Organización de la producción. Introducción de la producción en la estrategia empresarial

INTRODUCCIÃ N DE LA PRODUCCIÃ N EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia empresarial.
La empresa debe desarrollar su actividad en un entorno caracterizado por su dinamismo e incertidumbre, por
ello en la relación de la empresa con ese entorno adquiere vital importancia la estrategia empresarial. Su
finalidad última consiste en preservar a la empresa respecto a las vicisitudes del mercado buscando hacerla
más competitiva y en consecuencia menos vulnerable a los efectos económicos internos y externos.
En la formulación de la estrategia deben tenerse en cuenta tanto los factores empresariales internos como los
externos.
a) Internos: hacen referencia al proyecto de organización de la empresa, siendo el factor interno por
excelencia el organizativo, en cuyo estudio están implÃ−citos los objetivos, la tecnologÃ−a, la estructura,
sistemas de planificación y control, personal, etc.
b) Externos: que reflejan la conexión de la empresa con el entorno y pueden subdividirse en entorno
genérico que afecta a todas las empresas por igual y entorno especÃ−fico que afecta a las empresas
ubicadas en un sector industrial concreto, en el que tanto clientes como proveedores, productos sustitutivos,
empresas instaladas en el sector y empresas entrantes.
La meta.
La meta es el centro de la estrategia empresarial, siendo el eslabón que unifica la toma de decisiones en los
distintos departamentos. Existen una serie de circunstancias que motiva la necesidad de fijar una meta.
1.- Especialización a medida que se pasa de una sociedad preindustrial a una sociedad moderna los
individuos tienden a especializarse, esta especialización puede llevar al problema de la incertidumbre de
objetivos entre departamentos cuando nos referimos a una empresa en concreto.
Los directivos de cada área funcional fijan los objetivos de sus propios departamentos encaminándose a su
cumplimiento sin tener en cuenta en ocasiones las repercusiones sobre el resto de áreas funcionales o de la
propia empresa, ello puede tener como consecuencia que se pone en peligro la supervivencia a largo plazo y
por ello la meta soluciona este problema fijando prioridades de objetivos y resolviendo conflictos
interdepartamentales.
2.- Gestión cuantitativa las empresas pueden guiarse por objetivos cuantitativos creyendo que todo lo que no
se puede medir carece de importancia, ello supone no considerar aspectos cualitativos que pueden incluso ser
más importantes, como pueden ser entre otros las condiciones del trabajo en la empresa, la capacidad de
motivación de los trabajadores, el establecimiento de relaciones cooperativas con proveedores y clientes, el
fomentar la investigación en la empresa, etc.
3.- La movilidad laboral en una economÃ−a moderna, especialmente la occidental, los directivos tienen una
movilidad muy alta. A los directivos se les suele remunerar en función de los beneficios, lo que conlleva que
casi siempre opten por estrategias cuya rentabilidad no sea diferida a largo plazo, ya que a L/P puede que no
sigan estando en la misma empresa y que sean otros directivos los que se apropien de los resultados.
El problema esta en que las decisiones que maximizan el beneficio a L/P no se suelen tomar porque los
objetivos a C/P son dominantes, por otra parte esta preocupación por el C/P no es exclusiva de los directivos
ya que en el caso de los trabajadores remunerados en función de una productividad medida de forma
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cuantitativa, como por ejemplo: número de piezas fabricadas, trae como consecuencia que predominará el
objetivo de la producción a destajo sin tener en cuenta la calidad de la producción
En definitiva concluimos que la meta no debe asimilarse exclusivamente a un objetivo de tipo financiero, ello
unido a que debe ser entendida y asumida por todos los trabajadores de la empresa, asÃ− como ser factible en
su cumplimiento y que sea duradera, es decir, que implique una visión a L/P. Finalmente la meta debe ser
dinámica, es decir, si bien debe ser el reflejo de una idea eso no significa que sea estática sino que debe
fomentar la idea de mejora constante para conseguir adaptar a la empresa los cambios del entorno y aumentar
su competitividad.
La estrategia de producción y sus tipos.
- Estrategia de producción.
Existen dos alternativas a la hora de formular la estrategia de producción.
a) Enfoque jerárquico convencional, se basa en la secuencia Meta-Estrategia-Recursos. La meta genera una
determinada estrategia empresarial e indica las tareas en las que debe centrarse la producción para conseguir
una ventaja competitiva, una vez identificada la meta se desarrolla la estrategia de producción concebida
como un conjunto de practicas que guÃ−an las acciones operativas y que contribuyen al cumplimiento de la
estrategia general de la empresa. Finalmente se ponen en marcha los recursos necesarios para la aplicación
eficaz de la estrategia de producción. Sin embargo esta secuencia es cuestionable al menos por basarse en los
siguientes supuestos de partida:
1.- El mundo de la estrategia empresarial es previsible.
2.- Existe cierta estabilidad de la propia empresa, de forma que los valores y necesidades de la misma no se
modificaran en un horizonte temporal, al menos a medio plazo.
3.- El asumir que los recursos se pueden reunir dentro del marco temporal previsto y convertirlos en aquello
que sea adecuado.
b) Enfoque basado en los recursos y capacidades de producción, la secuencia en esta alternativa pasa a ser
Recursos-Estrategia-Meta, en primer lugar se potencian y desarrollan los recursos a través de las
inversiones, como en tecnologÃ−a y formación, posteriormente se detectan las oportunidades de mercado
surgiendo finalmente la estrategia global.
- Conceptos relevantes.
Competencia distintiva: las competencias distintivas son todas aquellas habilidades que la empresa hace
excepcionalmente bien o lo que es lo mismo, domina mejor que la competencia. La competencia distintiva de
la empresa a de estar en consonancia con la meta de la empresa, asÃ− como con la estrategia contribuyendo
asÃ− a un reforzamiento entre estrategias y metas. La competencia distintiva pueden agruparse básicamente
en tres categorÃ−as:
1.- Tamaño que constituye competencia distintiva, en tanto en cuanto permite obtener economistas de
escala, economistas de alcance y efecto experiencia.
2.- Restricciones a las opciones de la competencia, básicamente las referencias a restricciones
gubernamentales (p.e.: leyes antimonopolio, patentes, etc.)
3.- Acceso preferencial a recursos y clientes, especialmente cuando la ventaja se puede mantener a largo
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plazo.
Objetivos de las operaciones:
1.- Costes: el objetivo es alcanzar costes de producción más bajos, en este sentido hay que precisar que a la
hora de plantear los objetivos de reducción de costes, estos pueden ser fijos o variables, entendiendo por los
primeros aquellos independientes del volumen de producción y por los últimos aquellos dependientes del
volumen de producción.
2.- Calidad: esta puede entenderse desde una perspectiva interna, es decir, cumplir una serie de
especificaciones técnicas, de materiales, de tecnologÃ−a, etc.; y desde una perspectiva externa, o lo que es
lo mismo satisfacción del cliente.
3.- Plazos de entrega: el objetivo es reducir el tiempo que tarda la empresa en entregar el producto en el lugar
y la fecha que el cliente precisa. El planteamiento de este objetivo es muy distinto según consideremos el
sistema occidental o el sistema japonés, en el primero de los casos este objetivo se consigue mediante la
generación de stocks, mientras que en el segundo mediante plazos menores de fabricación.
4.- Flexibilidad: que puede valorarse desde dos perspectivas:
A.- Rapidez para adaptarse a los cambios del mercado, en definitiva capacidad de introducción de nuevos
productos.
B.- Tiempo necesario para pasar de la fabricación de un tipo de producto a otro diferente.
- Tipos de estrategia de producción.
1.- Focalización de la producción:
Consiste en concentrar en cada fábrica un conjunto limitado y manejable de productos, tecnologÃ−as, ventas
y/o mercados. Con ello se evitan los conflictos inherentes a las instalaciones multiproducto que sirven a varios
mercados centrándose la producción en tareas explÃ−citas y compatibles.
Dentro de la focalización de la producción podemos distinguir:
a) Focalización por productos: se caracteriza por dirigir la producción de cada fábrica a un número
reducido de clientes, el objetivo buscado es conseguir un alto nivel de calidad, bajos plazos de entrega y
flexibilidad, de ahÃ− que a este tipo de producción se le denomine también producción flexible. En el
proceso productivo predominan las máquinas de uso general y la alta cualificación de la mano de obra, la
fabricación será escasa y a un coste unitario elevado, integrado principalmente por costes variables
elevados de mano de obra y costes fijos reducidos debido al menor precio de la maquinaria de uso general,
La focalización de la producción por productos suele atender a tres criterios básicos:
i.- Introducción de nuevos productos en el mercado, en este caso los clientes son pocos y el producto es
susceptible de mejoras requiriendo numerosos cambios técnicos hasta que se estandarice el mercado, de
ahÃ− que el valor del producto será el arma competitiva esencial quedando en un segundo plano los costes
de fabricación.
ii.- Productos maduros con baja cuota de mercado, son productos que alcanzan la madurez perdiendo cuota de
mercado pero sin llegar a desaparecer consolidándose en un nicho especÃ−fico del mercado, satisfaciendo
por tanto necesidades de un grupo reducido, asÃ− es necesario establecer sistemas productivos más flexibles
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para atender a esas necesidades particulares y abandonar los sistemas productivos rÃ−gidos que requieren
altos niveles de producción para ser óptimos.
iii.- Productos especiales, que son aquellos dirigidos a segmentos de elevado poder adquisitivo con un nivel
de producción muy escaso debido a su carácter de exclusividad.
b) Focalización por procesos: se persigue la satisfacción de un mercado de masas, fabricando un volumen
elevado de productos indiferenciados, aquÃ− el precio es una variable estratégica básica por lo que el
objetivo será la eficiencia y se desarrollará de liderazgo de costes. Los productos, procesos y formas de
comercialización estarán estandarizadas, ello implica procesos de producción rÃ−gidos e intensivos en
capital (con elevados costes fijos), con maquinaria especializada, que requiere operarios de baja
cualificación, por tanto los costes variables serán escasos, si a ello añadimos las ventajas en costes fruto
de una elevada producción, ello contribuye a una reducción mayor del coste unitario.
2.- Producción justo a tiempo:
Hemos señalado que la producción por procesos acentúa la eficiencia de los procesos de producción, no
obstante sólo es una alternativa eficiente para fabricar productos con alta cuota de mercado, de modo que
cuando se estanca la demanda y los clientes exigen más variedad de productos, que requieran además
mayores niveles de calidad y/o menores plazos de entrega, existe otro tipo más flexible y al mismo tiempo
eficiente para organizar la producción que es la producción justo a tiempo (just in time).
El Just In Time también se caracteriza al igual que la focalización de procesos por satisfacer la demanda
de un mercado de masa, pero en vez de fabricar grandes cantidades de una variedad reducida de productos se
fabrican cantidades más pequeñas pero con gran variedad de productos, teniendo en cuenta que la
dimensión del mercado en esta segunda situación es mayor que en el caso de la focalización por
productos.
Análisis del equilibrio.
Apalancamiento operativo.
El apalancamiento operativo es lo que aumentan los beneficios al aumentar las ventas (o lo que disminuyen
los beneficios al disminuir las ventas.
Desarrollando la fórmula llegamos a que el apalancamiento operativo es igual a (para ver desarrollo mirar
apuntes de clase);
El apalancamiento operativo mide la sensibilidad o variabilidad del beneficio ante variaciones en el nivel de
ventas, de modo que cuanto mayor sea dicho apalancamiento mayor será la incidencia de una variación en
las ventas sobre la cifra de beneficios.
CFA>CFB A0A>A0B Sensibilidad B0A> SensibilidadB0B
EconomÃ−as de escala
Se define como la reducción que tiene lugar en el coste medio unitario conforme aumenta la producción por
periodo de tiempo.
- Causas que generan dicha reducción de costes.
1.- Costes previos a la fase de producción
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2.- Fuertes inversiones de capital, es decir, costes fijos muy elevados que hacen que la empresa necesite
producir y vender un número muy elevado de unidades.
3.- Ventajas de la especialización, cuantas más operaciones se realicen más se puede dividir el trabajo en
tareas más sencillas, ello supone un incremento de la productividad como consecuencia de un aumento de la
destreza de los trabajadores y una disminución de los tiempos muertos por cambio de tarea.
4.- Las reducciones que tienen lugar en el precio de las materias primas como consecuencia de la realización
de compras a gran volumen.
- Tamaño mÃ−nimo eficiente o escala eficiente mÃ−nima.
Es el menor volumen de producción para el cual el coste unitario alcanza el mÃ−nimo, si la empresa siguiera
aumentando su escala de producción más allá del tamaño mÃ−nimo eficiente, llegarÃ−a un momento
en que el coste medio unitario volverÃ−a a crecer básicamente por dificultades de control y coordinación.
Cuota de mercado: proporción de mercado que corresponde a una empresa.
Efecto experiencia.
El coste unitario de un producto disminuye en un porcentaje fijo cada vez que la producción acumulada se
duplica. Matemáticamente decimos que el coste de fabricar la unidad n es igual al coste de la primera unidad
por la producción acumulada elevada a -ï ¡, siendo ï ¡ una constante que dependerá de la industria.
Organización de la producción Tema 3
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IT
CT
CVbles
CF
X*=PM
Bos = IT - CT
Bos = 0
IT = CT
P.X = CF + CVblesT
P.X = CF + CVblesu.X
(P-CVblesu).X = CF
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