Las Incapacidades y los Estilos de Aprendizaje

XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN
EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio
“De la Regionalización a la Globalización.”
Capítulo 4.- Administración del Conocimiento
Ponencia
Las Incapacidades y los Estilos de Aprendizaje
Organizacional en un Centro de Salud en
Durango Capital
Dra. María Deyanira Villarreal Solís
devisol2000@gmail.com
Mc. María Leticia Moreno Elizalde
letymoreno_e@msn.com
Mc. Martha Beatriz Enríquez Gracia
betty_enriquezg@outlook.com
Facultad De Economía, Contaduría y Administración
Universidad Juárez del Estado de Durango
21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México
RESUMEN
Este trabajo analiza los perfiles de las Incapacidades y los Estilos de Aprendizaje
Organizacional en un centro de salud de la ciudad de Durango. El estudio se
desarrolló con base en el modelo establecido por Yeung, Ulrich, Nason y Von
Glinow (2000), en cuanto a gestión del conocimiento. Se aplicó un instrumento de
medición previamente validado y se aplicó la técnica estadística de análisis de
varianza. Se diagnosticaron las características de las incapacidades y los estilos
de aprendizaje organizacional prevalecientes en la Institución.
Palabras clave: Incapacidades de aprendizaje organizacional, Estilos de
aprendizaje organizacional, Servicios de salud.
Introducción
Este trabajo forma parte de un proyecto de mayor envergadura el cual involucra
estrategia, cultura y gestión del conocimiento en el sector de la impartición de
servicios de salud en Durango capital. En la parte correspondiente al presente
estudio, la unidad de observación fue un centro de salud perteneciente a la
Secretaría de Salud del Estado de Durango.
Para la realización de este proyecto, en lo referente a gestión del conocimiento, se
consideró el modelo propuesto por Yeung, Ulrich,Nason y Von Glinow (2000),
tema que se ha considerado parte importante del marco teórico del presente
trabajo. Asimismo, para referirnos a esta inquietud, citemos a Drucker (1999) y
Toffler (1999), cuando afirman que el conocimiento es una fuente importante de
poder, por lo cual quien logre generarlo tendrá más posibilidades de triunfar en la
actualidad en una sociedad globalizada altamente incierta llamada sociedad de la
información y del conocimiento. Así, podemos observar que el aprendizaje se ha
convertido en la actualidad en la clave para que las organizaciones sobrevivan y
se conviertan en instituciones que aprenden (Gómez, 2008).
El uso del conocimiento cambió por completo la estructura de la sociedad y por
consiguiente de las mismas organizaciones. Valdés (2002) afirma que si antes el
saber se aplicaba al ser, en la nueva era se aplica al hacer, y las instituciones que
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no sean capaces de generarlo están condenadas a desaparecer. La creación de
conocimiento es una característica que distingue a las organizaciones que
aprenden, por lo que son llamadas discentes o inteligentes (Gómez 2008).
Esto es, cuando las organizaciones no son capaces de reaccionar ante los
cambios y exigencias de un entorno volátil y cambiante; es decir no se benefician
de su capacidad de aprendizaje, porque se enfrentan a las incapacidades o
barreras de aprendizaje, que les impide aprovechar de mejor manera el potencial
que tienen dentro de sí (Yeung et al. 2000).
La razón por la cual se seleccionaron los constructos de incapacidades y estilos
de aprendizaje organizacional, es la importancia que han cobrado últimamente
estos temas; puesto que en la moderna sociedad del conocimiento, el aprendizaje
es un recurso valioso para las organizaciones; por lo que conocer las
características de las incapacidades o barreras que impiden a la moderna
organización acceder al aprendizaje, es un factor que favorece la permanencia y
desarrollo en el contexto actual.
Planteamiento del problema y justificación.
El problema a estudiar está relacionado con el abordaje de las incapacidades y
estilos de aprendizaje organizacional en un centro de salud (C de S) perteneciente
a la Secretaría de Salud del Estado de Durango. Puesto que el tema de la salud
en el Estado de Durango ha sido uno de los grandes desafíos; mejorar su
administración es un propósito permanente para los organismos gubernamentales.
Por lo que se hace necesario un mayor y mejor conocimiento de aquellos
elementos que puedan influir positivamente en su gestión y por tanto en el
cumplimiento de su misión institucional.
Actualmente, el C de S atiende a una población de aproximadamente 106,000
habitantes, destacando que está fuera de toda discusión la eficiencia que la
institución debe tener en cuanto a la calidad de los servicios que ofrece a la
ciudadanía.
3
Con este fin se plantearon los siguientes Objetivos:
1. Determinar las incapacidades de aprendizaje que predominan en el C de S.
2. Determinar los estilos de aprendizaje que predominan en el C de S.
Preguntas de investigación
1. ¿Cuáles son las características de las incapacidades de aprendizaje
organizacional que se presentan en el C de S?
2. ¿Cuáles son las características de los estilos de aprendizaje que predominan
en el C de S?
Hipótesis
Hi1: El tipo de incapacidad dominante del C de S es la ceguera,
Hi2: El estilo de aprendizaje organizacional que domina en el C de S es el de
mejora continua.
Revisión de literatura
Una característica de los tiempos actuales, es la señalada por Huntington (2001),
quien afirma que vivimos una nueva era, generada por la rapidez de las
comunicaciones y la transferencia de información; tiempos marcados por la
transición del paradigma de la sociedad industrial al de la sociedad del
conocimiento, enmarcado por la globalización de las economías y de la política.
De igual forma, la globalización como proceso económico, social y cultural es la
herencia fundamental del Siglo XX, donde todas las empresas están inmersas en
un entorno cada vez más incierto y volátil (Bravo 2012).
Estos planteamientos son tan profundos que modificaron la forma de concebir toda
la vida de la sociedad. Sin duda esta transformación trae como consecuencia una
alta competitividad, donde sólo sobrevivirán las organizaciones que den respuesta
a este entorno, aquellas que sean capaces de generar conocimiento, como
afirman Yeung, Ulrich, Nason y Von Glinow (2000). Sin embargo, esto no es una
panacea para todas las debilidades de la organización, pero sí garantiza que
proporcionen una mejor respuesta a su entorno (Hernández y Martí 2006).
4
Probst, Raub y Romhardt (2001) destacan la creciente importancia del
conocimiento para la competitividad de las organizaciones y aconsejan que éstas
deben de orientar su desarrollo a la generación de nuevas habilidades, productos,
ideas y procesos más eficaces. También aceptan que el desarrollo del
conocimiento es un pilar que complementa la adquisición del conocimiento mismo.
Además, afirman que para sobrevivir y competir en la sociedad del conocimiento
las empresas deben aprender a manejar los activos intelectuales con los que
cuenta, conocidos también como capital humano, y que juegan el papel más
relevante en el incremento de la productividad e innovación y la generación de
conocimiento en el trabajo, y esta aportación generalmente se da en la creación y
difusión del know-how como lo afirman Bounfour y Edvinsson (2005).
Normalmente
se
aprende
directamente,
cuando
el
ambiente
donde
se
desenvuelve la empresa cambia rápidamente y se compite mediante la
innovación, por el contrario cuando el ambiente es estable y se rivaliza con costos
y bienes de servicio, entonces se aprende por experiencia de terceros (Gómez
2008).
La actividad individual que hace el trabajador al realizar su labor cotidiana lo
enfrenta con la realidad, en el momento que se pregunta ¿qué hacer para resolver
la problemática diaria de su labor? y luego al encontrarle solución, justo en ese
momento se genera conocimiento tácito, que al ser compartido con sus
compañeros en la solución de problemas de manera grupal se transforma en
conocimiento explicito, y si además termina aplicándolo a la realidad se convierte
en un nuevo know-how (Martínez y Carrillo, 2010), pero además con el tiempo al
quedar documentado en manuales de operación se convierte en parte de la
memoria organizacional y luego será parte de la cultura organizacional.
Por otro lado, Valdés (2002) sostiene que uno de los aprendizajes más
importantes de la última década consiste en que cuando un paradigma nuevo se
establece, el éxito pasado se convierte en el peor enemigo, pues los cambios
externos son más rápidos que la capacidad de las organizaciones para
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entenderlos y adoptarlos en esta sociedad globalizada, conocida también como
sociedad de la posmodernidad.
Por su lado Choo (1999), éste llega a la conclusión que una organización posee
tres tipos de conocimiento, que son interdependientes entre si y a los que llama,
tácito, explícito y cultural:
•
El conocimiento tácito; es un conocimiento personal, difícil de formalizar y
comunicar porque se manifiesta en destrezas, puede ser adquirido directamente
de otros, sin usar el lenguaje por medio de la observación, la imitación y la
práctica, y difícilmente puede reducirse a reglas y recetas.
•
El conocimiento explícito; es un conocimiento formal, fácil de transmitir
entre individuos y grupos, con frecuencia se codifica en fórmulas, en reglas y
especificaciones, no aparece de manera espontánea, sino que se fomenta y se
cultiva a partir del conocimiento tácito.
•
El conocimiento cultural; consiste en las estructuras cognoscitivas y
afectivas que utilizan habitualmente los miembros de la organización para percibir,
explicar, evaluar y construir la realidad. Es una conversión entre el conocimiento
personal tácito, de individuos que producen discernimiento creativo y el
conocimiento explícito compartido en la comunidad.
Estos tres tipos de conocimiento son interdependientes y cuando convergen, justo
en ese momento se convierten en conocimiento organizacional, que se cristaliza
en acciones, en maneras de operar, en procedimientos, que se expanden a lo
largo y ancho de la estructura.
Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1999), establecen que existen cuatro formas de
conversión del conocimiento: 1. de tácito a tácito, llamado socialización; 2. de
tácito a explícito, o exteriorización; 3. de explícito a explícito, o combinación; 4. de
explícito a tácito, o interiorización, este último proceso es clave pues el
conocimiento ya compartido con los demás, ahora está en la mente de los otros
compañeros.
6
•
La socialización es un proceso que consiste en intercambiar experiencias
creando conocimiento tácito, que se transforma en modelos mentales, ubicados en
el interior de cada individuo y que son compartidos por medio de las experiencias.
•
En la exteriorización se enuncia el conocimiento tácito en forma de
conceptos explícitos y se activa por el diálogo o por la reflexión colectiva.
•
En la combinación, los individuos intercambian y combinan su conocimiento
explícito mediante conversaciones, reuniones, memorandos, etc.
•
En la interiorización se hace la acción aprendiendo-haciendo. Para que el
conocimiento tácito se convierta en explícito es necesario entenderlo y luego
verbalizarlo; es un proceso de incorporación del conocimiento explícito en el
conocimiento tácito, interiorizando las experiencias obtenidas a través de los otros
modos de creación del conocimiento.
Se debe tomar en cuenta, que cuando el conocimiento pasa por todas y cada una
de las cuatro fases, se crea una especie de espiral llamada del conocimiento, que
posibilita a la organización a aprender (Nonaka y Takeuchi 1999). Esta espiral va
traspasando todas y cada una de las etapas del conocimiento y de la estructura de
la organización, hasta convertirse de manera natural en parte de la cultura de la
empresa, adquiriendo verbalización y luego acción, que será el principio para la
adecuación de la empresa al entorno, acción que le permitirá sortear de mejor
manera la volatilidad del medio que la rodea, como lo hace una organización
inteligente.
Ante un entorno impredecible, cambiante e incierto, caracterizado por la
complejidad y el dinamismo como el que se vive en la actualidad, a las
organizaciones no les queda otra opción que interactuar con éste y a semejanza
de los sistemas abiertos, "deben de cambiar y adaptarse al ambiente en forma
continua si quieren sobrevivir" (Daft, 2000, p.13).
En la actualidad, las organizaciones tienen que aprender a capitalizar su
experiencia para poder sobrevivir, de igual forma tienen que discernir que el único
capaz de crear conocimiento es el ser humano, quien al insertarse en las
empresas hace que éstas difundan conocimiento organizacional, necesario en la
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actualidad para subsistir. Además deben vislumbrar que ese aprendizaje, además
de garantizarles su permanencia en los mercados, debe impactarles en su
crecimiento como institución (Carrión 2007).
Yeung el al. (2000), sostienen que las organizaciones aprenden por medio de dos
fuentes básicas; 1. La experiencia directa, donde se aprende como resultado de
sus propios actos y reflexiones y, 2. La experiencia de terceros, que se basa en lo
que se aprende de terceros, como asesores, proveedores o competidores;
además de incluir el aprendizaje por observación. A lo anterior tenemos que
agregar que se aprende por experiencia directa, cuando el medio donde se
desenvuelve la empresa cambia rápidamente y el mercado es muy competido,
orillándonos a las empresas a competir mediante la innovación; por el contrario
cuando el ambiente es estable y se rivaliza con costos y bienes de servicio,
entonces se aprende por experiencia de terceros. Estos autores afirman que las
personas y las organizaciones tienen cuatro estilos para aprender a los que
llaman:
1.
Experimentación, donde se aprende probando ideas nuevas y adoptando
una posición receptiva del entorno.
2.
La adquisición de competencias, consiste en que las personas y los equipos
adquieran competencias nuevas, se centra en la experiencia de terceros.
3.
Las marcas de referencia (benchmarking) se aprende averiguando cómo
funcionan otros y a partir de ahí tratan de adaptar estos conocimientos.
4.
Las mejoras continuas, en donde se aprende mejorando constantemente lo
que ya se hacía, y agregan que el aprendizaje suele seguir una serie de procesos
perceptibles.
Estos estilos sólo representan tipos ideales de aprendizaje, pues así como las
personas jamás se ciñen a un solo tipo de temperamento cuando se desenvuelven
en su vida cotidiana, a pesar de que tengan un temperamento dominante, las
empresas y los individuos rara vez aprenden exclusivamente con un solo estilo. En
complemento a lo anterior Daft (2000); asimismo Bridges (2000), Fernández y
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Hogan (2003), citados en Calderón y Naranjo (2007), sostienen que estos estilos
sólo representan tipos ideales de aprendizaje, pues así como las personas jamás
se ciñen a un solo tipo de temperamento cuando se desenvuelven en su vida
cotidiana a pesar de que tengan un temperamento dominante, las empresas y los
individuos rara vez aprenden exclusivamente con un solo estilo. Yeung et al.
(2000), señalan que las organizaciones no deben limitarse al proponer sólo uno de
estos estilos, sino que de ser posible deben tratar de utilizarlos todos en alguna
etapa de la vida.
Aprender es tener la capacidad para asimilar las ideas nuevas y las experiencias
de otros y traducirlas en actos, según planteamientos de Yeung et al. (2000),
quienes coinciden con Choo (1999), cuando definen el aprendizaje como el
conocimiento que ha sido trasladado más allá del aprender individual e implica,
además de tener capacidad para asimilar las ideas nuevas de otros y sus
experiencias, el poder traducir esas ideas en actos a mayor velocidad que la de un
competidor.
Al llegar a este punto vale la pena hacer una precisión, algunos autores se han
preocupado por el estudio del aprendizaje individual y sus estilos de aprendizaje
como Kolb (1976), Alonso (1992), Riding y Rayner (1999), Gallego y Ongallo
(2004) y Honey y Munford (1986) entre otros, pero su nivel de análisis no se
encuadra en el conocimiento y los estilos de aprendizaje organizacional (Kumar
2011).
Por otro lado, tomemos en cuenta lo que comenta Bustillo (2003), cuando afirma
que el aprendizaje es siempre una actividad voluntaria que busca conseguir una
mejora. Sin embargo, cuando ocurre en una situación de imposición o control,
propiamente no sería aprendizaje sino a lo sumo “formación”, cuando esto último
se da, se corre el riesgo de poner en entredicho los resultados, pues serán
diferentes si las acciones se hacen de manera voluntaria y con toda la creatividad
del trabajador de por medio, que si son impuestas por decreto.
Teniendo en cuenta lo anterior es importante resaltar la actitud que guarden los
directivos ante este tema, pues es la clave para que la generación de
9
conocimiento se dé o se estanque, tengamos en cuenta que “la prueba última de
la capacidad para aprender es la medida en la que los directivos demuestran, por
medio de sus actos, un compromiso con la generación y la generalización de
ideas” (Yeung et al. 2000, p160), de manera tal que aquellos que le prestan
atención al aprendizaje y a difundirlo en la organización están más cerca de
construir una organización que aprende.
El aprendizaje personal ocurre cuando los miembros de la organización adquieren
conocimientos por medio de la educación, la experiencia o la experimentación. Las
organizaciones aprenden cuando sus sistemas y su cultura conservan estos
conocimientos y los transfieren a partir de los individuos (Yeung, et al 2000).
Pero debemos tener en cuenta que el aprendizaje ocurre cuando se identifica
correctamente la cultura de la organización, y a partir de ahí, se asegura que esté
en línea con la estrategia general del negocio y su contexto. Argyris y Schön
(1998), son los primeros en tratar el aprendizaje organizacional en su libro
Organizational Learning, donde sostienen que “por medio del aprendizaje
organizacional, las organizaciones se adaptan a los cambios, evitan repetición de
errores pasados y retienen el conocimiento crítico que, de otra manera se
perdería” (p.45).
En complemento Choo (1999), sostiene que el aprendizaje de la organización se
produce cuando los miembros reaccionan a cambios que se verifican en el medio
ambiente al detectar errores y corregir éstos al modificar estrategias, supuestos o
normas. Por su parte Yeung, et al. (2000, p12) comentan que "la capacidad de
aprendizaje de las organizaciones, se basa en la capacidad de la empresa para
1.generar ideas, 2.generalizarlas y 3.identificar las incapacidades para aprender".
Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que la creación del conocimiento
organizacional es la capacidad de una organización para generar nuevos
conocimientos,
diseminarlos
entre
los
miembros
de
la
organización
y
materializarlos en productos, servicios y sistemas, coinciden con Senge (1998) y
con Choo (1999) cuando afirman que para construir una organización que aprende
los ejecutivos deben: 1. adoptar un pensamiento sistémico; 2. fomentar la maestría
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personal de sus propias vidas; 3. sacar a flote y desafiar los modelos mentales
prevalecientes; 4. crear una visión compartida, y 5. facilitar el aprendizaje de
equipo.
Una organización que aprende es un lugar donde las personas descubren
constantemente cómo crear su realidad y cómo pueden cambiarla, pero lo que
aprende una organización inicia con lo que aprenden las personas, pero no se
limita a ello. Las organizaciones inteligentes están en una posición ventajosa de
sobrevivir y de triunfar, sobre todo si se enfrentan a un entorno cambiante e
incierto, y pueden de mejor manera cumplir con su misión y alcanzar su visión en
comparación con las organizaciones que no les interesa generar conocimiento
(Gómez 2008).
Gómez (2008) sostiene que muchas organizaciones son incapaces de aprender
de sus errores, pues no son sensibles a los cambios que el entorno marca, no
mejoran sus procesos, no se adaptan internamente a los requerimientos del medio
ambiente y como resultante, van perdiendo terreno poco a poco, para verse luego
desplazadas por otras, que sí tuvieron la capacidad reflexiva de aprender de sus
fallas y adaptarse a los requerimientos del medio ambiente. A este problema
planteado,Senge (1998) le llama errores no inteligentes, y son aquellas fallas que
no nos dejan avanzar y permanentemente los estamos cometiendo y no nos dejan
madurar o alcanzar lo que buscamos, como personas y como organizaciones,
pues no aprendemos de ellos.
Las organizaciones tienen que aprender para poder sobrevivir, aplicando la
flexibilidad para cambiar en su interior y su exterior, y adaptarse a las nuevas
circunstancias que deriven de la corrección de errores y de los requerimientos de
sus usuarios.
Las organizaciones inteligentes siguen una lógica de sistemas, una disciplina que
les permite ver el todo de la organización (visión holística), entender las relaciones
de los diferentes elementos del sistema y de éste con su entorno, que les dará la
capacidad de adecuarse a las exigencias del medio ambiente. Senge (1998),
11
identifica los elementos esenciales de la lógica de los sistemas aplicada al
aprendizaje, y asevera que si las organizaciones hacen un mapa de los círculos de
la causalidad, entenderán mejor las causas que están en el origen y mejorarán el
aprendizaje.
De igual forma, Choo (1999, p2), afirma que un obstáculo para el aprendizaje es
“que las organizaciones consideran difícil desechar su pasado, para reexaminar
suposiciones y opiniones heredadas, o para cuestionar prácticas existentes”. Este
hecho también llamado parálisis paradigmática, es el freno más grande que
interponen las personas y las organizaciones para justificarse el no generar
conocimiento y avanzar de mejor manera en la búsqueda del objetivo trazado,
pues el miedo de enfrentar algo nuevo a lo que no se conoce, paraliza a las
personas y a las organizaciones.
Por otro lado, las organizaciones aprenden cuando las ideas y los conocimientos
que generan sus empleados, son compartidos más allá de los límites del espacio
físico de la organización, pero también hay que entender que el aprendizaje pasa
por muchos pequeños fracasos y algunos de ellos la pueden llevar a su
aniquilamiento, a menos que estos fracasos sean inteligentes, es decir que nos
permitan aprender de ellos y nos fortalezcan para enfrentar la realidad de otra
manera en un futuro.
Las organizaciones que generan conocimiento están en una posición ventajosa de
sobrevivir y de triunfar, sobre todo si se enfrentan a un entorno cambiante e
incierto; pueden de mejor manera cumplir con su misión y alcanzar su visión en
comparación con las organizaciones que no les interesa generar conocimiento.
Todas las organizaciones y los negocios generan en mayor o menor medida
conocimiento organizacional, sean conscientes o lo ignoren, estén preparadas
para ello o no, esto trae como consecuencia que al enfrentarse a un entorno
volátil, complejo y competitivo, como en el que hoy vivimos, muchas de ellas
terminan fracasando y cerrando, pues en esta época del conocimiento en el que
vivimos, sólo sobrevivirán las organizaciones que estén preparadas, aquellas que
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sean capaces de generar conocimiento organizacional y lo sepan aplicar como
afirman Yeung et al. (2000).
Incapacidades para aprender
Las incapacidades impiden que el aprendizaje sea efectivo, son como una
enfermedad silenciosa, que evitan que muchos procesos se hagan de manera
correcta y asertiva, no provocan aparentemente ningún síntoma, pero cuando han
invadido totalmente a la organización, terminan por hacerla desaparecer, por su
incapacidad de reaccionar ante los cambios que se dan en el entorno. Además
frenan la capacidad de las organizaciones pues les impiden rehacerse por medio
de la realimentación, y de aprender de sus errores, y como consecuencia no dan
respuesta adecuada a las demandas de sus clientes (Gómez 2008).
No obstante que se ha escrito más del aprendizaje organizacional (AO), y la
literatura es más amplia en este tema, y que generalmente las incapacidades se
presentan como un tema secundario y casi no es tratado, la importancia de
estudiarlas radica en que si no se identifican, si no se vencen o superan, las
organizaciones ciertamente seguirán generando AO, pero será deficiente y estará
plagado de deficiencias y errores, desde su generación hasta su generalización.
Las incapacidades del aprendizaje son barreras que entorpecen la generación del
conocimiento, las organizaciones se muestran incapaces de aprender de los
errores que vienen arrastrando y al tratar de resolverlos existen variantes que no
conocían.
De la revisión de la literatura se encontró que Yeung et al. (2000) consideran que
las incapacidades para aprender están relacionadas con la cultura organizacional.
El modelo, identifica las incapacidades que impiden la generación del
conocimiento y serán en las que basaremos el estudio.
La propuesta que hacen Yeung et al. (2000), en la que plantean siete
incapacidades, las cuatro primeras impiden la generación del conocimiento y las
tres restantes se oponen a su generalización. Esto se deriva de un estudio que
llevaron a cabo en 300 empresas en todo el mundo, y es una de las propuestas
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más completas y actual, que explican el fenómeno en estudio, fue seleccionada
para proporcionar la perspectiva teórica del mismo. La propuesta se estructura
como sigue:
1 Ceguera: El primer paso para generar ideas requiere que se identifiquen los
posibles problemas o las oportunidades.
2 Candidez; Se presenta cuando, ante situaciones complejas, se aplican la simple
heurística o las reglas de cajón, sin un análisis cuidadoso.
3 Homogeneidad: Cuanto mayor sea la cantidad de interpretaciones distintas que
se encuentren en una organización, tanto mayor será el aprendizaje que ocurra en
ésta, cuanto más complejo sea el ambiente.
4 Acoplamiento estrecho: Son las organizaciones que en las que los diferentes
departamentos y subunidades están controlados en forma tan estrecha que no
existen grandes diferencias entre las política y los procedimientos de las diversas
unidades.
5 Parálisis: Es la incapacidad física para actuar y se refiere a la incapacidad para
tomar medidas o implantar procedimientos nuevos. La parálisis puede presentarse
cuando una organización se aferra a “la manera probada y demostrada de hacer
las cosas” mucho tiempo después de que su utilidad se ha agotado.
6 Aprendizaje de supersticiones; Incapacidad para interpretar debidamente el
significado de la experiencia.
7 Difusión deficiente; Se presenta cuando una persona o unidad de la
organización aprenden, pero jamás lo comunican a otras partes de la
organización.
De la literatura revisada hasta aquí, se puede concluir que las incapacidades de
aprendizaje son afectadas en mayor o menor medida por una serie de factores
endógenos y exógenos de la organización, a cuyo conjunto los estudiosos le han
dado el nombre de cultura. Las incapacidades de aprendizaje, a su vez influyen en
los estilos de aprendizaje organizacional.
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Antecedentes del Centro de Salud, perteneciente a la Secretaría de Salud en
Durango
El Centro de Salud, citado, inicio en el Área adjunta al Hospital General de
Durango, el 17 de agosto de 1978, en el edificio que actualmente ocupa la
consulta externa del Hospital General de Durango. Lleva el nombre de un médico
con gran humanismo y con gran reputación que sirvió eficientemente a la sociedad
de su tiempo. Posteriormente el 18 de marzo de 1991 se transfiere al edificio que
actualmente ocupa.
A partir del 1º de julio de 1993, se convierte en cabecera del Área Operativa No. 2,
dependiendo directamente de la Jurisdicción Sanitaria No. 1; este cambio de
organización lo hace responsable de la parte sur de la ciudad de Durango.El
Centro de Salud, tiene 20 años de existencia en su actual residencia, se localiza al
sur de la ciudad de Durango, colinda al norte con los Fraccionamientos Huizache I
y II, al noroeste con el Fraccionamiento Camino Real, al oeste con la Col. Juan de
la Barrera, al sur con el Fraccionamiento Granja Graciela y José María Morelos
Sur, y al este el Fraccionamiento El Edén, Residencial Santa Teresa y Valle del
Mezquital.
Incluye 66 asentamientos humanos, conformados por 39 fraccionamientos, 22
colonias, 3 barrios, 2 conjuntos habitacionales, además de 42 localidades rurales
en su mayoría menores de 100 habitantes. La organización del Centro de Salud
físicamente cuenta con 8 consultorios y funcionalmente se operan los 8 en el turno
matutino y 6 en el turno vespertino, así como 6 en la jornada acumulada; a estos
consultorios se les denomina núcleos básicos para la prestación de servicios de
salud, aunque no se apega estrictamente ni de forma suplementaria al modelo de
atención nuclear.
La población que corresponde atender de cada asentamiento humano es
heterogénea y denota su distinta conformación de estructura social. Actualmente,
el Área Operativa No. 2 atiende a una población de 106,263 habitantes, de los
cuales 12,104 son menores de 5 años y 22,836 son mujeres en edad fértil.Se
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cuenta para atender a la población con 19 centros de salud suburbanos
localizados estratégicamente en asentamientos humanos: Benito Juárez, Díaz
Ordaz, División del Norte, Ejidal, El Nayar, Francisco Villa, Isabel Almanza,
Praxedis Guerrero, Tierra y Libertad y Azcapotzalco, así como 2 unidades móviles.
Metodología
Como corresponde a los objetivos de investigación, se diagnosticaron las
características de las incapacidades y estilos de aprendizaje organizacional en el
Centro de Salud perteneciente a la Secretaría de Salud del Estado de Durango.
Tipo de estudio. Para llevar a cabo el presente estudio se aplicaron herramientas
cuantitativas, considerando lo anterior se desarrolló un estudio descriptivo, ya que
de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), pretende medir o
recoger información sobre los conceptos o variables considerados, logrando
integrar las mediciones o información de cada variable o concepto para decir cómo
es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; además es transversal por que la
información que se recabó, corresponde a un periodo determinado, se consideró
“ex post facto”, ya que de acuerdo con Arias (1998), sólo se midió lo existente y no
se intervino para llevar a cabo cambios en la situación actual por lo que a partir de
ésta, es que se llegó a ciertas conclusiones, ya que como afirma Kerlinger
(2002:504): “la búsqueda empírica y sistemática en la que el científico no posee
control directo de las variables independientes, debido a que sus manifestaciones
ya han ocurrido o que son inherentemente no manipulables”.
Universo o población. Considerando los conceptos de Hernández (2006), está
compuesto por una organización de participación pública y gubernamental en el
estado de Durango siendo éste el C de S dependiente de la Secretaria de Salud
Durango una organización que cumple con el requisito de servir en el ámbito de la
salud.
Unidad de análisis. Para efectos del presente estudio la unidad de análisis es el
empleado del C de S dependiente de la Secretaria de Salud del Estado de
Durango, a quien se le encuestó en la propia institución.
16
Aunque la finalidad del censo es encuestar a toda la población, no fue posible
realizarlo; pero se consideró que era representativo ya que está conformado por
cada una de las áreas que integran al C de S, por lo que se continuo con la
investigación, obteniéndose101 encuestas de un total de 200 trabajadores.
Fiabilidad y Validación del Instrumento de Medición.Una vez obtenido todos
los datos, se trabajaron en el programa estadístico SPSS versión 19.0,
destacando que instrumento que se aplicó en la presente investigación lo utilizó
Yeung et al. (2000), y posteriormente, validado y aplicado por Gómez (2008).
Adicionalmente se calculó la confiabilidad del instrumento por medio de la prueba
Alfa de Cronbach por dimensiones. La fiabilidad de acuerdo con Hair, Anderson,
Tatham y Black (2004), es el grado de consistencia entre las múltiples medidas de
una variable, por otro lado la validación es la medida en la que una escala o
conjunto de medidas representa con precisión el concepto de interés.
El valor del de Cronbach se clasifica de acuerdo a lo siguiente: por debajo de .60
es mediocre, de .60 a .65 es indeseable, de .65 a .70 es aceptable, de .70 a .80 es
respetable y de .80 a .90 es muy buena para explicar las variables utilizadas en el
cuestionario, de acuerdo con Barraza-Macías (2007). Se destaca que esta prueba
se corrió para cada dimensión, (cultura y estilos) siendo cada una de éstas
integrada por varias variables. En la tabla 1 se muestran los resultados de los
estadísticos de fiabilidad para el constructo “Incapacidades de aprendizaje”
Tabla 1: Cálculo del  de Cronbach para el constructo “Incapacidades de
aprendizaje”
Alfa de
Cronbach
.873
N de
elementos
7
Fuente: elaboración propia.
En la Tabla 2 se muestran los resultados de los estadísticos de fiabilidad para el
constructo “Estilos de aprendizaje”.
17
Tabla 2: Cálculo del de Cronbach para el constructo “Estilos de
Aprendizaje”
Alfa de
Cronbach
.868
N de
elementos
4
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede apreciar, en ambos casos, el valor del es arriba del mínimo
requerido de 0.7, por lo que este instrumento se puede emplear con seguridad
respecto a su fiabilidad.
El cuestionario consta de tres secciones, la primera, está formada por ocho
preguntas y es para la obtención de datos generales que conformaron la
caracterización del empleado como es el Departamento donde labora, Antigüedad
laboral, Edad, Genero, Escolaridad, Profesión específica, Formas de adquirir y
crear conocimiento (pregunta abierta) y Condiciones para un ambiente de
aprendizaje (pregunta abierta).
En la segunda sección se encuentra el constructo capacidad de aprendizaje, esta
parte consta de 93 preguntas y en ésta se obtuvo información sobre las
incapacidades y los estilos de aprendizaje organizacional del C de S.
Se seleccionó una escala tipo Likert por que en opinión de autores como Quinn
and Spreitzer (1991), Yeung, Brocknank and Ulrico (1991), (citados todos por
Cameron y Quinn, 2006 p.160); este tipo de escalas son las más apropiadas para
su uso en procedimientos estadísticos estándar.
Análisis y Resultados
Incapacidades
de
aprendizaje
organizacional.
En
primer
término,
correspondiendo al primer objetivo de investigación, se analizaron e identificaron
los diferentes tipos de incapacidades, con base en el comportamiento de cada uno
de los indicadores con los cuales se evaluaron. A través de éste proceso, se
encontró la presencia de los siete tipos de incapacidades de aprendizaje en la
Institución, pudiéndose apreciar su distribución en la Tabla 3.
18
Los
indicadores
considerados
son:
ceguera,
candidez,
homogeneidad,
Acoplamiento Estrecho, Parálisis, Aprendizaje de Supersticiones y Difusión
Deficiente.
Esta información se obtuvo de la sección del cuestionario,
correspondiente a Gestión del conocimiento.
Se obtuvieron de los datos recopilados con el instrumento de medición, los
promedios y las frecuencias tanto para cada indicador de los tipos de incapacidad,
como paracada uno de los estilos de aprendizaje considerados, tal como se aprecia
en la Tabla 3.
Tabla 3: Distribución de las incapacidades de aprendizaje
Incapacidades de aprendizaje
Ceguera
Candidez
Homogeneidad
Acoplamiento Estrecho
Parálisis
Aprendizaje de Supersticiones
Difusión Deficiente
Total
Frecuencia Porcentaje Intensidad
37
36.7
3.2
2
2.0
2.6
3
3.0
2.5
1
1.0
2.1
7
7.0
2.3
0.0
0.0
0.0
51
50.6
3.5
101.00
100.3
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en los datos, corresponde a la incapacidad para aprender “Difusión
deficiente” las mayores puntuaciones tanto en frecuencia como intensidad. Sin
embargo, es importante saber si existen diferencias estadísticamente significativas
entre los grupos.
Para tal efecto, y una vez satisfechos los supuestos de la prueba, se aplicó un análisis
de la varianza con una prueba F misma que de acuerdo con Lind, Marchal y Wathen
(2005), se utiliza con el fin de probar si dos muestras provienen de poblaciones que
tienen varianzas iguales (la cual se considera hipótesis nula). El análisis consideró un
nivel de confianza de 95%, mostrándose los resultados en la Tabla 4.
En la primera columna se muestran los tipos de cultura, en la segunda se indican las
fuentes de varianza, en la tercera columna se muestra la suma de los cuadrados ya
19
calculados, en la cuarta columna se disponen los grados de libertad asociados a cada
fuente de varianza, en la quinta columna se presenta el cuadrado de la media, en la
sexta columna se presentan los resultados de la prueba F y por último en la séptima
columna, el nivel de significación que muestra el peso de la evidencia contra la
hipótesis nula.
Como se puede observar, la diferencia de medias es significativa en todos menos
uno de los grupos, el correspondiente a ceguera, lo cual implica que los demás
están diferenciados de acuerdo con el procedimiento estadístico aplicado, por lo
que se puede decir, que un 51.6 % de los encuestados manifestaron una percibir
la incapacidad de aprendizaje denominada difusión deficiente, un 7% manifestaron
una incapacidad de aprendizaje denominada parálisis, un 1% acoplamiento
estrecho,un 3% homogeneidad, un 2% candidez y un 36.7 ceguera.
Tabla 4: Análisis de varianza con un factor. Incapacidades de aprendizaje
organizacional
Incapacidades
para aprender
Fuentes
de
varianza
Inter
grupos
Intra
grupos
Total
86
Media
cuadrática
.879
6.844
14
.489
82.429
100
Inter
grupos
Intra
grupos
Total
70.383
86
.818
1.560
14
.111
71.943
100
Homogeneidad Inter
grupos
Intra
grupos
Total
70.050
85
.824
1.260
14
.090
71.310
99
Inter
grupos
Intra
grupos
Total
106.154
85
1.249
3.031
14
.217
109.185
99
Inter
grupos
94.599
85
Ceguera
Candidez
Acoplamiento
estrecho
Parálisis
Suma de
cuadrados
75.586
GL
20
1.113
F
1.798
Sig.
.109
7.345
.000
9.157
.000
5.768
.000
3.835
.004
Intra
grupos
Total
Difusión
deficiente
Inter
grupos
Intra
grupos
Total
4.063
14
.290
98.662
99
76.528
86
.890
2.313
14
.165
78.840
100
5.387
.001
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar, la diferencia de medias es significativa en todos menos
uno de los grupos, el correspondiente a ceguera, lo cual implica que los demás
están diferenciados de acuerdo con el procedimiento estadístico aplicado, por lo
que se puede decir, que un 51.6 % de los encuestados manifestaron una percibir
la incapacidad de aprendizaje denominada difusión deficiente, un 7% manifestaron
una incapacidad de aprendizaje denominada parálisis, un 1% acoplamiento
estrecho, un 3% homogeneidad, un 2% candidez y un 36.7 ceguera.
Estilos de Aprendizaje que predominan en la Institución. Posteriormente y
correspondiendo al segundo objetivo de investigación, se analizó e identificó a los
diferentes estilos de aprendizaje que prevalecen en la Institución, con base en el
comportamiento de los indicadores correspondientes, encontrándose a través de
este proceso, la presencia de los cuatro estilos de aprendizaje que prevalecen en
la institución, pudiéndose apreciar su distribución e intensidad en la Tabla 5.
Tabla 5: Distribución de los Estilos de Aprendizaje
Estilos de
aprendizaje
Frecuencia
Porcentaje
Intensidad
Adquisición
Competencias
6
5.9
2.5
Experta
51
50.5
3.1
Exploradora
24
23.8
3.0
Imitadoras
20
19.8
2.9
Total
101
100.0
Fuente: Elaboración propia
21
Sin embargo, una vez obtenidos estos resultados, es importante saber si existen
diferencias estadísticamente significativas entre los grupos por lo que al igual que
en las incapacidades de aprendizaje, se aplicó el mismo procedimiento, un análisis
de la varianza con una prueba F.
Tabla 6: Análisis de varianza con un factor. Estilos de aprendizaje
Estilos de
aprendizaje
Fuentes
de
varianza
Suma de
cuadrados
Media
cuadrática
gl
Experimentadora InterInnovadora
grupos
71.381
29
2.461
Intragrupos
16.791
71
.236
Total
88.172
100
Intergrupos
51.432
29
1.774
Intragrupos
33.049
70
.472
Total
84.480
99
Intergrupos
51.314
29
1.769
Intragrupos
16.075
69
.233
Total
67.389
98
Intergrupos
55.391
29
1.910
Intragrupos
15.602
71
.220
Total
70.993
100
Adquisicion de
competencias
Imitadoras
establecedoras
de marcas de
referencia
Expertas
mejoras
continuas
Fuente: Elaboración propia
22
F
Sig.
10.408
.000
3.756
.000
7.595
.000
8.692
.000
Conclusiones
Con respecto al primer objetivo de investigación: Determinar las incapacidades de
aprendizaje que predominan en el C de S, se observó un porcentaje de 50.6 %
para el tipo de incapacidad “Difusión deficiente”, la cual indica el problema para
generalizar el conocimiento adquirido, ya que de acuerdo con el modelo
empleado, la difusión deficiente se presenta cuando una persona o unidad de la
organización aprenden, pero jamás lo comunican a otras partes de la
organización.
De acuerdo con Argyris (1999), todas las organizaciones en mayor o menor
medida, generan conocimiento, ya sea consciente o inconscientemente, sin
embargo uno de los problemas que enfrentan, es a la hora de su socialización; es
decir, no trasciende a otras partes de la misma. Este es sin duda un problema
grave, ya que en buena medida, el conocimiento queda como si nunca se hubiera
adquirido.
Esto trae consecuencias de toda índole, pues es un continuo reiniciar aprendiendo
y volviendo aprender en ocasiones desde el principio. Es importante para las
organizaciones, saber qué tipo de incapacidad tienen, para entonces poder tomar
medidas y mejorar su situación.
En segundo lugar, con un 36.7% se tiene a la ceguera, que de acuerdo con
Argyris (1993), representa al “Autoengaño”, que se traduce en ceguera para ver lo
que está mal, llegando a culpar a otras personas de los errores.
Por lo anterior, se concluye que la presencia de las incapacidades de aprendizaje
en las organizaciones, es un tema que debe preocupar a los líderes y estudiosos
del aprendizaje organizacional, pues impiden que el conocimiento se genere de
mejor manera en las empresas.
Posteriormente y correspondiendo al segundo objetivo de investigación, se
analizaron e identificaron los diferentes estilos de aprendizaje que prevalecen en
23
la Institución; se enumeran a continuación los resultados y la discusión de los
mismos.
La importancia del constructo “estilos de aprendizaje” queda patente cuando
Nonaka y Takeuchi (1999), afirman que la creación del conocimiento
organizacional es la capacidad de una organización para generar nuevos
conocimientos,
diseminarlos
entre
los
miembros
de
la
organización
y
materializarlos en productos, servicios y sistemas. En estos conceptos se destaca
no solo la importancia de este activo, sino su gestión.
Es importante destacar, en cuanto a los estilos de aprendizaje, que autores como
Bridges (2000), Fernández y Hogan (2003, citados en Calderón y Naranjo (2007),
sostienen que sólo representan tipos ideales de aprendizaje, ya que al igual que
las personas, difícilmente se ciñen a un solo tipo de temperamento en la vida
diaria, aunque tengan un temperamento dominante. En este sentido, las
organizaciones y los individuos, rara vez aprenden exclusivamente con un solo
estilo. Yeung et al. (2000), señalan que las organizaciones no deben limitarse al
proponer sólo uno de estos estilos, sino al contrario, de ser posible deben tratar de
utilizarlos todos en alguna etapa de su ciclo de vida.
Como se observa en los datos, el estilo de organización experta es al que
corresponden las más altas puntuaciones y la más alta frecuencia, seguido a una
distancia considerable, tanto en frecuencia como en intensidad por el estilo de
organización exploradora, quedando en tercer lugar el estilo imitadora, tanto en
frecuencia como intensidad. En la última posición, queda el estilo adquisición de
competencias con escasa frecuencia e intensidad.
Con respecto a las altas puntuaciones otorgadas al estilo de aprendizaje de
organización experta, éstos son consistentes con los resultados del perfil cultural y
las características de la propia Institución, ya que por su naturaleza está
sumamente regulada.
Este tipo de aprendizaje se centra en las mejoras continuas, en donde se aprende
mejorando constantemente lo que ya se hacía, es decir con un enfoque al interior,
24
a los asuntos que internamente se llevan a cabo mejorándolos cada vez sin dar
mucha importancia a lo que ocurre en el exterior.
Como contraparte en estos resultados, se presenta con una puntuación
sensiblemente menor (23.8%), el tipo de exploradora. En este estilo, se aprende
probando ideas nuevas y adoptando una posición receptiva del entorno. Es
evidente que se presentan todos los estilos de aprendizaje, por lo que se hace
necesaria la gestión de tan importante activo y se vea reflejado en el desempeño
de la institución.
Limitaciones de este estudio.Aunque la finalidad del censo es encuestar a toda
la población, no fue posible realizarlo; pero se consideró que era representativo ya
que está conformado por cada una de las áreas que integran al Centro de Salud
núm. 2, por lo que se continuo con la investigación, obteniéndose101 encuestas
de un total de 200 trabajadores y eso fue debido a varios factores como:

Disponibilidad de tiempo para contestar la entrevista.

Actitud
del
trabajador,
falta
de
cooperación
para
actividades
de
investigación.

Miedo a represalias por hablar de la situación laboral.

Por su tipo de función dentro de la institución, como es la participación en
campañas de salud, teniendo que trasladarse a los diferentes sectores de la
ciudad.

Por ausentismo del trabajador, vacaciones, permiso e incapacidades.

Falta de sensibilidad con respecto a los temas abordados en este estudio.
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