gestion por resultados y evaluacion por desempeño

ILPES - CEPAL
POLITICAS PRESUPUESTARIAS Y GESTION POR
RESULTADOS EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE
LA GESTION POR RESULTADOS Y EL
PRESUPUESTO
MARCOS MAKON
ASPECTOS CONCEPTUALES
• GESTION POR NORMAS Y GESTION DE MEDIOS
• GESTION POR RESULTADOS
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DIRECCIONALIDAD
ALINEAMIENTO ENTRE PLAN – PRESUPUESTO – ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZACION Y DELEGACION
CAMBIO DE CULTURA GERENCIAL
INFORMACION PRECISA Y OPORTUNA
DEFINICION
• La gestión por resultados es un modelo de administración de
los recursos públicos centrado en el cumplimiento de las
acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno para un
determinado período de tiempo y con determinados recursos.
• Esto permite gestionar y evaluar el desempeño de las
organizaciones del Estado en relación con políticas públicas
definidas para atender las demandas de la sociedad
OBJETIVO GENERAL
Refocalizar la conducción y gerencia de los
organismos públicos hacia un modelo de gestión que
privilegie los resultados por sobre los procedimientos
y priorice la transparencia en la gestión
OBJETIVOS PARTICULARES
1.
Dotar a las instituciones públicas de herramientas de
planeamiento que faciliten la identificación, priorización y
solución de problemas
2.
Establecer una vinculación entre los objetivos planificados y los
recursos asignados en el presupuesto
3.
Redefinir las prácticas de trabajo y los esquemas organizativos
de las instituciones públicas
4.
Fortalecer los mecanismos de petición y rendición de cuentas
en las instituciones, sobre la base de la identificación de
resultados y responsables
¿QUE ES LA GESTION POR RESULTADOS?
REQUISITOS TECNICOS PARA SU
INSTRUMENTACIÓN
1. Planificación estratégica
2. Presupuesto plurianual
3. Técnicas presupuestarias
4. Indicadores de desempeño
5. Auditoría por desempeño
6. Incentivos

Incentivos a la organización
 Incentivos al personal
7. Administración financiera integrada
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 Se requiere su implementación a partir de nuevos
criterios a los efectos de otorgar direccionalidad a
las decisiones cotidianas de gestión y a los resultados
esperados
 Esto supone un proceso continuo de planificación, es
decir: la definición de ámbitos, procesos y
responsabilidades de planificación
PRESUPUESTO PLURIANUAL
 Instrumento de la planificación de mediano plazo del
Sector Público que incluye proyecciones
macroeconómicas respecto a ingresos y gastos
públicos, indicadores de producción y
responsabilidades asignadas a las instituciones en el
marco de los planes de gobierno.
 Con ello se busca orientar la fijación de las políticas
presupuestarias anuales.
TECNICAS PRESUPUESTARIAS
 Presupuesto por programas
• Permite reflejar las relaciones insumo-producto en las
instituciones públicas
 Presupuesto base cero
• Se puede utilizar al momento de elaborar la política
presupuestaria: presupuestos preliminares – escenarios de
producción – ajustes de techos con base a prioridades
 Presupuesto por Programas orientado a Resultados
• Incorpora indicadores de impacto y de resultados al proceso
presupuestario
CADENA DE VALOR
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESOS
INSUMOS
PRODUCTOS
RESULTADOS
IMPACTOS
PRESUPUESTOS INSTITUCIONALES
INDICADORES DE DESEMPEÑO
1. De resultados e impacto
2. De producción terminal
3. De producción intermedia
4. De economía y eficiencia
5. De calidad
AUDITORIA POR DESEMPEÑO
Dimensión
Auditoría de desempeño
Auditoría tradicional
Propósito
Mejorar la gestión pública a través de
dictámenes y recomendaciones sobre su
desempeño
Detectar y prevenir irregularidades, establecer
medidas correctivas, sancionar.
Objeto
Políticas, programas, actividades,
organizaciones.
Actos administrativos, operaciones financieras,
contabilidad y procedimientos de control.
Dimensiones
observadas
Economía, eficiencia, eficacia
Cumplimiento de normas y procedimientos
aplicables
Métodos
Seleccionados a partir de la situación (objeto,
dimensiones observadas)
Formato estándar.
Base
académica
Economía, Ciencias Políticas, Sociología, etc
Contabilidad y Derecho.
Contexto de
ejercicio
Estándares generales de desempeño. Mayor
libertad de criterio para el auditor. Un criterio
único para cada auditoría.
Menor libertad de criterio para el
auditor.Criterios normalizados establecidos por
la legislación y la reglamentación aplicable a
todas las auditorías.
INCENTIVOS A LA ORGANIZACIÓN
1. Ejecución presupuestaria
 Modificaciones presupuestaria
 Programación de la ejecución
 Saldos no utilizados
2.
Tesorería
3.
Compras y contrataciones
4.
Administración de Recursos Humanos
5.
Organización administrativa
INCENTIVOS AL PERSONAL
•
•
•
•
•
Adicionales salariales
Premios por productividad
Ascensos de categoría escalafonaria
Financiamiento de planes de capacitación
Reconocimiento público
ADMINISTRACION FINANCIERA INTEGRADA
• Rol de los órganos rectores en base al concepto de
centralización normativa y descentralización
operativa
• Fortalecimiento de los gerentes responsables de la
producción de bienes y servicios
• Registro de las transacciones en el lugar en donde se
producen
• Información de la gestión económico-financiera
integral
NUEVOS ROLES INSTITUCIONALES
• PODER LEGISLATIVO
• ORGANOS DE CONTROL
ROLES DEL PODER LEGISLATIVO
1.
Aprobación presupuestaria
• Pasar de una discusión centrada en las variaciones anuales del
gasto a la evaluación y aprobación de qué se realizará con los
recursos previstos
2.
Rendición de cuentas
• Aplicación de la rendición de cuentas por resultado, tanto en los
informes periódicos de ejecución presupuestaria como en la
rendición anual de cuentas
3.
Organización
• Incorporación de capacidades técnicas – Oficina de Presupuesto
ROLES DE LOS ÓRGANOS DE CONTROL
1.
Control formal
2.
Control financiero
3.
CONTROL POR RESULTADOS
•
Incorporación de criterios de economía, eficiencia y
eficacia
ROLES DE OTROS ACTORES INVOLUCRADOS
1. Sociedad Civil
2. Clase dirigente
3. Burocracia
SOCIEDAD CIVIL
• Caracterizada por una orientación a la demanda más
que a la petición de rendición de cuentas
• Las políticas de modernización del aparato público
no es el producto de una demanda popular
• Sólo se expresa en la áreas de contacto con el
público
• Se requiere de estrategias que apunten a cambios
culturales incrementales pero sostenidos
CLASE DIRIGENTE
• Concepción de “botín político”
• Entre la dirigencia política no se verifican casos “ejemplares”
en la gestión de gobierno y, generalmente, la selección de
funcionarios no responde a criterios de idoneidad para el
cargo
• Entre la dirigencia empresaria el discurso pareciera agotarse
en las críticas y reclamos vinculados al costo de la
administración y la “burocracia”
• Entre la dirigencia sindical impera el criterio de las
reivindicaciones de carácter horizontal
• Se requieren cambios sustanciales en el comportamiento y
posicionamiento de esas dirigencias
LA BUROCRACIA
• “si la sociedad no pide rendición de cuentas a sus
gobernantes, si el legislativo no pide rendición de cuentas al
ejecutivo, si el ejecutivo no pide rendición de cuentas a sus
ministros, por qué los empleados públicos deberíamos dar
cuenta de nuestro desempeño”
• El éxito de las políticas de modernización esta relacionado de
manera directa con el grado de motivación y predisposición
para el cambio que demuestren los empleados públicos
• Ello requiere de una activa participación de los funcionarios
públicos en los procesos de reforma y profesionalización de la
carrera administrativa