PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC - REVISIÓN GERENCIAL - MP-22B-V3 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC – REVISIÓN GERENCIAL – Normas Aplicadas 8 horas Requisitos Conocimientos en ISO 9001 Desarrollar habilidades en los participantes para asegurar la mejora de los resultados del SGC implementado en la organización a través de una revisión coherente del desempeño del mismo. Reconocer la importancia de la revisión gerencial para el mejoramiento empresarial y la importancia de la participación de la dirección en este proceso. Explicar los beneficios económicos generados a partir del mantenimiento y mejora del SGC. Simular la revisión SGC por parte de la dirección. Papel de la alta dirección en el sistema de gestión de la calidad. Beneficios económicos del sistema de gestión de la calidad. Evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema. Directivos y representantes de la dirección de organizaciones que cuenten o estén implementando sistemas de gestión de la calidad. Personas responsables de la coordinación y desarrollo de actividades relacionadas con la implementación y control de sistemas de gestión de calidad. Profesionales, tecnólogos y/o técnicos interesados en el tema. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 2 1. PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 3 ¿Cuál es la percepción común actualmente? El sistema sistema de de gestión gestión de de la la calidad calidad sólo sólo trae trae más más El burocracia, no hay valor agregado para mi empresa. burocracia, no hay valor agregado para mi empresa. Las auditorías auditorías internas internas entregan entregan sólo sólo información información ya ya Las conocida ¡Perdida de tiempo! conocida ¡Perdida de tiempo! Los auditores auditores internos internos yy externos externos sólo sólo buscan buscan Los documentos, datos y firmas. documentos, datos y firmas. Las auditorías auditorías internas internas yy las las revisiones revisiones por por la la dirección dirección Las se realizan realizan 22 oo 33 semanas semanas antes antes de de la la siguiente siguiente se auditoría externa externa yy sólo sólo para para hacer hacer felices felices aa los los auditoría auditores. auditores. El sistema sistema de de gestión gestión de de la la calidad calidad son son sólo sólo papeles. papeles. El La idea es solamente tener todo documentado ya! La idea es solamente tener todo documentado yy ya! Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 4 ¿Cuál es el comportamiento común actual? “¿Una entrevista entrevista de de auditoría auditoría conmigo? conmigo? ¿Acerca ¿Acerca de de “¿Una qué?” (Gerente General). qué?” (Gerente General). “ISO 9001; 9001; eso eso es es algo algo para para mi mi gerente gerente de de calidad, calidad, “ISO mi responsabilidad es nuestro negocio”. mi responsabilidad es nuestro negocio”. “¡Revisión de de gestión! gestión! ¿Podemos ¿Podemos arreglar arreglar esto esto en en “¡Revisión los próximos 10 minutos?”. los próximos 10 minutos?”. “OK, esta esta es es nuestra nuestra revisión revisión gerencial; gerencial; bueno, bueno, yy “OK, ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”. ahora seguimos con nuestros asuntos de negocios”. Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 5 Pongámonos en los zapatos del Gerente de Calidad Percepciones Expectativas Experiencias Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 6 ¿Qué espera un Gerente de Calidad de la alta dirección? Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 7 Pongámonos en los zapatos de la alta dirección Percepciones Expectativas Experiencias Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 8 ¿Qué espera la alta dirección de un gerente de calidad? Bob Alisic. ¿Cómo lograr el compromiso de la alta gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Internacional. Cartagena de Indias. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 9 ¿Cómo lograr el cambio? Querida Alta Alta Dirección: Dirección: Querida • El SGC es una herramienta herramienta para para lograr lograr sus sus objetivos. objetivos. • El SGC es una Úselo! Úselo! Hágase responsable responsable de de su su sistema. sistema. Usted Usted es es el el máximo máximo •• Hágase líder del del mismo. mismo. líder Usted es es el el ejemplo ejemplo aa seguir. seguir. Su Su comportamiento comportamiento es es el el •• Usted de sus colaboradores. de sus colaboradores. Su gerente gerente de de calidad calidad y/o y/o representante representante de de la la dirección dirección •• Su es su aliado. Converse con él permanentemente. es su aliado. Converse con él permanentemente. Comuníquele sus sus expectativas expectativas yy percepciones. percepciones. Comuníquele • Alíese con un Gerente de Calidad y/ Representante Representante de de la la • Alíese con un Gerente de Calidad y/ dirección muy competente. dirección muy competente. • Siempre pregúntese pregúntese ¿Para ¿Para qué qué me me está está sirviendo sirviendo el el • Siempre sistema de de gestión? gestión? sistema MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 10 2. BENEFICIOS ECONÓMICOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Corre cción Dete n enció Prev $ $ Mo Mt Mq cción $ ENTRADAS SALIDAS INSUMOS RESULTADO PROVEEDOR PRODUCTO Mp Ma CLIENTE M m MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 11 Elementos internos de la competitividad Perspectiva financiera Perspectiva del talento humano Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 12 La gestión de la calidad y la función financiera • COSTOS DE PREVENCIÓN COSTOS DE LA CALIDAD MEDICIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD COSTOS DE NO CALIDAD SE JUSTIFICA EL SISTEMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA? • COSTOS DE DETECCIÓN Y EVALUACIÓN •COSTOS DE FALLAS INTERNAS •COSTOS DE FALLAS EXTERNAS INVERSIÓN EN EL SISTEMA DE CALIDAD •REDUCCIÓN DE LAS PERDIDAS POR MALA CALIDAD RELACIÓN COSTO -BENEFICIO: MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN •RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO Pagina 28. Álvaro Perdomo Burgos. Administración de los costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 13 CALCULO CALCULO DE DE LA LA UTILIDAD UTILIDAD Y Y LA LA RENTABILIDAD RENTABILIDAD SIN SIN SISTEMA SISTEMA DE DE COSTOS COSTOS DE DE LA LA CALIDAD CALIDAD (UN (UN EJEMPLO) EJEMPLO) PRECIO DE VENTA $1.300 - COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 850 - COSTOS INDIRECTOS $ 150 = UTILIDAD $ 300 RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN $300 / $1000 = 30% MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 14 CALCULO CALCULO SIMPLE SIMPLE DEL DEL COSTO COSTO DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN SIN SIN SISTEMA SISTEMA DE DE COSTOS COSTOS DE DE LA LA CALIDAD CALIDAD COSTO DE PRODUCCION = MANO DE OBRA $300 + MATERIA PRIMA $330 + GASTOS DE FABRICACIÓN $220 + COSTOS INDIRECTOS $150 = COSTOS TOTALES $1000 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 15 1. 1. COSTOS COSTOS DE DE LA LA CALIDAD: CALIDAD: IDENTIFICAR IDENTIFICAR LOS LOS COSTOS COSTOS DE DE PREVENCIÓN PREVENCIÓN Y Y DETECCIÓN DETECCIÓN O O EVALUACIÓN EVALUACIÓN COSTO DE PRODUCCION: MANO DE OBRA + MATERIA PRIMA $300 - $70 $330 - $70 + GASTOS DE FABRICACIÓN $220 - $60 + COSTOS INDIRECTOS $150 = COSTOS TOTALES Costos de Prevención + Costos de detección Costos de Prevención + Costos de detección Costos de Prevención + Costos de detección $1000 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 16 2. 2. COSTOS COSTOS DE DE LA LA CALIDAD: CALIDAD: SEPARAR SEPARAR LOS LOS COSTOS COSTOS DE DE PREVENCIÓN PREVENCIÓN Y Y DETECCIÓN DETECCIÓN COSTOS DE PRODUCCION: MANO DE OBRA $230 + MATERIA PRIMA $260 + $160 GASTOS DE FABRICACIÓN + COSTOS DE PREVENCIÓN + COSTOS DE DETECCIÓN + COSTOS INDIRECTOS = COSTOS TOTALES SEPARACIÓN DE LOS COSTOS DE PREVENCIÓN Y DETECCIÓN $120 $ 80 $150 $1000 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 17 3. 3. COSTOS COSTOS DE DE LA LA CALIDAD: CALIDAD: IDENTIFICAR IDENTIFICAR LOS LOS COSTOS COSTOS DE DE FALLAS FALLAS INTERNAS INTERNAS Y Y EXTERNAS EXTERNAS COSTOS DE PRODUCCION: $230 - $60 Costos de Fallas + MATERIA PRIMA $260 - $60 Costos de Fallas + $160 - $60 Costos de Fallas MANO DE OBRA GASTOS DE FABRICACIÓN + COSTOS DE PREVENCIÓN + COSTOS DE DETECCIÓN + COSTOS INDIRECTOS = COSTOS TOTALES $120 $ 80 $150 $1000 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 18 4. 4. SEPARAR SEPARAR LOS LOS COSTOS COSTOS DE DE FALLAS FALLAS = = COSTO COSTO REAL REAL CON CON SISTEMA SISTEMA DE DE CALIDAD CALIDAD COSTOS DE PRODUCCION: MANO DE OBRA : $170 + MATERIA PRIMA: $200 + $100 GASTOS DE FABRICACIÓN + COSTOS DE PREVENCIÓN + COSTOS DE DETECCIÓN + COSTOS DE FALLAS $ 80 + $150 COSTOS INDIRECTOS = COSTOS TOTALES SEPARACIÓN DE LOS COSTOS DE FALLAS $120 $180 $1000 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 19 5. 5. CALCULO CALCULO DEL DEL COSTO COSTO DEL DEL PRODUCTO PRODUCTO CON CON CERO CERO FALLAS FALLAS COSTOS DE PRODUCCION: MANO DE OBRA : $170 + MATERIA PRIMA: $200 + $100 GASTOS DE FABRICACIÓN + COSTOS DE PREVENCIÓN + COSTOS DE DETECCIÓN - COSTOS DE FALLAS + COSTOS INDIRECTOS = COSTOS TOTALES $120 $ 80 $180 $150 $820 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 20 6. 6. CALCULO CALCULO SIMPLE SIMPLE DE DE LA LA UTILIDAD UTILIDAD Y Y LA LA RENTABILIDAD RENTABILIDAD CON CON CERO CERO FALLAS FALLAS PRECIO DE VENTA $1.300 - COSTOS DE PRODUCCIÓN $ 670 (CERO FALLAS) - COSTOS INDIRECTOS = UTILIDAD $ 150 $ 480 RENTABILIDAD = UTILIDAD / INVERSIÓN $480 / $820 = 58% MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 21 3. EVALUACIÓN DE LA CONVENIENCIA, ADECUACIÓN Y EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN ón aci u c e Ad ia c ca i f E ia nc e i ven n Co MANAGEMENT Input E PROCESS E Ouput E SUPPORT MANAGEMENT Input A PROCESS A SUPPORT AP CD Outp ut A AP CD Input C PROCESS C SUPPORT MANAGEMENT SUPPORT Outp ut B Input D Output C PROCESS D Internal Customer AP CD Input F PROCESS F Ouput D SUPPORT AP CD MANAGEMENT PROCESS B Input B MANAGEMENT MANAGEMENT AP CD Internal Output FCustomer SUPPORT A P C D AP CD Feedback MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 22 CONCLUSIONES MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 23 Conclusiones. Responsabilidades de la dirección en el sistema de gestión de la calidad Compromiso de de la la dirección. dirección. Compromiso Enfoque al al cliente. cliente. Enfoque Política de de la la calidad. calidad. Política Objetivos de la calidad. Objetivos de la calidad. Planificación de de la la calidad. calidad. Planificación Responsabilidad yy autoridad. autoridad. Responsabilidad Representante de de la la dirección. dirección. Representante Comunicación interna. interna. Comunicación Revisión por por la la dirección. dirección. Revisión Provisión de de recursos. recursos. Provisión Capítulo 5 y 6.1. NTC ISO 9001:2008 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 24 Conclusiones. ¡Señor alta dirección! ¿Qué desea saber de su sistema de gestión? – Revisión por la dirección ¿Ya es hora de cambiar la Política o los Objetivos? ¿Dónde debemos Mejorar? ¿Se requieren Recursos? Desempeño de la organización y Comportamiento del entorno Alta Dirección Capítulo 5.6 NTC ISO 9001:2008 MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 25 BIBLIOGRAFÍA Francisco José José López López Carrizosa. Carrizosa. ISO ISO 9000 9000 yy la la Francisco planificación de de la la calidad. calidad. ICONTEC, ICONTEC, 2008. 2008. planificación Álvaro Perdomo Perdomo Burgos. Burgos. Administración Administración de de los los Álvaro costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC. costos de la calidad. Segunda edición. ICONTEC. Bob Alisic. Alisic. ¿Cómo ¿Cómo lograr lograr el el compromiso compromiso de de la la alta alta Bob gerencia en la sostenibilidad del sistema de gerencia en la sostenibilidad del sistema de gestión?. Foro Foro Internacional. Internacional. Cartagena Cartagena de de Indias. Indias. gestión?. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. Septiembre 3, 4 y 5 de 2008. MP-22B-V3 Derechos reservados –ICONTEC- 26 PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL SGC - REVISIÓN GERENCIAL - “TALLERES” MP-22B-TALLERES-V3 1 TALLER Caso de aplicación OBJETIVO OBJETIVO Simular la la revisión revisión por por la la dirección dirección de de una una Simular empresa. empresa. METODOLOGÍA METODOLOG ÍA Leer, analizar analizar yy resolver resolver los los ejercicios ejercicios Leer, presentados en en el el caso. caso. presentados Simular la la revisión revisión por por la la dirección dirección yy diligenciar diligenciar Simular el acta acta de de revisión revisión gerencial. gerencial. el Concluir sobre sobre el el ejercicio ejercicio de de acuerdo acuerdo aa las las Concluir indicaciones del del docente. docente. indicaciones MP-22B-TALLERES-V3 2 TALLER – Parte 1 Concepto Pregunta a realizarse Conveniencia ¿El SGC me sirve? ¿Me permite lograr propósitos? Adecuación Eficacia ¿Estoy cumpliendo los requisitos? ¿Estoy logrando resultados? MP-22B-TALLERES-V3 Información que da respuesta a la pregunta 3 TALLER – Parte 2 Procesos de Dirección Gestión Gerencial Gestión de Calidad Preparación de alimentos Servicio Cliente Cliente Procesos Misionales Procesos de Apoyo Gestión Humana MP-22B-TALLERES-V3 Proceso de Compras Proceso de Mantenimiento 4 TALLER – Parte 3 Revisión de la planificación estratégica de la calidad VISIÓN POLÍTICA DE GESTIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Despliegue PLANES Y PROGRAMAS DE GESTIÓN PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Mercadeo Finanzas y costos Crecimiento Desarrollo recurso humano Planes de investigación y desarrollo Satisfacción del cliente Higiene, seguridad, medio ambiente Desempeño operacional Indicadores internos de calidad … Revisión MISIÓN INDICADORES MP-22B-TALLERES-V3 5 TALLER – Parte 3 Revisión de la planificación estratégica de la calidad Política de la calidad Objetivos de la calidad Requisitos Política de la calidad Propósitos organizacionales Política de la calidad MP-22B-TALLERES-V3 ¿La política política sigue sigue siendo siendo •• ¿La coherente con con los los propósitos propósitos coherente de la la empresa empresa yy con con los los de requisitos de de las las partes partes requisitos interesadas? interesadas? ¿Los objetivos objetivos son son coherentes coherentes •• ¿Los con la la política política de de la la calidad? calidad? con 6 TALLER – Parte 3 Revisión de la planificación estratégica de la calidad Objetivos de la calidad Indicadores Procesos de la organización Objetivos de la calidad ¿Cómo le le aportan aportan los los procesos procesos •• ¿Cómo de la la organización organización aa los los de objetivos de de la la calidad? calidad? objetivos ¿Cómo le le aportan aportan los los •• ¿Cómo indicadores aa la la medición medición de de indicadores los objetivos objetivos de de la la calidad? calidad? los MP-22B-TALLERES-V3 7 TALLER – Parte 3 Proceso analizado: analizado: _______________ _______________ Proceso MP-22B-TALLERES-V3 8 TALLER – Parte 3 Proceso analizado: analizado: _______________ _______________ Proceso MP-22B-TALLERES-V3 9 TALLER – Parte 3 Proceso analizado: analizado: _______________ _______________ Proceso MP-22B-TALLERES-V3 10 TALLER – Parte 3 Proceso analizado: analizado: _______________ _______________ Proceso MP-22B-TALLERES-V3 11 TALLER – Parte 3 Acta de de Revisión Revisión Gerencial Gerencial # # ________ ________ Acta Fecha de de la la revisión: revisión: _______________ _______________ Fecha Asistentes: _________________________________ _________________________________ Asistentes: _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ Temas programados: programados: Temas ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Pág. 11 de de ___ ___ Pág. MP-22B-TALLERES-V3 12 TALLER – Parte 3 Acta de de Revisión Revisión Gerencial Gerencial # # ________ ________ Acta Desarrollo de de la la reunión: reunión: Desarrollo Pág. 22 de de ___ ___ Pág. MP-22B-TALLERES-V3 13 TALLER – Parte 3 Acta de de Revisión Revisión Gerencial Gerencial # # ________ ________ Acta Desarrollo de de la la reunión: reunión: Desarrollo Pág. ___ ___ de de ___ ___ Pág. MP-22B-TALLERES-V3 14 TALLER – Parte 3 Acta de de Revisión Revisión Gerencial Gerencial # # ________ ________ Acta Mejoras aa implementar: implementar: Mejoras Pág. ___ ___ de de ___ ___ Pág. MP-22B-TALLERES-V3 15 TALLER – Parte 3 Acta de de Revisión Revisión Gerencial Gerencial # # ________ ________ Acta Mejoras aa implementar: implementar: Mejoras Pág. ___ ___ de de ___ ___ Pág. MP-22B-TALLERES-V3 16 TALLER – Parte 3 Acta de de Revisión Revisión Gerencial Gerencial # # ________ ________ Acta Conclusiones de de la la reunión: reunión: Conclusiones Pág. ___ ___ de de ___ ___ Pág. MP-22B-TALLERES-V3 17 MP-22B-CASO-V3 RESTAURANTE EL BUEN COMER Ejercicio para simular una Revisión por la Dirección Parte 1 Ya han pasado 3 años desde la certificación del sistema de gestión de la calidad del Restaurante El Buen Comer y desde la percepción de Pedro Pérez, Gerente General, son muchos los beneficios que se han generado a partir de la implementación del sistema. Pedro es el hijo mayor de David Pérez fundador del restaurante y desde sus inicios el pensamiento de su padre siempre fue generar comodidad y satisfacción a sus clientes. Hace 7 años el restaurante está bajo la dirección de Pedro ha mantenido desde entonces la idea de su padre. Por esta razón, convencido que debe mantener la competitividad a través de una buena gestión de sus colaboradores, de sus procesos, de sus clientes y de sus resultados financieros, Pedro tomó la decisión hace 4 años de implementar el Sistema de Gestión de la Calidad y certificarse con ISO 9001. El restaurante está ubicado en una ciudad intermedia del departamento cuyo desarrollo económico por el ecoturismo ha crecido de una manera interesante. Cuenta con una capacidad para 100 comensales y un área de 120 m2. Tiene cuatro personas en el área administrativa y 15 en el área operativa. Su especialidad es la comida de la región. Actualmente desea ampliar su portafolio incluyendo el servicio de eventos con lo cual se espera incrementar los clientes y por lo tanto las ventas. Estamos en el mes de julio y en 15 días está programada la próxima revisión por la dirección donde Pedro espera sacar conclusiones sobre el desempeño de su empresa en el primer semestre del año, a través de la evaluación de la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión. Ejercicio De acuerdo a las definiciones dadas, listar algunas evidencias que demuestren la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad en el restaurante. Concepto Conveniencia Adecuación Eficacia Pregunta a realizarse Información que da respuesta a la pregunta ¿El SGC me sirve? ¿Me permite lograr mis propósitos? ¿Estoy cumpliendo los requisitos? ¿Estoy logrando resultados? ICONTEC INTERNATIONAL 1 de 18 Derechos reservados de autor1 Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Parte 2 Por lo anterior en reunión con la gerencia, Andrés Patilla Representante de la Dirección y Jefe de Calidad del restaurante indagó sobre las expectativas del gerente con respecto a la revisión por la dirección. Pedro es una persona muy interesada en la mejora y siempre desea “sacarle el jugo” al Sistema de Gestión de la Calidad, por esta razón solicitó a su equipo de dirección informes sobre los siguientes temas: a) Cumplimiento de los objetivos de la empresa (incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad). b) Los resultados de auditorías. c) La retroalimentación del cliente. d) El desempeño de los procesos. e) La conformidad en el servicio. f) El estado de las acciones correctivas y preventivas. g) Las acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas. h) Los cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad. i) Las recomendaciones para la mejora. Ejercicio Asigne a cada proceso la responsabilidad por la información solicitada. En cada recuadro del mapa de procesos ubique la letra que representa esta información. Procesos de Dirección Gestión Gerencial Gestión de Calidad Preparación de alimentos Servicio Cliente Cliente Procesos Misionales Procesos de Apoyo Gestión Humana ICONTEC INTERNATIONAL Proceso de Compras 2 de 18 Proceso de Mantenimiento Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Parte 3 Cada líder de proceso y su equipo de trabajo cuentan con la información necesaria para realizar el análisis del desempeño del sistema de gestión de la calidad. Ejercicio Analice y concluya respecto a la información suministrada por cada proceso. Luego presente propuestas para la mejora y necesidades de recursos en cada caso. Recuerde que la revisión por la dirección no debe verse cómo un evaluación de cada proceso por separado, sino un análisis del desempeño de todo el Sistema de Gestión de la Calidad ICONTEC INTERNATIONAL 3 de 18 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Grupo 1 Proceso “Gestión Gerencial” Pedro está decidido en posicionar al restaurante como uno de los mejores de la región. Por lo cual decidió redefinir su direccionamiento estratégico en este sentido cambiando algunos aspectos de su misión, visión, política de calidad y objetivos. Ahora necesita saber si sus objetivos son coherentes con este nuevo direccionamiento y si realmente reflejan sus intereses. Ejercicio Analice y concluya sobre la coherencia del direccionamiento estratégico de la empresa. Use la metodología de análisis de coherencia explicada por el docente. Misión Nuestra misión es generar una sensación de placer durante su visita ofreciendo las delicias de nuestra región. Visión a 6 años Ser reconocidos en Colombia por la exquisitez de nuestros platos y el servicio. Nueva Política de la calidad Nuestro compromiso es satisfacer permanentemente a nuestros clientes con los platos de nuestra región. Basados en: - La amabilidad y cordialidad de nuestros colaboradores por su compromiso y competencia. - Instalaciones adecuadas para generar sensaciones de placer. - La oportunidad en la atención. - La mejora continua. Nuevos Objetivos del sistema de gestión Perspectiva Financiera Lograr los resultados financieros esperados por la empresa. Perspectiva Cliente Cumplir el presupuesto de ventas. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Perspectiva Procesos Internos. Disminuir los no conformes. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento (Recurso Humano) Mejorar el desempeño de los colaboradores. Mejorar el clima organizacional. La organización desplegó sus objetivos de la siguiente manera: ICONTEC INTERNATIONAL 4 de 18 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Despliegue de los Objetivos - Año 2 Perspectiva Financiera Cliente Objetivos Indicador Lograr los resultados financieros esperados por la empresa. Indicadores financieros Cumplir el presupuesto de ventas. Ver presupuesto del año Nivel de satisfacción de los clientes Aumentar la satisfacción de nuestros clientes. Porcentaje de quejas Costos de las quejas Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Disminuir los no conformes. Mejorar el desempeño de los colaboradores. Mejorar el clima organizacional. Costos de no conformes Desempeño del personal Cumplimiento del plan de formación Puntaje resultado de las encuestas Meta Plan de acción - Implementación del Ver servicio de eventos presupuesto Gestión gerencial - Plan de reducción del año de costos Mínimo 97% Gestión gerencial 80% - 85% Todos los 0,5% - 0,9% procesos Mínimo 25% 70% del - Servicio costo total - Preparación de de NC alimentos 90% - 80% Gestión humana 97% - 90% * SAC: Solicitud de Acción Correctiva ICONTEC INTERNATIONAL Proceso relacionado Derechos reservados de autor 5 de 18 80 puntos Gestión humana Implementación del servicio de eventos Plan de mejora en servicio Plan de reducción de quejas SAC* # 023 SAC* # 024 Plan de mejora de la competencia Plan de mejora del clima organizacional Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Cambios en el sistema de gestión En su interés por crecer el negocio, el gerente está liderando la implementación del servicio de eventos, para lo cual se han requerido realizar algunos cambios de infraestructura. Por ejemplo, se adquirió una casa vecina y se han realizado adecuaciones para ampliar la cocina y los baños. Para mejorar la presentación del lugar se construyó además una fuente en la mitad del salón y se mejoraron las luces a través de la adquisición de lámparas nuevas. Está programada la compra de mobiliario adicional para ampliar la capacidad instalada. El servicio debe iniciar en dos meses y tiene con costo total presupuestado de 82 millones de pesos. Para cumplirlo en el tiempo establecido se han realizado recortes de presupuesto en áreas como formación y nómina, y se han aplazado además otras inversiones. El plan se está cumpliendo en un 95% de acuerdo al tiempo estimado y en un 110% se está superando el presupuesto de la inversión. En la última auditoría interna se presentó un hallazgo por parte del auditor debido a que no se realizó un análisis del impacto de este proyecto en el Sistema de Gestión de la Calidad. La sugerencia del auditor es que cuando se presenten cambios tan relevantes, estos deben considerar la evaluación del impacto en el desempeño del sistema. Revisiones por la dirección previas La conclusión general de la revisión por dirección anterior realizada 6 meses atrás arrojó en general resultados favorables en todos los indicadores del sistema de gestión de la calidad. Se llegó a la conclusión que era necesario implementar el servicio de eventos y que el líder de este proyecto era el gerente por su conocimiento en el tema y la disponibilidad de recursos que requería. ICONTEC INTERNATIONAL 6 de 18 Derechos reservados de autor MP-22B-CASO-V3 Grupo 2 Proceso “Gestión de Calidad” El líder de este proceso es Andrés Patilla, Representante de la dirección y Jefe de Calidad. Su proceso se encarga de coordinar las auditorías internas, coordinar la gestión documental, administrar las quejas y reclamos, evaluar la satisfacción del cliente y coordinar el proceso de acciones y correctivas, además de las funciones como representante de la dirección. Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones para ser presentadas en la revisión por la dirección. Retroalimentación del cliente Quejas y reclamos Este gráfico representa el comportamiento de las quejas en el último año. Por los buenos resultados logrados en el año 1, donde la meta era 1,4% - 0,8%, la meta se redujo para el año 2 a 0,9% - 0,5%. Comportamiento de las quejas y los reclamos Segundo semestre Año 1 - Primer semestre Año 2 Meta ICONTEC INTERNATIONAL Porcentaje de Quejas 7 de 18 Ju ni o M ay o ril Ab M ar zo re ro Fe b er o En Ag os Se to pt ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ici em br e Ju lio 4,5% 4,0% 3,5% 3,0% 2,5% 2,0% 1,5% 1,0% 0,5% 0,0% Límite de advertencia Derechos reservados de autor7 Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Los gráficos a continuación representan la distribución de las quejas por motivo de las mismas para el segundo semestre del año 1 y para el primer semestre del año 2. Motivo de las quejas Sem estre 2 Año 1 0,5% Demoras en el servicio Pedido equivocado 1,5% 3% 8% 31% Cobros equivocados Presentación 15% Cantidad Sabor Temperatura 17% 24% Material extraño en alimentos Motivo de las quejas Sem estre 1 Año 2 1% Demoras en el servicio Pedido equivocado 1% 1% 7% 15% 41% Cobros equivocados Presentación Cantidad Sabor 15% Temperatura 19% ICONTEC INTERNATIONAL Material extraño en alimentos 8 de 18 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación El interés del gerente además de trabajar sobre las quejas para aumentar la satisfacción de sus clientes, es la reducción de las perdidas financieras que se genera a raíz de éstas. A continuación se presenta información del costo de las quejas. Relación Ventas - Costos de Fallas 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% Ju ni o M ay o Ab ri l o M ar z Fe br er o En er o Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e Ju li o 0,0% Costos de las quejas por motivo $ 1.400.000 $ 1.200.000 $ 1.000.000 $ 800.000 $ 600.000 $ 400.000 $ 200.000 Sem. 2 Año 1 Material extraño en alimentos Temperatura Sabor Cantidad Presentación Cobros equivocados Pedido equivocado Demoras en el servicio $- Sem. 1 Año 2 La variación de los costos relacionados con las quejas y los no conformes se presenta a continuación: Mes Total Semestre 2 Año 1 Total Semestre 1 Año 2 Variación Ventas Costos de Fallas Relación Ventas Costos de fallas 0,6% $ 200.712.000 $ 4.154.793 2,5% $ 124.239.100 -- -38% Porcentaje de Quejas ICONTEC INTERNATIONAL Costos de Quejas Costos de No conformes Otros Costos de fallas 2,1% $ 2.592.326 $ 1.146.988 $ 415.479 $ 5.732.811 4,6% $ 3.273.837 $ 1.719.843 $ 739.131 38% -- 26% 50% 78% 9 de 18 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Evaluación de la satisfacción del cliente El interés del gerente por conocer la percepción de sus clientes respecto al servicio recibido en el restaurante llevó a que se tomara la decisión de evaluar su satisfacción cada trimestre. A continuación se presenta los resultados consolidados y por ítem de la encuesta usada. La meta para el año 2 se aumentó de 85% - 80% a 95% 90%, dado los buenos resultados del año 1. Nivel de satisfacción de los clientes 100% 90% 80% 70% 60% Trim. 3 Año 1 Trim. 4 Año 1 Porcentaje de clientes satisfechos Trim. 1 Año 2 Meta aceptable Trim. 2 Año 2 Meta satisfactoria Nivel de satisfacción por ítem evaluado 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 90% 95% 89% 90% 83% 82% 85% 86% 77% 80% 75% 65% Producto Trim 3 Año 1 ICONTEC INTERNATIONAL Servicio Trim 4 Año 1 10 de 18 Trim 1 Año 2 Instalaciones Trim 2 Año 2 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Auditorías internas Andrés Patilla, Representante de la Dirección y Jefe de Calidad, programa dos ciclos de auditoría al año. Antes de cada ciclo tiene una reunión con Pedro, Gerente de la empresa, con el fin de conocer los intereses de la dirección respecto a las auditorías y con ello definir los objetivos de las mismas. La última auditoría fue completada satisfactoriamente hace un mes y los resultados generales respecto al ciclo de auditoría anterior son los siguientes. El número de no conformidades levantas por proceso es: Proceso Gestión gerencial Gestión de calidad Servicio Preparación de alimentos Gestión humana Proceso de compras Proceso de mantenimiento Ciclo 2 Año 1 0 1 0 Ciclo 1 Año 2 1 1 1 2 1 2 0 5 0 0 0 El número de no conformidades de acuerdo al requisito del Sistema de Gestión de la Calidad afectado es: No conformidad Competencia del personal Toma de acciones correctivas Toma de acciones preventivas Control de no conformes Planificación de los cambios del SGC Ciclo 2 Año 1 Ciclo 1 Año 2 2 4 1 2 1 1 1 1 0 1 Acciones correctivas y preventivas En “El Buen Comer” cada líder de proceso es responsable por la mejora de su proceso; por esta razón, previo a la revisión por la dirección, cada uno realizó un análisis de sus acciones correctivas y preventivas y las presentaron a Andrés Patilla con el objeto de consolidarla y generar una visión general de la mejora en la empresa. El procedimiento de acciones correctivas y preventivas establece que la empresa cuenta con diferentes fuentes de información usadas para la mejora. ICONTEC INTERNATIONAL 11 de 18 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Presentamos la distribución consolidada de las SAC (Solicitud de Acción Correctiva) y SAP (Solicitud de Acción Preventiva) levantadas por cada fuente. Fuente de Acciones Correctivas Auditorías internas Análisis de datos Quejas del cliente Reporte del personal Total Semestre 2 Año 1 63% 25% 13% 0% 100% # SAC levantadas 5 2 1 0 8 Semestre 1 Año 2 69% 15% 8% 8% 100% # SAC levantadas 9 2 1 1 13 Fuente de Acciones Preventivas Informes del sector Auditorías internas Análisis de datos Reporte del personal Total Semestre 2 Año 1 50% 25% 25% 0% 100% # SAP levantadas 2 1 1 0 4 Semestre 1 Año 2 40% 20% 20% 20% 100% # SAP levantadas 2 1 1 1 5 Para cada una de estas SAC y SAP se realizaron análisis de causas y posteriormente se tomaron acciones para prevenir la ocurrencia de las fallas. Las causas más comunes de falla y de mayor impacto en los resultados de los procesos según este análisis son las siguientes: • • • • Incumplimiento al programa de formación. Incumplimiento a la inducción de personal. Sobrecarga laboral. Poco personal para la ejecución de las tareas. Antes de la revisión por la dirección todas las acciones de mejora se cerraron al haberse ejecutado los planes de acción totalmente por los procesos. ICONTEC INTERNATIONAL 12 de 18 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Grupo 3 Proceso “Servicio” y “Preparación de alimentos” El restaurante cuenta con un Jefe de meseros como líder del proceso “Servicio” y una Chef como Líder del proceso “Preparación de alimentos”. Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones para ser presentadas en la revisión por la dirección. Proceso “Servicio” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso El proceso cuenta con un indicador que busca controlar los tiempos de atención. Para esto, mes a mes se toman muestras de tiempo y se promedian para generar un resultado consolidado del mes evaluado. El indicador tiene una meta o valor máximo de 15 minutos y un límite de advertencia de 12 minutos que ayuda a tomar acciones preventivas. Tiempos medios de atención Tiem pos m edios desde la recepción del pedido hasta que se entrega al cliente 20 18 16 14 12 10 ICONTEC INTERNATIONAL 13 de 18 Ju ni o M ay o Ab ri l o M ar z Fe br er o En er o Ag os to Se pt ie m br e O ct ub re N ov ie m br e D ic ie m br e Ju li o 8 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación No conformes – Conformidad del servicio Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos. Estos son los costos: No conforme Reprocesos en facturación Cobro de precios por debajo Mala presentación de los platos Temperatura del plato Total Semestre 2 Año 1 $ 268.395 $ 149.682 $ 72.260 $ 25.807 $ 516.145 Semestre 1 Año 2 $ 352.568 $ 218.592 $ 70.514 $ 63.462 $ 705.136 Esta es la frecuencia: NC en Servicio Sem estre 2 Año 1 7% Reprocesos en facturación 8% Cobro de precios por debajo 51% Mala presentación de los platos Temperatura del plato 34% NC en Servicio Sem estre 1 Año 2 5% 3% Reprocesos en facturación Cobro de precios por debajo Mala presentación de los platos 36% 56% ICONTEC INTERNATIONAL 14 de 18 Temperatura del plato Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Proceso “Preparación de alimentos” Desempeño del proceso El proceso no cuenta con indicadores de gestión puesto que el seguimiento se desarrolla a través de la medición de los no conformes generados en el proceso. En la cocina se hace control de la temperatura de los equipos de refrigeración y de los hornos. Para esto se cuenta con gráficos de control que son responsabilidad del personal del área, con el objeto de evitar desviaciones en las variables del proceso. No conformes – Conformidad del servicio Igualmente las fallas en el servicio se cuantifican por frecuencia y por costos. Estos son los costos: No conforme Productos vencidos Alimentos dañados Reprocesos en la preparación de alimentos Incumplimiento a las recetas Producto no cumple especificaciones para la entrega a restaurante Total Semestre 2 Año 1 $ 246.029 $ 119.860 Semestre 1 Año 2 $ 355.148 $ 223.236 $ 100.935 $ 182.647 $ 94.627 $ 101.471 $ 69.393 $ 50.735 $ 630.843 $ 1.014.708 Esta es la frecuencia: NC en Cocina Sem estre 1 Año 2 NC en Cocina Sem estre 2 Año 1 Productos vencidos Productos vencidos 6% Alimentos dañados 13% 2% Alimentos dañados 12% 44% 17% Reprocesos en la preparación de alimentos 38% Incumplimiento a las recetas 21% Producto no cumple especificaciones para la entrega a restaurante ICONTEC INTERNATIONAL 15 de 18 22% Reprocesos en la preparación de alimentos Incumplimiento a las recetas 25% Producto no cumple especificaciones para la entrega a restaurante Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Grupo 4 Proceso “Gestión humana”, “Proceso de mantenimiento” y “Proceso de compras” El restaurante cuenta con una Jefe Administrativa como líder del proceso “Gestión humana” y “Compras” y un Técnico mecánico como Líder del proceso “Mantenimiento”. Ejercicio Analice y concluya sobre los datos suministrados. Preparar las conclusiones para ser presentadas en la revisión por la dirección. Proceso “Gestión humana” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso El proceso cuenta con dos indicadores. Para esto, trimestralmente se evalúa el desempeño de las personas a través del resultado de inspecciones realizadas por los líderes de proceso y con los resultados de la retroalimentación del cliente. El indicador de desempeño del personal tiene una meta o valor mínimo de 80% y un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar acciones preventivas. Desempeño del personal Personas con desem peño optim o / Total de personas evaluadas 100% 90% 80% 70% 60% Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2 La idea con el indicador de cumplimiento del plan de formación es cumplirlo al 100%. Cuenta con un límite de advertencia de 90% que ayuda a tomar acciones preventivas. Cumplimiento del plan de formación Horas cum plidas / Horas program adas 100% 90% 80% 70% Trim 3 Año 1 ICONTEC INTERNATIONAL Trim 4 Año 1 16 de 18 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Proceso “Compras” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso El indicador de cumplimiento presupuestal cuenta con un límite mínimo de 105%, para no afectar los resultados financieros, y un límite máximo de 95% para no afectar la calidad de los recursos comprados. Cumplimiento del presupuesto Presupuesto ejecutado / Presupuesto program ado 110% 100% 90% 80% Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2 El indicador de calidad y oportunidad evalúa el cumplimiento del proceso a sus clientes internos. Considera el cumplimiento por parte del proveedor. El indicador tiene una meta (o valor mínimo) y un límite de advertencia que ayuda a tomar acciones preventivas. Cumplimiento en calidad y oportunidad Entregas conform es y a tiem po / Entregas totales 100% 90% 80% Trim 3 Año 1 ICONTEC INTERNATIONAL Trim 4 Año 1 17 de 18 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2 Derechos reservados de autor Restaurante “El buen comer” – Caso de aplicación Proceso “Mantenimiento” Indicadores del proceso – Desempeño del proceso Este proceso cuenta con dos indicadores relacionados con el cumplimiento del plan de mantenimiento de infraestructura y equipos y el plan de aseo y desinfección. El primero cuenta con un límite mínimo que no debe ser superado de 90% y un límite de advertencia de 95% que ayuda a levantar acciones preventivas cuando el dato sea menor que este. Este es su comportamiento: Cumplimiento del plan de mantenimiento Mantenim ientos cum plidos / Mantenim ientos program ados 100% 90% 80% Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2 El segundo no debe ser menor al 98% de cumplimiento, que es el límite de advertencia. La idea es cumplir al 100%. En el siguiente gráfico se presenta su comportamiento: Cumplimiento del plan de aseo y desinfección Actividades cum plidas / Actividades program adas 100% 98% 96% Trim 3 Año 1 Trim 4 Año 1 Trim 1 Año 2 Trim 2 Año 2 Nota final: Este caso, los nombres y eventos son ficticios y fueron desarrollados para fines netamente académicos. Cualquier parecido por la realidad es mera coincidencia. ICONTEC INTERNATIONAL 18 de 18 Derechos reservados de autor