EXÁMEN DE 1º PARCIAL Falso, Diferenciar subordinados homogéneos−heterogéneos Falso. Staff de apoyo

EXÁMEN DE 1º PARCIAL
• Falso, Diferenciar subordinados homogéneos−heterogéneos
• Falso. Staff de apoyo
• Constelaciones de trabajo: son informal y formal
• La preparación es característica de ambas dimensiones. Falso, en los no cualificados no existe
preparación, ésta es de los profesionales.
• Los puestos de trabajo en el núcleo de operaciones están especializados horizontal y verticalmente.
Verdadero
• La agrupación funcional es más frecuente en niveles superiores y medios que en los inferiores. Falso
es al contrario
• La estructura organizativa será más alta si necesita una supervisión estricta y adaptación mutua.
Verdadero
• Los sistemas de planificación y control y los dispositivos de enlace introducen más adaptación mutua.
Falso, la normalización de los resultados para los sistemas de planificación.
• Al agrupar los puestos en unidades se da una autoridad formal. Verdadero
• Los puestos de la tecnoestructura están especializados en ambas dimensiones. Falso
• Problemas de la Estructura Matricial. Estrés, dualidad de mandos para una misma unidad, es más
costosa porque hay más directivos.....
• Define los parámetros de diseño de un profesor de universidad.
Preparación: Es importante
Adoctrinamiento: puede ser según la facultad
Formalización: No es tan importante, cuando ya hay una preparación
Especialización: Horizontal y ampliación vertical
• Un Organigrama y decir los parámetros de diseño que hay:
Agrupación por mercados o zonas geográficas
Agrupación funcional
Estructura matricial
• Dispositivos de enlace
Rol de enlace, Grupo de trabajo permanente
Otros que conoces: contacto directo, grupo de trabajo temporal....
• Enumera las soluciones que genera la especialización de puestos.
Ampliar las tareas vertical y horizontalmente (el enriquecimiento de puestos)
TEMA 8: LOS PARÁMETROS DE DISEÑO (IV): DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR
8.1. LA DESCENTRALIZACIÓN: ACLARACIONES CONCEPTUALES
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El grado de descentralización, es por tanto, el parámetro de diseño del sistema decisor en la organización.
Una organización está centralizada cuando la toma de decisiones se concentra en unas pocas manos. En una
situación de máxima centralización, todas las decisiones las tomará un único individuo alternativamente unas
organizaciones se considerará descentralizada cuando el poder de tomar decisiones se reparte entre muchos
miembros de la organización.
En la situación en la que teóricamente existirá máxima descentralización será aquella en la que todos los
integrantes de la institución tienen el mismo poder para tomar decisiones (burocracia y centralización puede
que se den, pero no es lo normal).
Por tanto, las situaciones de centralización y descentralización son los polos opuestos del Continuum del
grado de descentralización.
Esta palabra Continuum, la utilizó Mintzberg y quiere decir lo siguiente:
(La diferencia entre un punto u otro es casi inapreciable)
Máxima centralización Máxima descentralización
Siempre nos moveremos entre puntos intermedios, pero no en los extremos o sólo aproximándose, no serán
absolutamente centralizadas o descentralizadas.
El diseñador ha de decidir que capacidad decisional se ha de otorgar a cada unidad o miembro de la
organización para que ésta sea lo más eficaz y eficiente posible.
Los motivos para centralizar son:
La coordinación de la toma de decisiones
El afán de poder del individuo
Los motivos para descentralizar son:
La falta de capacidad cognitiva del individuo que impide que sea capaz de tomar correctamente muchas
decisiones.
La necesidad de que se tomen las decisiones en el lugar donde se tiene la información más precisa para
solucionar el problema.
Cuando las condiciones locales son complejas, las descentralización permite aumentar la rapidez de la toma
de decisiones, la descentralización tiene un efecto motivador ( al contrario que la centralización).
LA DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
Implica la cesión del poder de decisión desde el Ápice estratégico hasta los niveles inferiores de la Línea
media. A medida, de que cuantos más directivos tengan poder mayor será la descentralización vertical.
LA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
La descentralización horizontal supone la cesión de poder de la Línea (Ápice estratégico y Línea Media) a la
Tecnoestructura, al Staff de apoyo o incluso al Núcleo de operaciones.
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Para completar los dos grandes tipos de descentralización, Mintzberg emplea también otros dos conceptos:
La descentralización Selectiva:
El poder de decisión sobre distintos aspectos se dispersa en lugares distintos de la organización como por
ejemplo las decisiones de finanzas, puede tomarlas una comisión cercana al Ápice estratégico, las decisiones
de marketing las puede tomar el propio departamento, mientras que las decisiones de producción pueden
involucrar a varios directivos de la línea media de la Tecnoestructura y el Staff de apoyo.
La descentralización Paralela:
Implica que los distintos tipos de decisiones se concentran en una misma parte de la organización. Éste tipo de
descentralización se suele dar en una agrupación por mercados o en estructuras divisionalizadas.
El poder de tomar decisiones de marketing, producción... se delega del Ápice estratégico hasta los directivos
responsables de las distintas divisiones.
Ésta descentralización implica que muchos tipos de decisiones distintas, se localicen en la misma zona de la
organización, la parte alta de la Línea media, es lógico por tanto, que la descentralización paralela, que
corresponde a los gerentes de división sea limitada, ya que el poder, aunque se reparte en más manos no
continua bajando de igual manera por la jerarquía organizativa.
8.2. EL CONTROL SOBRE EL PROCESO DE DECISIÓN
La toma de decisiones la podemos descomponer:
Lo que hay
que hacer
Situación
Lo que Lo que se
se puede hacer pretende hacer
Lo que se autoriza Lo que de hecho se hace
Elección y Autorización, sería el poder formal.
Asesoramiento y Ejecución, sería el poder informal.
8.3. LA DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
Consiste en la cesión o delegación de poder de los niveles superiores de la Línea, hasta los inferiores, es decir,
en la cesión de autoridad formal, desde el Ápice estratégico hasta diversos niveles de la Línea media.
La Descentralización vertical, será mayor mientras más poderes se deleguen a más directivos de línea.
Si la Descentralización vertical fuera muy grande, la cesión de poder alcanzaría al nivel de supervisión
otorgándole un poder de decisión (Elección y Autorización) mayor del que suele tener en la práctica.
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El poder que se excede con la Descentralización vertical tiene una naturaleza formal permitiendo al directivo
que elija y que autorice las decisiones de otras personas.
Podemos considerar, dos tipos de descentralización vertical:
• La Descentralización Vertical Selectiva
Esta relacionada con la cesión de poder a las constelaciones de trabajo o grupos de personas adscritos a una o
varias unidades que se encargan, de tomar decisiones de un tipo determinado acordes con el nivel en el que se
desenvuelven.
Para que las comisiones funcionen integradamente y contribuyan al cumplimiento de los objetivos
organizativos, es habitual, que los directivos del Ápice estratégico autoricen en último término las decisiones
aprobadas por las constelaciones de trabajo, y esto incide en una recentralización de la toma de decisiones.
Si se desean mayores niveles de descentralización selectiva, la organización, ha de coordinarse con mucha
adaptación mutua.
• La Descentralización Vertical Paralela
Es la que se presenta en las unidades agrupadas por mercados (estructura divisional). En el nivel de los
gerentes de división se acumula el poder de las decisiones de marketing, producción... Como hemos
comentado, se trata de una descentralización limitada, si la cesión de poder no continua hasta niveles
inferiores de la línea media.
La coordinación de la unidades con éste tipo de descentralización suele hacerse mediante la normalización de
los resultados y a través de los sistemas de control de rendimientos.
En la coordinación de éstas organizaciones no se despreciará tampoco la supervisión directa aunque vuelva a
centralizar la toma de decisiones, ni la normalización de habilidades.
8.4. LA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
La Descentralización Horizontal, implica la cesión o transmisión del poder de los directivos de Línea a los
directivos de Staff, a los Analistas de la Tecnoestructura, a los trabajadores del Staff y a los operarios.
Existen distintos niveles de Descentralización Horizontal, que van desde la cesión de poder a pocas personas
de la Tecnoestructura, hasta la cesión de poder a todos los miembros de la organización en las organizaciones
democráticas.
• Delegación de poder hacia los Analistas de la Tecnoestructura.
Cuando la Descentralización Horizontal se hace hacia la normalización de la Tecnoestructura, la
Descentralización resultante puede ser bastante reducida.
En los casos de la normalización de los procesos de trabajo y resultados, el poder de los directivos de Línea se
ve restringido respectivamente por los procedimientos diseñados y por las normas de resultados marcadas,
desde la Tecnoestructura.
La capacidad de maniobra de los directivos se reduce implicando cierta centralización en la dimensión
vertical.
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• Delegación de poder hacia los expertos
En ocasiones, la Descentralización horizontal otorga poder a los miembros del Staff y a los del núcleo de
operaciones por su condición de expertos. Esto es, habitual en hospitales y consultorías, donde una buena
parte del poder de decisión, recae en sus expertos del núcleo de operaciones o en otras organizaciones y hacia
el poder lo tienen también miembros del Staff y de la Tecnoestructura, existen tres situaciones de poder a los
expertos:
En la que delegamos poder informal, la Línea con mando cede
poder al Staff, relacionado sobre todo con el Asesoramiento.
Delegación de poder informal y formal.
El Ápice Estratégico y la Línea media, pueden ceder poder para que se asesore a otras unidades organizativas,
pero también para que participen en la toma de decisiones. Esto ocurre habitualmente, cuando se integra a los
miembros del Staff en comisiones o constelaciones de trabajo encaminadas a tomar decisiones sobre distintos
aspectos organizativos.
Delegación de poder a los operarios por su condición de
expertos.
Éste es el caso de las organizaciones de tipo profesional antes aludidas como los hospitales, normalmente en
éstas instituciones a los operarios se les otorga bastante poder para asumir iniciativas y responsabilidades.
• Cesión de poder a todos los miembros de la organización
Se delega poder a todas las personas de la organización por el simple hecho de ser sus miembros, así la
Descentralización horizontal será completa.
Uno de los argumentos más sólidos en contra de la Descentralización horizontal y vertical, es que las
organizaciones descentralizadas, para funcionar terminan centralizando sus procesos organizativos mediante
el juego político que agrupa los intereses de cada votante en coaliciones.
8.5. CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE DESCENTRALIZACIÓN (ver fotocopias,
dibujos de cada tipo)
Vamos a ver cinco tipos:
TIPO A
CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL
El Ápice estratégico, se encargaría de tomar todas las decisiones comunicándoselas a los demás miembros de
la organización ( El método de coordinación utilizado es el de supervisión directa) en las que el director
general, acumularía todo el poder informal y formal.
Como se puede entender las organizaciones que en realidad se aproximan a éste esquema, han de tener
necesariamente pequeña dimensión.
TIPO B
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DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA (SELECTIVA)S
Los Analistas de la Tecnoestructura comparten el poder con la parte superior de la Línea, en éstas
organizaciones se suele recurrir a normalizar los procesos de trabajo de los operarios del núcleo de
operaciones. Son organizaciones bastante centralizadas, con pequeñas dosis de Descentralización horizontal
hacia los Analistas y mucha Centralización en la dimensión vertical. ( Aquí se normalizan los procesos de
trabajo, por tanto, se da una organización de tipo burocrático)
TIPO C
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA (PARALELA)
Es el tipo prototípico de las organizaciones divisionales, la cesión de poder del Ápice termina en el nivel del
gerente de división, que es responsable de los resultados obtenidos en su unidad autónoma agrupada por
mercados.
A la hora de coordinar la actividad de la organización, la empresa recurre a la tecnoestructura para que
normalice los resultados y establezca un sistema de control del rendimiento.
TIPO D
ESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA HORIZONTAL Y VERTICAL
En éste caso, la organización recurre a las constelaciones de trabajo, para que se tomen las decisiones que
corresponden a su nivel, en éstas organizaciones es importante la adaptación mutua, para coordinar los
trabajos dentro y entre las distintas comisiones.
TIPO E
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL
El poder se concentra aquí principalmente en el núcleo de operaciones, porque sus miembros son
profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalización de las habilidades.
TEMA 9: LOS FACTORES DE CONTINGENCIA
La investigación contemporánea sobre estructuración de las organizaciones ha revelado una serie de factores
de contingencia referentes a la situación o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámetros de diseño. Trataremos dichos factores, dividiéndolos en cuatro grupos:
• Edad y tamaño de la organización.
• El sistema técnico que utiliza en el núcleo de operaciones.
• Distintos aspectos del entorno.
• Algunas de sus relaciones de poder.
9.1. LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES
Hipótesis sobre la efectividad estructural:
• Hipótesis de congruencia: La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten
debidamente a los factores de contingencia.
• Hipótesis de configuración: La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos
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parámetros de diseño (que haya disposición lógica entre sí)
Podemos combinar las dos hipótesis en una sola, que denominamos Hipótesis de la configuración
extendida: La estructuración efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño y los
factores de contingencia.
(El desarrollo de las hipótesis de configuración extendida, se realizará en los temas siguientes al hablar de las
configuraciones estructurales).
9.2. EDAD Y TAMAÑO
• Hipótesis 1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Ha
medida que envejecen y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo
hasta que se vuelven más predictibles, y en consecuencia, más fácil de formalizar.
• Hipótesis 2: La estructura refleja la época en que se fundo el sector. La Hipótesis 1, describe la estructura
de la organización en función de la influencia que sobre ella ejerce su edad. Mientras que la Hipótesis 2,
sugiere que su estructura se dé también afectada por la fecha en que se fundó el sector en el cual funciona,
aparte de la edad de la organización en sí.
• Hipótesis 3: Cuanto mayor sea el tamaño de una organización más compleja será su estructura, más
especialización, más diferenciación, entre las unidades y el componente administrativo.
Línea media
Staf de apoyo
Staff
Tecnoestrutura
Esta relación parece radicarse ( se explica) por la creciente habilidad de la organización a la hora de dividir el
trabajo, la especialización del puesto a medida que tiene más empleados y aumenta el volumen de producción.
Así, al producirse una división más acusada del trabajo, las unidades están más diferenciadas, es decir, a
mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo
entre unidades distintas, adquiriendo más importancia el uso de mecanismos de coordinación.
Todo ello implica, una jerarquía administrativa más compleja, se crea una separación más acusada entre
operarios y analistas y directivos.
• Al aumentar el tamaño de la organización, también lo suele hacer el tamaño de la unidad media.
A medida, que las organizaciones crecen, aparentemente tienden a poner más empleados a cargo de cada
directivo. A medida que se van especializando los puestos en las organizaciones y se van diferenciando más la
unidades, se vuelve más fácil la gestión.
Una cosa es supervisar a un número determinado de operarios que realizan tareas homogéneas y
especializadas y otra muy distinta, la supervisión de igual número de empleados que realizan tareas distintas.
Además, el trabajo de semejantes especialistas, no es sólo más fácil de supervisar, sino que también se presta
más a la normalización. Como consecuencia, el trabajo del directivo puede verse reemplazado parcialmente
por sistemas tecnocráticos de formalización del comportamiento o de planificación de actividades, reduciendo
así su carga de trabajo y permitiéndole supervisar a mayor número de personas.
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• Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Cuanto mayor es el tamaño
de la organización más se repiten los comportamientos, resultando así más predecibles y por lo tanto de más
fácil formalización.
9.3. EL SISTEMA TÉCNICO
Definición: Es el conjunto de instrumentos utilizados por los operarios, para convertir los inputs en out−puts.
Hay dos dimensiones:
♦ Regulación: Corresponde al grado en el cual, el trabajo de los operarios se ve controlado o
regulado por los instrumentos. Con poca regulación, el operario fija su propio ritmo,
determina sus procedimientos y en general controla su propio trabajo (traductor, cirujano..)
Al no existir una regulación extrema (maquinaria altamente mecanizada) el operario carece prácticamente de
libertad de acción.
♦ Sofisticación: Corresponde al grado en que resulta difícil comprender el diseño y posterior
mantenimiento del sistema técnico. Por ejemplo: el trabajo en determinados sistemas técnicos
de gran sofisticación, como una refinería petrolífera automatizada mediante el tablero de
control, el trabajo en esta refinería petrolífera puede resultar muy sencillo.
• Cuanto más regulador sea le sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más
burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.
Burocrático −−−−−−−−−− Normalización −−−−−−−−−−−−−− Menos flexible
Orgánico −−−−−−− Ausencia de Normalización −−−−−−− Más flexible
A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones pasa a ser más rutinario y
predictible, prestándose más a la formalización. El control, se vuelve más impersonal, incluso mecánico a la
larga, a medida que los analistas que diseñan el flujo de trabajo, asumen más y más poder reduciendo el de los
trabajadores, que se ocupan de las operaciones y el de los directivos encargados de supervisarlos.
• Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa,
concretamente mayor y más profesional
será el Staff, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho Staff y mayor el uso de los dispositivos de
enlace, a fin de coordinar el trabajo del Staff.
Si una organización debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar a especialistas de Staff, capaces de
entenderla, diseñarla, adquirirla o modificarla. A estos especialistas, la capacidad de tomar decisiones sobre la
maquinaria les brindará un considerable poder.
Así, cabe esperar que las organizaciones con sistemas técnicos sofisticados, tengan desarrollados su
componente administrativo.
• La automatización (sistema técnico sofisticado, las máquinas realizan el trabajo) del núcleo de operaciones
propicia la transformación hacia estructuras orgánicas. (porque no tenemos normalización)
Los que diseñan el sistema automatizado son los profesionales del Staff, que se coordinan entre sí por
adaptación mutua (estructura orgánica) como no existen operarios en el núcleo de operaciones no hay
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normalización.
9.4. EL ENTORNO
Existen cuatro dimensiones del entorno:
Grado de cambio
El entorno de una organización puede ser estable o dinámico.
El entorno será dinámico en la medida que sus variables cambian de
forma rápida e imprevisible y será estable o estático en el caso
contrario
Nivel de complejidad
El entorno de una organización puede ser simple o complejo.
El entorno es complejo, cuando está constituido por muchos elementos
heterogéneos o cuando es necesario conocerlos en profundidad. Siendo
simple, la situación opuesta. Así el entorno, de una organización que
fabrica un satélite es necesariamente complejo ya que la organización
necesita gestionar una gran cantidad de proveedores y recursos técnicos.
Y conocer las variables del entorno muy profundamente.
Nivel de diversidad de mercados
Los mercados de una organización, pueden ser integrados o
diversificados. La diversidad de mercados, radica en la existencia de una
amplia gama de clientes, productos, servicios o zonas geográficas. Cuando
existe ésta diversidad de mercados, sobre todo de productos, servicios y
clientes (aquí no entran las zonas geográficas) la organización tendrá que
producir y prestar servicios diferenciados para cada mercado que tiene
que atender.
El mercado estará integrado en la medida que no existe la diversidad.
Grado de Competencia u hostilidad
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El entorno de una organización puede ser favorable (munificente) o
competitivo (hostil) cuando existe una gran cantidad de competidores o
los proveedores y clientes negocian muy intensamente las condiciones de
sus contratos el nivel de hostilidad en el entorno es mayor.
INCIDENCIAS DE LAS DIMENSIONES DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA. (HIPÓTESIS)
HIPÓTESIS Nº 9 AL GRADO DE CAMBIO
Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura.
Es normal, que en situaciones en las que las variables y elementos del entorno cambian con rapidez, la
organización deba ser más flexible y orgánica, es decir, menos normalizada. En éstas situaciones, adquirirá
mayor importancia la supervisión directa y la adaptación mutua como mecanismos de coordinación (cuanto
más estable sea el entorno, más burocrática será la estructura).
La Hipótesis, se formula de ésta manera, ya que existen indicios de que un entorno dinámico creará un estado
orgánico en la estructura, a pesar de las fuerzas del gran tamaño ( a mayor tamaño más formalización del
comportamiento)y del sistema técnico de regulación que actúan en sentido contrario, mientras que un entorno
estable no se impondrá ante los demás factores de contingencia.
HIPÓTESIS Nº 10 LA DIMENSIÓN DE LA COMPLEJIDAD
Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. En entornos complejos, una
sola persona no puede hacerse cargo de toda la información necesaria para tomar todas las decisiones, así que
la organización tiene que descentralizar: el gerente superior (directivo) debe ceder gran parte de su poder a
otros, (a los gerentes, a especialistas de Staff, a operarios)
HIPÓTESIS Nº 11 LA DIVERSIDAD DE LOS MERCADOS
Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables), (descentralización
paralela).
En cuanto a las economías de escala favorables, cuando aumenta la producción se reducen costes.
Según ésta hipótesis, la organización que puede identificar claramente distintos mercados estará predispuesta
a dividirse en unidades sobre esta base, otorgando a cada una, el control correspondiente a una amplia gama
de decisiones propias de éste mercado concreto. Se puede decir, que la diversificación crea divisionalización
incluso, cuando los mercados son diversos y es la presencia de un sistema técnico común o una función crítica
que no puede ser segmentada, por ejemplo el departamento de compras de un centro comercial está
centralizada, se compra para todos los centros comerciales de España, no por separado.
HIPÓTESIS Nº 12
La extrema hostilidad del entorno, conduce a toda la organización hacia una Centralización provisional de su
estructura.
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Cuando la rivalidad es muy intensa, los altos gerentes, sufren grandes presiones para responder a las acciones
de la competencia, en éste caso, se enfrentan al siguiente dilema:
Si no toman las riendas de la compañía y no actúan con rapidez, pueden comprometer la posición de la
empresa, pero si lo hacen, aumentan el riesgo de cometer errores importantes. Si por ejemplo, el principal
competidor baja los precios del producto o servicio y nuestra empresa no responde rápidamente, de alguna
manera puede perder irremediablemente una parte de la cuota de mercado.
En éste contexto, la alta gerencia asume el control de las decisiones para superar los momentos críticos, la
centralización es la forma con la que se aseguran la coherencia des sus rápidas decisiones.
El problema surgirá, cuando los entornos sean simultáneamente muy hostiles y complejos y esto se mantenga
en el tiempo, por una parte la organización centraliza la toma de decisiones, pero por la otra, la complejidad
recomendaría la descentralización, no es extraño, que en entornos de ésta naturaleza las empresas cometan
importantes errores que ponen en peligro su supervivencia.
HIPÓTESIS Nº 13
Las disparidades del entorno, estimulan la descentralización selectiva hacia constelaciones de trabajo
diferenciadas.
Nunca ha existido una organización en un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil en
toda su gama.
Pero tampoco necesita la organización reaccionar ante cada característica de su entorno, por lo general,
domina un factor de contingencia que requiere una estructura determinada, pero puede ocurrir, que
determinadas empresas enfrenten disparidades del entorno que exijan reacciones distintas en el diseño
organizativo, en éstos casos, la organización se ve obligada a diferenciar su estructura con objeto de crear
zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno (diferentes
sub−entornos).
Cada constelación de trabajo, dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su sub−entorno y cada una
es libre, de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisión.
Por ejemplo: de un nuevo proyecto de fabricación de un nuevo producto.
GRADO DE CAMBIO
DINÁMICOS +
ESTABLES COMPETENCIA U HOSTILIDAD
− − FAVORABLES HOSTILES
COMPLEJIDAD − − INTEGRADO +
SIMPLES DIVERSIDAD DE MERCADO
+
COMPLEJOS +
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DIVERSIFICADO
9.5. EL PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras más adecuadas a sus tamaños, edades, sistemas
técnicos o a la estabilidad, complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos.
Entra en juego también una serie de factores de poder en el diseño de la estructura, particularmente la
presencia de un control externo de la organización, las ansías de poder de sus miembros y la moda del
momento. (El diseño de la estructura, no va a responder a lo que dispone en las anteriores hipótesis pueden
matizar).
HIPÓTESIS Nº 14 EL CONTROL EXTERNO
Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. El
caso más claro es en el caso, de los accionistas ( el poder está más centralizado, en el ápice estratégico) en el
caso de un Gobierno (empresa pública) sería la formalización.
Los indicios apuntan, a que el control externo (Gobierno, Accionistas, Matriz o Sede central) tiende a
concentrar el poder de decisión en la cima de la jerarquía, estimulando un uso mayor de lo acostumbrado de
las reglas y reglamentos para conseguir un control interno.
A fin de extraer, lo deseado de la organización, estos grupos externos, tienen que establecer con toda claridad
no sólo su línea de control, sino también sus exigencias.
Por lo que es necesario, imponer normas tangibles y asegurar que se desarrollen los procedimientos de control
burocrático, necesarios para su cumplimiento.
Por otra parte, el control externo obliga a la organización a tener que justificar sus comportamientos, sus
acciones.
La comunicación formal escrita genera registros que pueden consultarse al cuestionarse las decisiones. Las
reglas aseguran, un tratamiento justo, tanto del cliente como del empleado ( al cliente se le trata de una
manera igualitaria) el control externo también puede dar lugar a una burocratización de la estructura
imponiendo sobre ella más exigencias de las acostumbradas ( en el caso de subsidio respecto a cuestiones de
carácter público, los proveedores o logos están determinados).
En conclusión, la Hipótesis 14 indica que cuando dos organizaciones coinciden en su edad y tamaño, utilizan
el mismo sistema técnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor
control externo, estará más centralizada y formalizada (éste párrafo es importante, posible pregunta exámen).
HIPÓTESIS Nº 15
Las necesidades (aspiraciones, ansías de poder) de poder de los miembros suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas.
En la medida en que los directivos de la cumbre jerárquica ansíen el poder, la estructura puede fácilmente
volverse demasiado centralizada contrariamente a lo que dictarían normalmente los factores de contingencia
restantes.
HIPÓTESIS Nº 16 LA MODA
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La moda impone la estructura del momento, a pesar de que ésta sea en ciertas ocasiones inadecuada. La moda
refleja los últimos adelantos en el diseño organizativo, pero no tiene porque ser una panacea, ésta estructura
puede resultar conveniente para unas organizaciones e inadecuada para otras.
Parte del problema probablemente radica en las publicaciones empresariales y las consultorías, ansiosos de
fomentar las últimas innovaciones.
Supervisión Adaptación
Directa N.P.W N.R N.H Mutua
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
La Normalización de los procesos de trabajo, está después de la Supervisión directa porque a la
Tecnoestructura se le ha delegado poder. El ápice estratégico ha renunciado a esa poder para delegarlo en la
Tecnoestructura.
La Normalización de Habilidades se sitúa en éste punto, porque quien desempeña el trabajo es un profesional
y por tanto, tiene más libertad a la hora de realizar el trabajo. Al contrario de lo que ocurre en la
Normalización de lo procesos de trabajo, que esta más coartado.
Estructuras
Burocráticas
N.P.W N.H
Entorno
Estable
CRECIENTE
BUROCRATIZACIÓN
Estructuras
Orgánicas S.D A.M
Entorno
Dinámico
+ Centralizada + Descentralizada
Entorno Simple Entorno Complejo
CRECIENTE DESCENTRALIZACIÓN
Normalizaciones
Entornos Estables
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ESTABILIDAD
Orgánicas
Entornos Dinámicos
COMPLEJIDAD
ENTORNOS ORGANIZATIVOS BÁSICOS
• Los entornos simples y estables, dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas. El clásico tipo
organizativo que recurre a la Normalización de los procesos de trabajo (y al parámetro de diseño de la
formalización del comportamiento) para su coordinación.
• Los entornos complejos y estables, conducen a estructuras a la vez burocráticas y descentralizadas,
éstas organizaciones se coordinan mediante la Normalización de las Habilidades volviéndose de
hecho burocráticas a través de los conocimientos y procedimientos normalizados aprendidos en
programas de preparación formal.
• Se trata de estructuras Descentralizadas tanto en la dimensión vertical (Tipo E) como en la horizontal,
pasando el poder a manos de los profesionales del núcleo de operaciones.
• Cuando el entorno es dinámico, pero sencillo, la organización necesita la flexibilidad de una
estructura orgánica (Tipo A), pero su poder puede seguir centralizado.
La supervisión directa se convierte en el principal mecanismo de coordinación.
• Cuando el entorno dinámico es complejo, la organización tiene que descentralizarse hacia los
directivos y especialistas capaces de entender los temas en cuestión, permitiéndoles sin embargo,
relacionarse flexiblemente entre sí, dentro de una estructura orgánica, a fin de que puedan reaccionar
ante cambios imprevisibles.
La adaptación mutua resulta ser el principal mecanismo de coordinación.
La diversidad de mercados de la Hipótesis Nº 11, puede verse como una condición aparte. Los 4 tipos de
estructura anteriores, suelen ser funcionales, si los mercados están integrados, basándose en el mercado (al
menos en los niveles superiores de la agrupación). Si están diversificados (suponiendo que se produzcan
economías de escala favorables, y que no surgan funciones críticas, por ejemplo: compras descentralizadas).
Dado que la coordinación en la estructura formada en base a los mercados se logra mediante la normalización
de los out−puts, instaurada mediante (el parámetro de diseño, control del rendimiento) sistemas de control del
rendimiento, podemos justificar el 5º mecanismo de coordinación en ésta otra dimensión (la diversidad del
mercado).
TEMA 10: LA ESTRUCTURA SIMPLE
10.1 INTRODUCCIÓN A LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
En cada configuración estructural, domina uno de los cinco mecanismos de coordinación. Desempeña el papel
de máxima importancia, una de las cinco partes de la organización. Y se utiliza un determinado tipo de
descentralización.
PRINCIPAL
CONFIGURACIÓN
MECANISMO DE
ESTRUCTURAL
COORDINACIÓN
PARTE
FUNDAMENTAL DE
LA ORGANIZACIÓN
TIPO DE
DESCENTRALIZACIÓN
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ESTRUCTURA
SIMPLE
BUROCRACIA
MAQUINAL
BUROCRACIA
PROFESIONAL
FORMA
DIVISIONAL
ADHOCRACIA
SUPERVISIÓN
DIRECTA
NORMALIZACIÓN
DE LOS PROCESOS
DE TRABAJO
NORMALIZACIÓN
DE LAS
HABILIDADES
NORMALIZACIÓN
DE LOS
RESULTADOS
ADAPTACIÓN
MUTUA
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRALIZACIÓN
VERTICAL Y
HORIZONTAL
TECNOESTRUCTURA
DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL LIMITADA
NÚCLEO DE
OPERACIONES
DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL Y
HORIZONTAL
LÍNEA MEDIA
DESCENTRALIZACIÓN
VERTICAL LIMITADA
STAFF DE APOYO
DESCENTRALIZACIÓN
HORIZONTAL Y
VERTICAL
La Descentralización Horizontal limitada, ¿por qué es limitada? El ápice estratégico, ha cedido cierto poder a
la tecnoestructura para normalizar.
Es limitada, porque se cede una parte y a su vez no tiene que ceder poder dentro de su división.
La Descentralización Vertical Limitada, el ápice estratégico cede poder a la línea media para la toma de
decisiones.
Pregunta de exámen:
Un médico, sería un profesional, que corresponde al núcleo de operaciones, y sus parámetros de diseño serían:
Preparación, Especialización Vertical alta y Ampliación horizontal.
10.2 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA DE LA ESTRUCTURA SIMPLE (Cuando se
refiere a esto, se hablara de mecanismos de coordinación y parámetros de diseño)
Los vértices de éste polígono representan la existencia de los cinco mecanismos de coordinación que hay. A
cada empresa no la podemos enmarcar en uno de ellos, sino que se moverán dentro del polígono acercándose
o alejándose de cada punto o lo que es lo mismo de cada mecanismo de coordinación.
La estructura simple, consiste en una estructura sencilla. Compuesta por uno o varios altos gerentes y un
grupo de operarios. La línea media, es prácticamente inexistente o muy reducida. Y la Tecnoestructura y el
Staff de apoyo son mínimos.
Normalmente, se trata de organizaciones de pequeño tamaño u organizaciones jóvenes que se mueven en
entornos dinámicos y sencillos.
LINEA MEDIA PEQUEÑA
La coordinación de la organización, la realiza el Director General mediante Supervisión Directa y es típico
que no estén muy especializadas, ni formalizadas, ni existan en ellas mucha planificación.
La organización gira en torno a su presidente o máximo gerente que tiene un claro sentido de la misión de la
empresa, aunque al no participar los trabajadores en el establecimiento de los objetivos, no suelen compartir,
ni implicarse sinceramente en los intereses de la organización.
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En las práctica, la heteregenoidad de la tipología de las organizaciones simples es enorme, es posible que no
exista algo como el típico pequeño negocio.
Los pequeños negocios se pueden llegar a definir por cumplir al menos dos de las siguientes cuatro
características:
• Los Administradores a menudo son propietarios de la firma.
• Los capitales provienen de pocos o incluso de un solo individuo.
• La empresa opera en un área local.
• La firma representa una pequeña parte de la industria total.
A pesar de todo, no existen especiales barreras para la internacionalización de la pequeña empresa.
MECANISMO DE COORDINACIÓN
PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS
PRINCIPAL PARÁMETRO DE DISEÑO
FACTORES DE CONTINGENCIA
SUPERVISIÓN DIRECTA
ÁPICE ESTRATÉGICO
POCO FORMALIZADA, POCO ESPECIALIZADA
LA CENTRALIZACIÓN
JOVEN, PEQUEÑA. SISTEMA TÉCNICO POCO
SOFISTICADO, POCO REGULADOR. ENTORNO
DINÁMICO Y SENCILLO. POSIBILIDAD DE
EXTREMA HOSTILIDAD. LAS ANSIAS DE
PODER DEL ÁPICE ESTRATÉGICO
VARIANTES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE:
♦ La organización en crisis:
Aparece cuando la extrema hostilidad obliga a la organización a centralizarse independientemente de cual sea
su estructura habitual, en éste caso, la necesidad de una reacción coordinada y rápida sitúa el poder en manos
del director general.
♦ La relacionada con el poder:
Las ansías personales de poder, dan lugar a otra variante que llamamos organización autocrática, frente a
democrática.
Es parecido el resultado de la organización carismática. Cuyo líder obtiene el poder no porque se lo reserve,
sino porque sus seguidores se lo confieren gustosamente.
Las fuerzas de autocracia o carisma pueden a veces conducir incluso a organizaciones de gran envergadura
hacia una estructura simple, al menos cuando sus líderes son hábiles en el uso del poder.
♦ La entidad emprendedora:
Es agresiva y a menudo innovadora, continuamente en busca de entornos de alto riesgo en los que teman
entrar las burocracias, pero la empresa se cuida también de permanecer en nichos de mercado, que el
empresario sea capaz de entender a la perfección, en otras palabras, busca entornos que sean a la vez
dinámicos y sencillos.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN
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• Flexibilidad y Adaptabilidad a los cambios del entorno (rapidez ante la respuesta).
• (Su sentido de misión), la claridad de la misión.
• Conocimiento profundo de las fortalezas y debilidades del trabajo de operaciones.
INCONVENIENTES DE LA CENTRALIZACIÓN
• La Centralización, puede hacer que se desatiendan alternativamente o la estrategia o las actividades
cotidianas de relaciones.
• Falta de implicación de los miembros de la organización.
• Es una estructura arriesgada a merced de los caprichos y salud de una sola persona.
10.3 CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE (Cuando se refiere a esto, se hablara de los
factores de contingencia)
10.4 ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE
PREGUNTAS TIPO EXÁMEN!!
• La Descentralización de las decisiones en la estructura simple hace a ésta configuración lenta en su
adaptación al entorno.
Falso, en una estructura simple existe centralización de las decisiones y una adaptabilidad a los cambios del
entorno rápida.
• Una de las ventajas de la estructura simple, es que permite a sus miembros identificar fácilmente las metas
y objetivos de la misma.
Verdadero.
• El sistema técnico de la estructura simple es sofisticado.
Falso, el sistema técnico de la estructura simple, es poco sofisticado, poco regulador. Es poco sofisticado
porque no tiene especialistas de Staff.
• Cuando la organización es nueva y emprendedora, la estructura simple resulta la más atractiva, ya que
permite a sus miembros identificar fácilmente sus metas.
Verdadero.
• El entorno en la estructura simple, suele ser sencillo y estable.
Falso, suele ser sencillo y dinámico.
• La estructura simple, permite la innovación sofisticada.
Falso, en la estructura simple el entorno es sencillo. En la estructura simple no existe en el núcleo de
operaciones profesionales. Cuando dice innovación se refiere a que requiere profesionales, y cuando dice
sofisticada es por un entorno complejo.
• Las condiciones principalmente orgánicas de la estructura simple, hacen que sea la adaptación mutua su
principal mecanismo de coordinación.
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Falso, el mecanismo de coordinación es la supervisión directa.
• Dos organizaciones coinciden en su edad y tamaño, utilizan el mismo sistema técnico y funcionan en el
mismo entorno. Una de ellas, es autónoma y la otra forma parte de un conglomerado de empresas, no
siendo la sede central. ¿Cuál tenderá a estar más centralizada y formalizada?
Cuanto mayor es el control externo, más centralizada y formalizada será, por tanto, será el conglomerado de
empresas.
• La estructura simple, la burocracia profesional y la adhocracia, se caracterizan por una estructura orgánica.
Falso, porque la burocracia profesional no puede ser una estructura orgánica.
• Según la hipótesis de la configuración extendida, la estructura efectiva de la organización, sólo requiere
consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.
Falso, porque no sólo entre los parámetros de diseño, sino también entre los factores de contingencia. Estos
dos son los que tienen que tener coherencia.
TEMA 11: LA BUROCRACIA MAQUINAL
11.1 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA BÁSICA(Cuando se refiere a esto, se hablara de
mecanismos de coordinación y parámetros de diseño)
PRINCIPAL MECANISMO DE
COORDINACIÓN
PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS
PRINCIPAL PARÁMETRO DE DISEÑO
FACTORES DE CONTINGENCIA
AGRUPACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES
NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE
TRABAJO
TECNONESTRUCTURA
FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
CENTRALIZACIÓN VERTICAL Y
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL.
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL
HIPÓTESIS: GRANDE, MADURA. ENTORNO
ESTABLE Y SENCILLO. CONTROL
EXTERNO. SISTEMA TÉCNICO REGULADOR
(NO AUTOMATIZADO)
FUNCIONAL
PLANIFICACIÓN DE ACCIONES (SE DETALLA
TODO PARA LLEGAR A LOS OBJETIVOS)
NÚCLEO DE OPERACIONES
Sería el punto de partida más lógico con sus flujos de trabajo altamente racionalizados.
Por consiguiente, las tareas de operaciones son sencillas y repetitivas, precisa una habilidad mínima y una
escasa preparación, ello conduce a puestos estrechamente definidos, especializados tanto verticalmente como
horizontalmente, y al fomento de la normalización de los procesos de trabajo.
La formalización del comportamiento surge así como el principal parámetro de diseño.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
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Al quedar los trabajadores con poca libertad de acción en su trabajo, son escasas las posibilidades de
Adaptación mutua dentro del núcleo de operaciones y el uso de la Supervisión directa, queda limitado por el
hecho de que la Normalización se ocupa de gran parte de la coordinación, así pues, pueden diseñarse unidades
de gran tamaño en el núcleo de operaciones. (No puede haber Adaptación mutua. Casi todo el proceso está
normalizado. Generalmente el supervisor está para comunicar al Ápice estratégico).
Al componente administrativo.(Línea Media, Tecnoestructura y Staff de Apoyo).
La alta regularización del trabajo en el núcleo de operaciones, precisa una estructura administrativa muy
desarrollada. Analizamos su componentes por separado:
LÍNEA MEDIA
Está dividida en unidades funcionales. Sus directivos tienen tres tareas principales:
• El tratamiento de conflictos, que surgan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo de
operaciones (aquellas interdependencias que la normalización contempla de forma ambigua) se hará
mediante Supervisión directa, ya que no es fácil la Adaptación mutua al quedar la comunicación
informal inhibida por la extensa normalización
• Desempeñar su rol de enlace con los analistas de la Tecnoestructura, para incorporar las normas de
éstos al núcleo de operaciones.
• Desempeñar sus roles de portavoz, difusor y asignador de recursos, siendo el soporte de los flujos
verticales de la estructura (agregación de información feed−back (retroalimentación) en sentido
ascendente y elaboración de planes de acción en sentido descendente). (La línea media es el soporte
de comunicación, a través de ella sube la información hasta el ápice estratégico).
TECNOESTRUCTURA
Dado que la burocracia maquinal depende principalmente de la Normalización de los procesos de trabajo, para
su coordinación, la Tecnoestructura que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se revelan
como la parte central de la estructura, y ello a pesar del hecho de que la burocracia maquinal distingue
claramente entre Línea y Staff. (Línea media, autoridad formal. Tecnoestructura, autoridad informal.
Asesoramiento, pero será la Línea media quién incorpore las normas. Quien las hace es la Tecnoestructura,
pero es en virtud de un poder informal quien las incorpora es la Línea media, es quien realmente tiene el poder
formal)
A los directivos de Línea, se les delega la autoridad formal sobre las unidades de operaciones y el Staff
tecnocrático, se limita a asesorar pero sin los normalizadores, la estructura sería incapaz de funcionar.
Por ello, y a pesar de la falta de autoridad formal, asumen un considerable poder informal al ocuparse de
formalizar el trabajo de todas las demás.
La mentalidad de control que prevalece en todos sus niveles, refleja dos aspectos centrales de la estructura:
• Que se intenta eliminar toda incertidumbre posible a fin de que la máquina burocrática pueda
funcionar con regularidad, sin ningún tipo de interrupción.
• Que es una estructura que alberga numerosos conflictos debido a su diseño (marcadas divisiones del
trabajo, fuerte diferenciación entre departamentos) ( comentario: hay departamentos muy grandes,
cada uno con su función, se centran en sus funciones, es fuente de numerosos conflictos porque cada
uno tira a conseguir sus propios objetivos).
STAFF DE APOYO
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Su proliferación en estas estructuras, se entiende por esta mentalidad de control. Muchos de los servicios de
Staff, podrían adquirirse de suministradores externos, pero ello expondría a la burocracia maquinal a las
incertidumbres del mercado abierto, así que prefiere abarcar al máximo los servicios de apoyo, dentro de sus
propios límites, a fin de poder controlarlos.
ÁPICE ESTRATÉGICO
Los directivos del ápice estratégico, se preocupan ante todo por la puesta a punto de sus máquina burocrática.
Los altos directivos, son los únicos polifacéticos de la estructura. Los únicos cuya visión, es lo
suficientemente amplia como para abarcar todas las funciones con relación a los fines globales, todo ello nos
conduce a la conclusión de que en la burocracia maquinal, gran parte del poder permanece en las manso de los
directivos del ápice estratégico. El poder formal reside en la cima, siendo conceptos fundamentales de
jerarquía y cadena de autoridad. ( comentario: La línea media apenas la tiene)
Por ello, también es aplicable al poder formal que depende de los conocimientos, puesto que sólo en el ápice
estratégico tiene ocasión de juntarse los conocimientos segmentados (especializados), por tanto, los directivos
de línea media son relativamente débiles y los trabajadores del núcleo de operaciones carecen casi totalmente
de poder.
Los únicos que comparten algún poder informal con los altos directivos, son los analistas de la
Tecnoestructura.
11.2 CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL (Cuando se refiere a esto, se hablara de los
factores de contingencia)
El trabajo de la Burocracia Maquinal surge principalmente en entornos sencillos y estables. En los entornos
complejos el trabajo no puede racionalizarse formando tareas sencillas, mientras que en los entornos
dinámicos no puede preverse, repetirse y en consecuencia normalizarse.
La Burocracia Maquinal, suele surgir en organizaciones maduras de envergadura suficiente como para tener el
volumen necesario de operaciones para la repetición y la normalización y de edad suficiente, como para haber
podido determinar definitivamente las normas que desea instaurar.
Las Burocracias Maquinales también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores dado que éstos
rutinizan el trabajo permitiendo su normalización.
Estos sistemas técnicos no pueden ser muy sofisticados, ya que éstos requieren la delegación de un poder
considerable en especialistas del Staff de apoyo, dando lugar a una descentralización incompatible con la
estructura de la Burocracia Maquinal. ( comentario: No porque tendría que delegar en el Staff de apoyo)
El sistema técnico, tampoco puede estar automatizado, pues eliminaría el trabajo burocrático de operaciones.
LAS BUROCRACIAS MAQUINALES MÁS CONOCIDAS SON:
• Las empresas de fabricación en serie:
Sus flujos de trabajo de operaciones forman cadenas integradas abiertas por un extremo, para aceptar inputs
de materia prima y funcionando luego, como sistemas cerrados. Los procesan mediante secuencias de
operaciones normalizadas, hasta que salen en el otro extremo lo out−puts. Pero, la configuración de la
Burocracia Maquinal, no está limitada ni a las empresas grandes ni a las de fabricación, ni siquiera a empresas
privadas.
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Hay pequeños fabricantes, que prefieren ésta estructura porque el trabajo que realizan es sencillo y repetitivo.
Hay muchas empresas de servicios, son lo que llamamos burocracias de cuello blanco, ejemplo: una sucursal
bancaria. Las utilizan por el mismo motivo, a pesar de que sus operaciones no estén integradas en cadenas
únicas.
• Cuando en una organización, el trabajo es sumamente sencillo y casi perfectamente estable, la
Burocracia maquinal, puede desprenderse de la mayor parte de su componente administrativo. En éste
caso, la misma dirección puede concebir los procedimientos y dejar que funcionen casi a perpetuidad,
sin precisar de una Tecnoestructura y tampoco muchos gerentes medios. Es la llamada Burocracia
simple. (se prescinde de la Tecnoestructura, siendo el Ápice estratégico el que normaliza en vez de la
Tecnoestructura).
• Otra condición que se haya a menudo en las Burocracias maquinales, es el control externo. Cuanto
más sujeta está la empresa la control externo, más se centraliza y formaliza la estructura. El control
externo, suele ser más pronunciado en las agencias estatales, donde aparece un ejemplo, de ésta
configuración que denominamos la Burocracia maquinal pública.
Son burocráticos, no sólo porque su trabajo operativo es rutinario, sino también porque tienen que dar cuentas
al público de sus acciones, todo lo que hacen debe parecer justo.
• Como el control es el fuerte de la Burocracia maquinal, es razonable que las organizaciones dedicadas
al control, como prisiones, fuerzas policiales.... tiendan a adoptar, ésta configuración estructural.
Constituyen la variable denominada Burocracia de control.
• Otra condición, que constituye a la instauración de la Burocracia maquinal, es una especial necesidad
de seguridad (ejemplo: el funcionamiento de un aeropuerto, todo está formalizado, controlado). Hay
organizaciones, que debido a su actividad necesitan cierta seguridad y deben minimizar sus riesgos,
de ahí, que éstas burocracias de seguridad, formalicen en grado sumo sus procedimientos.
• También, se puede hablar de Burocracias de contingencia para referirse a aquellas organizaciones,
que no existen con el fin de proporcionar servicios rutinarios, sino de estar siempre alerta, para el
momento que surga la necesidad de servicios no rutinarios, (como por ejemplo: los bomberos). Pero
dado que éstos servicios son críticos, las organizaciones tienen que planificar procedimientos
elaborados, para poder reaccionar rápida y eficientemente, ante todo acontecimiento que pueda
presentarse. Sus operarios se pasan un tiempo practicando esos procedimientos y esperando a que
suceda un acontecimiento.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA MAQUINAL
Su precisión. Su comportamiento maquinal.
La eficiencia, para la elaboración de las tareas sencillas y repetitivas.
Contribuye activamente al alto nivel de vida de los países desarrollados.
INCONVENIENTES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL
Alineación de los trabajadores.
Comportamientos disfuncionales buropatologías (se ha conseguido justo
lo contrario con el cliente de lo que se pretendía. Ejemplo: lo que ocurría antes con el personal de correos, no
eran agradables con el cliente.
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La sobrecarga en la toma de decisiones debido a la centralización.
Las Burocracias maquinales, dan el mejor resultado en entornos estables. Su diseño se ajusta, a misiones
específicas y predeterminadas. Es eficiente en su propio dominio, pero no puede adaptarse fácilmente a otro.
Sus principios, no admiten el cambio, no puede tolerar un ambiente dinámico o complejo, son organizaciones
de rendimiento y no de solución de problemas.
PREGUNTAS TIPO EXÁMEN!!
• Cuando el entorno de una organización es estable y simple, su estructura se coordinará mediante la
supervisión directa. (Exámen!)
Falso, porque se coordina mediante la normalización de procesos y también debe ser un entorno simple y
dinámico.
• Del estudio del tamaño como factor de contingencia se deduce que conforme aumenta el mismo, la
formalización del comportamiento adquiere una mayor importancia de cara a hacer más predecible el
comportamiento de sus miembros.
Verdadera, (a mayor tamaño hay más formalización del comportamiento).
• La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura orgánica en una estructura
burocrática.
Falso, no hay formalización en el núcleo de operaciones ( no hay personas, sólo máquinas). No es una
estructura burocrática, porque no hay formalización en el núcleo de operaciones. Entra dentro de la hipótesis
del sistema técnico (son las máquinas las formalizadas, no hay formalización de las personas y por tanto no es
una estructura burocrática).
• La descentralización requerida para un entorno complejo se puede ver afectada por la centralización exigida
por unas condiciones de extrema hostilidad del mismo.
Verdadero.
• La estabilidad del entorno se refiere a la ausencia de cambios.
Falso, la estabilidad del entorno se refiere a la ausencia de cambios o si hay cambios que sean predecibles.
(entorno estable)
(entorno complejo: descentralizado) (entorno hostil: centralizado) (entorno dinámico: cambios no
predecibles).
• La estabilidad y la complejidad del entorno son los factores de contingencia que definen a todas las
configuraciones estructurales, excepto a la forma divisional que viene definida por la diversidad.
Falso, los dos principales factores de contingencia del entorno son la estabilidad y la complejidad. Definen a 4
de las configuraciones estructurales de las 5 que hay. La diversidad define la forma divisional.
• La predictibilidad del trabajo se refiere a los conocimientos previos de que dispone la organización y afecta
a la normalización en sus tres formas.
• La velocidad de reacción está influida considerablemente por los entornos hostiles.
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• Las necesidades de poder de los miembros de la empresa conduce a una descentralización que sitúe la
autoridad justo en las posiciones que estos ocupan.
Falso, a esto no conduce, pues el ápice estratégico que es el que tiene el poder va a tratar de retenerlo.
Aunque podría se verdadera según la redacción de la pregunta( por el verbo conduce).
• Los factores de contingencia afectan directamente a los parámetros de diseño.
• Un sistema técnico regulador define unos puestos muy ampliados en su dimensión vertical.
Falso, el sistema técnico regulador define puestos muy especializados en la dimensión vertical (El sistema
técnico regulador es el que dice ahora se hace esto, ahora se hace lo otro..)
• La edad de la organización no afecta al grado de formalización del comportamiento de sus puestos de
trabajo.
Falso, cuanto más antigua es la organización más se presta a la formalización la organización.
TEMA 12: LA BUROCRACIA PROFESIONAL
PRINCIPAL MECANISMO DE
COORDINACIÓN
PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES
NÚCLEO DE OPERACIONES
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL Y
AMPLIADOS VERTICALMENTE.
PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS
PRINCIPAL PARÁMETRO DE DISEÑO
FACTORES DE CONTINGENCIA DEL
ENTORNO
AGRUPACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES
LA PREPARACIÓN (Si hay preparación, no hay
formalización y al contrario)
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y
VERTICAL (del sistema decisor) BASE DE
AGRUPACIÓN DIFÍCIL DE CARACTERIZAR
(parámetro de diseño de la superestructura)
ENTORNO ESTABLE Y COMPLEJO
INTRODUCCIÓN
La Burocracia Profesional, es un prototipo organizativo en el que es fundamental la Normalización de las
habilidades, están descentralizadas hacia los profesionales que tienen altos niveles de preparación y un
considerable autocontrol sobre su trabajo (ampliados verticalmente). Ejemplos característicos de ésta
configuración, son los hospitales o las universidades.
En éstas instituciones, la Tecnoestructura no suele ser muy importante, ya que la Preparación y la
Normalización de las habilidades de los profesionales, es fundamentalmente externa a la organización. El
Staff de apoyo, sin embargo, si tiene un tamaño considerable y contribuyen a auxiliar el trabajo de los
operarios profesionales.
Normalmente, la Línea Media será bastante reducida, ya que el tamaño promedio de las unidades suele ser
grande, aunque éste particular dependa del grado de interacción existente entre los distintos profesionales,
23
mientras más autónomos sean sus trabajadores, mayor será el tamaño de la unidad promedio.
EL PROCESO DE ENCASILLAMIENTO
Para entender como funciona una Burocracia profesional en el núcleo de operaciones, resulta útil concebirla
como un repertorio de programas normativos (conjunto de habilidades que están dispuestos a utilizar los
profesionales) que se aplican a situaciones predeterminadas (contingencias) que también están normalizadas.
Por tanto, se produce un encasillamiento, en éste sentido el profesional tiene dos tareas básicas:
• Categorizar las necesidades del cliente, de acuerdo con una situación predeterminada, indicando así,
el programa normativo que habrá que utilizar, tarea denominada diagnóstico.
• Aplicar dicho programa.
El proceso de encasillamiento permite:
• Separar las distintas tareas de operaciones, para asignárselas a profesionales individuales, relativamente
autónomos, de tal forma que cada uno de ellos puede dedicarse a perfeccionar sus habilidades, al no tener
que prestar tanta atención a la Coordinación del trabajo, con el de sus colegas.
• No negar la existencia de incertidumbre, en el servicio al cliente sino intentar contenerla en los puestos de
determinados profesionales. La contención de ésta incertidumbre, es uno de los motivos por los que se
precisa una considerable libertad de acción en el trabajo.
• Permite crear en la Estructura organizacional, una equivalencia entre las fases de agrupación funcional y de
mercado. De ésta forma, al ser categorizados los clientes con relación a los especialistas funcionales que los
atienden, la estructura de la Burocracia profesional, se vuelve a la vez funcional y basada en el mercado.
Basándonos en éste proceso de encasillamiento, cabe hacer una distinción entre Burocracia profesional,
Burocracia maquinal y Adhocracia.
Burocracia Maquinal: No precisa hacer diagnóstico. Simplemente ejecuta su secuencia normativa de
programas.
Burocracia Profesional: El diagnóstico es una tarea fundamental, pero queda circunscrita. La organización
intenta encontrar un programa normativo que se ajuste a una situación predeterminada. (Tenemos varios pero
no infinitos)
Adhocracia: El diagnóstico es completamente abierto, busca una solución creativa para un problema singular.
En ésta configuración estructural, no existen por tanto, situaciones predeterminadas, ni programas normativos.
LA DESCENTRALIZACIÓN
La Burocracia profesional, es una estructura sumamente descentralizada e toda su dimensión, vertical y
horizontalmente. Gran parte (todo) del poder correspondiente al núcleo de operaciones, permanece en la base
de la estructura en manos de los profesionales del núcleo.
El poder profesional deriva de, la complejidad del trabajo, que impide la supervisión por parte de directivos o
la normalización por los analistas.
Esto le permite una movilidad profesional y por tanto, exigir una considerable autonomía en su trabajo. El
profesional, suele identificarse más con su profesión que con la organización que lo acoge.
LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA (Todo lo que está por encima del núcleo de operaciones)
24
La Burocracia profesional, se presenta como una estructura democrática, al menos para los profesionales que
forman parte del núcleo de operaciones. Realmente, los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino
que también aspiran a un control colectivo de las decisiones administrativas, que los afectan. (El profesional
controla su trabajo y aspira a controlar el de los demás).
Para controlar estas decisiones, deben controlar la Línea media, lo que consiguen si son ellos mismos, los que
desarrollan una buena parte del trabajo administrativo.
Por otra parte, los administradores en dedicación exclusiva que desean ejercer poder sobre las estructuras
burocráticas, tienen que ser miembros titulados de la profesión. Y deben ser elegidos o al menos consentidos
por los operarios profesionales.
Se configura por tanto, una estructura administrativa bastante democrática.
MECANISMO DE COORDINACIÓN EN LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
La estructura administrativa recurre a la adaptación mutua como mecanismo de coordinación y por tanto, se
dan frecuentes los dispositivos de enlace (comités, grupos de trabajo...)
A menudo surge en la Burocracia profesional jerarquías administrativas paralelas.
♦ Democrática (Ascendente para los profesionales).
En la jerarquía profesional, el poder corresponde al carácter experto, se tiene influencia según las habilidades
y los conocimientos de que se dispongan, es decir, gran parte del poder permanece en la parte inferior de la
estructura, en manos de los propios operarios profesionales. Esto no impide, la existencia de una jerarquía,
pero si exige, que refleje la experiencia y la destreza del profesional.
♦ Democrática (Descendente).
Para el Staff de apoyo, conforme a la Burocracia maquinal. En la jerarquía no profesional, el poder del status
depende del puesto administrativo.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
¿Cómo se determinan las estrategias en estas organizaciones?
Se puede decir, que las estrategias propias de la burocracia profesional, representa el efecto acumulativo en el
tiempo de las iniciativas estratégicas o proyectos, que sus miembros logran defender para que se adopten:
• Adquirir un nuevo equipo
• Crear un departamento
• Etc...
La mayor parte de éstas iniciativas, parten del núcleo de operaciones, de los profesionales dispuestos a
negociar la aceptación de nuevos proyectos a través de la compleja estructura administrativa.
¿Cómo es el papel del administrador a tiempo completo, en todo éste ámbito? Pasivo NO.
La administración no es el fuerte, ni el interés del personal operativo (del núcleo de operaciones) de manera
que dependen del Administrador dedicado exclusivamente a ello, para que le ayude a negociar su proyecto a
través del sistema.
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Por una parte, el Administrador conoce a fondo el sistema para que se apruebe un proyecto. En cambio, el
profesional operativo promocionará tal vez, un solo nuevo proyecto en toda su carrera.
Y por último, el Administrador reunirá probablemente más habilidades directivas de negociación y de
persuasión, (aunque las iniciativas parten del núcleo de operaciones, es el Administrador el que decide cuales
se ejecutan).
Pero el poder del Administrador a la hora de influir en la estrategia trasciende la ayuda a los profesionales.
Todo buen directivo, debe pretender el cambio de la organización, alterando sus estrategias, a favor de una
mayor efectividad. Y esto, es lo que debe pretender el Administrador.
Pero en éstas estructuras predominantemente ascendentes, el Administrador no puede imponer su voluntad,
sobre los profesionales del núcleo de operaciones. Ha de recurrir en todo caso, a su poder informal.
FACTORES DE CONTINGENCIA
El entorno es Complejo y estable.
La Edad y el Tamaño, no es Factor de contingencia fundamental o característica de la burocracia profesional.
En la Burocracia Maquinal, se necesita un tiempo de arranque, debido ha que han de consolidarse las normas
dentro de la organización. En cambio, en la Burocracia Profesional, los empleados cualificados aportan sus
normas a la organización. El período de arranque es breve.
El sistema técnico, no puede ser ni excesivamente regulador, ni excesivamente sofisticado. ( No puede ser
excesivamente regulador porque coartaría el trabajo de los empleados).
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
• La motivación y responsabilidad de los trabajadores. (Autonomía y ambiente democrático).
• Mayor humanidad en cuanto a las relaciones interpersonales.
• Un ambiente que permite mejorar las habilidades.
INCONVENIENTES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL
• Falta de control que generará problemas de coordinación entre profesionales y entre éstos y el Staff.
• Los problemas de libertad de acción de los profesionales incompetentes o inconscientes que
desatienden los intereses de los clientes y de la propia organización.
• Hay un problema para la innovación continuada, ésta requiere de la cooperación interdisciplinaria,
entre los profesionales y de una cultura de innovación inconsistente en cierta medida con la
configuración (inflexibilidad).
TEMA 13: LA FORMA DIVISIONAL
PRINCIPAL MECANISMO DE
COORDINACIÓN
PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS
NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS
LÍNEA MEDIA
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA
PARALELA.
SISTEMA DE CONTROL DE RENDIMIENTO
DIVERSIDAD DE MERCADO
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FACTORES DE CONTINGENCIA DEL
ENTORNO
La Forma Divisional, recurre a la agrupación por mercados, en la parte superior de la Línea media y suele
conllevar un desdoblamiento de los recursos organizativos. Si la duplicación es muy intensa, se llegará a crear
subestructuras en el nivel de división prácticamente autónomas o independientes.
La autonomía, implica menores interdependencias entre las distintas divisiones, naturalmente la
independencia de las divisiones, está siempre limitada por el hecho de que todas las divisiones suelen
compartir ciertas funciones relevantes, para la organización (Finanzas, I+D, Servicios legales, ver diagrama).
Y en todo caso, porque cada gerente de división, responde ante la sede central de la compañía de la empresa.
El gerente de División, es responsable de los resultados que ésta obtenga y posee los poderes que la sede
central o dirección general de la compañía le ha delegado.
Aunque es posible, que haya mucha Descentralización en una organización divisionalizada, lo habitual es que
la Descentralización Vertical Paralela sea Limitada.
El poder de decisión, recae fundamentalmente en el gerente de división, se detiene en éste nivel y no suele
descender tan intensamente por el resto de la Línea media. De todas formas, la sede central conservará poder
sobre:
• La dirección estratégica de la cartera de negocios de la organización, comprando, vendiendo o
cerrando divisiones a fin de cambiar sus combinaciones de mercados y productos.
• La asignación y autorización de los recursos financieros globales.
• El diseño del sistema de control de rendimiento (lo diseña la Tecnoestructura).
• El nombramiento y la institución de los gerentes de las divisiones.
• La supervisión directa del comportamiento de los gerentes de división, visitando las divisiones de vez
en cuando.
• La decisión de determinar que servicios o funciones van a compartirse entre las divisiones.
CONTROL DEL RENDIMIENTO (PARÁMETRO DE DISEÑO)
Con ratios e indicadores, puede ser más o menos intenso. De forma curiosa, mientras más complejas son las
grandes organizaciones, más sencillos parecen ser los indicadores empleados en su control.
Las medidas habitualmente usadas son: Indicadores de Rentabilidad y de Crecimiento de Volumen de Ventas
o Cuota de mercado.
Además, de las anteriores reflexiones para comprender la estructura de éste tipo de organización, podemos
recurrir a dos niveles de análisis:
• En el 1º nivel, estarían las agrupaciones por mercados o divisiones y los servicios que éstas compartirían.
• En el 2º nivel, se encontrarían la superestructuras internas de cada una de las divisiones. Normalmente,
agrupadas por funciones.
Por tanto, no se puede afirmar genéricamente que la estructura por mercados o divisional sea más flexible que
una estructura funcional, ya que en el interior de las estructuras divisionales suelen incluirse estructuras
funcionales más o menos burocráticas.
Aunque, las divisiones pueden contener en su seno estructuras adhocraticas, lo normal es que la Estructura
divisional combine muy bien con la Burocracia maquinal. (No podemos decir si es orgánica o burocrática,
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pues se combinan las dos en éste caso particularmente).
1º NIVEL
COMPARTIDAS
2º NIVEL
ALGUNAS CUESTIONES ADICIONALES
• El Factor de Contingencias esencial que favorece la estructura divisional, es la Diversidad de
Mercados. (Cuando hay diversidad de mercados, se agrupa por mercados la organización).
• Para que se produzca la forma divisional, es necesario que las Economías de escala, no perjudiquen o
en el mejor de los casos beneficien la separación del sistema técnico en cada una de las divisiones.
Ésta limitación impone el criterio de la eficiencia en la elección de la estructura.
• Cuando la organización agrupa las unidades según zonas geográficas o clientes, sin que exista
simultáneamente una diversificación de productos y servicios, la Divisionalización suele ser
incompleta, con poca autonomía en el sentido de que la sede central, mantiene múltiples servicios y
concentra y centraliza diversas funciones.
• Cuando se producen divisiones regionales idénticas, con la concentración de funciones críticas, y cada
división es una réplica de las demás, se hablará de una burocracia duplicada. (Si cada división
produce un servicio o producto distinto de las demás divisiones, es una Divisionalización pura. No
sería, si se produjera en todas lo mismo. Hay un menor riesgo de no ser aceptado en el mercado, ya
que hay más diversidad de productos, por tanto más posibilidades).
• La organización divisionaliza, fomenta la asignación eficiente del capital, reduce los riesgos y permite
que la organización mejore su capacidad de reacción desde el punto de vista estratégico.
• Parece cierto, no obstante, que la organización divisionaliza con sistemas de control de rendimiento,
desincentiva la actividad innovadora de los directivos de división. En éstas organizaciones, la
innovación se presentará en forma de pequeñas mejoras incrementales. (INCONVENIENTE)
• El sistema de control de rendimientos, establece objetivos de tipo cuantitativos (financiero...)
desentendiéndose de otros tipos de metas, así las organizaciones divisionalizadas, pueden llegar a
comportarse de forma socialmente irresponsable. (INCONVENIENTE)
AGRUPACIÓN POR MERCADOS
(DIVISIONALIZACIÓN)
ECONOMÍAS DE ESCALA FAVORABLE Tendencia a
(CRITERIO DE EFICIENCIA) Centralización
TEMA 14: LA ADHOCRACIA
PRINCIPAL MECANISMO DE
COORDINACIÓN
ADAPTACIÓN MUTUA
STAFF DE APOYO EN LA ADHOCRACIA
ADMINISTRATIVA.
PRINCIPAL PARTE DE LA ORGANIZACIÓN
PARÁMETRO DE DISEÑO DE PUESTOS
STAFF DE APOYO Y NÚCLEO DE
OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA
OPERATIVA.
DISPOSITIVOS DE ENLACE
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ENTORNO
DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA
COMPLEJIDAD Y DINAMISMO
Una característica de la adhocracia frente a otras configuraciones estructurales, es su enorme variabilidad.
En su interior, se crean y se deshacen los departamentos, según las necesidades concretas que van surgiendo.
Y la fisonomía de la organización, cambia muchas veces de forma radical. Ante tal variabilidad en su
estructura, es normal que no exista un único modelo para ésta organización, tal vez, la semejanza más
importante es que en ellas se suele buscar la innovación.
Buscar la innovación, requiere huir de la rutina, los procedimientos estandarizados y las trabas burocráticas,
suelen dificultar que se generen y se implanten las nuevas ideas. Por lo que la forma de operar en éstas
organizaciones, requerirá un ambiente de trabajo informal, en el que la Adaptación mutua será el mecanismo
coordinador más importante.
Su afán de buscar la innovación, les lleva a despreciar ciertos principios clásicos de gestión sobre todo el de la
unidad de mando.
Es normal, que la estructura matricial, sea uno de los modelos de diseño, que pueden ser adoptados por las
organizaciones adhocraticas.
Si tuviéramos que señalar el elemento esencial en torno al que se organiza la estructura adhocratica, sin
dudarlo, optaríamos por el equipo de proyecto o grupo de trabajo, formado por las personas que superando los
límites de la Especialización y las barreras funcionales, trabajan para cambiar las cosas e innovar en la
organización.
La complejidad de la tarea y la necesidad de adaptación mutua, entre los miembros de los grupos, propicia a
que existan numerosos directivos de proyecto.
El tamaño promedio en éstas unidades, será reducido aunque esto, no indique en absoluto que los jefes ejerzan
un férreo control sobre los subordinados. (El directivo de éste tipo es un directivo integrador y sin autoridad
formal).
TIPOS DE ADHOCRACIA
• ADHOCRACIA OPERATIVA
Soluciona problemas e innova directamente para los clientes. El personal de Staff de apoyo de Línea y núcleo,
trabajan conjuntamente para resolver cuestiones en las que es difícil separar las actividades de planificación,
diseño y ejecución.
En cierto sentido, el núcleo de operaciones y le complemento administrativo, se confunden en una sola
entidad.
• ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA
Ésta estructura distingue claramente, entre su personal operativo del núcleo de operaciones y el personal
administrativo ( el personal administrativo es línea media, staff de apoyo y tecnoestructura)
Éste fenómeno se produce en las organizaciones que buscan la innovación, tal vez, debido a una intensa
competencia de productos o a una tecnología sumamente dinámica, pero que a su vez tienen la necesidad de
gestionar el núcleo de operaciones como si se tratase de una subestructura burocrática maquinal.
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Se puede lograr la independencia entre cada una de las dos partes de tres maneras.
• Segregar materialmente el núcleo de operaciones del resto de la organización. De ésta forma, se evitaría que
la normalización contaminase al resto de la organización, y así se mantienen intactas las capacidades
innovadoras del componente administrativo.
• En ocasiones, como ocurre con la NASA, se opta por eliminar el núcleo de operaciones subcontratando la
fabricación a otras organizaciones.
• A veces, se logra el truncamiento (la separación) entre el núcleo de operaciones y el componente
administrativo, gracias a la automatización completa del primero (núcleo de operaciones).
Cuando esto ocurre, el componente administrativo puede despreocuparse de los asuntos rutinarios y centrarse
en el cambio y la innovación.
PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ADHOCRACIA
• Su Ineficiencia, debido a los costes de comunicación y administración.
• Su Ambigüedad, que provocan estrés y conflictos internos.
SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS DE LA ADHOCRACIA
Naturalmente, una solución para los problemas de Ambigüedad e Ineficiencia, es cambiar la estructura, esto se
consigue con relativa facilidad en la adhocracia operativa. Simplemente, la organización selecciona el
conjunto de programas estándar que mejor hace revirtiendo o volviéndose a la configuración profesional o
bien, hace una innovación por última vez, para encontrar un nicho lucrativo en el mercado, en el cual fabricar
en serie y convertirse en una configuración maquinal o burocracia maquinal.
En la adhocracia administrativa, puede encontrarse con dificultades más graves, cuando sucumbe a las
presiones de la burocracia. Existe para innovar por sí misma, en su propio sector. A diferencia de la operativa,
no puede cambiar de orientación mientras éste en el mismo sector.
Información
Asesoramiento
Elección
Autorización
Ejecución
Acción
Componente
Administrativo
Núcleo de operaciones
DIRECTOR GENERAL
Finanzas
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I+D
Servicios legales
DIVISIÓN 1
DIVISIÓN 2
Compras
Producción
Marketing
RR.HH
Compras
Producción
Marketing
RR.HH
DIVERSIDAD DE MERCADOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
CLIENTES
ZONAS GEOGRÁFICAS
DIVISONALIZACIÓN INCOMPLETA
(BUROCRACIA DUPLICADA)
SISTEMA DE CONTROL DEL RENDIMIENTO
(RATIOS FINANCIEROS)
(el que sean ratios, provoca
un comportamiento)
SOCIAL / IRRESPONSABLE
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