De cómo "hacemos" las cosas y cómo las "haremos"

La dirección de operaciones: perspectivas y futuro
De cómo "hacemos" las
cosas y cómo las "haremos"
La calidad, la velocidad, el coste, seguirán siendo protagonistas en el área de operaciones. El más
difícil todavía, la incógnita que se intuye en el futuro, será qué actividades haremos dentro y cuáles
fuera de la empresa y dónde las haremos.
Resumen del artículo
El profesor Ribera ha sido testigo excepcional de
la evolución de la dirección de operaciones. Esto
es, de cómo hemos hecho las cosas hasta ahora
y de cómo las haremos. En este artículo repasa
los principales avances producidos durante los
últimos años, analizando cómo influirán en el
cómo "haremos las cosas" en el futuro. El gran
reto de las empresas será, según el autor, elegir
dónde se hacen las "cosas" y qué "cosas" se
hacen fuera de la empresa.
La dirección de la Revista me solicita un artículo breve en el que repasar
los retos de futuro que afectan a la dirección de operaciones. Me piden
hacerlo de manera que «con la excusa de hacer una reflexión simpática
sobre lo que ha llovido en cien números, trate, sobre todo, de explicar lo
que lloverá en los próximos cien». Aun cuando estos 25 años cubren un
poco más de mi trayectoria como profesor en el IESE, hay que decir que
casi vienen a ser mis memorias en operaciones, desde el momento en que
el profesor Josep Riverola me interesó y enamoró en el tema y en la profesión de profesor del IESE hasta hoy en día.
La tarea de repasar lo acontecido siempre resulta más fácil que la de
predecir el futuro. Sin embargo, aun a costa de un gran posible error, me
atrevo a pronosticar que, en gran parte, lo que "lloverá" en los próximos
25 años seguirá siendo un efecto o una extensión de "las borrascas" de
los últimos 25.
En esta línea, me parece interesante comentar una anécdota personal.
Mis primeros contactos con el just-in-time (JIT) ocurrieron en la primera
mitad de los años ochenta, primero a través de publicaciones, después
ya en congresos especializados, colaborando con empresas que querían
introducirse en el tema y, finalmente, en visitas a Japón organizadas
desde el IESE por el profesor Pedro Nueno. Así, tuve ocasión de visitar "la
meca" del JIT, Toyota en Japón, y también Nummi, la planta que Toyota
abrió en joint-venture con GM en Estados Unidos, así como otras empresas japonesas (Kawasaki) u occidentales (Hewlett-Packard) pioneras en
la aplicación de los conceptos JIT.
Jaume Ribera
Profesor Ordinario, IESE
Dirección de Producción
Hace un par de años, en uno de los congresos anuales de POMS (Production and Operations Management Society), el conferenciante invitado
era uno de los vicepresidentes de Toyota y nos presentó lo que Toyota
estaba haciendo en el siglo XXI en operaciones. La presentación era diferente de la que había escuchado hacía veinte años (ésta tenía soporte de
Powerpoint), pero los conceptos de base seguían siendo los mismos. Al
finalizar la conferencia tuve ocasión de charlar un momento con el vicepresidente de Toyota y comentarle mi sorpresa por el hecho de que los
conceptos de base de la presentación eran los mismos que yo había ya
oído mucho tiempo atrás en sus plantas en Japón y Estados Unidos. Su
respuesta me sorprendió aún más; me dijo que ésta es la belleza de su
paradigma, que constituye una actitud o forma de vida en Toyota, que
sigue siendo válido, y que bastantes años más tarde siguen siendo muy
competitivos a base de seguir profundizando en estos mismos conceptos,
en vez de ir saltando de moda en moda.
ribera@iese.edu
Pero no todo ha sido tan estable en estos 25 años, ya que incluso el propio
nombre del departamento en el IESE y su definición han evolucionado. Lo
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La tarea de repasar lo acontecido siempre
resulta más fácil que la de predecir el
futuro. Sin embargo, aun a costa de un
gran posible error, me atrevo a pronosticar
que, en gran parte, lo que "lloverá" en los
próximos 25 años seguirá siendo un efecto
o una extensión de "las borrascas" de los
últimos 25.
a fondo
Ald Held, Jewel of Dalmatia. Ediciones Polígrafa
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Si la adopción de una determinada solución
tecnológica supone un elevado grado de
innovación para la empresa, hay que valorar
si se opera en condiciones de elevado grado
de incertidumbre y, por tanto, de riesgo.
que empezó llamándose "Producción" evolucionó hacia "Producción, Tecnología y Operaciones", con una fuerte tendencia a ser
denominado simplemente "Operaciones". La razón del cambio
de nombre es múltiple: por un lado, el término producción no se
entendía en los entornos de prestación de servicios, o economía
terciaria, de proporción creciente en los países occidentales, por
lo que muchos de los participantes en nuestros programas no se
sentían identificados con el tema. Por otra parte, se trataba de
distinguir el objeto del estudio de un área funcional concreta de
la empresa.
Operaciones es una disciplina cuyo objetivo es entender cómo
se hacen las cosas y aprender a hacerlas mejor (en una visión
muy amplia) y, por tanto, no coincide necesariamente con un
área funcional tradicional de la empresa, sino con actividades
y papeles que se concentran principalmente en la dirección de
producción, logística, cadena de suministro... pero cuya aplicación se encuentra también en cualquier área funcional donde se
"hacen" cosas, sea informes financieros, sea proyectos de nuevos productos, sea atención telefónica al cliente, etc.
Operaciones cubre no tan sólo los aspectos tácticos (decisiones
a corto plazo, ámbito de impacto limitado), sino también los
estratégicos (a medio largo plazo, impacto amplio y profundo),
y es capaz, a su vez, de proporcionar capacidad competitiva a las
empresas. Por ejemplo, si una empresa fabricante de automóviles
puede producir coches con menor coste, más fiables, con menor
consumo, etc. que los otros fabricantes, es más fácil que pueda
competir mejor, incrementar su participación de mercado y obtener mayores beneficios.
De la producción a la logística
Hace unos 25 años, el departamento se centraba principalmente
en los temas relacionados con la "producción" dura, tangible,
asociada a plantas industriales. Era la época de la difusión en
Occidente de los sistemas de fabricación japoneses y del inicio de
la atención a la prestación de servicios dentro del ámbito de operaciones. En esta línea, hemos avanzado hacia aspectos de mayor
especialización, como por ejemplo la gestión de operaciones en
instituciones financieras o en instituciones sanitarias.
En este período hemos vivido la aparición de las actividades de
"logistica" y su extensión a lo largo de la cadena de valor propia,
y la de los clientes y proveedores en lo que se ha dado en llamar
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Supply Chain Management o cadenas de suministro, que ya es
una parte del ámbito de operaciones con vida propia en muchas
otras instituciones docentes.
Creo que conviene aquí dedicar un párrafo a señalar que, a
pesar de lo que pueda parecer, las actividades de producción
tradicional, o manufactura, no se han reducido en este período,
sino que, a nivel global, han aumentado notablemente. Imagine
el lector un domicilio familiar en cualquier país, o un supermercado o unos grandes almacenes, y no le costará mucho descubrir
que en estos entornos hay hoy en día muchas más cosas "producidas" que las que hubiéramos encontrado hace un cuarto
de siglo. Por tanto, todo esto que vemos a nuestro alrededor,
alguien lo ha "producido". Lo que posiblemente suceda es que
en nuestros días, este alguien está geográficamente a mayor distancia, pero la actividad ha aumentado. Ya volveremos sobre este
tema más adelante.
Una característica interesante de operaciones es la separación
entre el conocimiento técnico, muy ligado a la industria particular (por ejemplo, la ingeniería mecánica de automóviles, la banca
o la medicina), y el conocimiento de operaciones, más general y
transferible (por ejemplo, relacionado con la gestión de materiales en una planta de automoción, la gestión de tesorería en un
banco o la gestión de productos farmacéuticos en un hospital).
La forma operativa que las empresas utilizan a la hora de "hacer
cosas" (producir bienes, prestar servicios...) varía con el mix de
productos diversos que se realizan, y a su vez, las características
que definen en qué elementos se pone el énfasis a la hora de
definir la excelencia operativa del "producto" también varían
a medida que el producto evoluciona a lo largo de su ciclo de
vida. Así, las dimensiones que los clientes valoran como sine qua
non a la hora de evaluar una oferta de bien o servicio también
evolucionan. Consecuentemente, estas demandas evolutivas
de los clientes se transforman en "tareas" para operaciones, y
podemos encontrarnos con la necesidad de sacar un producto
rápidamente al mercado, mejorar su calidad, ofrecer múltiples
variedades, reducir los plazos de entrega, reducir su coste, incorporar innovaciones, etc.
Al analizar las formas operativas para cumplir estas "tareas" y
las actividades concretas que las componen, encontramos dos
extremos bien definidos: 1) los "procesos" o secuencias de actividades preparadas para ser ejecutadas de forma repetida, sea
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Xxx
Un tema cuya orientación ha variado
mucho en los últimos 25 años, y que
a fecha de hoy parece ya bastante
estabilizado, es la gestión de la calidad.
Este período lo iniciamos a partir de
una filosofía en la que básicamente se
intentaba buscar el nivel óptimo de calidad,
o porcentaje de defectos, equilibrando los
costes de mejora de calidad con los de falta
de calidad.
cíclica, como en la cadena de montaje de automóviles, sea como
respuesta preparada a un particular evento, como cuando se
produce una parada cardiorrespiratoria en un hospital, y 2) los
proyectos que se definen, planifican y ejecutan de forma única,
posiblemente nunca volviendo a repetirse, como es el caso de la
construcción de un nuevo edificio en una escuela de negocios o
el lanzamiento de un nuevo producto.
En esta línea han aparecido, dentro de la disciplina de operaciones, la gestión de procesos y la gestión de proyectos, poniendo
el énfasis en los dos extremos del espectro de repetibilidad de
actividades, y ambos, a su vez, han ido evolucionando hacia la
gestión por procesos y la gestión por proyectos, poniendo el
énfasis, respectivamente, en la selección y definición de los procesos y proyectos clave para la implantación de la estrategia.
a fondo
ments Planning (MRP) de los años setenta, ha evolucionado
también para cubrir los recursos productivos en general con el
Manufacturing Resources Planning (MRP-II) y su integración en
sistemas de información globales del tipo ERP, rompecabezas de
implementación en muchas empresas.
En una línea académicamente poco ortodoxa, Eli Goldratt, un físico metido en operaciones, fue innovador a mitad de los ochenta al
utilizar una novela, «La Meta», para destacar la importancia de los
cuellos de botella en la toma de decisiones en la empresa, desde
las de inversiones en equipos, pasando por la ubicación de las existencias, hasta las de secuenciado de trabajos en la planta, creando
escuela y un número importante de seguidores en las plantas de
fabricación. Su extensión de estos conceptos a la gestión de proyectos, realizada a mitad de los noventa con otra novela, «Cadena
Crítica», ha animado también el debate en este campo.
Innovaciones en operaciones
Vale la pena detenernos en repasar algunas de las innovaciones
importantes en operaciones en los últimos años, porque, como
ya he anunciado en la introducción, creo que en los próximos
25 años encontraremos más de lo mismo, aplicado en otros
entornos, o simplemente reaplicado en los mismos procesos
para ir mejorando su eficiencia. A lo largo de estos años, desde
operaciones hemos vivido la constante aparición de nuevos
paradigmas (algunos realmente nuevos, otros adaptaciones con
variantes de modelos antiguos), que han puesto el énfasis en
nuevos elementos o han ofrecido nuevas perspectivas de análisis
y, por tanto, han cambiado la forma en que hemos ido "viendo"
la empresa y tomado decisiones.
El just-in-time (JIT) japonés y su evolución en lo que hoy se
conoce como lean operations ha puesto el énfasis en la distinción entre las actividades que añaden valor al cliente y aquellas
que no lo hacen, denominadas "muda" o desperdicio, es decir,
aquellas que si el cliente supiera que las hacemos, no estaría dispuesto a pagarnos por ellas. De este cambio de énfasis surgieron
los cambios en la gestión de la calidad, la necesidad de detectar
los defectos o problemas tan pronto como se producen, la gestión pull de la producción, solamente realizando aquello que se
precisa inmediatamente en la etapa siguiente, los kanban como
una forma de implementar esta idea, etc.
La gestión de la información operativa, inicialmente centrada
en la gestión de recursos materiales con el Materials RequireIESE ENERO - MARZO 2006 / Revista de Antiguos Alumnos
Un tema cuya orientación ha variado mucho en los últimos
25 años, y que a fecha de hoy parece ya bastante estabilizado,
es la gestión de la calidad. Este período lo iniciamos a partir de
una filosofía en la que básicamente se intentaba buscar el nivel
óptimo de calidad, o porcentaje de defectos, equilibrando los
costes de mejora de calidad con los de falta de calidad.
Esta visión ha sufrido una evolución importante, primero a través
de los costes de calidad de Crosby, que distinguió entre costes de prevención, de inspección y de fallo (interno y externo),
demostrando mediante una evaluación detallada de los mismos
que resultaba que la calidad era gratis, ya que los costes de
prevención bien gestionados son ampliamente compensados
con las reducciones de los otros. De ahí se pasó a las presiones
por certificaciones de calidad de procesos (ISO 9000) por parte
de clientes industriales, las campañas institucionales públicas de
mejora de calidad como elemento de competitividad industrial
de los países y sus regiones, hasta los modelos de calidad total y
su aplicación en la concesión de premios de calidad (sería mejor
llamarlo excelencia en gestión) en Japón (Deming), Estados Unidos (Malcolm Baldrige) y Europa (efqm).
En lo referente a los procedimientos de mejora de calidad, iniciamos el período con el "descubrimiento" de los círculos de calidad
japoneses y los ciclos de mejora (PDCA, Plan-Do-Check-Act) de
Deming y posteriormente el DMAIC (Define-Measure-AnalyzeImprove-Control) del Seis Sigma, donde descubrimos que un
procedimiento, aunque no sea perfecto, pero aplicado con con49
La desaparición de fronteras en Europa, la
integración en las economías de mercado
mundial de países como China, la mayor
libertad de movimientos de capitales y, por
tanto, la capacidad de localizar las plantas
productivas en casi todo el mundo... han
cambiado tremendamente el mapa de
"dónde" se hacen las cosas.
sistencia, acostumbra a superar el voluntarismo de la intuición
cuando se trata de mejorar procesos.
Y hablando de procesos, si descontamos las certificaciones ISO,
el enfoque de mejora de calidad Seis Sigma es posiblemente el
que más atención ha disfrutado y está disfrutando en el área de
calidad. Aparte de su atractivo inherente por usar terminología
griega (una sigma siempre suena más interesante que una simple
ese), y el hecho de que la metodología venía avalada por empresas como la GE de Jack Welsh y Motorola, que atribuyeron a
esta metodología Seis Sigma su mejora competitiva, la filosofía
se enfoca en necesidades del cliente, que define lo que es calidad y lo que es defecto, y las mejoras se centran en los procesos,
uno de los conceptos nucleares de operaciones.
En otro ámbito, los conceptos de compras, producción y distribución se ampliaron en lo que se denominó por un tiempo logística de entrada y logística de salida, y posteriormente se integró
en el marco de las cadenas de suministro, abarcando desde el
proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente, buscando
oportunidades de mejora y sinergias en ubicaciones bastante alejadas de las áreas de producción tradicionales.
Relacionado con lo anterior, Dell apareció con un cambio de
modelo sobre lo que era habitual. En vez de fabricar un ordenador y después venderlo, el modelo Dell prefiere venderlo y después fabricarlo (o ensamblarlo), eliminando así la necesidad de
mantener unas existencias enormes en la cadena de distribución.
La aplicación real de la "idea" del modelo de negocio de Dell
fue posible en aquel momento por la aparición simultánea en
la escena de la economía de otros desarrollos complementarios.
Estos desarrollos fueron: 1) Internet, que ofreció la capacidad de
que los clientes finales definieran o seleccionaran aquello que
deseaban, sin que el tal producto tuviera que existir aún físicamente, y la transmisión de esta información directamente a la
empresa, sin necesidad de detallistas o vendedores; 2) la posibilidad de ensamblar y fabricar tan sólo las unidades que el cliente
deseaba, en vez de lanzar lotes grandes de producción, habilidad
que se había desarrollado a partir de la filosofía JIT o de "cero
stock", promoviendo los rápidos cambios de preparación de
máquinas, y 3) la existencia de una red de transporte eficiente
y económica para llevar el producto que se acaba de fabricar
según la demanda del cliente al domicilio de éste, de la mano de
empresas como Federal Express, UPS, Seur, etc.
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Este movimiento hacia la venta directa y la eliminación de etapas
de manipulación intermedia y, por consiguiente, de los propios
intermediarios, sean distribuidores, mayoristas o detallistas,
ha funcionado con éxito en sectores nuevos donde no había
cadenas de distribución bien establecidas, pero ha encontrado
muchas barreras en industrias donde las había. No hay que olvidar además aspectos culturales o incluso de clima: es mucho más
atractivo comprar por Internet y recibir el producto en el domicilio en un país con duros inviernos, que en uno donde pasear por
áreas urbanas comerciales se puede realizar en un clima agradable casi todo el año.
Finalmente, en este repaso histórico y de futuro, uno de los
cambios de entorno más importantes en muchos ámbitos de la
empresa, y que ha resultado clave en operaciones, es el de la globalización. La desaparición de fronteras en Europa, la integración
en las economías de mercado mundial de países como China, la
mayor libertad de movimientos de capitales y, por tanto, la capacidad de localizar las plantas productivas en casi todo el mundo...
han cambiado tremendamente el mapa de "dónde" se hacen las
cosas.
Conviene notar que en la parte operativa, el cómo se hacen
estas cosas y su mejora permanente, no ha sufrido grandes cambios con la globalización, sino más bien, en bastantes casos, han
revertido a situaciones anteriores. Los problemas de reducción
de tiempos de fabricación, de cambios de producto rápidos, de
eliminación de costes innecesarios, de planificación flexible para
adaptarse a cambios del mercado, etc., son tan necesarios en
una planta de fabricación en China como lo eran hace unos años
en nuestras fábricas europeas.
Un tema tradicional del temario de operaciones que ha resurgido
con fuerza gracias a la globalización de las economías es la vieja
decisión de "comprar o producir". Cuando se toma la decisión
de pasar a comprar algo que hasta el momento se producía en
casa, hablamos de outsourcing o externalización. El análisis de
este tipo de decisión se concentra en dos dimensiones: la importancia estratégica de la actividad en cuestión para la empresa y la
disponibilidad en el mercado.
En los últimos años hemos vivido una tendencia acelerada hacia
el outsourcing, lo que nos hace creer que muchas empresas han
reducido drásticamente el conjunto de actividades que consideran estratégicas y, por tanto, importantes de mantener dentro.
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En
Xxxlos próximos 25 años seguiremos
buscando la excelencia operativa, eliminando
desperdicios, mejorando la calidad,
reduciendo plazos de entrega... pueden variar
las prioridades, pero para muchas empresas
la decisión clave será acertar qué actividades
operativas mantener dentro de casa y cuáles
externalizar.
Con la globalización, la disponibilidad de estas actividades en el
mercado ha crecido mucho, no ha sido difícil para las empresas
con ganas de externalizar el encontrar una empresa disponible.
Las actividades de fabricación, que en la mayoría de industrias
siempre se habían considerado nucleares o estratégicas, han
perdido esta consideración, y se ha propiciado, por ejemplo en
electrónica de consumo, la generación de nuevas empresas con
la visión de absorber las actividades que otras externalizaban.
Son las denominadas Contract Manufacturing.
Esta externalización masiva lleva una serie de peligros inherentes,
ya que no es nada fácil separar las actividades de operaciones
productivas de la empresa de otras actividades, y existe la posibilidad de que al externalizar las unas se esté creando la necesidad
latente futura de tener que externalizar muchas otras. Este es el
camino seguido por algunas de estas grandes empresas de electrónica de consumo o de informática.
• Se inicia externalizando el ensamblado a China o Singapur,
insistiendo en que en el país de origen se mantienen las actividades de mayor valor añadido, como el diseño y la fabricación de
componentes.
• Al poco tiempo, el ensamblador oriental advierte que si se le
permitiera comprar los componentes en el mercado local, se
podrían reducir costes y, lógicamente, hay que hacerlo.
• El paso siguiente es que quien tiene en sus manos la fabricación
y el contacto con los proveedores, tiene también mucha información sobre cómo diseñar el producto para que sea fácilmente
fabricable y económicamente competitivo. Sin darse cuenta, la
empresa original ya no diseña, ni compra, ni fabrica, y ha externalizado todas estas actividades en un proveedor que es Contract
Design Manufacturer o incluso Original Design Manufacturer.
a fondo
Desde la perspectiva de operaciones, casi nada habrá variado, y
seguirán produciendo los productos y servicios, y se seguirá buscando la forma de mejorar esta producción, pero el cambio principal será geográfico, es decir, dónde se producirán los productos.
Si las tendencias actuales se mantienen, podemos predecir que
las "tareas" de la gestión de operaciones seguirán siendo las que
hemos vivido en estos últimos 25 años, es decir, buscar la excelencia operativa, eliminar desperdicios, mejorar calidad, reducir
plazos de entrega, disminuir el tiempo desde inicio del diseño
hasta la llegada al mercado, conseguir personalizar los productos, fabricarlos en lotes unitarios, complementarlos con servicios... pueden variar las prioridades, pero para muchas empresas
la decisión clave será acertar qué actividades operativas mantener dentro de casa y cuáles externalizar. Creo que la cuestión de
si una actividad es o no estratégica, no es una cuestión pasiva, es
decir, sujeta a condicionantes externos de la economía, sino que
en sí es una decisión estratégica para toda empresa. La empresa
debe decidir activamente qué actividades quiere que sean estratégicas y enfocarse en ellas para mantenerse o transformarse en
una de las mejores empresas mundiales en estas actividades.
Otro tema es si, por cuestiones de costes, para ser el mejor del
mundo conviene que esta actividad que va a hacerse dentro de
casa se haga en Extremo Oriente... y, por tanto, haya que llevar
parte de la casa hasta allí. Esto se conoce como offshoring y no
debería confundirse con la externalización. Este tema sí creo
que va a centrar mucho el debate sobre operaciones/producción
en los años venideros, y es un tema que debe interesar tanto al
empresario como a los sindicatos y las Administraciones.
Lo que le queda a la empresa original es el marketing, el contacto con los clientes... ¿por cuánto tiempo? Posiblemente a
medio plazo se vea forzada a cambiar completamente su definición de negocio y pasar, por ejemplo, de investigar, diseñar,
fabricar y vender ordenadores a ser una empresa de consultoría de "soluciones". Esto puede asegurar la supervivencia de la
empresa como tal, pero no de sus trabajadores, cuyas habilidades y conocimientos se centraban en las actividades originales.
La empresa sobrevive, pero los trabajadores pasan a engrosar
las listas de parados.
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