2 introducción a la gestión del talento humano
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CENTRO DE ESTUDIOS ESPECIALIZADOS CESDE ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN ASIGNATURA GESTIÓN HUMANA I DP03 Ver. 02 Nombre: _______________________ COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 2 CONTENIDO Pág. PACTO PEDAGÓGICO ................................................................................................................ 3 1 PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA ............................................................................. 5 1.1 PROBLEMA A RESOLVER................................................................................. 5 1.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA EN EL CONTEXTO DEL PROGRAMA .......... 5 1.3 OBJETO: ........................................................................................................ 5 1.4 OBJETIVO: ..................................................................................................... 5 1.5 EVALUACIÓN ................................................................................................. 5 1.6 EJERCICIO PRELIMINAR DIAGNÓSTICO ........................................................ 6 1.7 CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA ................................................................. 6 CONDUCTA DE ENTRADA .......................................................................................... 1 2 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................................ 1 3 DISEÑO DE CARGOS ........................................................................................................ 13 4 PERFILES OCUPACIONALES .......................................................................................... 23 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 29 COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 3 PACTO PEDAGÓGICO Cada docente cuenta con esta herramienta pedagógica denominada pacto pedagógico en donde en la primera clase establece las condiciones y los compromisos que habrá a nivel académico entre los estudiantes y él. Es importante que el docente dedique la primera hora de clase de su asignatura, al inicio de cada periodo académico, para el establecimiento del PACTO PEDAGÓGICO. Se espera entonces, que el maestro una vez se presente al grupo, de inicio a la determinación de ciertos aspectos, dentro de los cuales deben estar contemplados los siguientes: 1. LA PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA GENERAL DEL CURSO: se debe leer y sustentar por el profesor el primer día de clase y clarificar la pertinencia e importancia en la formación integral del alumno. 2. LA ASISTENCIA: aclarar la importancia de la asistencia a clase o en el caso de que se presente la inasistencia del alumno, justificarla con una excusa escrita (médica o laboral) o en caso de ser verbal, demostrar su validez. 3. LA PUNTUALIDAD: definir la hora en que se comenzará y finalizará la clase regularmente. Los alumnos que tengan dificultades para cumplir estos horarios deben aclararlo desde un principio y comprometerse a mantenerse al día en el desarrollo de la asignatura. 4. LA EVALUACIÓN: oficializar la periodicidad, el número de notas metodología de las evaluaciones, y el porcentaje respectivo. la Así mismo, anunciar el tiempo de devolución de notas, ser muy claro en los plazos acordados para la entrega de trabajos por parte de los estudiantes y fijar las pautas y derroteros con los cuales deben ser presentados. Aclarar el tipo de COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 4 sanciones cuando se presenten eventuales fraudes. 5. LA DIMENSIÓN DISCIPLINARIA: la puntualidad y la asistencia serán controladas por medio de la “llamada a lista” los primeros quince minutos de la clase. No se permite ingerir alimentos, comer chicles o realizar ventas durante el desarrollo de la clase. También interferir negativamente con el adecuado desenvolvimiento de la asignatura, manifestando conductas o comportamientos que atenten contra el logro de los objetivos del trabajo propuesto. 6. EL CONDUCTO REGULAR: establecer las instancias regulares a las cuales el alumno podrá recurrir en el caso de presentarse algún inconveniente o desacuerdo significativo. 7. LOS RECURSOS LOGÍSTICOS: velar por el uso adecuado de los materiales didácticos, los equipos, los muebles y elementos del salón de clase. COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano 1 1.1 Gestión Humana I Pág. 5 PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA PROBLEMA A RESOLVER El estudiante del programa Técnico en Gestión del Talento Humano requiere realizar la construcción de perfiles ocupacionales, con el fin de conocer las competencias que requieren poseer sus empleados en los puestos de trabajo y determinar si estos cargos están aportando a la estrategia de la misma. 1.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA EN EL CONTEXTO DEL PROGRAMA La asignatura Gestión Humana I, forma parte de la estructura del programa Técnico en Gestión del Talento Humano, que tiene una duración de 4 niveles. Se ofrece a los estudiantes de primer nivel, con una intensidad de cuatro (4) horas semanales, para un total de 72 en el nivel. Esta asignatura se interrelaciona con las demás porque aporta el insumo para los diferentes procesos que existen al interior de un Departamento de Gestión Humana en una organización. 1.3 OBJETO: Perfil Ocupacional 1.4 OBJETIVO: Al finalizar la asignatura el estudiante estará en capacidad de construir un perfil ocupacional a través del análisis y diseño de un puesto de trabajo, por medio de clases magistrales, talleres prácticos y lecturas con criterio. 1.5 EVALUACIÓN Seguimiento: 45% 15% Trabajo Independiente. 15% Primer Seguimiento. 15% Segundo seguimiento. Parcial: 25% Examen escrito (acumulativo). Final: 30% 30% Examen Final COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano 1.6 Gestión Humana I Pág. 6 EJERCICIO PRELIMINAR DIAGNÓSTICO El primer día de clase se hace la presentación del Pacto pedagógico, el docente expondrá todos los puntos importantes y que el estudiante deberá tener en cuenta durante el desarrollo de la asignatura. Después se hará la presentación de la misma y los estudiantes comentarán su experiencia laboral en el área de la Gestión Humana (si la tienen). Se deberán hacer algunas preguntas de tipo inductivo para indagar si el estudiante tiene conocimientos sobre los temas que se verán durante el semestre y diagnosticar el grado de conocimiento que tiene de ellos. 1.7 CONTENIDOS DE LA ASIGNATURA COPIA NO CONTROLADA CENTRO DE ESTUDIOS ESPECIALIZADOS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Cód. RA01 Ver. 01 2004-02-25 Planeación y Control de Asignaturas Docente: Asignatura: Semestre: GESTIÓN HUMANA I EVALUACION LIDERES DE AREA – GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ENTREGA PRIMERA EVALUACIÓN SEGUNDA EVALUACIÓN GRUPOS/FECHA PLANEACIÓN CLASE CONTENIDO TEMÁTICO CONDUCTA DE ENTRADA 1 2 Pacto pedagógico Presentación del Programa (fotocopia) Metodología de trabajo Convenio Evaluativo. Tiempo estimado: 2 horas Dinámica de conocimiento Visita a la Biblioteca Actividad de ambientación a la Unidad 1 Tiempo estimado: 2 horas OBSERVACIONES Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 2 Unidad 1 Introducción a la Gestión del Talento Humano 3 Introducción al concepto de Administración de Recursos Humanos. Evolución Histórica de la Gestión del Talento Humano Tiempo estimados: 2 horas 4 5 Evolución Histórica de la Gestión del talento Humano Definición del concepto de Gestión del Talento Humano Tiempo estimado: 2 horas Teorías administrativas como eje de la Gestión Humana Introducción a las teorías administrativas Teoría Clásica Teoría de Relaciones Humanas Primera nota del primer seguimiento Tiempo estimado: 2 horas 6 7 COPIA NO CONTROLADA Teoría estructuralista Teoría Neoclásica Tiempo estimado: 2 horas Teoría Comportamental Teoría de los sistemas Tiempo estimado: 2 horas Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 8 Teoría contingencial Teoría de los sistemas Tiempo estimado: 2 horas 9 Actividad de refuerzo sobre los temas vistos. 3 Tiempo estimado: 2 horas 10 Actividad de refuerzo sobre los temas vistos Tiempo estimado: 2 horas 11 Relación y aporte de otras ciencias a la gestión del talento humano. Rol de un Departamento de Gestión del Talento Humano en las Organizaciones Objetivos de un Departamento de Gestión Humana en una organización. Procesos de un Departamento de Gestión Humana en una organización Tiempo estimado: 2 horas 12 Influencia de factores internos y externos en los procesos de un departamento de Gestión Humana. Segunda nota del primer seguimiento Tiempo estimado: 2 horas COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano 13 Gestión Humana I Pág. Unidad # 2 Diseño de cargos El Diseño de Cargos dentro de la organización Tiempo estimado: 2 horas 14 15 Beneficios del Diseño de cargo Definición del concepto de tarea Definición del concepto de atribución Definición del concepto de función Definición del concepto cargo Tiempo estimado: 2 horas Taller de refuerzo para el parcial. Tiempo estimado: 2 horas 16 Taller de refuerzo para el parcial. Tiempo estimado: 2 horas 17 Examen Parcial Tiempo estimado: 2 horas 18 Examen Parcial Tiempo estimado: 2 horas COPIA NO CONTROLADA 4 Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 5 19 Actividad para retomar lo visto de la Unidad 2 Tiempo estimado: 2 horas 20 21 22 Definición del concepto de Análisis de cargos Métodos de recolección para el Diseño de cargos Tiempo estimado: 2 horas 23 24 Definición del concepto de Diseño de cargo Elementos que intervienen el proceso de Diseño de Cargos Pasos que se deben seguir la elaboración del Diseño de cargos Tiempo estimado: 2 horas Pasos que se deben seguir la elaboración del Diseño de cargos Definición del concepto de Descripción de cargos Tiempo estimado: 2 horas Métodos de recolección para el Diseño de cargos Ejercicio práctico sobre el método de la entrevista Tiempo estimado: 2 horas Ejercicio práctico sobre el método del cuestionario Elaboración de métodos de recolección de datos para el Diseño de cargos que se debe levantar para el trabajo final. Primera nota del segundo seguimiento Tiempo estimado: 2 horas COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 25 26 Evaluación de métodos de recolección de datos Tiempo estimado: 2 horas 27 Unidad # 3 6 Elaboración de métodos de recolección de datos para el Diseño de cargos que se debe levantar para el trabajo final. Tiempo estimado: 2 horas. Perfiles Ocupacionales Definición del concepto de competencias laborales Ejercicio lúdico para el desarrollo de algunas competencias Tiempo estimado: 4 horas 28 29 Qué es un perfil ocupacional. Tiempo estimado: 2 horas 30 Definición del concepto de competencias laborales Ejercicio lúdico para el desarrollo de algunas competencias Tiempo estimado: 4 horas Ventajas de la elaboración de perfiles para la organización Cómo se construye un perfil ocupacional. Entrega trabajo independiente Tiempo estimado: 2 horas 31 COPIA NO CONTROLADA Ejercicio práctico sobre la construcción de perfiles ocupacionales. Tiempo estimado: 2 horas Gestión del Talento Humano Gestión Humana I 32 33 Segunda nota del segundo seguimiento Segunda nota del segundo seguimiento Tiempo estimado: 2 horas 35 36 COPIA NO CONTROLADA 7 Ejercicio práctico sobre la construcción de perfiles ocupacionales. Tiempo estimado: 2 horas Tiempo estimado: 2 horas 34 Pág. Examen final Tiempo estimado: 2 horas Examen final Tiempo estimado: 2 horas 2 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE ADMINSITRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Antes de definir el concepto de Administración de Recursos Humanos, es importante entender qué significa cada una de las palabras que la conforman y conocer su evolución en la historia: ADMINISTRACIÓN: es un conjunto de procesos que permiten alcanzar objetivos propuestos. Las fases del proceso administrativo son, Planear: definición de metas. Organizar: definir actividades para llevar a cabo las metas Dirigir: asegurarse de que un cargo lo ocupen personas con habilidad y motivarlas para mayores niveles de productividad. Controlar: seguimiento de las actividades para el cumplimiento de metas. En cualquier enfoque de la administración, se debe reconocer la importancia del establecimiento de metas, el manejo de los recursos ilimitados y las personas. RECURSOS: son los elementos necesarios que administrados correctamente, le permiten alcanzar los objetivos, como: Físicos: dinero, muebles, maquinaria. Técnicos: sistemas. Financieros: flujos de cajas, créditos. Mercadológicos: los que ayudan a entrar en contacto con el cliente. Humanos: como el esfuerzo o la actividad humana. HUMANOS: hace referencia a las personas como indispensables para el vital funcionamiento de cualquier organización. Es el hombre en todas sus dimensiones, como un ser integral. Estos son los más importantes pues pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los demás recursos y no a la inversa. Al definir estas palabras podemos definir que la Administración de Recursos Humanos es una función administrativa que se encarga de ejecutar de manera Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 2 eficiente los diferentes procesos que tienen que ver con el recurso humano dentro de la organización. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO El campo de la Administración de los Recursos Humanos no apareció de improvisto, por el contrario, evolucionó durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Una rápida mirada a este proceso de evolución muestra la forma en que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de la actualidad. Al trazar esta evaluación se puede también adquirir una perspectiva adecuada sobre la creciente importancia del campo de la Administración de Recursos Humanos. Esta perspectiva histórica sirve también para demostrar que la práctica de ésta disciplina siempre ha estado influenciada por el medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo cambio. No es posible señalar el momento exacto en que se dio inicio a las técnicas de Administración de Personal, por una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición necesaria de la civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la división del trabajo y la especialización en determinadas labores DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO La Gestión del Talento Humano es contingente y situacional, depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, el contexto ambiental, la tecnología, procesos internos, y múltiples variables. Por tanto podemos definir que, la GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO es la función administrativa que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Es una función administrativa dedicada a la adquisición, el entrenamiento, el desarrollo, la mantenimiento de los empleados. COPIA NO CONTROLADA motivación, remuneración y Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 3 Chiavenato la define como “un proceso que consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo” (Esta es la definición que vamos a manejar en clase) INTRODUCCIÓN A LAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de las organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos, y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. La Administración es la conducción racional de las actividades de una Organización, con o sin ánimo de lucro e implica la planeación, organización, la dirección y el control de todas las actividades. Por lo tanto, la Administración es indispensable para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. En la Administración, las situaciones son muy diversificadas. No existen dos Organizaciones iguales, así como no existen dos personas idénticas. Cada una tiene sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos, su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situación financiera, su tecnología, sus recursos básicos, su ideología, su política de negocios y un sin número de otros factores que la diferencian de las demás. Este tema tiene como objeto realizar un análisis exhaustivo pero, a la vez práctico y útil para nuestra formación profesional acerca de las diferentes Teorías Administrativas propuestas desde los precursores hasta nuestros días y cómo se relaciona con la Gestión del talento Humano. COPIA NO CONTROLADA Gestión Humana I Gestión del Talento Humano Pág. 4 El propio contenido de estudio de la Administración varía enormemente según la teoría o escuela considerada. Normalmente cada autor o estudioso de la Administración tiende a abordar las variables y los asuntos característicos de la orientación teórica de su escuela o doctrina. A continuación examinaremos los avances graduales de la Administración, buscando demostrar su efecto Teoría General de la acumulativo, con el fin de comprender las distintas teorías, así como sus diferentes contribuciones y enfoques: Cada Teoría Administrativa surgió como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de su época y son aplicables dependiendo de la situación que se nos presente, ya que hay Industrias o lugares que aun se encuentran en las primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos Administración. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para cada situación. Estas siete Teorías de la Administración se desarrollaron en dos escenarios diferentes, que si lo analizamos detenidamente, se desarrollan en las épocas históricas que analizamos en la Evolución de la Administración de Recursos Humanos. Estos dos escenarios o épocas fueron: Era de la industrialización clásica: que va desde 1.900 hasta 1.950, primera mitad del siglo XX, periodo que sigue a la Revolución Industrial. En esta época se intensificó el fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En esta aparecieron tres modelos de Administración en los que se basaron las organizaciones de ésta época: la Teoría Clásica, Burocrática y de las Relaciones Humanas. La Teoría Clásica y Burocrática surgió como medida exacta para las organizaciones de esa época. En este periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 5 la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar el comportamiento de las personas. El mundo, en esa época, se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual y lenta. El ambiente que envolvía a las organizaciones era conservador y no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza con relación a los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, la mezcla de tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación de Relaciones Industriales. Estos actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la Organización y las personas para evitar los conflictos laborales. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la Organización. El hombre se consideraba un complemento de la máquina y, como esta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible. Era de la industrialización neoclásica: periodo que va desde 1.950 a 1.990. Se inició después de la Segunda Guerra mundial cuando comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre empresas. La Teoría Clásica fue reemplazada por la Teoría Neoclásica; el Modelo Burocrático por la Teoría Estructuralista y la Teoría de las Relaciones Humanas por la Teoría Comportamental. Además, durante este periodo surgen la Teoría de los Sistemas y COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 6 la Contingencial. La visión sistémica de la Teoría de los Sistemas y la visión multidisciplinaria y relativista de la Teoría Contingencial, fueron tomadas por el modelo administrativo. El antiguo Modelo Burocrático y Funcional, centralizador y piramidal utilizado para formar las estructuras organizacionales, se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones interpretaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación de las condiciones externas cambiantes. La estructura organizacional era matricial, que trataba de conjugar los departamentos o áreas de la organización y además era más lineal y no piramidal como en la Era Clásica. Es decir, no habían tantos niveles jerárquicos y la autoridad no era tan rígida e inflexible, como en la Era Clásica, sino que la autoridad era más lineal y más funcional. En esta época se empezaron a desarrollar las unidades estratégicas de los negocios de las organizaciones para que pudieran ser más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente. Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de darle importancia a las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que se diera paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepción de Relaciones Industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas que recibió el nombre de Administración de los Recursos Humanos. Los Departamentos de Recursos Humanos veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción; los RH se convirtieron en el más importante recurso de la organización y factor determinante para el éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las personas que confiaban en estas y en las organizaciones. El mundo seguía cambiando y eran cada vez más veloces y acelerados. Por último, hay una tercera época que comenzó después de 1.990 cuando ya se habían desarrollado todas las 7 Teorías Administrativas. La Era de la Información: la tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo, impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. Esto exigió que las organizaciones fueran más ágiles, innovadoras y aplicaran el cambio necesario para COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 7 enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades. Aquí la mano de obra y los cargos diseñados no eran definitivos sino transitorios, es decir, las funciones pasan a definirse según los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología. Los equipos de trabajo son multifuncionales y trabajan con base en objetivos definidos. Las personas junto con los conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua Administración de Recursos Humanos dio lugar a un nuevo enfoque: la Gestión del Talento Humano, donde las personas dejan de ser simples recursos organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destrezas, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. Estas tres eras se dieron durante todo el siglo XX. En la actualidad, o sea en el siglo XXI, se han generados varios retoques a éste enfoque de la Administración de Recursos Humanos (Era de la Información). Se habla de nuevos sistemas de administración de personal como, competencias, calidad total, orientación a los resultados, alianzas estratégicas, competencia constructiva, enpoderamiento, liderazgo, mejoramiento continuo, trabajo en equipo, grupos primarios, etc. que han participado más a las personas en todo el proceso organizacional como seres integrales. COPIA NO CONTROLADA Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 8 RELACIÓN Y APORTE DE OTRAS CIENCIAS A LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Con la administración: La Gestión del Talento Humano, por ser una de las disciplinas que conforman la ciencia de la administración, no goza de independencia absoluta. Su relación con la administración es de suma importancia porque maneja todo lo relacionado con el manejo del personal de una organización y los procedimientos utilizados para su correcto manejo y para sacar todo el provecho al desempeño de los trabajadores. Al ser una rama de la Administración aplicada, se basa en la planificación como herramienta para desarrollar sus estrategias. En un sistema de administración tanto público como privado, deberán planificarse todas las acciones del personal, tanto de orden económico como administrativo. Sólo se podrán formular políticas de personal satisfactorias, de acuerdo con los principios del mérito y de justicia retributiva, según el costo de la vida en un momento dado. Con la economía: Se relaciona con la Economía en el sentido en que la utiliza como elemento verificador de las posibilidades que la organización pueda brindarle a sus empleados y las adecuadas retribuciones de acuerdo al costo de la vida, así como elaborar presupuestos que conduzcan a la mayor cantidad de ahorro posible, auxiliándose de los mismos. Los gastos de personal de una empresa se reflejan en su presupuesto. En una Institución de gran complejidad y magnitud, la elaboración de un presupuesto de personal será mucho más difícil si la estructura de cargos no corresponde a una nomenclatura uniforme y a un sistema salarial basado en el principio de igual paga a trabajos iguales, en condiciones similares. Dentro de este marco, trabajo y salarios, juegan un importante papel. La Administración de Recursos Humanos se ha enriquecido con términos tales como, Capital humano, Escasez, Oferta y Demanda, Mercado de Trabajo, etc., igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos productivos, los costos y la inflación. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 9 Con el derecho: Se auxilia en el Derecho, en el entendido de que la Gestión del Talento Humano al igual que el Código de Trabajo, también tiene por finalidad regular las relaciones de trabajo entre obrero-patrón, empleados funcionarios y la gerencia. (Términos de contratos de trabajo, políticas de personas, reglamentos internos de trabajo, relaciones internas de trabajo). La política de la Gestión del Talento Humano en una empresa, jamás debe quebrantar la filosofía y el espíritu de las disposiciones del Código de Trabajo. El encargado de personal tendrá que recurrir en todo momento a dicho texto legislativo cuando se le presenten conflictos de orden laboral. Con la psicología: La Psicología es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrecen a la Gestión del Talento Humano. Esta conjugación interdisciplinaria se evidencia no sólo en el proceso de selección, el más importante de todos los que integran un sistema de Administración de Personal, sino también en las diferentes fases relativas a la supervisión de personal. Utiliza métodos científicos para comprender las causas del comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes, encontrar causas de motivación conflicto y frustración, etc. Aporta procesos como Gestión del Desempeño, Intervención de Clima Organizacional, Bienestar laboral, Manejo e intervención de conflictos, Selección de Personal. Con la sociología: La Sociología es la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la organización, aparece la Sociología de la empresa, la Sociología Industrial o la Sociología de la Administración. La Sociología Industrial se forja en los llamados “Estudios de Hawthorne” que realizó Elton Mayo quien consideró que la sociología mediante la experimentación debería convertirse en una ciencia exacta ya que el control del grupo y sus reacciones darían como resultado las leyes del comportamiento. Los aportes más importantes de la Sociología a la Gestión del Talento Humano han sido: a. Estudio de grupos formales e informales dentro de la empresa. b. Técnicas socio métricas para integrar buenos quipos de trabajo. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 10 c. Análisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc. Ante la aceptación del postulado de que la Administración es una ciencia social, existe la corriente de que dicha disciplina debe profundizar en el campo de las investigaciones sociales para revisar y actualizar sus principios. Con la contabilidad: La Gestión del Talento Humano se relaciona con la Contabilidad en la preparación de los informes correspondientes a la aplicación de los presupuestos de gastos de nóminas y compensaciones a los empleados, así como también el manejo de la rotación de los fondos. Al relacionarse con la Contabilidad presenta la ventaja de que todas las retenciones correspondientes a los empleados deben hacerse de sus sueldos, el Departamento de Contabilidad juega un papel fundamental para la correcta presentación de las retenciones y los gastos en los balances generales e informes para presentación a los organismos correspondientes de las rentas e impuestos. Con la ingeniería industrial Podemos mencionar entre sus aportes: 1. Estudios de tiempos. 2. Estudios de movimientos. 3. Sistemas de incentivos. 4. Valoración de tareas. 5. Oficinas de selección. 6. Adiestramiento a los trabajadores. Cada una estas disciplinas o ciencias contribuyen en gran parte a la Gestión del Talento Humano ya que sin ellas no habría fundamentos para que existiera esta disciplina. ROL DE UN DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES Teniendo en cuenta que, la GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO consiste en la planeación, organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la medida en que la Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 11 organización representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo, podemos empezar a determinar cuáles son los objetivos de un Departamento de Gestión Humana en una organización y, al mismo tiempo, definir cuáles son los procesos que se dan en el mismo para alcanzar dichos objetivos. Empecemos entonces por identificar los Objetivos de un Departamento de Gestión Humana: OBJETIVOS DE UN DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA EN UNA ORGANIZACIÓN: Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y este más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada a las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque. La Gestión del Talento Humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como Relaciones Industriales, Recursos Humanos, Departamento de Personal, Desarrollo de Talentos, Capital Humano o Capital Intelectual, se utilizan para describir la unidad, departamento o el equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos representa una manera de tratar a las personas. La expresión Administración de Recursos Humanos (ARH) todavía es la más común. Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la Gestión del Talento Humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Todos los procesos de Gestión del Talento Humano están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o a perjudicar a los demás, dependiendo de si se utiliza bien o mal. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 12 NOTA De los procesos de la Gestión del Talento Humano, empezaremos por estudiar el proceso de Aplicación de Personas, más específicamente el Diseño de Cargos, durante la asignatura de Gestión Humana I, los demás procesos serán abordados durante los próximos semestres del programa Técnico en Gestión del Talento Humano. Gestión del Talento Humano 3 Gestión Humana I Pág. 13 DISEÑO DE CARGOS EL DISEÑO DE CARGOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ¿Para qué sirve el proceso de diseño de cargos dentro de la organización? Esta pregunta la resolveremos a través de los siguientes puntos: Ayudar al reclutamiento: Definición del mercado de Recursos Humanos en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para la elaboración de avisos o técnicas de reclutamiento. El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Ayudar a la selección: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil, en el que se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinámicas de grupo, assesment center, etc. Brindar material para el entrenamiento: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los planes de formación más adecuados. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 14 Servir de base para la evaluación y clasificación de los cargos: Factores de especificación que se utilizarán como factores de evaluación de cargos, definición de franjas salariales y elección de cargos referenciales para investigación de salarios. El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. Guiar al gerente: Da información al Gerente sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes. Servir de base para programas de S.O: Da información sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos, para poder diseñar un programa de salud ocupacional que permita a la organización manejar los factores de riesgo y mantener el bienestar de sus empelados en los puestos de trabajo. Evaluar el desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para determinar hasta que punto la persona está desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores. Gestión Humana I Gestión del Talento Humano Pág. 15 BENEFICIOS DEL DISEÑO DE CARGOS Para los directivos de la empresa Constituye la posibilidad de saber Para los trabajadores en Les permite realizar mejor y con mayor detalle las obligaciones y características de facilidad cada puesto sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para Para los supervisores hacerlas bien; y para el departamento de Les permite distinguir con precisión y personal es básico el conocimiento preciso orden los elementos que integran cada de las numerosas actividades que debe puesto para explicarlo apropiadamente las y exigir obligaciones más coordinar, si quiere cumplir con su función que estimulante supone. de la eficiencia y cooperación de los trabajadores. Antes de entrar en materia sobre lo qué es y en qué consiste el diseño de cargos definamos algunos conceptos importantes: CARGO O PUESTO Según Chiavenato, el concepto de cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función: La tarea: es una actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad asignada a cargos simples y rutinarios (como los que ejercen los que trabajan por horas o los obreros), como montar una pieza, enroscar un tornillo, fabricar un componente, etc. Atribución: es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina), como elaborar un cheque, elaborar una orden de servicio. La atribución es una tarea un poco más sofisticada, más intelectual, menos material. Función: es el conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática y reiterada. También puede ejecutarlas un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o la Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 16 atribuciones construyan una función, se requiere que se ejecute de modo repetitivo. Teniendo en cuenta lo anterior podemos definir, que Cargo es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posición definida en la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones ente el cargo y demás cargos de la organización. En el fondo, son relaciones entre dos o más personas. La definición de Cargo se puede manejar desde dos perspectivas: Un cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante) englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal dentro del organigrama de la empresa. En el organigrama se puede visualizar los cargos de una empresa y los niveles jerárquicos y la igualdad entre los cargos. Desde este enfoque los cargos no existen al azar, sino que se diseñan y se proyectan, se definen y establecen intencionalmente para la búsqueda de la eficiencia de la organización. Un segundo enfoque define el cargo como una unidad de la organización y consta de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos. Los cargos permiten a las personas ejecutar tareas en la organización para conseguir objetivos individuales. En síntesis los cargos representan la intersección entre la organización y las personas que trabajan en ellas. DISEÑO DE CARGO Es el proceso de organización del trabajo, que nos permite obtener toda la información relacionada con un cargo y la persona que lo debe ocupar. Para desempeñarse bien en un cargo, el ocupante debe de tener competencias que varían según el cargo, nivel jerárquico y áreas de actuación. El ocupante debe saber manejar recursos, relaciones interpersonales, información, sistemas y tecnología en diferentes grados de intensidad: Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales: Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo) Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 17 Cómo deberá cumplir esas atribuciones o tareas (métodos y procesos de trabajo) A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad) es decir la relación con su jefe. A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad) es decir, la relación con las personas a cargo. Elementos que intervienen en el proceso de diseño de cargos La obtención de los datos para el DISEÑO DE CARGOS requiere por lo general de: Un especialista de recursos humanos: el especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. Un ocupante del cargo Un supervisor El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se describan las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el DISEÑO de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador. Pasos que se deben seguir para elaboración del diseño de cargos Cuando usted decide realizar el proceso de Diseño de Cargos al interior de la organización usted debe realizar los siguientes pasos: 1. Definir cuáles cargos va a Diseñar. 2. Definir a qué empleados, que ocupan los cargos, se les va a recoger la información sobre dicho cargo. Aquí es importante escoger un empleado que se destaque en la ejecución del cargo, con ayuda del supervisor, o una persona que lleve un tiempo considerable ocupándolo y sea experimentado. 3. Ubicar los cargos en el Organigrama para visualizar cuál es el nivel de importancia del mismo dentro de la organización y la complejidad del mismo. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 18 4. Informarle a las personas implicadas en el proceso sobre la ejecución, su importancia y en qué consiste dicho proceso (Diseño de cargos). 5. Solicitarle una cita al empleado(s) y/o supervisor para poder recoger la información. 6. Elaborar un cronograma donde planee todas las actividades que va a ejecutar, durante el proceso de diseño de cargos: como la fecha en la que se reunirá con las personas, el tiempo que se va gastar preparando la herramienta o método que va a utilizar y la fecha límite para terminar el diseño, etc. 7. Elección del método de recolección de información. (entrevista, cuestionario, observación, mixto) 8. Preparación del método. 9. Aplicación del método: es importante hacer dicha aplicación por áreas de trabajo para hacerlo de forma ordenada. Cuando haya aplicado el método elegido, al empleado(s) y/o supervisor, usted deberá: 10. Verificar que toda la información requerida si haya sido suministrada por el empleado(s) y/o supervisor 11. Reunir la información obtenida de las diferentes fuentes en una descripción más amplia, completa y coherente. 12. Validar la información descrita con el supervisor o jefe inmediato (en caso de que no lo haya tenido en cuenta el proceso de recolección de información) y/o con otra persona que ejecute el mismo cargo, para asegurarse de que haya sido precisa y completa. 13. Luego debe unificar la información suministrada y vaciarla en el formato (del método cuestionario) en limpio de forma definitiva y clara y, armar un manual que contenga todos los diseños realizados, es decir, un Manual de Funciones de los cargos de la organización. Teniendo claro los pasos que se deben seguir para realizar el proceso de Diseño de Cargos seguiremos con la información que debemos recoger para lograr dicho proceso: La información que debemos recoger para poder elaborar un Diseño de Cargo esta orientada, primero a la información que tiene que ver con los aspectos intrínsecos de cargo, es decir, aquellos aspectos son inherentes al cargo, como las funciones, objetivo, herramientas utilizadas para ejecutarlo, etc y, que llamaremos de ahora Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 19 en adelante Descripción de cargo. Y segundo es la información que hace referencia a los aspectos extrínsecos del cargo, o sea, los que tienen que ver con los aspectos que debe poseer la persona que vaya a ejecutar dicho cargo. Este aspecto lo llamaremos Análisis de cargo. A continuación especificaremos la información que se debe recoger en la Descripción y el Análisis del cargo: LA DESCRIPCIÓN DEL CARGO Es un proceso que consiste en enumerar los aspectos que conforman y diferencian un cargo de los demás. Estos aspectos son: Identificación del cago: Nombre del cargo, Área a la que pertenece, Cargo del Jefe Inmediato, Cargos que debe supervisar, Jornada Laboral, Ubicación en el organigrama Objetivo del cargo: determinar la razón de ser del puesto dentro de la organización Funciones: el conjunto de tareas y atribuciones que realiza la persona en su puesto de trabajo y que le permiten cumplir con el objetivo del mismo. Metodología: son las actividades que nos permiten lograr las funciones Frecuencia: cada cuanto ejecuta la función. Herramientas: materiales que emplea, como máquinas, herramientas o aparatos que utiliza para desarrollar la función. EL ANÁLISIS DEL CARGO Son los requisitos que debe cumplir la persona que ocupe el cargo para que sea desempeñado de la forma más eficaz posible. Los requisitos son: Requisitos físicos: Sexo, Edad, Altura, Peso, Agudeza visual y auditiva, Andar, correr, estar de pie, levantar objetos, hablar, trasportar. Condiciones del puesto de trabajo: Temperatura, Humedad, Polvo, Suciedad, Condiciones tóxicas, Vibraciones, Explosivos, Ruidos, Alturas Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 20 Requisitos intelectuales Educación: conocimientos específicos para el cargo. Formación: conocimientos complementarios que permiten el desarrollo del cargo. Experiencia Laboral necesaria Habilidades: Es la capacidad de desempeñarse en una tarea determinada. Un programador de sistemas tiene la habilidad de organizar códigos en un orden lógico y secuencias. Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de negociar y lograr acuerdos. Responsabilidades: Por lo económico, equipos, contactos, datos confidenciales, seguridad de los demás. Métodos para recoger la información del diseño de cargos Cuando hemos definido la información que vamos a recoger diseñamos el método por el cual vamos a obtener dicha información. Los métodos que más se utilizan para recoger la información, y que hicimos referencia el paso 7 del apartado 3.4.2 son: Método de la entrevista: Este método consiste en recolectar información sobre los diferentes elementos relacionados con el cargo, mediante de la formulación de una serie de preguntas estructuradas, previamente, por el responsable de realizar el Diseño del Cargo. Estas preguntas se podrían hacer: Sólo al ocupante del cargo, de forma individual. O, con varios empleados que ocupan el mismo cargo, de forma grupal. O, con el supervisor o jefe inmediato de los cargos de los que se va a recoger la información. Pasos: Estructurar previamente las preguntas, teniendo cuidado de que las preguntas abarquen toda la información que se quiere recoger del cargo (apartado 3.4.3 y 3.4.4) y que el vocabulario utilizado sea claro y entendible para todos los que intervienen en dicha entrevista. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 21 Formular las preguntas al entrevistado y conducir la entrevista de forma activa y dinámica Recoger por escrito y simultáneamente la información brindada por el entrevistado. Ventajas de éste método: Permite que el ocupante del cargo tome más conciencia de su cargo y de las funciones que en el realiza. Le permite al responsable de recoger la información de aclarar todas las dudas de inmediato. Este método permite recoger información más precisa del cargo. Se puede aplicar a cualquier cargo de cualquier nivel jerárquico. Desventajas de este método: Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda y no obtenga la información que se requiere. Se puede perder demasiado tiempo si el responsable de recoger la información no se prepara bien. El ocupante del cargo puede exagerar en las funciones y responsabilidades que tiene a cargo. Método del cuestionario El método del cuestionario consiste en diseñar un formato que le permita recoger toda la información que se requiere para el Diseño de cargos. Este cuestionario o formato debe tener un orden lógico y secuencial al igual que la entrevista. Pasos: Diseñar el formato o cuestionario de la forma más clara posible que le permita al ocupante del cargo diligenciarlo de una forma ágil y oportuna. Lo ideal es que antes de aplicarlo sea conocido por un ocupante del cargo o su superior para mirar la pertinencia del cuestionario. Entregar el cuestionario a la persona que va a brindar la información para que lo diligencie. Ventajas de este método: Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 22 Eficiencia y rapidez para recoger la información de un gran número de personas. Puede ser diligenciado simultáneamente por el ocupante del cargo y su supervisor. Desventajas de este método: Su ejecución requiere de varias pruebas preliminares Si no está bien estructurado la información recolectada no será exacta. Método de observación: La observación directa de lo que hace el ocupante es otra forma de recolectar información sobre el cargo. Este método se aplica a cargos sencillos y rutinarios, como operadores de máquinas. Es normal que el método de observación emplee un cuestionario que debe ser diligenciado por el observador, para garantizar la información requerida. Método mixto: Incluye todos los métodos anteriormente descritos y garantiza una mayor precisión en la información recogida, aunque es un poco más largo y exigente. Después de haber recogido la información con alguno(s) de los diferentes métodos, anteriormente expuestos, se procederá a continuar con al paso 9 del apartado 3.4.2 Gestión del Talento Humano 4 Gestión Humana I Pág. 23 PERFILES OCUPACIONALES DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS Para poder empezar a hablar puntualmente de un Perfil debemos hablar del concepto de competencias: Las Competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que debe tener una persona para desarrollar eficazmente un trabajo. Para entender mejor este concepto empecemos definiendo cada uno de los elementos que conforman la definición de competencias: Conocimientos: tiene que ver directamente con el SABER de la persona, es la información que tiene una persona sobre un área específica. Son los estudios tanto formales como no formales. Por ejemplo, un cirujano debe tener conocimientos sobre anatomía del cuerpo humano para poder operar correctamente y que otra persona no debe tener si realiza otro oficio diferente como un contador. Habilidades: tiene que ver con el SABER ACTUAR, es la capacidad de desempeñarse en una tarea determinada, poniendo en práctica los conocimientos que se poseen. Hay diferentes habilidades: técnicas que son las que se tienen que tener para realizar diversas tareas, como por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar un paciente, reparar un computador. Las habilidades sociales son las relacionadas con los demás en diferentes contextos o situaciones, es decir, son las que yo utilizo cuando me voy a relacionar con los demás, por ejemplo: trabajar en equipo, hablar en públicos. Las habilidades cognitivas, son las que utilizamos para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones como toma de decisiones, redactar. Actitudes e intereses: tiene que ver con el QUERER ACTUAR, con la personalidad del individuo y están ligadas con la motivación que la persona tiene para QUERER desempeñar la tarea. Es decir, son el conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar el oficio, que la impulsan y Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 24 dirigen el comportamiento hacia ciertas acciones o metas y lo desvían de otras. Por ejemplo: salario, beneficios sociales, días libres, vacaciones, valores y otra muy importante que se identifique con el oficio o cargo que va a desempeñar. Con esto podemos determinar que ser competente para desempeñar un determinado oficio tiene que ver con la formación académica que se tenga, la experiencia que haya tenido desempeñándose en un oficio, la habilidad que tenga para ejecutar las diferentes funciones de ese oficio y el interés que se tenga en desempeñarlo. Además, podemos añadir que no sólo es el conocimiento que tenga la persona sino el desempeño laboral que tenga ejecutando el cargo, es decir cómo lo hace. Esta definición de competencias podemos memorizarla con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Con esto podemos determinar que hay varios tipos de competencias. A pesar de que hay infinidad de clasificaciones, aquí manejaremos la más corriente: CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS: Competencias Técnicas relacionadas con el SABER: Conocimientos técnicos y de gestión que debe tener la persona y que los adquirió a través del estudio académico. Estos comprenden lo que es, Educación: que son los títulos de Bachillerato, técnico, tecnológicos, universitarios o de postgrado que debe tener una persona para desempeñarse en determinado puesto de trabajo y que son específicos de cada cargo y que la persona puede evidenciar a través del certificado que emiten las instituciones educativas. Formación: que son todos aquellos estudios que complementan el oficio que se desempeña, como seminarios, cursos etc. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 25 Competencias conductuales o relacionadas con el SABER HACER O ACTUAR: Son las habilidades, destrezas innatas, o que son fruto de la experiencia y del aprendizaje, que son indispensables para el desarrollo o desempeño eficiente del cargo. Competencias individuales relacionadas con el QUERER HACER: Son las actitudes personales, comportamientos, personalidad, valores e intereses. Las actitudes están relacionadas con la personalidad del individuo y los intereses con la motivación del mismo para ocupar el cargo. Como actitudes tenemos competencias como Integridad, honradez. Y como motivación, aspectos relacionados con el cargo como el salario, condiciones contractuales, etc. Competencias organizacionales, institucionales o empresariales: Son las competencias claves de la organización y que las deben poseer todos los miembros de la organización sin importar el cargo que ocupen dentro de la misma. Y que son determinadas por la estrategia, la misión y la visión de la compañía. QUÉ ES PERFIL OCUPACIONAL POR COMPETENCIAS: El conjunto de todas estas competencias, nos da como resultado el Perfil por competencias: por lo que podemos decir, que un perfil laboral por competencias es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables y motivaciones, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Por ejemplo, usted, ¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años? Probablemente ya maneja perfectamente su computador, puede lidiar con Internet, aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 26 son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales. Las empresas que tomen conciencia de este hecho, e integren la Gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros. Los perfiles por competencias de cargos o laborales superan a los tradicionales perfiles de cargo o que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias. Un Perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia dependiendo de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo. Nota: Es importante conscientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa, tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. VENTAJAS DE LA ELABORACIÓN DE PERFILES PARA LA ORGANIZACIÓN La construcción de perfiles ocupacionales por competencias tiene para la organización ventajas como: Favorecer la productividad, ya que están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 27 El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. La identificación de los puntos débiles permitiendo intervenciones de mejoras que garantizan los resultados. El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles, cuantificables, y con posibilidades de observación directa. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. La conscientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas. Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la inversión hecha en capacitación. ¿CÓMO SE CONTRUYE UN PERFIL OCUPACIONAL? Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos. Por tanto, el perfil por competencias de un puesto deberá estar constituido por la educación Recuerden formación, habilidades, actives, intereses y experiencia laboral. que es importante tener en cuenta que los perfiles se construyen teniendo en cuenta la visión, misión y cultura de la empresa y obviamente el proceso de descripción y análisis de cargos, por lo que el perfil puede tener otros elementos como la edad, el sexo, el objetivo del cargo, etc, aspectos que permiten tener más elementos o condiciones que permitan tener una idea más clara de la persona que debe ocupar determinado cargo dentro de una empresa. Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 28 Nota: La creación de un perfil laboral se puede considerar una parte del análisis y la descripción de cargos, ya que a partir de las necesidades empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la selección y análisis de personal. La forma de presentar el perfil es a través de un documento escrito que permita que cualquier persona pueda darse una idea del candidato que se necesita o que debe ocupar tal o cual cargo. El contenido de este formato hará referencia a la siguiente información: Identificación del cargo (que lo sacaremos de la descripción del cargo) Competencias Técnicas relacionadas con el SABER (que lo sacaremos de la descripción del cargo) Competencias conductuales o relacionadas con el SABER HACER O ACTUAR. Competencias individuales relacionadas con el QUERER HACER. Competencias organizacionales, institucionales o empresariales. Experiencia laboral necesaria para ocupar el cargo. (que lo sacaremos de la descripción del cargo) Gestión del Talento Humano Gestión Humana I Pág. 29 BIBLIOGRAFIA 1. CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. 2da Ed. Santa fe de Bogotá. Mc Graw-Hill, c1994, 504 p. 2. MONDY, R, WAYNE, Noe, ROBERT, M. Administración de recursos humanos. 6ed. México. 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