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Ciencias Holguín,
Revista trimestral,
Año XV, abril-junio, 2009
TITULO: Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital
Humano.
TITLE: Procedure to Improve Human Resources Management.
AUTORES:
(1) Ing. Lixania Reyes Jardinez, Profesora Instructora
COAUTOR:
(2) Ing. Yordano García Dousat. Profesor Instructor
PAÍS: Cuba
RESUMEN:
Se presenta un procedimiento para diseñar estrategias que permitan el
perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano (GCH) para garantizar el
logro de la eficacia y eficiencia en la organización. Se argumenta esta
propuesta a través de la revisión bibliográfica de autores de temas
relacionados, consultas a especialistas y la utilización de métodos y
herramientas conformes a las ciencias empresariales.
GESTIÓN,
PERFECCIONAMIENTO, PROCEDIMIENTO.
PALABRAS
CLAVES:
CAPITAL
HUMANO,
ABSTRACT:
This article presents a procedure to design strategies to improve Human
Resources Management, thus vouching for efficacy and efficiency in the
organization. The motion is supported by bibliographic review of similar
subjects, discussing with experts and by using methods and tools in accordance
to enterprise sciences.
KEY WORDS: MANAGEMENT, HUMAN RESOURCES, IMPROVEMENT,
PROCEDURE.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del capital humano se convierte hoy en una necesidad de primer
orden, no sólo por razones de corte social y tecnológico, sino además por
razones puramente económicas asociadas a un sistema de producción y de
servicios cada vez más exigente, debido al marco altamente competitivo y
turbulento en el que se desenvuelve.
Este constituye el gran e ineludible reto de nuestras empresas. Los resultados
de una adecuada GCH se traducen para la organización en un mayor grado de
competencia, congruencia, compromiso y en una mayor eficacia en los costos
de la Gestion del Capital Humano.
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Reyes, García
En este artículo se abordará y profundizará en el estudio la GCH y formas para
lograr su mejoramiento. Fue necesario realizar un análisis bibliográfico de
modelos contemporáneos y procedimientos para el perfeccionamiento de la
GCH.
El procedimiento que se presenta en el presenta documento fue llevado acabo
dado las necesidades manifestadas en estudios preliminares realizados en
entidades pertenecientes al Grupo Cuba Níquel en el territorio de Moa;
entonces se pudo definir como problema científico: deficiencias en la Gestión
del Capital Humano en algunas empresas que inhiben la eficacia de la
organización. El objeto de estudio en que se enmarca la investigación: La
Gestión del Capital Humano. El objetivo general es: diseñar una estrategia para
el perfeccionamiento de la GCH que permita el logro de la eficacia de la
organización.
MATERIALES Y METODOS.
En la investigación fueron utilizados métodos teóricos, empíricos y estadísticos
para cumplir con los objetivos trazados. Los métodos teóricos fueron: el análisis
y síntesis de la información obtenida mediante la revisión bibliográfica de
materiales de diversos autores relacionados con el temas de la Gestión del
Capital Humano, el inductivo-deductivo en el diagnóstico del sistema de gestión
del capital humano y el analítico-sintético en el desarrollo del análisis del objeto
de estudio. Los métodos empíricos fueron: la entrevista, la encuesta, la
observación directa y la revisión de documentos para la recopilación de
información. Los métodos estadísticos utilizados fueron: el coeficiente de
concordancia W de Kendall para determinar el grado de concordancia en el
juicio emitido por los expertos entre o otros.
RESULTADOS DEL TRABAJO
Procedimiento presentado para llevar a cabo el Perfeccionamiento de la
Gestión del Capital Humano de una organización
El presente procedimiento parte de la revisión bibliográfica de modelos
contemporáneos y las dificultades más observadas a través de los estudios
preliminares realizados anteriormente, entre ellos aparecen: inadecuada
aplicación del enfoque sistémico en procesos presentes en la GCH,
principalmente en la selección del personal, evaluación del desempeño y
formación; la selección del personal no se realiza teniendo en cuenta los
perfiles de competencias; no se determinan las necesidades de capacitación o
aprendizaje, lo que trae consigo la incorrecta elaboración de los planes de
capacitación; las acciones de capacitación no se corresponden con las
necesidades reales de capacitación; los instrumentos utilizados para la
evaluación del desempeño generan inconformidad en los evaluados.
Este procedimiento permite diagnosticar el estado actual la GCH, así como
proyectar estrategias, caso de existir desviaciones, para su perfeccionamiento.
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Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano.
Como todo proceso de mejora continua permite además, la retroalimentación
del sistema, a través del control y el monitoreo. Se aplican además una serie
de indicadores que permiten, no solo la calificación, sino, la cuantificación de
los aspectos evaluados.
Este artículo ha sido elaborado con el objetivo de interpretar y asumir la
tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la gestión del capital
humano expuesta en el Modelo de GRH DPC (Cuesta, 2005), así como
explicar las técnicas e instrumentos necesarios para la aplicación de la
tecnología en cuestión. Es una tecnología que comprende el ciclo de
planeación, implantación y control de la GRH y para llevarla a la práctica es
imprescindible el análisis de conceptos, preguntas clave (PC), indicadores y
técnicas que se proponen.
El procedimiento consta de las fases y etapas que se muestran en la figura 1,
además de los métodos y técnicas por cada una de ellas.
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Reyes, García
Figura 1. Procedimiento seguido para la aplicación del procedimiento y técnicas a
aplicar.
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Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL
En el entorno se consideran los siguientes elementos:
GOBIERNO:
Representado con sus legislaciones y regulaciones, que puede convertirse en
un freno o en un dinamizador de la gestión de la empresa.
MERCADO DE TRABAJO:
Representado por las empresas y sus oportunidades de empleo. Este factor
debe ser objeto constante de investigación pues sí el mismo se pone muy
competitivo el personal puede escaparse, trayendo consecuencias negativas
para la gestión.
ANÁLISIS DEL INTERNO ORGANIZACIONAL
Se lleva a cabo esta etapa con el objetivo de determinar la situación interna de
la organización y sobre esta base trazar estrategias para su perfeccionamiento.
- FACTORES DE BASE
Son las fuerzas decisivas del entorno e interno de la empresa u entidad laboral.
Análisis del capital humano
En este aspecto se hará un análisis de los conocimientos, capacidades o
aptitudes, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, perspectivas tanto
personales como profesionales, motivaciones y valores de los que son
portadores los trabajadores con los que se cuenta en la organización.
Ese conocimiento buscado, se hace de lo general a lo particular; motivo por el
cual el autor propone partir de una técnica que enmarca un contexto general:
Diagrama Ishikawa Ponderado.
Luego se determinará el orden de incidencia de las causas en el efecto,
indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de
influencia en el cambio pretendido, emitidos por un grupo de expertos.
Análisis de las perspectivas
PC: ¿Cuáles son las perspectivas de las personas en el trabajo?
Después de haber obtenido un conocimiento general de las personas con las
que se cuenta, se debe acudir a la búsqueda de un conocimiento particular de
cada una de ellas.
Para valorar la percepción de estas perspectivas: de superación profesional o
técnica, de promoción a otros puestos, de mejoramiento de las condiciones de
trabajo, se ha utilizado la encuesta para la determinación del coeficiente de
perspectivas, (Cuesta 2005).
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Cultura organizacional
Con la Encuesta de Likert se pueden obtener informaciones relevantes
especialmente vinculadas a la filosofía o cultura emitida por los directivos.
Para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y para conocer la cultura
de la dirección será empleado este cuestionario con algunas modificaciones en
la presente investigación. Se aplica tanto a directivos como a no directivos.
Se expone su versión resumida con 18 apartados que se refieren al estilo de
dirección, formas de motivación, comunicación, trazado de objetivos y control,
en una graduación de 0 a 20 puntos y se puede catalogar su estilo de dirección
como:
•
•
•
•
autoritario
autoritario benevolente
consultivo
participativo
Atractivo de la organización
La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una
desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los trabajadores, y
la hora de que otras empresas soliciten sus servicios.
La empresa será atractiva para sus trabajadores en la medida que sea capaz
de satisfacer sus necesidades; si sus clientes internos se encuentran
satisfechos la empresa tendrá un buen atractivo tanto para ellos como para
trabajadores futuros. Se utilizará el instrumento para medir la satisfacción
laboral de Álvarez López 2002.
Dimensiones esenciales.
•
•
•
•
•
Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido del
trabajo (NT).
Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo (TG).
Dimensiones esenciales vinculadas a la estimulación al esfuerzo y
resultado individual (EI).
Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de trabajo (CT).
Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de bienestar (CB).
Tecnología de las tareas
La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (equipamiento
tecnológico) y el procedimiento de organización (equipamiento organizativo)
que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la
GCH.
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Equipamiento tecnológico
Se debe evaluar el estado técnico de la tecnología, para ello se empleará la
revisión de la documentación tecnológica, encuestas, entrevistas y observación
directa, respondiendo a las siguientes interrogantes:
Equipamiento organizativo
Se debe evaluar todo la documentación necesaria que permita llevar a cabo
satisfactoriamente el trabajo; de manera general se debe valorar el estado del
sistema de organización del trabajo.
Leyes y valores de la sociedad
Las políticas y prácticas de GCH en los distintos países se diferencian de
acuerdo a la peculiar cultura e ideología de cada sociedad. Se debe responder:
PC: ¿Cuáles son las características de la cultura nacional e ideología
predominantes?
PC: ¿Cuáles son los valores compartidos que se han identificado en la
empresa?
- GRUPOS DE INTERÉS
Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa
(directores, trabajadores, gobierno, sociedad) y los estratos o subgrupos de
estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y
proyectar las políticas de RH y alcanzar los resultados deseados.
PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de
esos grupos?
- COMPETENCIAS LABORALES
El centro del Modelo GRH DPC es la persona en su totalidad, que por supuesto
incluye esas competencias laborales, pero es más como ser humano social,
alcanzando su expresión integral a través de la educación y desarrollo humano
logrados.
PC: ¿Se conocen cuáles son las competencias clave de la organización?
PC: ¿Se conocen cuáles son las competencias laborales que exigen los
diferentes cargos o puestos de trabajo?
PC: ¿Cuáles son las brechas entre las competencias laborales de los cargos y
las competencias laborales de las personas que actualmente los ocupan?
PC: ¿Cuáles son las brechas entre las competencias clave de la organización y
el nivel de las existentes?
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-
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE RH
Para la evaluación del estado actual de las políticas enunciadas anteriormente
se procedió con el cálculo de indicadores propuestos De Miguel 2006:
Política de Flujo del capital humano
Índice de Inventario de personal (IIP)
Índice de Evaluación del Potencial (IEP):
Índice del Análisis y Descripción de los Cargos u Ocupaciones (IACO):
Índice de Planeación (IP)
Tasa de sección (TS):
Razón de selección
Índice de Selección (IS)
Índice de evaluación total (IET)
Índice de evaluación por categorías (IEC)
Índice de cumplimiento del plan de formación (ICPForm)
Proporción de promovidos del total de directivos (PPTD):
Política de compensación laboral
Indice de Recompensa (IR)
Proporción de los trabajadores por forma de pago (PTFP)
Diferencia de salario entre las diferentes categorías ocupacionales (DS)
Índice de incidencia de accidentes lab. (II
Índice de gravedad de accidente (IG Índice de frecuencia (IF)
Política de sistemas de trabajo
En cuanto al estado de la documentación o normas de trabajo:
PC: ¿Está elaborada la documentación para cada puesto de trabajo?
PC: ¿Se corresponde con lo que se hace?
PC: ¿Existe dominio de la documentación por los trabajadores?
PC: Hay calidad en la documentación, está actualizada y obedece al
equipamiento del puesto de trabajo?
Con respecto a la organización del proceso:
PC: ¿Existe una correcta preparación, programación y distribución de las
actividades de los trabajadores de acuerdo a los procesos?
PC: ¿Los puestos de trabajo poseen los medios y materiales necesarios
concebidos para el cumplimiento de la tarea y del contenido por parte de los
trabajadores?
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Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano.
PC: ¿Existen condiciones materiales y ambientales en los puestos de trabajo
que garanticen el cumplimiento de la tarea, y están en correspondencia con las
normas de seguridad y salud en el trabajo?
Política de educación y desarrollo del capital humano.
PC: ¿Han contribuido los planes de formación y desarrollo a aumentar el
compromiso, competencia, congruencia y productividad de los empleados?
PC: ¿Cómo es el sistema de promoción, el plan de sucesiones o de reserva de
directivos y de ocupación de nuevos puestos de trabajo?
PC: ¿Han contribuido las tareas de los empleados y directivos y sus planes de
carrera a lograr los objetivos estratégicos de la organización y a reforzar las
competencias clave de la organización?
PC: ¿Cuáles son los principales medios o vías de influencia o participación de
los empleados en la gestión estratégica empresarial?
PC: ¿Cómo han contribuido la política de educación y desarrollo al logro de la
estrategia organizacional?
- AUTOCONTROL Y/O AUDITORIAS
Para diagnosticar el estado actual de la auditoría en la empresa es necesario
tener en cuenta algunas preguntas claves:
PC: ¿Cómo se controlan las actividades programadas en materia de GCH?
PC: ¿Se realiza la auditoría estratégica en la empresa teniendo en cuenta las
cuatro perspectivas del CMI?
PC: ¿Son objeto de análisis todos los subsistemas de capital humano?
PC: ¿Se analiza en qué medida contribuye la GCH al logro de los objetivos a
largo plazo de la organización?
PC: ¿Se analiza en qué medida contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la
competencia?
PC: ¿Se analiza qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué
amenazas hay que minimizar?
PC: ¿Se analizan cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización
respecto a la GCH?
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Se trata de la Dirección Estratégica de la organización, de la institución, no de
la Dirección Estratégica de la GCH esta (o sus políticas) estará alineada con la
primera y responderá a ella coherentemente.
PC: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
-
¿Tiene objetivos a corto, mediano y largo plazo?
¿Ha entrado en la Planeación Estratégica definiendo la visión, misión,
políticas,
escenarios,
debilidades,
amenazas,
fortalezas
y
oportunidades?
¿Es objetivo principal la obtención de ganancia a corto plazo?
¿Es propósito principal la calidad y la ampliación empresarial?
¿Existe un Área de Resultados Claves de Recursos Humanos definida
en la planeación?
¿Cómo son las relaciones de trabajo entre la dirección de la
organización y el área de Recursos Humanos? (Nivel de subordinación y
atención por la alta dirección).
¿Qué nivel de prioridad tienen la Gestión de los Recursos Humanos y de
la Seguridad e Higiene Ocupacional en los objetivos definidos por la
organización?
¿Está definida la misión de los sistemas de GRH y de la SHO?
¿Responden las misiones de estos dos sistemas al logro del objetivo
final del centro?
PROYECCIÓN DE LA GCH
Una vez diagnosticadas las políticas de GRH y teniendo en cuenta todo el
contexto informativo anterior, se pasa a la proyección. Aquí se configuran las
estrategias de la empresa a corto, mediano y largo plazo que permitan el
perfeccionamiento de la GCH según las dificultades encontradas en cada una
de las etapas anteriores.
Se propone la matriz DAFO como técnica de proyección estratégica, es decir. A
partir de sus resultados se definen los problemas estratégicos cuya solución
general es lo que debe reflejarse en las políticas a adoptar.
Teniendo en cuenta el cuadrante en que se encuentra, las estrategias pueden
ser:
• Estrategia defensiva (Maxi - Mini).
• Estrategia ofensiva (Maxi - Maxi).
• Estrategia adaptativa (Mini - Maxi).
•Estrategia de supervivencia (Mini - Mini).
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Procedimiento para el Perfeccionamiento de la Gestión del Capital Humano.
Formulación de las políticas del próximo período
La política definida debe ser compatible con otras políticas dentro de la
organización y se deben tomar las medidas necesarias para garantizar que
estas se comprendan, apliquen y revisen en todos los niveles.
El proceso de
fundamentales:
establecimiento
de
políticas
consta
de
tres
etapas
1. Necesidad de la política: En esta etapa se debe dejar explícito el porque
es necesario la política, y que se persigue con la misma.
2. Formulación de la política: Se define de forma general, las principales
direcciones de trabajo de la entidad en cuanto a GRH se refiere y sus
objetivos fundamentales.
3. Establecimiento de la política: En esta última etapa se relacionan las
actividades a desarrollar para el cumplimiento de la meta del sistema de
GRH, relacionadas en la etapa anterior.
Programación de las acciones para dar cumplimiento a las Políticas
definidas
Es necesario considerar en esta etapa todos los criterios que surjan de la
discusión con los integrantes de la organización, además de los aspectos
analizados. Por último se definen las líneas que conforman el plan de acción, el
cual constituye el conjunto de tareas a desarrollar para materializar las
políticas.
-
RESULTADOS
Las cuatro “Ces” son de gran importancia para evaluar el estado actual de los
resultados de la GCH concebida: Resultados de compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces los cuales se analizarán a través de un
instrumento diseñado para determinar la percepción que tienen los
trabajadores acerca de las acciones que genera la aplicación de las políticas de
la GCH.
Para evaluar el estado de costos eficaces se propone el cálculo de los
indicadores: Gasto de GRH por peso de ingreso (GGRH/PI), Gasto de GRH por
peso de utilidades netas (GGRH/UN), Gasto de GRH del total de gastos
(GGRH/TG) y productividad.
IMPACTO DE ESTE PROCEDIMIENTO:
Este material es un resumen de la tesis presentada para optar por el titulo de
Ingeniero Industrial defendida en el 2007 por el autor y tutorada por el coautor.
El procedimiento ha sido aplicado con éxito en algunas empresas del territorio
de Moa, como la Empresa Empleadora del Níquel (EMPLENi), Empresa Puerto
Moa, Centro de Investigación del Níquel, y se encuentra en proceso de
aplicación en la Empresa de Servicios de Unión del Níquel, lo que demuestra
su pertinencia y posibilidad de generalización, además de formar parte de
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etapas
que
conforma
el
Perfeccionamiento
Empresarial,
En el caso de la EMPLENi, luego de la aplicación de este procedimiento se
arrojó como resultado la reelaboración de la siguiente política:
Es Política de la Empresa Empleadora del Níquel perfeccionar la Gestión de
los Recursos Humanos mediante un Sistema de Gestión Integrado que permita
mejorar continuamente la eficacia organizacional.
Para dar cumplimiento a esta Política, la Dirección de RH de la EMPLENI se ha
planteado:
1. Que las actividades claves de GCH sean mejoradas continuamente para
lograr contar con trabajadores competentes, teniendo en cuenta para
ello los perfiles de competencias.
2. Que los sistemas de trabajo y estimulación contribuyan a contar con un
capital humano satisfecho y comprometido con la entidad, teniendo en
cuenta:
Que los mecanismos de estimulación propicien la correspondencia entre
el
trabajo
realizado
y
la
estimulación
recibida.
Que en el sistema de compensación se mejore la atención al hombre.
Que el estilo de dirección sea participativo.
3. La activa participación de todos los trabajadores en el logro de los
objetivos y metas de la organización.
Que el Sistema de Seguridad e Higiene Ocupacional sea perfeccionado y tenga
una mayor prioridad dentro de los objetivos organizacionales
CONCLUSIONES
El procedimiento para el perfeccionamiento de la GCH propuesto y presentado
en este material permite el mejoramiento continuo de la GCH y el logro de la
eficacia de la organización, en la entidad donde se aplique. Este procedimiento
esta en condiciones de ser evaluado y adaptado a cualquier empresa que
presente deficiencias en la GCH permitiendo la generalización del mismo.
RECOMENDACIONES
Se recomienda realizar la evaluación del procedimiento propuesto con el
objetivo de perfeccionar el mismo, para lograr disminuir los errores cometidos
en la nueva GCH. Valorar la posibilidad de generalización a otras entidades
dentro y fuera del territorio.
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Reyes, García
DATOS DE LOS AUTORES
Nombre:
(1) Ing. Lixania Reyes Jardinez, Profesora Instructora
COAUTOR:
(2) Ing. Yordano García Dousat, Profesor Instructor
Correo:
1. lreyesj@ismm.edu.cu
2. ygarcia@empleo.moa.minbas.cu
Centro de trabajo:
(1)Instituto Superior Minero-Metalúrgico Moa Dr.Antonio Núñez Jiménez, Rpto.
Coloradas S/N
(2)Empleadora del Níquel. Ave. del Puerto S/N Rpto. Rolando Monterrey
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29 de Marzo del 2010
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