ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO EN LA PRÁCTICA
2.- ESTILOS DE LIDERAZGO: Cuando se habla de estilos de liderazgo se refiere a las
formas de ejercer el liderazgo en un grupo o en una organización.
“Es el comportamiento que asume los líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los
demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como
el medio para la intervención y autogestión en las organizaciones.” Castro (1998)
El uso adecuado de los estilos de liderazgo es uno de los elementos que puede garantizar la
efectividad y el clima del grupo.
Actualmente, existen tres muy conocidos:
 Autocrático,
 Laissez- Faire o liberal
 Democrático.
Liderazgo Autocrático: Es un estilo se caracteriza por estar altamente centrado en la
figura del líder, esta explícita la idea y de hecho la comunica: ¡ Es lo que dice el líder y
punto ! y los seguidores no tienen otra alternativa. Lo cual le da un sentido de
unidirecionalidad elevado en la relación líder-seguidores. Otro aspecto que lo caracteriza es
que muy normativo y altamente controlador. Las formas de ejercer poder son la amenaza y
la represión.
Las dos caras del liderazgo autocrático: Posee un lado positivo y otro negativo.
El lado positivo del liderazgo autocrático: sirve para imponer orden, disciplina y orienta al
logro de las actividades. No siempre basta la persuasión, la búsqueda del consenso y las
otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el
cargo para que alguien actúe. En ocasiones, requiere de cierta dureza (Haciendo notar a
alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea).
El ejemplo más conocido de liderazgo es el autocrático, en el aula sirve para ahorrar tiempo
al momento de tomar decisiones, imponer orden y disciplina a los estudiantes.
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El lado negativo del liderazgo autocrático puede producir varios efectos
perjudiciales: Sus subordinados no están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues
están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Reprimen la
frecuencia de la comunicación ascendente y afectan la precisión de los que los empleados
le transmiten a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los
mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y les evitará sinsabores; el principio
que gobierna a su comportamiento se puede expresar como “infórmale al jefe lo que él
quiere oír”.
Otras consecuencias:
- Los miembros del grupo tratan de buscar el lado o convertirse en sus “mascotas”
- El exceso de competividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en:
chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por l poder provienen de
la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los
líderes.
- Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y
conformismo, por lo que su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente
para la resolución de problemas y la capacidad de asumir riesgos.
- Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con
lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilita el trabajo de todos.
- Otros pueden optar por aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente.
Puede rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas.
En conclusión, el estilo de liderazgo autocrático, puede generar miedo, dependencia
y sumisión en sus seguidores, hostilidad y rivalidad entre los seguidores. Se cohibe la
libertad, la creatividad y el crecimiento en el grupo. Son productivos en presencia del líder,
pero pierden productividad cuando ésta está ausente. Esto pasa en el contexto del aula.
Es necesario que el LÍDER sea muy cuidadoso al momento de ejercer liderazgo
autocrático.
Laissez-Faire o Liberal: Palabra francesa que significa: Haz lo que quieras. En el
lenguaje coloquial: ¡Haz lo que te dé la gana!
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Este estilo de liderazgo se caracteriza por lo siguiente: por ser muy permisivo, muy
liberal, que le permite a sus seguidores libertad y existen pocas o ausencia de reglas y
normas.
Las dos caras del Laissez-Faire: Posee un lado positivo y otro negativo.
El lado positivo del Laissez-Faire puede generar en sus integrantes un clima de
libertad, creatividad y de productividad siempre y cuando exista en las personas
compromiso, un alto nivel de madurez, responsabilidad, de acción y con una orientación a
trabajar independientemente.
El lado negativo del Laissez-Faire tiene como consecuencia: llegar a situaciones de
caos y de anarquía siempre y cuando los seguidores se comporten de manera irresponsable,
impulsiva y violenta.
Liderazgo Democrático: Este estilo de liderazgo está basado en la participación de
todos los integrantes del grupo, la libertad, el respeto, la consideración y la aceptación a
opinar de manera distinta a otras personas sin riesgos a ser discriminada y/o irrespetada.
Existen deberes y derechos para todos los integrantes (Líder-Seguidores).
Las dos caras del liderazgo democrático: Posee un lado positivo y otro negativo.
El lado positivo del liderazgo democrático: Es participativo, todos sus integrantes
interactúan a través de sus propuestas y el logro de toma decisiones y de consenso, es
productivo, es interdependiente: todos valiosos en el grupo, en algún momento de sus
miembros puede generar liderazgo.
El lado negativo del liderazgo democrático: Encontramos una gran cantidad de
errores que suceden dentro del sistema democrático. Ellas son: La tardanza en la toma de
decisiones y en lograr consenso, sean para beneficiarse unos pocos oportunistas o para no
hacer nada.
Es importante, que el líder propicie y maneje eficientemente el liderazgo
democrático en su contexto.
3.- TEORÍAS CLÁSICAS DEL LIDERAZGO: En este punto del tema se plantea
las teorías que buscan explicar y dar respuesta al liderazgo en nuestra sociedad. Entre las
teorías más conocidas son:
* Teoría de los Rasgos.
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* Teoría del Comportamiento.
* Teoría de la Contigencia.
TEORÍA DE LOS RASGOS: Consiste en estudiar las cualidades, rasgos y
atributos físicos y psicológicos que posee un líder y que los hace distintos de sus
seguidores. Basado en las características que tiene un líder.
Esta teoría ha sido cuestionada porque plantea que el líder debe poseer un
estereotipo: Rubio, 1,90 Mts, blanco, perfil griego, si se revisa la historia de la humanidad y
encuentras a Martín Luther King Jr.,, a Malcolm X, a Nelson Mándela personas de raza
negra, a Simón Bolívar cuya estatura era de 1,60 Mts., y a un señor moreno, calvo, delgado
y de apariencia de un asceta que lo menos que se imagina que ese señor sea Gandhi.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO: Tiene su origen y fundamentos en el
Conductismo de John Watson, la cual centro su teoría en el Comportamiento del Líder, en
la conductas individuales que distingue a un líder de sus seguidores.
Una de las limitaciones de ésta teoría es que el líder y el liderazgo no es solamente
conductas, se considera que algo más que lo plantean los conductistas. El conductismo no
puede cuantificar la influencia, las emociones y motivaciones que puede despertar el
liderazgo de una persona.
TEORÍA DE LA CONTIGENCIA: Esta teoría está basada en estudiar las
situaciones y las contingencias a la que enfrenta el líder en su quehacer cotidiano. Dentro
de esta teoría existen cinco modelos. En este informe se expone a continuación el modelo
más conocido de esta teoría: “El Liderazgo Situacional” de Paul Hersey y Kenneth
Blanchard.
El Liderazgo Situacional: Es creada en 1945, en la Universidad de Ohio por Paul
Hersey y Kenneth Blanchard, la cual inician una investigación de campo en donde
deseaban saber ¿Que lo es que hace que un líder sea más efectivo?. Para crear su modelo
teórico manejaron dos indicadores: Relaciones Líder-Seguidores y desarrollo de la Tarea, y
el uso de coordenadas (Cuatro en total) donde le permitía hacer una evaluación de los
cuatro estilos básicos de liderazgo:
(4)
BAJA TAREA
ALTA RELACIÓN
(3)
ALTA TAREA
ALTA RELACIÓN
4
(1)
BAJA TAREA
BAJA RELACIÓN
(2)
ALTA TAREA
BAJA RELACIÓN
Tal como lo ilustra la tabla, cada cuadrante representa un estilo básico de liderazgo
y un nivel de madurez.
A continuación los Estilos de Liderazgo:
Estilo 1. Ordenar: El líder define el qué, cuándo, cómo y dónde. La comunicación
es unilateral.
Cuando se da órdenes es dar instrucciones específicas, es supervisar de cerca el
desarrollo del trabajo.
Estilo 2. Persuadir: El líder permite la comunicación bilateral, admite que el
seguidor exponga sus puntos de vista y pregunte los por qué, pero que no tome decisiones.
Cuando se persuade busca explicar al seguidor la voluntad y decisión del líder ya
tomada, aclarándole las ventajas y/o facilidad de cumplir con lo que se le pide.
Estilo 3. Participar: La comunicación es francamente bilateral. El líder y los
seguidores, en interacción, toman decisiones.
Cuando se logra la participación se busca el seguidor comparte con el jefe sus ideas,
facilitando el dialogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y planeación de estas
estrategias también en conjunto.
Estilo 4. Delegar: El líder confía decisiones importantes en manos de los
seguidores.
En el momento en que el líder dejar al seguidor -visto como colaborador, no como
súbdito- las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en
general y de su puesto de trabajo en particular.
Los cuatro estilos corresponden a grados crecientes de “madurez” de los seguidores:
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1.- Ordenar: Cuando el seguidor no quiere ni puede realizar la tarea; es decir, no
está capacitado ni motivado para tal efecto.
2.- Persuadir: Cuando el seguidor empieza a poder, pero no quiere; o a querer
pero no puede. Existe ya cierta disposición hacia la tarea aunque muy deficiente.
3.- Participar: Cuando el seguidor en cierta medida, aún no satisfactoria, quiere
y puede realizar la tarea que le corresponde o que el jefe le asigna.
4.- Delegar: Cuando el seguidor quiere y puede. está bien capacitado y motivado.
Es importante acortar que esta teoría los estilos 1 y 2 son estilos de liderazgo
autocrático y en el estilo 3 es el estilo de liderazgo Democrático y el estilo 4, identifica al
estilo de liderazgo Laissez - Faire.
Otras Variables a tomar en cuenta en el liderazgo situacional son:
* El temperamento y carácter del líder.
* El temperamento y carácter del seguidor.
* Los caracteres de los compañeros.
* Las Circunstancias de tiempo
* Las Circunstancias de lugar.
* Las Circunstancias de la tarea.
En el liderazgo situacional ha demostrado que no existe un estilo óptimo, que sea
siempre útil y que un líder dado pueda adoptar como su estilo. Los líderes exitosos son
quienes cultivan la capacidad de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus
subalternos.
4.- TEORÍAS RECIENTES DEL LIDERAZGO: El tema sobre liderazgo sigue
cobrando mayor importancia para finales de siglo XX. Es por ello que los estudiosos e
investigadores en la materia, han creado recientemente teorías y modelos en donde, ya no
se limitan a explicar y dar respuesta a como de da el liderazgo sino que buscan que las
mismas pueda dar respuesta a la necesidades y exigencias de un mundo globalizado y en
constante cambios.. Entre las teorías más recientes son:
* Liderazgo Carismático
* Liderazgo Transformacional
* Liderazgo Visionario
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* Liderazgo desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman.
TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO: El liderazgo Carismático
consiste en atributos o habilidades heroicas o extraordinarias. Poseen un don especial.
Entre los líderes carismáticos más conocidos son:
+John F. Kennedy, +Walt Disney, +Madre Teresa de Calcuta,+Mons. Mario
Moronta,
+Pbro. Roberto Sipols, En la Facultad de Ciencias de la Educación de la
Universidad de Carabobo
encontramos al +Prof. Luigí Frassato.
-Jim Jones, - Adolfo Hitler
( + ) Líderes positivos y/o nutritivos
( - ) Líderes negativos y/o destructivos
Características de los líderes carismáticos:
- Autoconfianza: Un alto nivel de confianza en sí mismo y en sus capacidades.
- Visión: Es la meta, lo que desea lograr.
- Habilidad de Comunicar la Visión: Capacidad para compartir y convencer a sus
seguidores para el logro de la visión.
- Fuertes Convicciones acerca de la Visión: Existe mucha intensidad y fuerza en
lo que creen y en su sentido de transcendencia.
- Se Perciben como Agentes de Cambio: En el sentido no esta interesado en
mantener el status quo; sus planteamientos, ideas conductas, y lenguaje son distintos o
alternativos al de status quo.
- Sensibilidad al Ambiente: Capacidad de comprender y de responder a las
necesidades de sus seguidores.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:
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El liderazgo Transaccional es aquel que facilita en sus seguidores el logro de las
metas en un grupo o equipo. Se llama Transaccional en el sentido de dar órdenes o
información.
El liderazgo Transformacional: Es aquel liderazgo capaz de inspirar a sus
seguidores a que transciendan sus intereses personales por el bien de la organización y de
proyectar un efecto profundo y extraordinario.
Entre los líderes transformacionales más conocidos son: Jack Welch de General
Electric y Soichiro Honda, de Honda.
El objetivo del liderazgo transformador es “transformar a la gente y a las
organizaciones en el sentido literal del término: cambiar sus mentes y sus corazones;
ampliar su visión, su intención y su comprensión; clarificar los fines; hacer que el
comportamiento sea congruente con las creencias, principios y valores generar cambios
permanentes que se perpetúen a sí mismos y originar el impulso deseado.
El líder transformador, moviliza a la gente hacia el cambio, despertándole
emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido y
del valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de
compromiso para con una misión mayor, que afirma en cada uno la sensación de compartir
una identidad apreciada.
Ser un líder transformador requiere visión, iniciativa, paciencia, respeto,
persistencia, valentía, fe. Este tipo de liderazgo requiere el conocimiento y la práctica de los
siete hábitos de la gente altamente efectiva:
* Ser proactivo.
* Empezar con un fin en la mente.
* Establecer primero lo primero.
* Pensar en ganar/ganar.
* Procurar primero comprender y luego ser comprendido.
* Sinergía.
* Afilar la sierra.
La práctica de cada uno de estos hábitos permitirá hacer contacto en primer lugar
consigo mismo en una relación de dependencia para luego avanzar hacia la independencia
hasta llegar a la interdependencia. Hace que el líder se comprometa a ser responsable de si
mismo, tener un claro sentido de la vida, dar prioridad a lo importante y lo que no es, lo
urgente y no urgente, comunicarse en forma efectiva, lograr acuerdos y la capacidad de
innovar y autorrenovarse permanentemente.
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CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES TRANSACCIONALES
Y LOS LÍDERES TRANSFORMACIONALES.
LÍDERES TRANSACCIONALES
LÍDERES
TRANSFORMACIONALES
A.- Recompensa Contingente: Contrata el intercambio de las recompensas A.- Carisma: Proporciona la visión y la
por el esfuerzo, promete recompensas
misión, introduce el orgullo, gana el
por el buen desempeño y reconoce los
respeto y la confianza.
logros.
B.- Gerencia por excepción ( activa)
Observa y busca desviaciones de las
reglas y estándares y toma acción correctiva.
C.- Gerencia por excepción ( pasiva)
Interviene solamente si no se reúnen
los estándares.
D.- Laiseez - Faire: Abdica las res ponsabilidades y evita la adopción de
decisiones.
B.- Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los
esfuerzos y expresa importantes propó sitos de manera simple.
C.- Estimulación Intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y la
cuidadosa solución a los problemas.
D.- Consideración Individualizada:
Da atención personal; trata a cada integrante del equipo individualmente, ins truye y aconseja.
Es importante, dejar claro que el liderazgo Transaccional y Transformacional no se
contradice, por el contrario puede verse como una fase en la cual, una persona pase a ser de
un líder Transaccional a ser un líder Transformacional. En trabajos de investigación han
descubierto que los líderes transformacionales generan una mayor efectividad en sus
equipos y sus organizaciones que los líderes transaccionales.
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El desarrollo del liderazgo transformacional podemos aprender a través de la teoría
de Stephen Covey planteadas en sus libros Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva y
Liderazgo Centrado en Principios.
LIDERAZGO VISIONARIO: Es la habilidad de crear y articular una visión
realista, creíble y atractiva del futuro que surge y mejora a partir del presente.
El liderazgo visionario surge a partir de la concepción de organizaciones
inteligentes donde los miembros de equipo comparten y se comprometen con una visión
para alcanzar las metas deseadas. En consecuencia, los integrantes de la organización se
interrelacionan en un ambiente de aprendizaje abierto, en conjunto y no individual centrado
en el líder. ( Luque, 1998)
Entre los líderes visionarios más conocidos son: Jesucristo, Simón Bolívar, Ted
Turner, presidente de CNN y de los 8 canales de TV por cable más conocidos del mundo,
Bill Gates de Microsoft, entre otros.
Según Senge (1990) el líder crea la visión la cual idealiza y comparte para movilizar
la internalidad de los seguidores: su motivación, su fe, entusiasmo y esperanza para lograr
la misión en el futuro. Es un proceso a mediano y largo plazo que amerita una revisión y
retroalimentación permanente
Se considera que esta concepción, amerita percepciones sistémicas y no
fragmentadas de la realidad así como de una disposición constante hacia el aprendizaje para
alcanzar el desarrollo de fortalezas que faciliten el proceso de crecimiento a nivel personal
y organizacional.
Senge, propone como alternativa que el líder desarrolle cinco disciplinas, las cuales
han de ser asimiladas y puestas en prácticas por el líder:
* Dominio Personal
* Modelos Mentales
* Construcción de una visión compartida.
* Aprendizaje en equipo.
* Pensamiento sistémico
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Estas disciplinas de Aprendizajes están relacionadas con nuestro modo de ser,
pensar y actuar. Por lo tanto, es necesario que se desarrollen como un conjunto. Requieren
de la visión sistémica para examinar las interrelaciones complejas. De igual manera, exige
la ruptura de los viejos paradigmas sobre liderazgo y poder. “Las instituciones dejan de ser
organizaciones de control para transformarse en organizaciones inteligentes” (Senge, 1990
citado por Luque)
Es importante destacar, que este enfoque de desarrollo organizacional concibe al
líder como una persona cuya efectividad está sujeto a su propio desarrollo, es decir, con una
visión que va de adentro hacia afuera, lo que permite desarrollar una percepción de sí
mismo y de la organización, de forma holística. Eso permite observar la totalidad del
contexto donde el líder interactúa y además le facilita conocer y comprender el cargo de
liderizar en una organización.
Para Senge, el liderazgo se centra en el desarrollo de tres roles que deben asumir
como: diseñador, mayordomo y maestro.
El líder en su rol de diseñador: Es diseñador debido a que el diseño requiere que
sea una ciencia integrada para lograr que algo funcione en la práctica. Desde este rol
aprehende la realidad y construye una imagen de futuro hacia la cual se mueve sus
seguidores. Diseña las políticas, estrategias y sistemas de la organización y a su vez
involucra al resto de los miembros para la implementación de las mismas. La esencia del
diseño consiste en ver como las partes se articulan para desempeñarse como un todo.
La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la
integración de la visión, los valores, el propósito, el pensamiento sistemático y los modelos
mentales, en un sentido más amplio, podemos decir, que es la integración de todas las
disciplinas de aprendizaje, la organización como totalidad porque vincula al desarrollo de la
visión, los valores y el propósito o misión. Por otra parte, incluye valores sutilísimos e
intangibles que concatenan las cosas.
El líder en su rol de mayordomo: se puede definir como la capacidad del líder
comenzando desde su visión puede ir escuchando y aprendiendo de las visiones de otros,
que le permitan ampliar su propia visión. Las conductas del líder son congruentes con sus
visiones y reflejan el compromiso con las mismas.
El líder en su rol de maestro: es el líder que enseña a la gente de toda la
organización a imitarlos. Los líderes continuamente ayudan a la gente a ver la gran figura:
interacción entre diversas partes de la organización, los paralelismos subyacentes comunes
el impacto de amplio y largo de las acciones locales, la necesidad de ciertas políticas
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operativas para la totalidad del sistema. O sea, “ayudar a la gente a ver la realidad de modo
más preciso, penetrante y potenciador” ( Senge, p 434 ).
Cualidades del liderazgo visionario:
1.- Habilidad de Explicar la Visión a Otros: Capacidad de comunicar
efectivamente a sus seguidores.
2.- Capacidad para Expresar Visión Holisticamente: Comunicarla verbal,
conductual, corporal y actitudinalmente. La congruencia con lo que comunica es
fundamental.
3.- Extender la Visión a diferentes contextos de liderazgo: Ésta la habilidad para
establecer una secuencia de las actividades para que la visión pueda ser aplicada en una
variedad de situaciones.
Es importante destacar, que las personas deseen desarrollar y practicar el liderazgo
visionario es importante conocer y aplicar la teoría de la “Quinta Disciplina” del
Norteamericano Peter Senge.
TEORÍA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL: El concepto de Inteligencia
Emocional fue descrito por Peter Salovey de la Universidad de Yale y John Mayer de la
Universidad de New Hampshire (Citado por Gil´Adi, 1996) como la capacidad de:
1.- Confrontar la frustración
2.- Estar consciente de las propias emociones
3.- Entender las emociones de otros (Empatía)
4.- Tener las emociones a nuestro servicio y no ser dominado por ellas
5.- Escuchar las necesidades de otros con atención
6.- Entender la situación social en la cual nos encontramos
7.- Asertividad y congruencia.
Salovey y Mayer (Citado por Goleman, 1999) definían a la inteligencia emocional
en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos, y de
utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento.
Goleman (1999), se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones.
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La Inteligencia Emocional es la capacidad de controlar nuestras emociones, de saber
utilizar un sentimiento adecuado a cada problema y cada momento que nos plantea la vida.
ÁREAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL:
Goleman distingue cinco habilidades que en conjunto, componen la Inteligencia
Emocional las cuales pueden aprenderse y permiten desarrollar competencias para ser líder:
1.- Conocer las propias emociones. La conciencia de uno mismo -el reconocer un
sentimiento mientras ocurre- es la clave de la IE. La capacidad de controlar sentimientos de
un momento a otro es fundamental para la penetración psicológica y la comprensión de uno
mismo. La incapacidad de advertir nuestros auténticos sentimientos nos deja a merced de
los mismos. Las personas que tienen mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos
son mejores guías de su vida y tienen una noción más segura de lo que sienten realmente
con respecto a las decisiones personales, desde con quien casarse, hasta que trabajo aceptar.
Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para orientar
nuestra toma de decisiones; tener una idea realista de nuestras habilidades y una adecuada
confianza basada en sí mismo.
2.- Manejar y Administrar las emociones. Manejar los sentimientos para que sean
adecuadas una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. La capacidad de
serenarse, de liberarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesiva … y las
consecuencias del fracaso en esta destreza emocional básica. Las personas que carecen de
esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de aflicción, mientras aquellas
que la tienen desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveses y
trastornos de la vida.
Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de
estorbarla; ser escrupulosos y demorar la gratificación en pos de los objetivos; recobrarse
bien de las tensiones emocionales a las cuales estás sometido.
3.- La propia motivación. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atención, para la automatización, el dominio y la creatividad. El
autodominio emocional -postergar la gratificación y contener la impulsividad- sirve de base
a toda clase de logros. Y ser capaz de internarse en un estado de “fluidez” permite un
desempeño destacado en muchos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen
ser mucho más productivas y eficaces en cualquier tarea que emprendan.
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Es utilizar nuestras preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser efectivos y para perseverar frente a los contratiempos
y las frustraciones.
4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía es la capacidad que se basa en
la autoconciencia emocional, es la “habilidad” fundamental de las personas que se
comunican. Las personas que tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles
señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto lo hace mejores
profesiones tales como la enseñanza, las ventas, la administración etc.
Percibir lo que siente los demás, ser capaces de hacer las cosas desde su perspectiva
y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas.
5.- Manejar las relaciones. El arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad
de manejar las emociones de los demás. Estas habilidades que rodean la popularidad, el
liderazgo, y la eficacia interpersonal. Las personas que se destacan en estas habilidades se
desempeñan bien en cualquier cosa que dependa de la interacción serena con los demás;
son estrellas sociales.
Manejar bien las emociones es una relación e interpretar adecuadamente las
situaciones y las redes sociales; interactuar si dificultad; utilizar esas habilidades para
persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperación y el trabajo de equipo.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO: Es importante señalar
algunos tópicos que nos permita ver con atención la relación entre estos temas.
Goleman define liderazgo como la capacidad de inspirar y guiar a individuos o
grupos.
Las personas dotadas de esta aptitud:
* Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
* Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
* Orientan el desempeño de otros haciéndoles asumir su responsabilidad.
* Guían mediante el ejemplo.
Según esta teoría, el líder necesita aprender las áreas y habilidades señaladas por la
inteligencia emocional con los cuales puede lograr generar un adecuado liderazgo.
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Es importante tomar en cuenta, que en la medida en que una persona, asciende
jerárquicamente en una organización además de la formación académica e intelectual,
mayor es la exigencia de inteligencia emocional.
EL ORIENTADOR
Este es uno de puntos más polémicos de este tema debido a que en ambos puntos
que se enfocará a continuación existe mucha de verdad. Desafortunadamente no
encontramos una investigación científica que pueda avalar esta realidad.
En primer lugar, existen profesionales de la orientación que han sido cuestionados
por no cumplir con sus funciones y una de ella es liderizar. Los comentarios que ha
generado son: Sólo se limita a realizar carteleras, son “utility” realizan cualquier tipo de
actividad menos actividades de orientación, chismosear, están pendientes de la vida de los
demás, genera conflictos con docentes y directivos por cosas triviales, vigilan los salones y
a realizar actividades de suplencia, cuando falta un docente en la escuela. Se limitan a
realizar exclusivamente actividades de orientación individual. Algunos le llaman
“mecánicos” porque se las pasan de taller en taller, seminarios, conferencias, encuentros de
orientadores y lo más triste no aplican o facilitan lo aprendido a los integrantes de su
escuela. Se quejan constantemente; se muestran resistentes al cambio y exhiben
comportamientos de egoísmo, envidia, soberbia, y mediocridad.
Afortunadamente, existe un grupo de orientadores que en silencio, están liberando la
orientación de “vanguardia” y destacan en sus sitios de trabajo por lo siguiente: Toman la
iniciativa, creativos, innovadores, carismáticos, aportan soluciones, se mantienen
actualizados con las últimos avances educativos y los facilitan y ejecutan en sus sitios de
trabajo, una gran capacidad para trabajar, grupal e individualmente, saben motivar a otros,
son altamente proactivos, optimistas, sensibles, asertivo y altamente productivos.
No se puede negar la mediocridad pero, tampoco se puede negar el liderazgo de
vanguardia que existe en el ámbito de la orientación.
PERFIL ALTERNATIVO DEL ORIENTADOR-LÍDER:
A continuación se brinda un perfil del Orientador-Líder basado en las siguientes
áreas:
* Conocimientos
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* Roles.
* Capacidades y destrezas:
- A nivel personal .
- A nivel interpersonal.
* Conocimientos: El orientador-líder necesita manejar los siguientes
conocimientos: Dominio en todo lo referente a liderazgo (Concepto, estilos, teorías
clásicas y las más recientes, investigaciones sobre el área), dinámica de grupos, toma de
decisiones, comunicación efectiva, manejo de conflictos, motivación, resolución de
problemas, mindscapes, planificación estratégica, entre otros que se consideren necesarios.
Conocimiento del grupo a dirigir: Edad, número de integrantes, ambiente físico,
contexto social del grupo, metas y objetivos del grupo, nivel de madurez personal y grupal,
las diferencias individuales de sus integrantes, paradigmas y modelos mentales del grupo y
de cada uno de los integrantes.
* Roles: Agentes de cambio, facilitador, asesor, investigador y evaluador
* Capacidades y destrezas:
- A nivel personal: Creativo, innovador, proactivo, alta formación ética,
responsable, objetivo, asertivo, firme, mucha confianza, autocrítica, flexible a los cambios,
autoeducación, autoevaluador, pensamiento sistémico, visión personal, manejo de estrés,
autocontrol, tolerancia al fracaso, otras.
- A nivel interpersonal: Pensar y actuar en función de Ganar/Ganar,
empatía, influencia, persuasivo, excelente comunicador, motivador, orientado al servicio y
al logro, conciencia política, capacidad delegar entre otras.
CONCLUSIONES:
Es importante que el profesional y el investigador se aboque a:
Tomar conciencia de su rol y cultivar las competencias de liderazgo como
profesional de la educación.
Desarrollar las áreas señaladas en el perfil alternativo del educador-líder.
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Hoy más que nunca, en los tiempos postmodernos, el profesional de la educación
necesita asumir un liderazgo efectivo para lograr y contribuir con los ciudadanos y las
personas que requiere el nuevo milenio.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar
que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de
liderazgo).
1. La dimensión de "consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos
de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión
tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones
personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y
permitir su participación en la toma de decisiones.
2. La dimensión de "iniciativa para la estructura". En este caso el líder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que
los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las
metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y
logran un clima de distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la
estructura consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan,
han distinguido líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la
producción", con resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo
parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la
Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder
contenía estas dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura". Estos
creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del
empleado. Con estas dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductales de liderazgo.
Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta
consideración constituiría el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del
estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados
han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe
un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario,
que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.
Estructura Baja Estructura alta
Consideración alta Consideración alta
17
Se da menos énfasis en la El líder aporta directrices sobre alta estructuración de las tareas
del cómo deben realizarse las tareas, empleado, mientras que el líder se mostrando al
mismo tiempo una alta concentra en satisfacer las consideración por las necesidades y
consideración necesidades y deseos del empleado deseos del empleado.
Baja Alta
Estructura de iniciación
4. La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de
McGregor. El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos,
mecanicistas, económicos, ya que el colaborador, detesta el trabajo, no quiere
responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas. En el caso de la teoría Y se
produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización.
Los seguidores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler
(1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos apreciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder
tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya
habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido caracterizados de la
siguiente manera:
Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que
describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos negativos,
se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están "centrados
en la tarea". Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de
trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con
CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir,
preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa
una combinación única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de
posición. El eje vertical indica el nivel de eficacia del líder. En el cuadrante enmarcado
entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las que se predice
que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán
eficientes.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control se plantea la hipótesis
de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en
las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado se predice una mayor
eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece
la hipótesis de que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en
condiciones de bajo nivel de control.
18
En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones
tienden a ser más eficaces en situaciones intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-análisis para
comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
1. la teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo
basada;
2. en los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de
liderazgo respaldaron la teoría, y
3. en los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones
dieron resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las
situaciones.
Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento
teórico. Dado que la validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento
podría suponer una nueva conceptualización del significado del compañero de trabajo
menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha
recibido un amplio respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la
organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
6. La teoría de los "caminos de meta" ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este
punto contrastan con Fiedler, que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los
cuatro estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:
o
Liderazgo directivo: Orienta a los seguidores sobre qué debería hacerse y
cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares
de rendimiento.
o
Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los
seguidores, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los
seguidores como iguales.
o
Liderazgo participativo: Consulta con los seguidores y toma en
consideración sus ideas al adoptar decisiones.
o
Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo
rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus seguidores.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de
un estilo de liderazgo.
19
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingenciales. Estos son variables
de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto
actual, estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este
modelo presenta dos grupos de variables contingenciales: las características del empleado y
los factores ambientales. Las cinco características del seguidor más importantes son:
a.
la localización del control,
b. la capacidad de tarea,
c. la necesidad de logro,
d. la experiencia, y
e. la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son: la tarea del seguidor, el sistema de autoridad y
el grupo de trabajo. Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores
contingenciales ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las
características del empleado de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de
claridad afectaron las preferencias de los seguidores respecto al liderazgo.
Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias. En primer lugar, los
líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no
deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande. En segundo
lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las
características de los seguidores. Los empleados con alta necesidad de logro, poca
experiencia y alta necesidad de claridad deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfacción y mejore su rendimiento. Por último, el grado de
estructuración de la tarea es un factor contingencial importante. Los directivos deberían
considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En
este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya
saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian
la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la
organización en la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree
que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales
como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la
conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos
modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente
de la misma manera.
Liderazgo típico Liderazgo diádico
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En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus
seguidores. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de
persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de
relación los científicos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque
de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)".
Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera
natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de
intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y
intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de
intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha
confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de
los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría
así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además
de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el
investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los
seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios lídermiembro:
1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición
para la cooperación.
2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo
contrario, debería marcharse.
3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar
pruebas de sus aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del
liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo "carismático", "heroico",
"transformacional" o "visionario". Estas perspectivas, competitivas entre sí pero
interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una
teoría práctica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.
Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo
transaccional. El liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los líderes
desarrollando conductas que mantienen una interacción de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional son:
21
1. los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus
empleados y
2. los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus seguidores no
cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismático hace hincapié "en la conducta simbólica del líder, en sus
mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores
ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la
demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene
el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación". El
liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la
organización, ya que "transforma" al personal para que procure los objetivos de la
organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.
Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de
conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los
conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno
mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados personales, como
son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de autosacrificio, el
compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma,
la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común
acerca del futuro. Una visión es "un futuro realista, creíble, atractivo para la organización".
Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión "correcta" es capaz de desatar el
potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común.
Por el contrario, una visión "errónea" puede causar graves daños a una organización.
El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:
1. Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque
saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor
productividad.
2. Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la
capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos rendimientos.
Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los empleados se
esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que pueden
lograr lo que se espera de ellos.
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El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en
modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores,
rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visión.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:
1. Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de
objetivos.
2. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder,
con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los
empleados.
3. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder
carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismático destructivo.
El liderazgo carismático afecta la motivación del seguidor. Una de las maneras en que ello
tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del seguidor.
Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los
líderes carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes
valores de la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por
entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de
los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia. Los líderes
elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos explicando la visión y
los objetivos de la organización en función de los valores personales que ellos representan.
Los líderes carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones dirigidas al
cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de "crecimiento
y desarrollo", que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno
mismo.
En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban
muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes
carismáticos recibieron altas cualificaciones de rendimiento, fueron considerados como
líderes más eficaces tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron
seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados
ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección. En primer lugar, los
mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo
transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de
liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo "laissez-faire" ("dejar hacer" o
"espera y veamos que ocurre"). El liderazgo "laissez-faire" es el estilo más ineficaz de
liderazgo.
23
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se
producen en las organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es
más probable que sea efectivo cuando:
1. La situación ofrece oportunidades para una participación "moral".
2. Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
3. Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento
individual.
4. Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.
5. Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los
líderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los seguidores de cualquier nivel de la organización pueden recibir
capacitación para ser más transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor
organizativo de desarrollar y desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo
transaccional y carismático para todos los empleados. En cuarto lugar, los líderes
carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos
dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética
eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección
puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:
1. Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.
2. Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares
elevados.
3. Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados;
estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del
rendimiento.
4. Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
5. Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo
de una cultura moral elevada.
En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:
o
El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las
actividades.
o
El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
o
El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
o
El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
24
o
El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.
o
El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.
o
El líder como "portero del grupo": Representa, identifica, avala.
o
El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
o
El líder como víctima propiciatoria.
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