INTRODUCCIÓN Las organizaciones y sus departamentos constituyen sistemas abiertos, influidos por...

INTRODUCCIÓN
Las organizaciones y sus departamentos constituyen sistemas abiertos, influidos por el ambiente o el entorno
en que operan. Para que los gerentes y los departamentos de una empresa respondan de manera proactiva a los
desafíos que enfrentan es necesario que estén conscientes de las características del ambiente o entorno en el
que operan.
Los gerentes operativos y los departamentos de personal de cualquier compañía no podrán alcanzar los
objetivos si no logran comprender a fondo los desafíos que postula su entorno particular.
El Entorno
Es la fuente de recursos necesarios para la supervivencia de una organización.
Entorno Organizativo: Conjunto de condiciones externas que puede afectar potencialmente una organización.
No existe ninguna organización que pueda ignorar su entorno.
El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas, y las amenazas de una organización pueden ser las
oportunidades de otra.
Los directivos deben prestar atención al entorno y disponer mecanismos para manejarlo e influir en él.
EL AMBIENTE EXTERNO
El Ambiente externo constituye el segundo componente del modelo del proceso de administración estratégica;
cuyo objetivo principal consiste en la identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas en el
ambiente operativo de la organización. Existen tres factores que forman parte del ambiente externo de una
organización como son:
• Ambiente Industrial: que involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la
organización, que incluye la posición competitiva y sus mayores rivales, así como la etapa de desarrollo
industrial y la evaluación del impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria ( esto
debido a que muchos mercados son globales).
• Ambiente Nacional: no es más que el país donde esta localizada la organización, requiere evaluar si el
contexto nacional facilita una ventaja competitiva dentro del mercado mundial.
• Macro Ambiente: el cual examina factores macro−económicos, sociales, políticos, gubernamentales, que
puedan afectar la organización.
El logro del éxito competitivo, viene dado por una serie de condiciones, que se crean en el ambiente donde
opera la organización, los cuales están plasmadas de la siguiente manera.
El éxito competitivo requiere:
• Reformar el ambiente mediante la sección de una estrategia.
• Creación de un nuevo ambiente donde este se ajuste a la estrategia.
• Ajustarse al ambiente existente.
Esto nos muestra que para lograr el éxito de una organización, esta ajusta su estrategia al ambiente donde
opera, o debe tener la capacidad de formarla para sacar su propia ventaja mediante la selección de estrategias.
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Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adapta al ambiente donde operan.
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
Conocido también como el marco teórico de Porter, el cual se concentras en las cinco fuerzas que generan la
competencia dentro de una industria.
COMPETIDORES POTENCIALES
Son compañías que por el momento no participan en una industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se
deciden, un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las
formas establecidas; si el riesgo de nuevos ingresos es menor, las organizaciones establecidas pueden sacar
ventajas de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas
por el ingreso (el concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una
industria), es decir, cuantos mayores sean los costos por asumir, mayores serán las barreras para los
competidores potenciales.
Existen tres fuentes importantes de barrera para un nuevo ingreso:
• Lealtad a la marca: esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos
de compañías establecidas, esto lo fomentan mediante la publicidad constante de la marca y de la
empresa, énfasis en la calidad del producto etc.
• Ventajas de costo Absoluto: la disminución de costos absolutos suministra a las compañías
establecidas una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales, estas ventajas
pueden surgir de técnicas de producción superior.
• Economía de escala: son las ventajas de costo asociadas a compañías de gran magnitud, estas incluyen
reducción de costos obtenidos a través de fabricación en serie de productos normalizados, etc.
RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS
Es la segunda de las cinco fuerzas; si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen la oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores beneficios; si es sólida la significativa competencia de precios, que
incluye las guerras de precios, puede resultar de una intensa rivalidad; la competencia de precios limita la
rentabilidad a reducir los márgenes que se obtienen en las ventas, así pues, la rivalidad constituye una fuerte
amenaza par la rentabilidad. El grado de rivalidad entre las organizaciones de una industria depende de tres
factores:
• Estructura competitiva de la industria: se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las
compañías en una industria particular, estas tienen diversas implicaciones para la rivalidad.
• Las estructuras varían de fragmentadas (cuando contiene gran cantidad de medianas a pequeñas
empresas, pero ninguna esta en posición de dominar la industria) a consolidadas (cuando es dominada
por una pequeña cantidad de grandes firmas o monopolios).
• Condiciones de demanda: representan otro determinante entre compañías establecidas. La demanda
aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicción de nuevos consumidores o
cuando los mismos existentes adquieren mas producto de una industria. Cuando crece la demanda, los
ingresos pueden aumentar sin apropiarse de la participación en le mercado de otras firma; si la
demanda declina hay una mayor competencia ya que las compañías luchan por mantener los ingresos
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y la participación del mercado.
• Barreras de salida: este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras son de carácter económico, estratégico y emocional que mantiene dentro un
ámbito a compañías en competencia, aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salidas
son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obligan a bajar precios o cuando demandan
mayor calda do mejor servicio (lo que aumentan costo operativos). Pod ríamos entonces decir, que cuando una
compañía depende directamente de los compradores para llevar a cabo los negocios, pero por si mismos no
dependen de esta; en esta situación los compradores representan una amenaza. Los compradores son más
poderosos en las siguientes circunstancias:
• Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos
cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a los
proveedores.
• Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situación, los compradores pueden usar
un poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precio.
• Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos
totales.
• Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos,
enfrentando a las compañías entre sí para obligarlos a bajar los precios.
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Se consideran una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por
el insumo o reducir la calidad e los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de
esta. Entonces, los proveedores son más poderosos cuando una empresa depende de estos para desarrollar sus
actividades, pero por sí mismos no dependen de la organización; en estas condiciones, representan una
amenaza. Los proveedores son más fuertes en las siguientes circunstancias:
• Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compañía.
• Cuando la organización no es un cliente importante para los proveedores.
En tales instancias, su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen pocos intensivos para reducir
precios y mejorar la calidad.
• Cuando a fin de aumentar los precios los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia delante dentro de la industria y competir de forma directa con su cliente.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Los productos sustitutos son aquellos que pertenecen a compañías ubicadas en industrias que satisfacen las
necesidades del consumidor en forma similar a las que atienden el ámbito analizado. Cuanto más se asemejen
los productos sustitutos, menor será el precio que cobren las compañías sin perder los clientes de estos
productos.
EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
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Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el que abundan los desafíos de todo
tipo. Con frecuencia la organización y sus departamentos ejercen mínimo control sobre su entorno. Estos,
modelan la forma en que la organización opera y por esa razón influyen sobre los demás departamentos.
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, determinan el tipo de personas que aquella necesita, el
grado de preparación que espera de ellos y el desempeño necesario. Los cambios en el entorno exterior
ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Es por ello que para enfrentarlos se deben seguir algunos
pasos:
• Permanente estudio del entorno: la empresa debe mantenerse informada de las posibles fuentes de
cambio mediante su afiliación a asociaciones profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias,
y la lectura frecuente de materiales especializadas en aspectos de importancia en su área especifica de
interés.
• Evaluación del efecto del cambio: se debe evaluar la relevancia a futuro de los fenómenos que hoy se
empiezan a experimentar.
• Adopción de medidas proactivas: tras evaluar los cambios se desarrollan estrategias especificas que
contribuyan a que la organización alcance sus metas.
• Obtención de retroalimentación y análisis de los datos: los resultados de las actividades proactivas de
la administración se evalúan para determinar si los resultados deseados están lográndose de manera
efectiva.
FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIÓN
• Diversidad de la fuerza de trabajo.
En la sociedad, los hombres llevaban a cabo las labores importantes en la inmensa mayoría de las
organizaciones. La incorporación de la mujer latinoamericana en el mundo de la educación y el trabajo se
encuentra entre los fenómenos más significativos de los últimos años.
En las sociedades tradicionales la mujer se limitaba a labores del campo y del hogar, y en la mayoría de los
casos dividía su tiempo entre la atención de los niños pequeños y labores como la costura, la preparación de
los alimentos y la atención a los ancianos.
El abandono de las costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos
factores, pero es probable que los dos elementos de mayor importancia en este proceso sean la mejora y la
extensión de la educación en general y el incremento de la demanda de personas que quisieran integrarse a la
economía moderna.
• Factores Demográficos.
Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo se encuentra en constante evolución y cambio. Toda
población experimenta cambios −positivos o negativos− en su nivel de educación, edad, salud, ingresas
económicos, etc. En la mayoría de los casos estos cambios ocurren con lentitud.
• Factores Económicos.
Las dificultades económicas experimentadas por las economías de los países durante los últimos años son
considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de esas difíciles circunstancias numerosas
compañías han logrado consolidarse, crecer y prosperar.
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• Factores Culturales.
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de mayor importancia para el desempeño
de una organización. Por ejemplo, la actitud básica del público ha variado en los últimos años respecto al
profesional joven. Un cambio de ese tipo puede ejercer profundas modificaciones en la manera en que una
empresa sirve a la comunidad.
• Factores Tecnológicos.
La tecnología ejerce profundos efectos en la administración. En el campo del transporte, por ejemplo, una
cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camión lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico
dotado de una adecuado montacargas logra llevar a cabo la misma tarea en el termino de cinco minutos. Como
es evidente si la empresa tiene acceso a nuevas tecnologías, se deberá estudiar los posibles efectos de su
introducción.
• Factores Gubernamentales.
El gobierno de cada país y las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, establecen
normas, dictan parámetros y en general tienden a influir de manera directa en la empresa.
CONCLUSIÓN
Para que una compañía tenga éxito, su estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener
capacidad de reformarlo para sacar su propia ventaja, mediante la selección de estrategias.
BIBLIOGRAFÍA
• ADMINISTRACION DE PERSONAL Y R. H.
Werther, Willians.
Riesgo de ingresos de competidores potenciales.
Poder de negociación entre proveedores.
Poder de negociación entre compradores.
Rivalidad entre firmas establecidas.
Amenazas de productos sustitutos.
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