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El Marketing y el Valor para el cliente.
La dirección de Marketing implica satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores. La función
de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades.
 El proceso de generación de valor.
Según el enfoque tradicional del marketing, una empresa sabe que tiene que hacer para que el mercado
adquiera un número de unidades suficientes para generar utilidades. Este enfoque se adopta para triunfar en
economías con escasez de productos. Sin embargo, no sirve en economías en la que los clientes tienen una gran
variedad de productos entre los cuales elegir. Por lo tanto las empresas deben diseñar y comercializar ofertas
para mercados meta bien definidos, colocando al marketing en el principio del proceso de la planeación. (Ej.:
crear productos derivados para atraer a micromercados cada vez más reducidos.)
El proceso de generación y entrega de valor se divide en tres fases:
- Seleccionar el valor: el dpto. de marketing debe segmentar el mercado, seleccionar el público meta mas
adecuado y desarrollar el posicionamiento de la oferta de valor (esencia del marketing estratégico).
- Generar valor: determinar las características específicas del producto, su precio y la distribución idónea.
- Comunicar el valor: debe hacer uso de la fuerza de ventas, promoción de ventas, publicidad y de las demás
herramientas para dar a conocer y promocionar el producto.
Enfoque refinado según japoneses.
- Retroalimentación del cliente en tiempo cero: hay que recopilarla de forma continua, para poder mejorar tanto
el producto como su marketing.
- Mejora del producto en tiempo cero
- Compra en tiempo cero
- Fabricación en tiempo cero
- Cero defectos
Enfoque “3V” (Kumar)
1.Definir el segmento de valor (necesidades).
2.Definir la propuesta de valor.
3.Definir la red de valor que prestará el servicio.
Webstern ve el marketing como:
1.Procesos de definición de valor (estudios de mercado, autoanálisis de la empresa).
2.Procesos de desarrollo de valor (nuevos productos, estrategias y selección de proveedores).
3.Procesos de entrega de valor (publicidad y distribución).
 La Cadena de Valor (Porter)
Instrumento para identificar el modo de generar mas valor para los clientes. Refleja 9 actividades
creadoras de valor que se dividen en 5 primarias y 4 de apoyo.
 Primarias
- Logística de entrada: adquisición de materiales para el negocio.
- Transformación: transformarlas en productos finales.
- Logística de salida: dar salida a los productos.
- Marketing y ventas: comercializarlos.
- Servicios: prestar servicios adicionales.
Apoyo (aprovisionamiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos, infraestructura
empresarial), se realizan en departamentos especializados o en mas de uno.
La empresa debe analizar los costos y el desempeño de cada actividad generadora de valor y buscar
maneras de mejorarlas. También bechmarking. El éxito de la empresa no solo depende de los bien que realicen el
trabajo cada departamento, sino también de cómo coordinen las actividades entre los distintos departamentos,
para desarrollar los procesos empresariales básicos:
- procesos de seguimiento del mercado: actividades de inteligencia de marketing, diseminación de infraestructura
dentro de la empresa y acciones acordes con la infraestructura.
- procesos de materializaron de la oferta: actividades involucradas en la investigación, desarrollo y lanzamiento
de nuevas ofertas.
- procesos de captación de clientes: definición de mercados meta y prospectación de nuevos clientes.
- procesos de administración de relaciones con nuevos clientes: conocerlos mejor, diseñar ofertas personalizadas.
- procesos de administración de pedidos.
Para tener éxito, una empresa también necesita buscar ventajas competitivas mas allá de sus propias
operaciones, es decir, en las cadenas de valor de proveedores, distribuidores y clientes.
Red de generación de valor: asociaciones de empresas proveedoras y distribuidoras.
 Competencias Centrales
Estas se componen de tres elementos principales:
1.Constituye una fuente de ventaja competitiva.
2.Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados.
3.Difícil de imitar por competidores.
Así entonces, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la
esencia del negocio, y dejar en manos de otras empresas mas competentes aquellas tareas en las cuales no posee
competencia central.
Las capacidades distintivas también disfrutan de ventaja competitiva y tienden a reflejar la excelencia
en procesos empresariales mas amplios, mientras que las competencias centrales giran en torno a aspectos
técnicos específicos y a la experiencia productiva.
Según George Day, las organizaciones deben lograr excelencia en 3 capacidades distintivas: el sentido
del mercado, vinculación con los clientes y la coordinación de canales.
La ventaja competitiva viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y
sus capacidades distintivas dentro de “Sistemas de Actividad”, el cual es difícil de imitar por los competidores.
 El enfoque de marketing holístico y el valor para el cliente
Marketing Holístico: integra las actividades de búsqueda, creación y entrega de valor, con el fin de
crear relaciones satisfactorias a largo plazo, los mercadólogos oolíticos triunfan gracias a que administran una
cadena de valor superior que proporciona una alto nivel de calidad, servicio y rapidez.
Modelo del mercado holístico: muestra como la interacción entre los actores mas relevantes
(clientes,empresas y colaboradores), con las actividades basadas en valor (búsqueda, creación y entrega),
contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el cliente.
 Búsqueda de valor: la empresa necesita una estrategia bien diseñada para la búsqueda de valor, para lograrlo
hay que comprender las relaciones e interacciones entre 3 espacios diferentes:
1.Espacio cognitivo del cliente, el cual releja las necesidades reales y potenciales de los consumidores.
2.Espacio de las competencias de la empresa, que se puede describir en términos de amplitud (alcance amplio del
negocio, frente a un alcance limitado) y de profundidad (capacidades físicas frente a capacidades basadas en el
conocimiento).
3.Distingue entre asociación horizontal (eligen socios para explotar oportunidades de mercado relacionadas) y
asociación vertical (eligen socios con base en su capacidad para servir a la creación de su valor).
 Creación de valor: los mercadólogos deben identificar nuevas ventajas para los consumidores, emplear las
competencias centrales de su área de negocio, seleccionar y mantener las relaciones con sus socios.
Para maximizar las competencias centrales se debe reestructurar la empresa, la cual se divide en tres fases:
1.(re) Definir el concepto de negocio.
2.(re) Estructurar el alcance del negocio.
3.(re) Posicionar la identidad de marca de la empresa (como la ven los clientes).
 Entrega de Valor: La Empresa debe ser competente en términos de la administración de las relaciones con los
clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. La administración de relaciones
con los clientes, l entrega a la empresa quienes son sus clientes, como se comportan, que necesitan y desean.
Para re3sponder forma eficaz a las necesidades de sus consumidores la empresa necesita una administración de
recursos internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales en una familia única de módulos
de sofware. Por último, la administración de relaciones con socios comerciales permite a la empresa manejar las
relaciones complejas que mantiene con sus socios para generar, procesar y entregar productos.
 El carácter fundamental de la planeación estratégica
La Planeación Estratégica requiere tomar decisiones en tres ámbitos diferentes. El primero se refiere
administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversión, el segundo implica valorar
las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de
la empresa en el mercado y el tercero se refiere a la definición de una estrategia.
La mayoría de las empresas están estructuradas en cuatro niveles de organización: el nivel corporativa,
el de división, el de unidad de negocio y el de producto. Los Directores del nivel corporativo son los que diseñan
el plan estratégico, asignan los recursos a cada división y ven que negocios se lanzaran y cuales se eliminarán.
Cada división establece un plan para cubrir la asignación de fondos a cada una de las unidades de negocio que la
conforman, estas por su parte elaboran un plan estratégico con el fin de conseguir un futuro rentable. Por último,
los diferentes niveles de producto de las unidades de negocio desarrollan un plan de marketing para conseguir
sus objetivos en su área de producto-mercado.
El plan de marketing opera en el nivel estratégico y táctico. El estratégico determina los mercados meta
y la proposición de valor que se van a ofrecer y el táctico especifica las acciones de marketing concretas que se
van a poner en práctica (características del producto, promoción, comercialización, establecimiento de precio,
distribución y servicio).
PLANEACIÓN ESTRATEGICA CORPORATIVA Y POR DIVISIÓN
Las oficinas centrales son las responsables de determinar la misión, la política, la estrategia y los objetivos en
función de las cuales las divisiones y unidades de negocios prepararán sus planes.
o Definir la misión corporativa.
o Establecer las UEN.
o Asignar recursos a cada UEN.
o Evaluar oportunidades de crecimiento.
MISIÓN CORPORATIVA
Las organizaciones existen para cumplir un objetivo, el cual puede cambiar en el tiempo, con el fin de
aprovechar nuevas oportunidades o responder a cambios del mercado.
Declaraciones de misión
Son elaboradas para los directivos, empleados y clientes; con el fin de que los trabajadores trabajen de forma
individual, pero colectivamente en pro de los objetivos de la empresa.
Parten de una visión (deseo) que sirva de orientación a la empresa por varios años, centrándose en un número
limitado de objetivos, resaltando las políticas y valores de la empresa y definiendo los campos competitivos en
los que opera:
o Industria: sectores en donde se operará.
o Productos y aplicaciones: gama que ofrecerá.
o Competencias: tecnológicas y centrales que se dominarán.
o Segmento del mercado: tipo de mercado o consumidores que atenderá.
o Integración vertical: número de canales existentes en le proceso en el que se participa, que va desde las
materias primas hasta el producto final.
o Área geográfica
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
Un negocio es el proceso de satisfacción de las necesidades de los clientes, las cuales siempre existen; y no un
proceso de fabricación de productos, los cuales son pasajeros.
Por lo tanto, es importante hacer una definición estratégica del mercado meta, y no una simple definición de
mercado meta, centrada sólo en la venta del producto.
Un negocio se puede definir en torno a tres dimensiones: grupo de clientes, necesidades de los consumidores y
tecnología
Las empresas administran diferentes negocios, unidades estratégicas de negocios (UEN), cada una con su
propia estrategia y recursos:
o Negocio o conjunto de negocios relacionados que se pueden planear independientemente del resto de
negocios de la empresa.
o Tiene su propia competencia.
o Tiene su propio gerente, responsable de la planeación estratégica y consecución de utilidades.
VALORACIÓN DE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
Brecha de planeación estratégica
Los planes que una empresa desarrolla sirven para proyectar el nivel total de ventas y utilidades; si existe una
brecha muy grande entre lo esperado y proyectado, se deberá desarrollar nuevos negocios para reducirla.
1° opción: crecimiento intensivo
Identificar oportunidades para conseguir un mayor crecimiento en los negocios actuales.
1. Estrategia de penetración de mercado: mercado actual-productos actuales.
2. Estrategia de desarrollo de mercados: nuevos mercados-productos actuales.
3. Estrategia de desarrollo de productos: mercado actual-nuevos productos.
4. Estrategia de diversificación: (3° opción).
2° opción: crecimiento integrado
Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los actuales.
a. Vertical hacia atrás: adquirir empresas proveedoras, para controlar utilidades.
b. Vertical hacia delante: adquirir mayoristas o minoristas, ojala rentables.
c. Horizontal: adquirir competidores.
3° opción: crecimiento diversificado
Identificar oportunidades para añadir negocios atractivos no relacionados con los actuales, que cuente con las
fortalezas necesarias para el éxito.
a. Concéntrico: buscar productos que tengan sinergia con los actuales, aunque sea para otros
consumidores.
b. Horizontal: buscar productos que atraigan a los clientes existentes, aunque no se relacionen con los
productos actuales.
c. En conglomerado: buscar negocios que no se relacionen con sus productos ni con sus consumidores.
Reducción y desinversión en antiguos negocios
Cuando sea pertinente y así liberar recursos necesarios.
ORGANIZACIÓN Y CULTURA CORPORATIVA
La planeación estratégica se desarrolla en el marco de la organización, formada por las estructuras, políticas y
cultura de la empresa. La cultura corporativa es lo más complicado de modificar; sin embargo, es la clave para
aplicar con éxito una estrategia.
El enfoque tradicional plantea que la alta dirección es quien diseña la estrategia, dejando su aplicación a los
empleados de menor rango. Sin embargo, las empresas podrían tener que cambiar este enfoque por uno opuesto,
que afirma que las ideas estratégicas originales surgen en cualquier nivel, por lo que la alta dirección debería
detectar y fomentar las nuevas ideas en los empleados con una visión joven, los que están lejos de la sede central
y los recién llegados.
Para desarrollar la estrategia se debe hacer un análisis de escenarios, donde se desarrollan posibles panoramas
para el futuro de la empresa a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las
distintas incertidumbres.
La planeación estratégica en las unidades de negocios
El proceso de planeación estratégica en las unidades de negocios se ilustra en la siguiente
figura:

La misión de las unidades de negocios
Cada UN (Unidad de Negocios) debe definir su misión particular, en el contexto de la misión
gral de la empresa.

Análisis SWOT o FODA
Consiste en analizar el ambiente de marketing, tanto el interno como el externo.
ANALISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)
Las UN deben analizar las fuerzas del macroentorno (demográficas-económicas, naturales,
tecnológicas, político-legales y socioculturales) y los actores del microentorno (clientes,
competidores, proveedores, distribuidores e intermediarios) que influyen en su capacidad de
generar utilidades. Para ello deben implantar un sistema de inteligencia de marketing con el
fin de estudiar las tendencias y los desarrollos del mercado.
Para cada tendencia o desarrollo, la dirección tendrá que determinar las oportunidades y
amenazas que implica. Una oportunidad de marketing es toda aquella necesidad o interés de
los compradores que una empresa puede satisfacer de manera rentable. Para valorar las
diferentes oportunidades, las empresas pueden utilizar el Análisis de Oportunidades de
Mercado (AOM) y determinar el atractivo y las posibilidades de éxito de esas oportunidades.
Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia o acontecimiento
desfavorable, que conducirá, si no se emprende una acción de marketing defensiva, a una
disminución de las ventas o utilidades de la empresa. Las amenazas se deben clasificar de
acuerdo con su nivel de importancia y probabilidad. Una vez que los directivos han
identificado las principales amenazas y oportunidades a las que se enfrenta una UN
determinada, es el momento de valorar su efecto sobre el negocio global de la compañia.
ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Determinar el atractivo de una oportunidad no supone necesariamente saber cómo sacarle
partido. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas. La pregunta clave
consiste en saber si la empresa se debería limitar a aprovechar aquellas oportunidades para
las que tiene las fortalezas necesarias o si debería considerar oportunidades que implican la
necesidad de adquirir o desarrollar determinadas fortalezas. A veces un negocio funciona
mal, no porque a sus departamentos les falten las fortalezas necesarias, sino porque no
trabajan bien en equipo. Por tanto, es crucial valorar la calidad de las relaciones
interdepartamentales adecuadamente, como parte de la auditoría interna del ambiente

Formulación de metas
Una vez que la empresa ha elaborado el análisis FODA, puede comenzar a establecer metas
específicas para el periódo en cuestión. Los directivos utilizan el término metas para describir
los objetivos específicos en cuanto a cantidad y tiempo.
La mayoría de las UN persiguen un cjto. de objetivos entre los que se incluyen la rentabilidad,
el aumento de las ventas, el incremento de la participación de mercado, la disminución de
riesgos, la innovación y la reputación. Las UN fijan estos objetivos y luego se administran por
objetivos (APO). Para que este sistema funcione, los objetivos de una misma unidad deben
cumplir 4 criterios:
1. Los objetivos deben ordenarse jerárquicamente, de mayor a menos importancia; asi la
empresa puede pasar de objetivos grales. a objetivos específicos para departamentos y
empleados concretos.
2. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente
3. Las metas deben ser realistas; deben ser el fruto de un análisis de las oportunidades y de
las fortalezas de la unidad.
4. Los objetivos deben ser consistentes

Formulación de la estrategia
Las metas indican que quiere conseguir cada UN, y la estrategia indica lo que hay que hacer
para conseguirlo. Cada negocio debe diseñar una estrategia genérica para alcanzar sus metas,
y ésta debe incluir una estrategia de marketing, una estrategia tecnológica y una estrategia
de recursos, todas ellas compatibles.
LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER:
- Liderazgo en costos. La empresa se esfuerza para obtener los costos de producción y
distribución más bajos y asi vender a precios más bajos que sus competidores y conseguir una
mayor participación de mercado.
- Diferenciación. La empresa se concentra en alcanzar mejores resultados con base en alguna
ventaja importante que valora la mayor parte del mercado.
- Enfoque. La empresa se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. La
empresa llega a conocer estos segmentos en profundidad, y busca ser líder en costos o
diferenciación dentro del segmento meta.
Según Porter, las empresas que aplican la misma estrategia y que se dirigen al mismo
mercado meta conforman grupos estratégicos. La empresa que mejor aplique tal estrategia
será la que más utilidades obtenga. Las compañias que carecen de una estrategia definida y
que intentan ser las mejores en todas las dimensiones estratégicas son las que peores
resultados obtienen
ALIANZAS ESTRATEGICAS
Las empresas se han dado cuenta de que necesitan colaboradores estratégicos si quieren
prosperar. Incluso empresas gigantescas no son capaces de conseguir el liderazgo nacional o
mundial sin realizar alianzas estratégicas con empresas nacionales o multinacionales que
complementen o fortalezcan sus recursos y capacidades.
Muchas empresas están desarrollando redes estratégicas globales a un ritmo vertiginoso, y las
que más prosperan son aquellas que cuentan con la mejor red global.
Numerosas alianzas estratégicas adoptan la forma de alianzas de marketing. Estas se dividen
en cuatro categorías:
1. Alianzas para fabricar productos o prestar servicios. Una empresa concede una licencia
a otra para fabricar su producto, o dos empresas se asocian para comercializar conjuntamente
productos
complementarios o un producto nuevo.
2. Alianzas promocionales. Una empresa accede a promocionar los productos o servicios de
otra.
3. Alianzas de logística. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra
empresa.
4. Colaboraciones para ofrecer precios. Una o varias empresas se alían para ofrecer precios
especiales.
Las empresas deben esforzarse porencontrar socios que complementen sus fortalezas y
compensen sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten a las empresas obtener
más ventas y reducir costos.
Para que las alianzas estratégicas prosperen, las empresas han comenzado a desarrollar
estructuras organizacionales especiales y han llegado a considerar la capacidad de crear y
mantener las alianzas como competencias esenciales, proceso que se conoce como
Administración de relaciones con socios.

Formulación y aplicación de programas
Una vez que la UN ha desarrollado las estrategias ppales. debe definir los programas que le
permitirán llevarlas a cabo.
Una vez formulados los programas de marketing, los miembros del departamento deben
realizar una estimación de costos. El costeo basado en actividades (ABC) debe aplicarse a
cada programa de marketing para determinar la probabilidad de que arroje los resultados
necesarios para justificar los costos.
A la hora d aplicar la estrategia, las empresas no deben perder de vista las distintas partes que
intervienen en el negocio ni sus necesidades. Existe una relación dinámica entre las distintas
partes involucradas en un negocio. Una empresa perspicaz crea un elevado nivel de
satisfacción entre sus empleados que conduce a mayores esfuerzos por parte de esos últimos,
lo que da como resultado productos y servicios de gran calidad que generan satisfacción por
parte de los cliente; de esta forma se pueden realizar más negocios, lo que conduce a la
empresa a crecer y aumentar sus utilidades; esto, a la vez, redunda en una mayor satisfacción
por parte de los accionistas, y consecuentemente, en una mayor inversión, etc. Este es el ciclo
adecuado para generar ganancias y crecimiento.

Retroalimentación y control
A medida que se va aplicando la estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de los
resultados y de los cambios acontecidos en el entorno.
La empresa puede contar con que el mercado cambiará; y cuando lo haga, la empresa tendrá
que revisar y reajustar los programas y estrategias, su aplicación e incluso sus objetivos.
Cuando una organización fracasa a la hra de reaccionar ante los cambios del entorno, le es
cada vez más difícil recuperar su posición.
La clave para la buena salud de una empresa es su disposición a estudiar el entorno cambiante
y a reajustar en consecuencia las metas y los patrones de conducta.
Planeación de productos: naturaleza y contenido de un
plan de marketing
Los gerentes de producto elaboran un plan de marketing para productos, lineas, marcas,
canales o grupos de consumidores específicos. Cada nivel de producto(linea de producto y
marca) debe contar con su propio plan de marketing para alcanzar sus metas. Un plan de
marketing es un documento escrito que resume lo que se conoce sobre el mercado e indica
cómo es que la empresa pretende alcanzar sus objetivos de marketing.
El plan de marketing incluye directrices tácticas para los programas de marketing y
asignaciones financieras para el periodo que cubre.
Los planes de marketing se orientan cada vez más hacia clientes y competidores. Los
procedimientos y contenidos de los planes de marketing varían considerablemente de empresa
a empresa; y la mayoría de estos planes cubren un periodo de un año.
Contenido de un plan de marketing
- Resumen ejecutivo y tabla de contenidos. El plan de marketing debe comenzar con un
breve resumen
de los ppales. objetivos y recomendaciones.
A continuación debe aparecer una tabla de contenido o índice.
- Análisis de la situación. Información relevante de ventas, costos, mercado, competidores y
las diferentes fuerzas del macroentorno. Toda esta información se utiliza para realizar un
análisis FODA.
- Estrategia de marketing. El gte. de productos define la misión y los objetivos
financieros y de marketing. Tb. debe especificar a que grupos se dirige la oferta y que
necesidades pretende satisfacer. Luego debe definirse el posicionamiento competitivo
de la linea de producto. Para hacer esto debe utilizar info de diferentes departamentos.
- Proyecciones financieras. Pronóstico de ventas, gastos y un análisis de punto de equilibrio.
El análisis de pto de equilibrio muestra cuantas unidades se deberian vender mensualmente
para compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos variables por unidad.
- Seguimiento de la aplicación. Controles para comprobar y ajustar la aplicación del plan.
Normalmente, las metas y el presupuesto se elaboran con caracter mensual o trimestral, de
modo que la dirección pueda revisar los resultados de cada periodo, y en su caso, tomar
medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y sugerir posibles modificaciones será
necesario evaluar diversos indicadores internos y externos.