PROPUESTA DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPIZADO PARA SILLAS DE OFICINA EN INDÚSTRIAS ROD RODRIGO LUNA DURAN UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHIA 2006 PROPUESTA DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPIZADO PARA SILLAS DE OFICINA EN INDUSTRIAS ROD RODRIGO LUNA DURAN Trabajo de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial DIRECTOR PALOMA MARTINEZ Facultad de Ingeniería Programa de Ingeniería Industrial Universidad de la Sabana UNIVERSIDAD DE LA SABANA FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CHIA 2006 2 PROPUESTA DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPIZADO PARA SILLAS DE OFICINA EN INDUSTRIAS ROD ______________________________ Ing. Paloma Martínez Fecha de Aprobación_______________ 3 “A mis padres, abuelos y hermanos quienes con su sacrificio y apoyo hicieron posible este sueño, y para la niña de mis ojos, cuyo apoyo y comprensión fueron esenciales para la culminación de éste proyecto” 4 AGRADECIMIENTOS El autor expresa sus más sinceros agradecimientos a: A la profesora Paloma Martínez, Directora del proyecto de grado, quién, con su comprensión, apoyo y orientación, hizo posible que el presente proyecto fuera desarrollado satisfactoriamente. A cada una de las directivas y empleados de C.I. Industrias Rod C S.A., quienes por su amable disposición y apoyo constante permitieron que fuese aplicado el presente proyecto en sus instalaciones. 5 CONTENIDO RESUMEN ...............................................................................................................9 ABSTRACT..............................................................................................................9 1. INTRODUCCIÓN............................................................................................10 2. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................12 2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS .......................................................................12 3. MARCO TEÓRICO .........................................................................................13 3.1 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ...........................................................13 3.2 EL ESTUDIO DE TIEMPOS........................................................................15 3.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS............................23 3.4 INVESTIGACION DE MERCADOS.............................................................26 4. C. I. INDUSTRIAS ROD C S.A. ......................................................................31 4.1 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................31 4.2 COMPOSICION JERARGICA.....................................................................32 4.3 CADENA DE VALOR: PROCESOS PRODUCTIVOS Y TECNOLOGÍA. ....33 4.4 DEFINICIÓN DE PRODUCTOS..................................................................40 4.5 CLIENTES Y VENTAS. ...............................................................................43 5. DISEÑO DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPICERIA ..................................46 5.1 GENERACION DE LA IDEA .......................................................................47 5.2 SELECCIÓN DEL PRODUCTO ..................................................................47 5.3 DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO Y CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO..........................................................................................................48 5.4 PRUEBAS DISEÑO ....................................................................................53 5.5 DEFINITIVO DEL PRODUCTO...................................................................54 6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................56 7. ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................................60 7.1 RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN ....................................................60 7.2 REQUERIMIENTOS....................................................................................63 7.3 TOMA DE TIEMPOS...................................................................................63 7.4 SELECCIÓN DEL TRABAJO ......................................................................63 7.5 TAMAÑO DE LA MUESTRA .......................................................................65 7.6 ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................68 8. INDICADORES DE GESTION........................................................................71 8.1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD.............................................................71 8.2 INDICADORES DE EFICIENCIA ................................................................72 8.3 INDICADORES ...........................................................................................73 9. ANALISIS DE RESULTADOS ........................................................................74 9.1 ESTUDIO DE TIEMPOS .............................................................................74 9.2 ANALISIS D.O.F.A. .....................................................................................78 9.3 INICADORES DE GESTION.......................................................................81 10. CONCLUSIONES .......................................................................................84 11. TRABAJOS FUTUROS Y RECOMENDACIONES......................................85 12. BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................86 13. ANEXOS .....................................................................................................87 6 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Ritmos de trabajo.....................................................................................22 Tabla 2. Consolidado de producción de artículos en el período 01/08/2004 al 31/07/2006 .............................................................................................................42 Tabla 3. Porcentaje Ventas de en Exportaciones (2005).......................................43 Tabla 4. Porcentaje de Ventas de Cadenas de Almacenes (2005)........................44 Tabla 5. Ventas Totales discriminadas por tipo de Cliente (2005) .........................45 Tabla 6. Actividades funcionales para la propuesta de diseño alterno de tapicería. ...............................................................................................................................46 Tabla 7. Porcentaje de Ventas en Bogota (2005) ..................................................56 Tabla 8. Encuesta ..................................................................................................58 Tabla 9. Maquinaria y Herramientas ......................................................................61 Tabla 10. Maquinaria y Herramientas ....................................................................62 Tabla 11. Diferencia de materiales entre los dos procesos. ..................................62 Tabla 12 Calculo del tamaño de la muestra...........................................................66 Tabla 13 Calculo del tamaño de la muestra...........................................................67 Tabla 14 Tiempos promedio método actual silla Standard ....................................68 Tabla 15 Tiempos promedio método propuesto silla Standard ..............................69 Tabla 16 Tiempos promedio método actual silla Visitante .....................................69 Tabla 17 Tiempos promedio método propuesto silla Visitante...............................70 Tabla 18. Indicadores de Gestión ..........................................................................73 Tabla 19 Ahorro en materiales entre los dos procesos..........................................75 Tabla 20. Resumen Estudio de tiempos ................................................................76 Tabla 21. Promedio de Salarios.............................................................................77 Tabla 22. Ahorro en mano de obra ........................................................................77 Tabla 23. Ahorro total por unidad de silla ..............................................................77 Tabla 24. Porcentaje de ahorro sobre el costo de producción ...............................77 Tabla 25. Análisis DOFA........................................................................................79 Tabla 26. Resultados indicadores de Gestión .......................................................81 LISTA DE GRAFICAS Grafica 1. Simbología de las actividades ...............................................................14 Grafico 2. Composición jerárquica de la empresa .................................................32 Grafica 3. Proceso Productivo Básico....................................................................33 Grafica 4. Distribución de Planta Actual sección Tapicería....................................35 Grafica 5. Diagrama sección Tapicería actual .......................................................35 Grafica 6. Diagrama sección Tapicería Propuesto.................................................49 Gráfica 7. Diagrama de operaciones sección Tapicería Actual .............................64 Gráfica 8. Diagrama de operaciones sección Tapicería Propuesto .......................65 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Corte tela ................................................................................................36 Figura 2. Corte espuma. ........................................................................................37 Figura 3. Rebordeo espuma. .................................................................................37 Figura 4. Modulo plástico con 4 tuercas uña. ........................................................38 Figura 5. Blanqueado.............................................................................................38 Figura 7. Acomodación tela ...................................................................................39 Figura 8. Grapado tela en modulo .........................................................................40 Figura 9. Corte sobrantes de tela...........................................................................40 Figura 10. Tela fileteada ........................................................................................50 Figura 11. Tela, espuma y modulo en la prensa ....................................................51 Figura 12. Halar minicordón...................................................................................51 Figura 13. Modulo con minicordón.........................................................................54 Figura 14. Silla Standard .......................................................................................60 Figura 15. Silla Visitante ........................................................................................60 LISTA DE ANEXOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. EVALUACION ANUAL CARREFOUR 2005 ...................................................88 LISTADO DE MAQUINARIA...........................................................................88 FICHA TÉCNICA MINICORDÓN....................................................................88 EXPERIMENTO ESFUERZO-DEFORMACION MINICORDON.....................88 ENCUESTA ....................................................................................................88 TABULACION DE LA ENCUESTA .................................................................88 ESTUDIO DE TIEMPOS.................................................................................88 INDICADORES...............................................................................................88 NOMINA .........................................................................................................88 8 RESUMEN C.I. Industrias Rod C S.A. es una empresa cuya principal actividad es la producción de sillas para oficina. La empresa ha presentado durante los últimos años un crecimiento precipitado de las ventas (76%). No contar con la capacidad para suplirlas está generando retrasos en la entrega de los proyectos y el despacho de los pedidos incompletos. En el presente trabajo se propone una forma alterna de tapicería con la cual se evidencia una reducción en los costos de producción de mano de obra y materiales del 7.4% para la silla Standard y 7.2% para la silla Visitante; y una disminución en los tiempos de producción del 38% para la silla Standard y 36% para la silla Visitante. ABSTRACT C.I. Industrias Rod C S.A. is a company whose main activity is the production of chairs for office. During the past few years, the company has a hasty growth on sales (76%). The company is not prepared to replace the increasing demand, therefore, deliveries are late and orders incomplete. The present work sets out an alternating form of tapestry that reduces the production costs of materials and hour men in 7,4% for Standard chair and 7,2% for the Visitor chair; and a diminution in times of production of 38% for Standard chair and 36% for the Visitor chair. 9 1. INTRODUCCIÓN C.I. Industrias Rod C S.A. es una empresa que pertenece al Sector Metalmecánico, cuya principal actividad es la producción de sillas para oficina en sus diferentes gamas (interlocutoras o fijas, giratorias y para salas espera) y muebles para el hogar (sofás, estaciones de trabajo y comedores). La empresa ha tenido una importante penetración en las grandes cadenas de almacenes y mantiene negociaciones en Colombia con Carrefour, Sodimac, Alkosto, Almacenes Éxito, Panamericana, Cacharrería Mundial, Carulla Vivero, y en el extranjero con Makro (Venezuela), Almacenes el Rosado (Ecuador), Sodimac (Perú y Chile) y Ace (Perú) entre sus más importantes clientes. La estrategia de concretar operaciones con los almacenes de cadena tanto nacionales como internacionales ha implicado un crecimiento precipitado tanto de las ventas de la compañía como de su capacidad de producción, donde ésta última no se encuentra lo suficientemente preparada para suplir la creciente demanda de los almacenes, generado así retrasos en la entrega de los proyectos y el despacho de pedidos incompletos. Según las evaluaciones anuales de los proveedores por parte de Carrefour Colombia en el 2005, como se puede observar en el anexo 1, la empresa tuvo un cumplimiento del 60% (10.115 unidades) en los productos de sillas, sofás y comedores, y un cumplimiento de 79% (1.163 unidades) en los productos relacionados con los muebles de oficina, evidenciando así los problemas internos de producción que se traducen en la pérdida de ventas y utilidades, provocando la insatisfacción de los principales clientes. Adicionalmente, la introducción de productos importados orientales en los almacenes de cadena, ha generado una amenaza constante debido a los bajos precios y repuestas más rápidas con respecto a los productos de la compañía. 10 Con el fin de identificar las causas de los bajos índices de cumplimiento y las posibles oportunidades de mejora se realizó un análisis conjunto con las directivas de la compañía, el cual arrojó los siguientes resultados: ¾ Información desactualizada: la información relacionada con los estados de los inventarios no tiene un ciclo frecuente de actualización, lo cual, permite el rompimiento de los inventarios, generando retrasos en los proyectos. ¾ “Cuello de botella” en tapicería, el largo y demorado proceso de tapicería ha colmado la capacidad de producción de la planta, permitiendo que la compañía se comprometa con compromisos que no pueda cumplir con su actual capacidad generando represamiento en la producción. Por lo anterior, se ha planteado a las directivas de C.I. Industrias Rod C S.A. el desarrollo del presente proyecto de grado como un mecanismo que hará más eficiente y competitiva la empresa, mediante el rediseño de procesos de tapicería, buscando soluciones que permitan realizar esta actividad reduciendo costos y un menor tiempo de producción. 11 2. OBJETIVO GENERAL Proponer una forma alterna de tapicería para sillas de oficina en Industrias Rod, determinando su factibilidad económica y productiva. 2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS ¾ Describir la estructura de la empresa Industrias Rod, haciendo énfasis en el proceso de tapicería de sillas de oficina. ¾ Diseñar una forma alterna de tapicería para sillas de oficina que genere un ahorro en los costos y una mayor eficiencia en la producción. ¾ Desarrollar un estudio de tiempos para el proceso que actualmente realiza Industrias Rod en el tapizado de sillas de oficina. ¾ Desarrollar un estudio de tiempos del método alterno de tapizado para sillas de oficina en Industrias Rod. ¾ Realizar una investigación de mercados para determinar la aceptabilidad del diseño alterno de tapicería por parte de los compradores mayoristas en la ciudad de Bogotá. ¾ Creación de Indicadores para evaluar los costos y la eficiencia del método altero de tapicería de sillas de oficina. 12 3. MARCO TEÓRICO En este capítulo se realizará una descripción general de los conceptos básicos empleados tanto en el estudio de tiempos como en el estudio de mercados, con el fin de sustentar la metodología empleada en la propuesta para una nueva técnica de tapizado y de dirimir la viabilidad del proyecto según la aceptabilidad en el mercado. 3.1 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La administración científica nace con la idea de Frederick W. Taylor sobre la necesidad de eliminar el desperdicio, las perdidas sufridas en el proceso de producción y elevar los niveles de productividad buscando implementar soluciones a los problemas de la administración para alcanzar la eficiencia. El principal objetivo de la administración científica es asegurar el máximo de prosperidad al gerente de la empresa y al mismo tiempo el máximo de prosperidad al empleado al menor costo. Para Taylor, el operario no tiene capacidad ni medios para analizar el trabajo, por eso la gerencia tiene la responsabilidad de estudiar al operario y establecer un método de trabajo. Para la medición de estos problemas dentro de la producción, Taylor propuso un análisis del trabajo por medio de estudios de tiempos y métodos, con el cual comprobó que “…el trabajo puede ser mejor ejecutado si hay una división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea, es decir, al descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos simples es posible eliminar los movimientos inútiles y simplificar los útiles para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al operario.”1 A continuación se mostrará la simbología utilizada para 1 Niebel, Benjamín; Freivalds, Andris; Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del trabajo; Editorial Alfaomega; 2001, Méjico. 13 las actividades del estudio de métodos y en la siguiente sección se hará una descripción más detallada del estudio de tiempos que es el que se empleará en este trabajo. SIMBOLOGÍA DE LAS DIVERSAS ACTIVIDADES: ¾ “OPERACIÓN: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica o cambia durante la operación ¾ TRANSPORTE: Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro. ¾ INSPECCIÓN: Indica la inspección de la calidad y/o la verificación de la calidad. ¾ DEMORA O ESPERA: Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite. ¾ ALMACENAJE: Indica deposito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. ¾ ACTIVIDAD COMBINADA: Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades.”2 Grafica 1. Simbología de las actividades 2 OPERACION DEMORA TRANSPORTE ALMACENAR INSPECCION CONVINADA Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 14 3.2 EL ESTUDIO DE TIEMPOS El estudio de tiempos es una herramienta utilizada para cuantificar el trabajo bajo unas condiciones determinadas que permiten establecer el tiempo requerido en actividades específicas. Este concepto se encuentra dentro del marco de administración científica que fue expuesto por Frederick W. Taylor a finales del siglo XIX y permite identificar las actividades donde es posible ahorrar tiempo. 3.2.1 DEFINICIÓN Y ANTECEDENTES “El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido”3 y tiene como principales objetivos: Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos, Conservar los recursos y minimizar los costos, adicionalmente proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad. Otra definición para el estudio de tiempos seria: “El estudio de tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea determinada.”4 Para poder comprender mejor las definiciones anteriormente expresadas, a continuación se presentan los antecedentes más relevantes del estudio de tiempos. 3 Niebel, Benjamín; Freivalds, Andris; Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del trabajo; Editorial Alfaomega; 2001, Méjico. 4 Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 15 A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de tiempos, esta práctica ya se venía dando desde 1760 por Perronet, un francés quién realizó estudios sobre la fabricación de alfileres del no. 6. Setenta años mas tarde, Charles Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con alfileres comunes del no. 11, y cuyos resultados sorprendieron ya que determinó que una libra de alfileres (5,546 unidades) debían fabricarse en 7.6892 horas. (Niebel; Freivalds; 2001). En 1881, Taylor comenzó su trabajo de estudio de tiempos y doce años después desarrolló un sistema basado en tareas en donde proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un día de anticipación y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea a detalle para evitar confusiones. En 1903, en la reunión de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor presentó su famoso artículo " Administración del taller", cuya metodología fue aceptada por muchos industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard Thompson informó acerca de 113 plantas o fábricas que habían implantado la "administración científica". De ellas, 59 consideraron que habían tenido éxito rotundo, 20 sólo éxito parcial y 34 un fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que permite utilizar el estudio de tiempos en la Secretaría de Guerra de los Estados Unidos. En la actualidad no existe ninguna restricción en la aplicación de estudio de tiempos en ninguna empresa o país industrializado. Una ves comprendida la esencia de un estudio de tiempos, para poderlo desarrollar se debe tener en cuenta los requerimientos y métodos utilizados. 16 3.2.2 REQUERIMIENTOS “Antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguiente: • Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. • El método a estudiar debe haberse estandarizado • El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor. • El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación • El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal. • La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero”5 3.2.3 TOMA DE TIEMPOS Hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regreso a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro durante todo el recorrido del estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto acumulativo de cada elemento, mientras este en movimiento. Si se posee un cronómetro electrónico, se puede leer un valor numérico inmóvil. En el método de regreso a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero inmediatamente. Al iniciarse el siguiente elemento el 5 Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996 17 cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio. La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo restado, tiempo básico y otros. 3.2.4 SELECCIÓN DEL TRABAJO Lo primero que hay que hacer en el estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar procurando empezar por tareas donde sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento para el rendimiento general de la empresa. Lo segundo es tener en cuenta que el estudio se debe realizar sobre un trabajador calificado, el cual es aquel que tiene la experiencia y los conocimientos para efectuar el trabajo con seguridad, eficiencia y calidad. Es importante obtener y registrar toda la información obtenida, dicha información se puede agrupar así: ¾ Información que permita hallar rápido el estudio de tiempos cuando se necesite. o Numero de la hoja o Fecha de estudio o Nombre del especialista o Nombre de la empresa ¾ Información que permita identificar el producto. o Nombre del producto 18 o Nombre de la pieza o Material ¾ Información que permita identificar el proceso con exactitud. o Departamento o lugar o Herramientas o Descripción de la operación ¾ Información que permita identificar el operario o Nombre del operario o Experiencia del operario ¾ Duración del estudio. o Comienzo o Fin o Tiempo transcurrido ¾ Condiciones físicas de trabajo. o Temperatura o Humedad o Luz Después de registrar todos los datos sobre la operación es adecuado descomponer y delimitar la tarea en elementos. “Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación, medición y análisis”6. Algunas reglas generales para delimitar los elementos son: ¾ Los elementos deberán ser identificados fácilmente desde el comienzo hasta el fin y deben estar claramente delimitados. ¾ Los elementos deberán ser lo mas breves posible siempre y cuando el analista pueda tomar los tiempos cómodamente. ¾ Los elementos manuales deben separarse de los mecánicos. 6 Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 19 ¾ Los elementos constantes deben separarse de los variables. ¾ Los elementos no comunes o extraños deberán cronometrarse separadamente. 3.2.5 TAMAÑO DE LA MUESTRA Se debe obtener el tamaño de la muestra para calcular el valor del promedio representativo para cada elemento. El problema consiste en determinar el número de observaciones o repeticiones que deben efectuarse para cada elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud determinados. Para este procedimiento “hay que efectuar cierto numero de observaciones preliminares (n’) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de 95.45 por ciento y un margen de error de ± 5 por ciento:”7 ⎛ 40 n' x 2 − ( x )2 ∑ ∑ ⎜ n=⎜ ⎜ ∑x ⎝ ⎞ ⎟ ⎟ ⎟ ⎠ 2 Siendo: n = tamaño de la muestra que deseamos determinar; n’ = numero de observaciones del estudio preliminar; ∑ = suma de los valores: X = valor de las observaciones. 7 Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 20 Si el número de observaciones preliminares n’ es inferior al requerido n, debe aumentarse el tamaño de la muestra. De lo contrario, el tamaño de la muestra será aceptable. Este método para determinar el tamaño de la muestra es fidedigno, siempre y cuando las observaciones preliminares sean también fidedignas, es decir, que las observaciones sean tomadas de manera realmente aleatoria y que las variaciones sean reales, o sea, que no sean causadas intencionalmente por el trabajador. 3.2.6 VALORACION “La valoración tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte realmente el operario observado, cual es el tiempo que el trabajador calificado medio puede mantener y que sirva de base realista para la planificación, el control y los sistemas de primas.”8 Por lo tanto, el analista debe determinar la velocidad con que el operario ejecuta un trabajo con relación a su propia idea de velocidad normal de ejecución. Para poder valorar el trabajo observado hace falta una escala numérica que sirva como metro para calcularlos. Actualmente se utilizan varias escalas de valoración, pero la mas corriente es la norma británica 0-100. Donde 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo normal de trabajo de un obrero calificado motivado. En siguiente tabla se muestra un ejemplo de ritmos de trabajo expresado según la norma británica: 8 Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 21 Tabla 1. Ritmos de trabajo 0-100 Norma británica 0 50 Descripción del desempeño Actividad nula Muy lento: movimientos torpes, inseguros; el operario parece medio dormido y sin interés de trabajar. Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo, 75 pero bien dirigido y vigilado; parece lento pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan. Activo, capaz, como de obrero calificado tipo medio, pagado a 100 Ritmo tipo destajo; logra con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado. Muy rápido: el operario actúa con gran seguridad, destreza, 125 coordinación de movimientos, muy por encima de las de obrero calificado medio. Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin 150 probabilidad de durar por largos periodos de tiempo. Actuación de “virtuoso”. Fuente: adaptación de un cuadro publicado por Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 3.2.7 TIEMPO BASICO Por lo tanto el tiempo básico (T.B.) se efectúa de la siguiente forma: T .B. = tiempocronometrado × valoratribuido ritmotipo Donde, Valor atribuido = Valoración asignada por el analista a un elemento determinado. Ritmo tipo = 100. Ya que es la valoración adecuada para un obrero calificado medio. 22 3.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Hoy en día las compañías están implementando diversos métodos para reducir el tiempo de producción y el tiempo transcurrido entre la concepción o transformación de un producto y la salida al mercado del mismo. Se espera entonces que estas prácticas y métodos también pasen a formar parte de Industrias Rod de manera paulatina por medio del diseño y desarrollo de nuevos productos. Por lo tanto, a continuación se expondrá la importancia del diseño en la industria y los pasos a seguir para el desarrollo de nuevos productos. “El diseño industrial es una herramienta útil para la actualización de los procesos de producción. Actualización que, ante las crecientes presiones comerciales, se hace cada día mas inevitable, obligando a las empresas a reaccionar con mayor rapidez, a considerar la variable tiempo como uno de los aspectos de su estrategia y, en muchos casos, como un elemento básico en términos de rentabilidad.”9 En el mundo actual es cada vez más frecuente que el diseño sea el único elemento que diferencia a un producto de otro. Y cada día es más común que el proveedor se responsabilizarse del diseño e ingeniería de un producto o de conjuntos completos con sus respectivas funciones. Por lo tanto las etapas para el diseño y desarrollo de nuevos productos se presentan así: 3.3.1 GENERACION DE LA IDEA Las dos fuentes más importantes para la generación de ideas son: a partir del mercado o a partir de la tecnología. 9 Carrillo, Manuel; El diseño industrial y la reducción del “time-to-market”; ASCAM 23 De las diferentes necesidades de los consumidores se derivan las ideas del mercado que pueden llevar al desarrollo de nuevas tecnologías y productos para satisfacer estas necesidades. Por otra parte, las ideas de tecnología también son una fuente muy importante para nuevos productos. La explotación de nueva tecnología puede conducir a una amplia variedad de productos nuevos. 3.3.2 SELECCIÓN DEL PRODUCTO “No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial del mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones.”.10 Así, antes de sacar un nuevo producto al mercado se debe primero someter a los productos a estos análisis para cometer menos errores, ya que muchos productos que sus inventores o desarrolladores consideran perfectos, salen al mercado y fracasan. 3.3.3 DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO Esta parte del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Aquí aun se pueden realizar las correcciones necesarias para perfeccionar el diseño y así este resulte un producto competitivo en el mercado o un producto de mayor eficiencia y eficacia en la producción. 10 Segre, Roberto; América latina en su arquitectura; Siglo XXI editores; 1996, Méjico. 24 Durante el diseño preliminar se tomaran varias decisiones de comparación. El diseño tendrá muchos componentes y cada uno de ellos influye tanto en el costo como en el rendimiento. 3.3.4 CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO “La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. “11. 3.3.5 PRUEBAS DISEÑO Se deben construir los prototipos suficientes para poder realizar las respectivas pruebas técnicas y comerciales. Las pruebas de mercado se pueden realizar ya sea por medio de encuestas o por su desempeño en las ventas. Las pruebas técnicas varían dependiendo del producto o servicio diseñado, pero generalmente se realizan por medio de prototipos a escala. Los cambios de ingeniería que se dan como resultado de las pruebas en los prototipos se incorporan entonces al paquete de diseño final. 11 Tutorial de producción 1; Instituto tecnológico de la paz; Méjico 25 3.3.6 DEFINITIVO DEL PRODUCTO “Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se coloca en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción. A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista técnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposición para el nuevo producto pueda morir o ser diferida.”12 3.4 INVESTIGACION DE MERCADOS Otro aspecto importante dentro de cualquier empresa es la toma de decisiones, para una correcta toma de decisiones es indispensable tener la información correcta. Para hallar la información necesaria en la toma de decisiones existen varios métodos, entre ellos, la investigación de mercado que se entiende como la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios. El objetivo primordial de la investigación de mercados es el suministrar información, no datos, al proceso de toma de decisiones, a nivel gerencial, por lo tanto a continuación se exponen los diferentes tipos de investigación con el fin de optar por un método que sirva para determinar la aceptabilidad del diseño alterno de tapicería por parte de los compradores mayoristas en Industrias Rod. 12 Tutorial de producción 1; Instituto tecnológico de la paz; Méjico 26 3.4.1 TIPOS DE INVESTIGACION “Investigación exploratoria. Es apropiada para las primeras etapas del proceso de toma de decisiones. Esta investigación se diseña con el objeto de obtener una investigación preliminar de la situación, con un gasto mínimo en dinero y tiempo. Está caracterizado por su flexibilidad para que sea sensible a lo inesperado y para descubrir ideas que no se habían reconocido previamente. Es apropiada en situaciones en las que la gerencia está en busca de problemas u oportunidades potenciales de nuevos enfoques, de ideas o hipótesis relacionadas con la situación; o desea, una formulación más precisa del problema y la identificación de variables relacionadas con la situación de decisión. El objetivo es ampliar el campo de las alternativas identificadas, con la esperanza de incluir la alternativa "mejor". Investigación concluyente. Suministra información que ayuda al gerente a evaluar y seleccionar la línea de acción. El diseño de la investigación se caracteriza por procedimientos formales. Esto comprende necesidades definidas de objetivos e información relacionados con la investigación. Algunos de los posibles enfoques de investigación incluyen encuesta, experimentos, observaciones y simulación. Investigación de desempeño. Es el elemento esencial para controlar los programas de mercadeo, en concordancia con los planes. Una desviación del plan puede producir una mala ejecución del programa de mercadeo y/o cambios no anticipados en los factores de situación”13. Dentro de los anteriores tipos de investigación existen diferentes técnicas para determinar la población a la cual se le aplicara la investigación así: 13 Moreno, Escalona; Investigación de Mercados; Méjico, 1997 27 “Las técnicas de muestreo probabilístico son aquellas en las que se determina al azar los individuos que constituirán la muestra. Estas técnicas nos sirven cuando se desean generalizar los resultados que se obtienen a partir de la muestra hacia toda la población”14, por lo tanto, en el muestreo probabilístico, los elementos son elegidos por métodos aleatorios y con probabilidades conocidas de selección. Este método es el preferido por los investigadores ya que “la selección de la muestra es objetiva y el error muestral puede ser medido en términos de probabilidad bajo la curva normal.”15 “El muestreo no probabilístico incluye todos los métodos en que los elementos de la muestra no se seleccionan mediante procedimientos al azar o aleatorios, o con probabilidades de selección conocidas. Algunos procedimientos de selección del muestreo no probabilístico son:1)Muestreo de juicio: Es un proceso a través del cual los elementos se escogen basándose en opiniones informadas que garantizan la representatividad de la población que se estudia; 2)Muestreo por cuotas: Es un proceso de selección en el cual los elementos son elegidos en el campo mismo, por los entrevistadores, utilizando categorías prefijadas de elementos de la muestra, para obtener un número predeterminado de casos en cada categoría; 3) Muestreo decisional: En este los elementos de la muestra son seleccionados de una población por los entrevistadores que usan su propio criterio para decidir cuales son los informantes representativos; 4) Muestreo de agrupación causal: Son muestras formadas por ejemplos que se han reunido ocasionalmente o de acceso fácil, tales como los estudiantes inscritos en una clase que van pasando por una esquina. Dichas muestras no permiten generalizaciones que vayan mas allá de las agrupaciones mismas y por lo general no tienen interés científico.”16 14 Larios Osorio, Víctor; Universidad Autónoma de Querétaro; Abril 1999, Méjico. Larios Osorio, Víctor; Universidad Autónoma de Querétaro; Abril 1999, Méjico. 16 Salinas Martínez, Ana Maria; Ciencia UANL; Volumen VII; 2004, Méjico. 15 28 Una vez encontrado el tipo de investigación que mas se ajusta a las necesidades del investigador, se procede a realizar el estudio por medio de las siguientes etapas: 3.4.2 ETAPAS DE UN ESTUDIO DE MERCADOS Las etapas a seguir para un estudio de mercados son (Moreno, Escalona; Investigación de Mercados; Méjico, 1997): • Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información: En esta parte se debe determinar el objeto del estudio dentro de un marco de la oferta y la demanda. Primero se deben definir las características específicas del producto objeto de análisis dando una descripción general del producto, los subproductos si los hay, los productos sustitutos, los productos complementarios, los costos y precios del mercado y finalmente la oferta actual y potencial de ellos en el mercado. Luego se hace un análisis sobre el consumidor, cual es la demanda actual, su tasa de crecimiento, cual es su ubicación espacial y otras variables que puedan afectar la adquisición del producto. • Determinar las fuentes de datos: Aquí se decide acerca de la pertinencia de información primaria o secundaria que se requiera para calcular la oferta y la demanda. Se define como información primaria a toda aquella información que es obtenida directamente por el investigador en el estudio que realiza e incluye las observaciones, las encuestas y los experimentos. La información secundaria se refiere aquella que ya ha sido compilada por otros con distintos fines. • Desarrollar las formas para recopilar los datos: Dependiendo de los dos puntos anteriores, el investigador debe definir los instrumentos por los 29 cuales obtendrá la información, es decir, debe diseñar los formularios de la encuesta, o delimitar el tipo de información que necesita. • Diseñar la muestra: Existen diferentes tipos de muestreo que se dividen en general en muestreo probabilístico y muestreo no probabilístico. • Recopilar los datos: Para la información primaria primero se deben seleccionar y capacitar a los encuestadores dependiendo del volumen de la encuesta según los rangos o perfiles de las personas que serán encuestadas. Luego se debe hacer un cronograma que incluya las citas previstas. Al recoger los datos no se debe perder rigor ni el objetivo central del estudio. • Procesar los datos: Una vez recopilados los datos viene la parte de crítica y codificación de los datos. Aquí se verifican los datos obtenidos y luego se digitan en el programa que escoja el investigador. • Analizar los datos: Una vez procesados los datos se hace el análisis pertinente por parte del experto que tiene conocimiento no solo de las variables de estudio sino del mercado en general. • Presentar los resultados de la investigación: finalmente se dan a conocer los datos del estudio a quienes el investigador crea que sea pertinente. En caso de ser una empresa privada quien contrata el estudio, estos datos suelen ser confidenciales. 30 4. C. I. INDUSTRIAS ROD C S.A. 4.1 RESEÑA HISTÓRICA “C.I Industrias Rod C. S.A nace de la evolución del taller de ornamentación artística Talleres Rod fundado en 1968 por el señor Hernando Rodríguez en donde se manufacturaban productos metálicos de diseño Europeo como candelabros lámparas y revisteros que eran elaborados mediante los procesos de forjado fundición y soldadura, los cuales eran comercializados en Colombia y España mediante distribuidores. A finales de los años setenta, la demanda de la ornamentación artística declinó por cambios en las tendencias de la decoración de interiores, lo cual implicó un cambio en el portafolio de productos de Talleres Rod, el cual se enfocó hacia la fabricación de estructuras para mesas y sillas metálicas para salas y comedores. Al inicio de la década de los noventa la gerencia de la empresa afrontó grandes cambios con la vinculación de Carlos Hernando Rodríguez hijo del propietario. Dichos cambios buscaron incrementar el valor agregado de los productos que se ofrecían lo que llevó a la introducción de procesos como tapicería y ensamble en la línea de producción para la elaboración de sillas tapizadas.”17 En el transcurso de la década de los noventa la empresa obtuvo altas tasas de crecimiento al incursionar en el mercado de sillas para oficina lo que generó un proceso de renovación tecnológica y ampliación de sus instalaciones. “La contracción de la economía colombiana a finales de los noventa que afectó especialmente el sector de la construcción golpeó de manera importante a la compañía la cual cae en una compleja crisis con disminuciones significativas en 17 Rodríguez, Ricardo; Accionista y Gerente de producción de Industrias Rod; Bogotá 2006. 31 sus ventas e iliquidez. Para compensar la depresión económica la empresa cambia su razón social a la figura de sociedad anónima denominándose ahora C.I. Industrias Rod C. S.A. lo cual permitió obtener nuevos recursos de la banca nacional, para luego cambiar su estrategia comercial hacia las grandes cadenas de almacenes que en aquel tiempo empezaban a fortalecerse en Colombia.”18 Los resultados de dicha estrategia han mostrado resultados positivos, puesto que alrededor del 50% de las ventas totales son debidas a negociaciones con grandes cadenas, entre ellas Carrefour, Makro, AlKosto, Bima, Cacharería Mundial y Almacenes Éxito, adicionando la posibilidad de realizar contactos y exportaciones con sucursales en otros países como Venezuela (Makro), Perú (Sodimac), Ecuador (Almacenes el Rosado) y Chile (Sodimac). 4.2 COMPOSICION JERARGICA C.I. Industrias Rod C S.A. es una empresa familiar donde la totalidad de los miembros forman parte de la Junta de Socios y la gran mayoría de éstos se encuentran laborando con la empresa en cargos de Gerencia General, Recursos Humanos y Producción. Grafico 2. Composición jerárquica de la empresa Junta de Socios Contador Revisor Fiscal Gerente General Administración y Finanzas Producción y Compras Ventas Recursos Humanos Metalmecánica Asesores Contabilidad Tapicería y Ensamble Mercaderistas Tesorería 18 Rodríguez, Ricardo; Accionista y Gerente de producción de Industrias Rod; Bogotá 2006. 32 4.3 CADENA DE VALOR: PROCESOS PRODUCTIVOS Y TECNOLOGÍA. A continuación se presentará la secuencia de procesos que en la gran mayoría de las veces se lleva a cabo en la elaboración de alguno de sus productos: Metalmec ánica: Corte y doblado de tubería y laminas de acero. Tapicería: Corte y pegado de espuma. Tapizado en tela Ensamble : Unión de las partes de metalmec ánica y tapicería. Control de Calidad Empaque Grafica 3. Proceso Productivo Básico Metalmecánica: Área donde se producen las estructuras metálicas de las sillas y se encuentra la mayor concentración de capital industrial, puesto que cuenta con un torno, seis equipos de soldadura, una sierra circular, tres dobladoras de tubo, dos presas hidráulicas eléctricas y una prensa manual, una dobladora de láminas, una ovaladora de tubo y un esmeril. Tapicería: Área donde se agrupan las siguientes actividades: corte de espuma aplicación de pegante tapizado armado y empaque. El área de tapicería ha tenido en los últimos años una importante inversión de capital con el fin de agilizar algunos procesos productivos que tradicionalmente se desarrollaban manualmente. Cuenta con 2 sierras sin fin para el corte de espuma, una pistola de alta presión para la aplicación de pegante, una cortadora industrial de tela, 5 grapadoras neumáticas para el tapizado de las sillas, 3 atornilladores eléctricos para la operación de armado y una ensunchadora eléctrica para la sección de empaque. El listado completo de maquinaria se encuentra en el anexo 2. Existen dos procesos intermedios relacionados con el acabado de las estructuras metálicas que no se encuentra en la figura 1 y son subcontratadas a proveedores externos: pintura y cromado, los cuales no son realizados por la empresa puesto 33 que desea evitar una integración vertical total de los procesos. Dicha política también puede percibirse en la fabricación de diferentes partes plásticas cuyos moldes son de su propiedad pero se subcontratan los servicios de inyección a diferentes proveedores. 4.3.1 PROCESO DE TAPICERÍA La planta de producción de tapicería se encuentra distribuida por las siguientes secciones: ¾ Blanco: la cual consta de corte de espuma, instalación de tuercas uñas y aplicación de pegante a espumo y módulos de plástico o madera para su posterior unión. ¾ Costura: corte de tela y demás labores de costura ¾ Tapicería: Tapizado de bastidores en madera y plástico ¾ Ensamble: El cual puede ser realizado por medio de tornillos o a presión. ¾ Empaque del producto: El cual puede ser empacado totalmente en cajas de cartón con el producto desarmado o con el producto armado y recubierto con cartón corrugado y papel stretch. Los procesos son organizados de acuerdo a su función y conforman conjuntos llamados secciones, donde la gran mayoría de los productos comparten la misma trayectoria de procesos. En el interior de las secciones, el trabajo es asignado a cada uno de los operarios de la sección según los compromisos establecidos con los clientes, por lo tanto es posible encontrar diferentes pedidos elaborados al mismo tiempo en una sección y operarios de diferentes secciones trabajando en el mismo pedido. El transporte de los productos en proceso se realiza manualmente sin ayuda de mecanismos especializados para movilizar la mercancía, de tal manera que los trabajadores realizan constantes desplazamientos para trasladar el material procesado a las secciones siguientes. 34 Por otra parte, es común encontrar espacios por sección destinados a almacenar los insumos de producción correspondientes al trabajo de diferentes trabajadores, como es el caso de las secciones de ensamble y empaque. Grafica 4. Distribución de Planta Actual sección Tapicería A continuación se expone un diagrama y se explicará de forma más detallada el proceso de tapicería: PROCESO ACTUAL DE TAPICERIA 1. COSTURA CORTE TELA TRAZADO Y CORTE DE ESPUMA 2. BLANCO COLOCACION TUERCA UÑA EN MODULO UNION DE LA ESPUMA AL MODULO POR MEDIO DE PEGANTE 3. TAPIZADO TAPIZADO: SE TOMA LA UNION DE BLANCO CON LA TELA DE COSTURA Y SE TAPIZAN POR MEDIO DE GRAPAS Grafica 5. Diagrama sección Tapicería actual 35 ¾ Área de costura o Una vez recibida la tela y observando que cumpla con todas las especificaciones, el operario toma el rollo de tela, lo desenrolla sobre la mesa de trabajo y realiza pliegues exactos de 62 cm x 52 cm que son las medidas necesarias para el espaldar y el asiento de la silla. Estas dimensiones son marcadas en la tela para luego ser cortadas con una cortadora eléctrica que facilita y agiliza dicha labor. Las piezas una vez están listas, se apilan en el piso a un lado de la mesa hasta completar la programación. Y por último se marca la pieza más visible con el número de pedido y la cantidad de piezas, para luego ser enviadas a la sección de tapizado. Figura 1. Corte tela ¾ Blanco o Trazado Se toma del área de almacenamiento una lámina de espuma, luego se delinean todos los asientos del pedido utilizando una plantilla de 48 cm. x 50 cm., para luego ser cortados manualmente con un cuchillo. Los cuadrados con las medidas determinadas anteriormente una vez están listos de acuerdo a la programación son llevados por el operario a la sierra sin fin donde los rebordea, apilándolos a un lado de 36 esta para ser enviados a la siguiente sección donde serán unidos a los módulos. Figura 2. Corte espuma. Este mismo procedimiento se realiza para los espaldares con la diferencia de que se utiliza espuma de calibre diferente y una plantilla de dimensiones 45cm x 29cm Figura 3. Rebordeo espuma. o Colocación de la Tuerca Uña El operario toma los módulos plásticos que han llegado a la sección de blanco y coloca sobre este las 4 tuerca uña con martillo (en ensamble permiten la sujeción del plato del asiento). 37 Figura 4. Modulo plástico con 4 tuercas uña. Una vez se termina éste procedimiento, se apilan los módulos hacia un lado de la mesa de trabajo. o Unión Espaldar: El operario toma los moldes de espuma y los cubre de bóxer y los va apilando dejándolos secar hasta completar todos los del pedido, luego toma el primer molde al que le había cubierto de bóxer y los une a una carcaza interna. Una vez tiene listas todos los espaldares se apilan en el cuarto de al lado para luego ser enviados a tapicería. Figura 5. Blanqueado Asiento: El operario toma cada uno de los moldes de espuma destinados para el asiento y los cubre de bóxer apilándolos. 38 Luego el operario toma el primer molde que cubrió de bóxer y lo une a los módulos plásticos. Posteriormente dobla con las manos los sobresalientes de espuma dándole la forma al modulo, de modo que el borde del modulo queda cubierto por espuma, una vez se tienen listos cada uno de los asientos se apilan para ser enviados a la sección de tapicería. Figura 6. Modulo con espuma. ¾ Tapizado o Se toma la unión de blanco con la tela de costura, el operario templa la tela y por el revés se grapa la tela al módulo dándole forma al asiento ayudado de una grapadora neumática, luego grapa el resto de la tela teniendo cuidado que no queden abultamientos o pliegues en la tela y quitando los sobrantes de la tela con un cuchillo. Para cubrir las grapas de la tela se coloca un lienzo de color negro, que cubre de igual manera el módulo. Cuando ya está listo el asiento se marca con cinta de enmascarar de acuerdo al número del pedido. Figura 7. Acomodación tela 39 Figura 8. Grapado tela en modulo Figura 9. Corte sobrantes de tela. 4.4 DEFINICIÓN DE PRODUCTOS. En la actualidad los productos se clasifican en dos conjuntos: ¾ Sillas Fijas: como sillas interlocutoras universitarias, de espera, sillas plegables y butacos, cuyas principales características son su escasa capacidad de movimiento y alta intervención de procesos metalmecánicos en sus estructuras. Adicionalmente, están compuestas por asiento y espalda independientes y su diseño no es un factor predominante puesto que son sillas simples sin mecanismos complejos. Sus precios oscilan entre $61.000 y $70.000 (Precios para distribuidores). 40 ¾ Sillas Giratorias: que son clasificadas de acuerdo la estructura burocrática empresarial es decir: o Sillas secretariales: sillas económicas con un desarrollo medio en sus diseños y considerable contenido de partes plásticas cuyos precios oscilan entre $115.000 y $145.000. o Sillas Ejecutivas Gerentes y Presidentes: sillas más costosas, de estilizados diseños compuestas por asiento y espalda independiente y considerable contenido de partes plásticas con diferentes mecanismos de graduación. Para las sillas cuyo asiento y espaldas se encuentran en una sola pieza el nivel de contenidos plásticos disminuye pero requieren procesos diferentes de fabricación como la inyección de espuma moldeada o el tapizado manual en cuero. Sus precios oscilan entre $248.000 y $646.000. Todos los productos pueden ser tapizados en diferentes tipos de telas como paño, microfibra, telas vinílicas y cuero. Posee varios tipos de accesorios complementarios como los apoya brazos, aro apoya pies y/o mecanismos reclinables. C.I. Industrias Rod C S.A. a pesar de producir tradicionalmente sillas para oficina, está incursionando con buenos resultados en productos para el hogar, como puestos de trabajo, comedores y sofás. En la Tabla 2 se presenta el consolidado de los artículos elaborados entre el 1 de Agosto de 2004 hasta el 31 de Julio del 2006. 41 Tabla 2. Consolidado de producción de artículos en el período 01/08/2004 al 31/07/2006 DESCRIPCIÓN TOTAL % Línea de Sillas STANDARD / OPERADOR 58,519 41.33% VISITANTE 9,794 6.92% JUVENIL / MARCA 1 9,789 6.91% JULIANA PLEGABLE E IVANA 9,722 6.87% EJECUTIVA 8,843 6.25% BUTACOS 8,135 5.75% FENICIA , HENDRIX, ARAKNA 6,400 4.52% FRANCESCA 5,478 3.87% OTRAS INTERLOCUTORAS 3,650 2.58% ALEJANDRIA 2,550 1.80% PRESIDENTES BRAZO D 765 0.54% FRANCESCA GIRATORIA 357 0.25% BUTACO APOYAPIES 173 0.12% SILLAS DE ESPUMA INYECTADA 55 0.04% 141,585 87.74% Otras Líneas de Productos COMEDORES 5,859 4.14% MESA PLEGABLE 4,801 3.39% ESTACIÓN, ESCRITORIO, REVISTERO MILENIUM 4,647 3.28% SOFAS 1,172 0.83% OTROS ACCESORIOS MILENIUM 873 0.62% 12.26% PRODUCCIÓN TOTAL DE UNIDADES 158,937 100% Fuente C.I. Industrias Rod, Julio 2006 La fabricación de las sillas permite un alto grado de personalización en el acabado de los tapizados y la densidad de espuma, debido a que los procesos no sufren grandes modificaciones si se realiza un cambio. Por el contrario, existen grandes limitaciones para la modificación de los colores de las partes plásticas por las exigencias de los proveedores de servicios de inyección, los cuales establecen una lista de precios que varían inversamente proporcional al volumen de compra, sin embargo, dichas personalizaciones no son comunes en los clientes. Los dos principales tipos de modificaciones de producto que se realizan en la compañía son las siguientes: ¾ Cambios contemplados: son aquellas variaciones de producto que están preconcebidos en el diseño preliminar del producto y solo requiere 42 aumentar o disminuir el número de ensambles necesarios sin modificar la estructura del producto. Este tipo de modificaciones pueden ser realizadas sin sacrificar de manera importante el tiempo de producción. ¾ Cambios no contemplados: corresponden a las variaciones estructurales de diseño que requieren procesos adicionales al ensamble, los cuales requieren un mayor tiempo de producción. Los cambios contemplados junto con la personalización de los acabados de tapizado corresponden a la mayoría de modificaciones realizadas por el cliente. Los cambios no contemplados son propios de proyectos específicos como licitaciones y se presentan en menor frecuencia. 4.5 CLIENTES Y VENTAS. Los principales clientes de la compañía están compuestos por los siguientes grupos: ¾ Exportaciones: Agrega a las Cadenas de Almacenes ubicados en el extranjero. Los clientes más importantes son Macro (Venezuela) y Sodimac (Chile y Perú). Tabla 3. Porcentaje Ventas de en Exportaciones (2005) Cliente % Makro Comercializadora 55% Sodimac Chile y Perú 40% Otros 5% Fuente: C.I. Industrias Rod C S.A. (2005). 43 ¾ Minoristas: Se agrega a los hogares que desean adecuar su puesto de trabajo y se dirigen directamente a la empresa en búsqueda de repuesto o sillas terminadas y a las PYMES dedicadas a la tapicería y ensamblaje de sillas a los cuales se les suministra partes tanto plásticas como metálicas. ¾ Licitaciones: Agrega las negociaciones realizadas con Empresas Estatales. ¾ Distribuidores: Comercializadores de los productos de C.I. Industrias Rod C. S.A. los cuales suplen las necesidades de adecuación de sillas y mobiliario para oficina. ¾ Cadenas de Almacenes: Esta clasificación corresponde a las ventas realizadas a las cadenas de almacenes nacionales, cuya importancia es presentada en la Tabla 4. Tabla 4. Porcentaje de Ventas de Cadenas de Almacenes (2005) Cliente %Ventas Carrefour 37.17% Sodimac Colombia 36.77% Alkosto 11.32% Éxito 8.01% Panamericana 2.61% Carulla 1.61% Mecanelectro 1.27% Cacharrería Mundial 0.69% Almacenes Flamingo 0.55% Total 100.00% Fuente: C.I. Industrias Rod C S.A. (2005). 44 En la Tabla 5 se encuentran los totales de las ventas discriminadas por Cliente del año 2005: Tabla 5. Ventas Totales discriminadas por tipo de Cliente (2005) Cliente % Cadenas de Almacenes 41% Exportaciones 31% Minoristas 20% Licitaciones 5% Distribuidores 4% Ventas Totales 100% Fuente: C.I. Industrias Rod C S.A. (2005). 45 5. DISEÑO DE UNA FORMA ALTERNA DE TAPICERIA Una vez finalizada la sección de las generalidades de la compañía Industrias Rod se procederá a realizar la propuesta de una forma alterna de tapicería. Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo, se utilizará un método de ingeniería recurrente, “la ingeniería recurrente hace énfasis en la integración ínter funcional y el desarrollo concurrente del producto y sus procesos adecuados”19, para organizar de la mejor manera el proceso. En la siguiente tabla se encontrarán las diferentes fases del desarrollo del proceso alterno de tapicería y cuales serán las actividades a realizar para conseguir el objetivo. Tabla 6. Actividades funcionales para la propuesta de diseño alterno de tapicería. ACTIVIDADES FASES DEL DESARROLLO FUNCIONALES Las fases del desarrollo del producto se desarrollarán en el DESARROLLO capitulo 5. Diseño de una forma alterna de tapicería, donde se DEL desarrollará la idea, escogerán componentes, se construirán PRODUCTO prototipos y finalmente se propondrá el diseño. Las fases del mercadeo se desarrollaran en el capitulo 6. Investigación de Mercados, para determinar la aceptabilidad del MERCADEO diseño alterno de tapicería por parte de los compradores mayoristas en la ciudad de Bogotá. Las fases de la manufactura se desarrollaran con el estudio de tiempos en el capitulo 7, y con los Indicadores de Gestión en el MANUFACTURA capitulo 8, para determinar si el diseño alterno de tapicería es factible en el aspecto económico y productivo. El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayoría de las empresas, en especial si es una empresa en crecimiento como Industrias Rod. En las industrias que cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma de vida para atraer nuevos clientes, reducir costos y/o mejorar tiempos de producción. 19 Chase, Richard; Aquilano, Nicholas; Jacobs, Robert; Administración de producción y operaciones; McGraw Hill editores, 2000; Colombia 46 5.1 GENERACION DE LA IDEA La idea se generó a partir de un programa de televisión llamado Extreme Engineering del canal Discovery Channel, donde mostraban el sistema de producción de la fábrica productora de carros Mercedes Benz (Abril 2006). En el programa seguían todo el proceso productivo incluyendo el área de tapicería de sillas, en donde utilizaban un método diferente de tapicería mucho más ágil y rápida. Apoyando lo anterior, en la Universidad Iberoamericana de Méjico se realizó la Semana del Diseño del 14 al 18 de febrero donde Jacqueline Nabielsky de la empresa American textil presentó una conferencia sobre Diseño de Tapicería en la que recomendaba este proceso de tapizado con fileteado como una forma novedosa y eficiente para mejorar los procesos productivos de las empresas20. Por lo tanto, la idea principal es adaptar el concepto generado a partir del programa de televisión, a la producción de sillas de en Industrias ROD. Esto se hará por medio del rediseño del proceso, específicamente en el área de tapicería, buscando soluciones que permitan realizar esta actividad, reduciendo costos y tiempos de producción. 5.2 SELECCIÓN DEL PRODUCTO Se decidió desarrollar una forma alterna de tapicería por los siguientes aspectos: ¾ El potencial del mercado son todas las sillas tapizadas, producidas por la compañía, con el método actual de tapicería. ¾ Si el método propuesto es más eficiente, el potencial se extiende al mercado que no esta siendo abastecido. 20 http://www.dis.uia.mx 47 ¾ Se espera con este método alterno de tapicería reducir los tiempos y costos de producción. ¾ Operacionalmente es mejor porque se simplifica el modo de tapizar y se ahorra el tiempo de secado del pegante y pegado de la espuma al modulo plástico. 5.3 DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO Y CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO Se buscó un diseño que elimine el uso de pegante y grapado, reemplazándolo por un fileteado de la tela para unir las carcazas con la espuma por medio de un cordón. Este método puede reducir los costos porque se eliminaría el uso de pegante y grapas. También puede reducir el tiempo de producción porque se ahorraría el tiempo de secado del pegante. A continuación se expone un diagrama general y se explicará el proceso alterno de la sección de tapicería: 48 PROCESO PROPUESTO DE TAPICERIA 1. COSTURA CORTE TELA FILETEADO TELA PROCESO AGREGADO TRAZADO Y CORTE DE ESPUMA 2. BLANCO COLOCACION TUERCA UÑA EN MODULO 3. TAPIZADO TAPIZADO: UNION DE TELA, ESPUMA Y MODULO POR MEDIO DEL CORDON SE ELIMINÓ EL PROCESO DE UNIÓN POR MEDIO DE PEGANTE SE ELIMINA EL TAPIZADO POR MEDIO DE GRAPAS Grafica 6. Diagrama sección Tapicería Propuesto ¾ Área de costura o En esta sección se continúa plegando, marcando y cortando la tela de la misma forma como se realiza actualmente. o Adicionalmente las piezas son trasladadas a una máquina fileteadora donde se une a la tela un cordón por medio de hilaza. Esto se hace con el fin de crear un método donde no se deba asegurar toda la tela con grapas, sino que simplemente se busca halar el cordón para asegurarlo a toda la silla. 49 Figura 10. Tela fileteada ¾ Blanco o Trazado En esta sección se realiza el mismo procedimiento de delineado y corte de la espuma. La diferencia radica en que por medio del fileteado de la tela se elimina el uso de pegante por lo que las piezas son enviadas a la siguiente sección donde serán unidos a los módulos sin necesidad de unir la espuma al modulo con pegante. o Colocación de la Tuerca Uña El procedimiento de colocación de las tuerca uña en el modulo es el mismo, pero como se explicó anteriormente, no se tiene que pasar a unirlo a la espuma con pegante, por lo que las piezas son enviadas a la siguiente sección donde serán unidos a la espuma con la tela fileteada. ¾ Tapizado o Se toma la tela fileteada en costura, la espuma cortada en blanco y el modulo plástico con tuerca uñas y en ese mismo orden se colocan en la prensa. 50 Figura 11. Tela, espuma y modulo en la prensa o Una ves la prensa es activada se halan los extremos del cordón y se unen al modulo plástico por medio de grapas para que no se suelte el cordón. Figura 12. Halar minicordón. o Se libera la prensa y cuando ya está listo el asiento o la espalda se marca con cinta de enmascarar de acuerdo al número del pedido. Por lo tanto, en el procedimiento de la fabricación de las sillas Standard y Visitante se observaron los siguientes cambios: ¾ Costura o Se añadió el procedimiento de fileteo de la espalda y el asiento los cuales no son realizados en el proceso actual. Es un proceso 51 adicional que busca en definitiva reducir otros procesos en el área de blanco y tapizado. ¾ Blanco o Se eliminó el proceso de aplicación de pegante, tiempo de espera para que se seque y pegue de la espuma al modulo. Estos procesos no serán necesarios en el nuevo procedimiento ya que gracias al fileteado que se le aplica a la tela en la sección de costura ya no será necesaria la aplicación de pegante para la posterior unión al modulo plástico en el área de tapicería. Posteriormente, en el estudio de tiempos, se calculará el tiempo ahorrado y la cantidad de operaciones eliminadas. ¾ Tapizado o Se elimina el aseguramiento con grapas de toda la tela al modulo. o Se adiciona el uso de la prensa para halar el minicordón. Por supuesto los materiales y la maquinaria que se utilizan para el procedimiento también cambiaron así: ¾ Materiales o Se elimina el uso de pegante. Este no será necesario para la unión de la tela y la espuma al módulo plástico gracias al proceso de fileteado, como se explicó anteriormente. o Se implementa el uso de minicordón e hilaza. o Se reduce la cantidad de grapas utilizadas. ¾ Herramientas o Se elimina el uso de la pistola de pegante o de la brocha. o Se implementa el uso de la fileteadora y de la prensa. 52 5.4 PRUEBAS DISEÑO Para verificar el desempeño se procedieron a realizar las siguientes pruebas: ¾ Desempeño Técnico: o Se le pidió a uno de los operario que usará la silla todos los días para observar su desempeño. Como resultado ningún desgarre ni cambio en la comodidad del producto se han presentado hasta la fecha, después de más de 60 días de prueba. o Se le pidió a tres personas trataran de romper el fileteado. Dos de ellas no lo consiguieron, pero una sí. Por lo que se decidió usar un mejor cordón, entonces se implementó por recomendación de la Señora Sandra Ortiz de la empresa Calipso un minicordón en poliéster de dos almas que ofrece no solo mayor elasticidad por su material sino también mayor resistencia. La ficha técnica de este producto se encuentra en el anexo No. 3. La empresa Calipso posteriormente realizó para Industrias Rod un experimento de esfuerzo / deformación por medio de un texturómetro. Este experimento dio como resultado una mayor resistencia para el minicordón de dos almas, en comparación con los otros cordones usados, como se puede ver en el anexo 4. ¾ Desempeño comercial: o Se realizó la investigación de mercados que se encontrará posteriormente en el capitulo 6. ¾ Desempeño productivo: o Se realizó un estudio de tiempos, que se encuentra en el capitulo 7, para verificar si reduce los tiempos de producción. o Se utilizaron Indicadores de Gestión, que se encuentran en el capitulo 8, para evaluar el desempeño de proceso productivo. 53 5.5 DEFINITIVO DEL PRODUCTO Figura 13. Modulo con minicordón A continuación se explica como quedo el definitivo del producto: ¾ Minicordón: Como se explicó anteriormente se utilizara el Minicordón de dos almas el cual arrojo una excelente flexibilidad y resistencia. Este será fileteado en el borde de la tela tanto para la espalda como para el asiento. ¾ Hilaza: Material que se utilizara para el proceso de filetear el Minicordón. La hilaza es utilizada también en la empresa para el fileteo de los embonos (terminales utilizados para sillas que vengan totalmente tapizados, este se filetea con hilaza y guata). ¾ Apólito (cartulina negra que se usa como tapa del asiento): Al igual que se viene utilizando actualmente en la empresa, las sillas económicas que no traen carcaza en el asiento, vendrán con apólito, con una pequeña diferencia: se le hará una pequeña ranura para ocultar los terminales del Minicordón. ¾ Prensa: Esta será utilizada para facilitar el proceso de ensamblar y halar el Minicordón. Anteriormente era utilizada en la empresa para las sillas plegables. Estas sillas tenían la gran dificultad de ser tapizadas, ya que este procedimiento debía realizarse con la silla ensamblada. La única modificación que se le realizó a la prensa fue cambiarle la base de un 54 modulo recto de madera que tenia, por un modulo curvo de madera que facilita la colocación de los elementos. (Esto fue desarrollado por el señor Carlos Casallas, Jefe de Metalmecánica, Industrias Rod). ¾ Fileteadota: Como se mencionó anteriormente esta máquina era únicamente utilizada para filetear el embono. Ahora se utilizará para el proceso de fileteado del Minicordón para la espalda y el asiento. ¾ Aplicación pegante: este proceso queda totalmente eliminado al igual que el tiempo de secado y blanqueado (proceso de pegar la espuma al modulo). ¾ Grapado: este proceso se reduce. Pasa de grapar toda la silla con cerca de 200 grapas con el método actual, a usar únicamente 40 grapas para asegurar el Minicordón con el método propuesto. Posteriormente, en el análisis de resultados, encontraremos una comparación entre los dos métodos de tapicería. 55 6. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Se realizó una investigación de mercados, por medio de la encuesta que se encuentra en el anexo No. 5, mediante un muestreo no probabilístico de tipo a conveniencia del investigador o muestreo de juicio, a través del cual los elementos se escogen basándose en opiniones informadas que garantizan la representatividad de la población que se estudia, para determinar la aceptabilidad del diseño alterno de tapicería por parte del mercado empresarial en la ciudad de Bogotá. El la siguiente tabla se muestra la distribución porcentual de ventas en Bogotá con el fin de establecer las empresas a las cuales se les aplicará la encuesta. Tabla 7. Porcentaje de Ventas en Bogota (2005) Cliente %Ventas Carrefour 37.17% Sodimac Colombia 36.77% Alkosto 11.32% Éxito 8.01% Panamericana 2.61% Carulla 1.61% Mecanelectro 1.27% Makro 0.69% Cliente Final 0.55% Total 100.00% Fuente: C.I. Industrias Rod C S.A. (2005). Por lo tanto, la Encuesta fue aplicada a los jefes de compras de las siguientes empresas, ya que estas personas y/o empresas representan más del 94% de las ventas totales en Bogotá, lo cual genera una población representativa. 56 ¾ Carrefour o Rosa Maria Gallego; Jefe de Compras hogar Bazar; grandes Superficies de Colombia; TEL: 6.57.97.97 ¾ Sodimac o Adriana Jaramillo; Jefe de compras Hogar Decoración; Homecenter Sodimac. ¾ Alkosto o Ángela Maria Sorzano; Jefe de Compras Juguetería y Hogar; TEL: 4.37.68.68 ¾ Makro o Mario Latorre; Jefe de Compras; Makro Colombia ¾ Éxito o Camila Leflohic; Administradora de Negocios Muebles y Decoración; TEL: 4.46.46.00 ¾ Panamericana o Sergio Gaitán; Jefe de Compras; Panamericana; TEL: 3.64.94.90 Una vez aplicada la encuesta que se muestra a continuación, se procedió a realizar la tabulación de los resultados como se puede observar en el anexo 6 el cual será analizado posteriormente y en el Análisis de resultados. 57 ENCUESTA ¿ E n c u e n tra a lg u n a d ife re n c ia v is u a l e n la 1 ta p ic e ria d e la s d o s s illa s ? 33% NO 33% S I, A R R U G A S E N E L F IL E T E A D O 33% S I, F IL E T E A D O M E J O R 100% ¿ C re e u s te d q u e e l m e to d o p ro p u e s to d e 2 ta p ic e ria a fe c ta la v id a u til o la c a lid a d d e la s illa ? 50% NO 50% S I, P O R Q U E S E P U E D E R E V E N T A R 100% ¿ C u á l c re e u s te d q u e e s la ra z o n p rin c ip a l d e 3 lo s c lie n te s p a ra h a c e r s o lic itu d e s d e re p a ra c io n o g a ra n tia ? 0% T a p iz a d o ra s g a d o y /o s u e lto 50% R u p tu ra d e m o d u lo s p la s tic o s 33% R u p tu ra d e p a rte s m e ta lic a s 17% D a ñ o d e l s is te m a m e c a n ic o o n e u m a tic o 0% O tro s , c u a l? 100% ¿ C re e u s te d q u e la d e c is io n d e c o m p ra d e 4 s u s c lie n te s s e v e ria a fe c ta d a d e a lg u n a m a n e ra c o n e l m e to d o a lte rn o d e ta p ic e ria ? 83% NO 0% S I, P O S IT IV A M E N T E 17% S I, N E G A T IV A M E N T E 100% T e n ie n d o e n c u e n ta q u e e s te m e to d o a lte rn o d e ta p ic e ria m e jo ra lo s tie m p o s d e 5 p ro d u c c io n d e la s s illa s ¿ C o m p ra ria u s te d m a y o r c a n tid a d d e s illa s a la c o m p a ñ ía ? 17% NO 50% SI 33% IN D IF E R E N T E 100% ¿ Q u é im p o rta n c ia c re e u s te d q u e tie n e la 6 ta p ic e ria e n lo s c o s to s d e p ro d u c c io n d e s illa s d e o fic in a ? 0% B A JA 33% M E D IA ALTA 67% 100% Tabla 8. Encuesta 58 Por lo tanto, la encuesta arroja como resultado: ¾ No se encuentra una diferencia significativa visualmente (las arrugas se pueden dar en ambos métodos por igual, no depende del tapizado, depende del estado de la tela y de la calidad de la misma), lo cual es muy positivo, teniendo en cuenta que es un método mas económico y rápido. ¾ La mitad de los encuestados piensa que el método alterno no afecta la vida útil del producto. La mitad que sí, piensan que es muy factible que se reviente el tapizado. Para este caso debemos probar a los encuestados que esto no ocurrirá (por medio de las pruebas de resistencia), para que no influencie negativamente en las ventas. ¾ El 83% de los encuestados piensa que la decisión de compra de los clientes no se vería afectada con el método alterno de tapicería. ¾ El 50% de los encuestados compraría mayor cantidad de sillas si estas se producen de forma más eficiente. Esto podría significar un crecimiento muy significativo en las ventas. ¾ Es muy importante para Industrias Rod que todos los encuestados estén al tanto de la importancia del proceso de tapicería, ya que la mayoría de las demoras y problemas se presentan por este proceso, como se explicó anteriormente. 59 7. ESTUDIO DE TIEMPOS A continuación se realizará el estudio de tiempos con el proceso actual y el método alterno de tapizado de la compañía para las sillas Standard Mecánica y Visitante. Figura 14. Silla Standard 7.1 Figura 15. Silla Visitante RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN Por medio de la observación directa, se recolectaron apuntes de detalles del proceso para ser luego documentados y puestos en orden para el análisis del estado actual de la sección de tapicería. Inicialmente se comenzó con el reconocimiento del proceso de tapizado de una silla Standard Mecánica y una silla Visitante para determinar la clase de proceso y el lenguaje utilizado para entenderlo. En esta etapa del proyecto se encontraron las siguientes secciones básicas de tapicería: ¾ Costura ¾ Blanco ¾ Tapizado 7.1.1 METODO ACTUAL Vs. METODO PROPUESTO La maquinaria y herramientas requeridas para estos procesos esta dada por: 60 MÉTODO MÉTODO ACTUAL PROPUESTO Moldes de corte Moldes de corte Cuchillos Cuchillos Cortadora de tela Cortadora de tela Sinfín Fileteadora Pistola de Sinfín pegante Grapadoras Grapadoras Martillos Martillos Prensa Tabla 9. Maquinaria y Herramientas Las materias primas más utilizadas en la planta para la producción de sillas de oficina son: MATERIALES UTILIZADOS PARA SILLA STANDARD Y SILLA VISITANTE EM EL AREA DE TAPICERIA CANTIDAD CANTIDAD DESCRIPCION UND ACTUAL NUEVA HILAZA M 2 0 MINICORDON M 1,3 0 APOLITO SECRETARIAL EN CARTON CARTULINA NEGRO UND 1 1 BASE SECRETARIAL PEQUEÑA UND 1 1 CAJA GRAPA 80/06 UND 20 20 CARCAZA EXTERNA ESPALDA OPERADOR UND 1 1 CARCAZA INTERNA ESPALDA OPERADOR UND 1 1 CHAPETA METALICA UND 1 1 CILINDRO MECANICO UND 1 1 FUELLE ACORDEON UND 1 1 61 FUELLE RECTANGULAR ESPALDA UND LAMINA ESPUMA 100x200x5cm D=20 BLANCALAM LAMINA ESPUMA 100x200x6cm D=23 VERDE LAM MODULO ASIENTO OPERADOR UND PAÑO CADITEX IMPERIAL M PAPEL STRETCH 12cm x 457m Cal. 8 UND PERILLA ESPALDA 5/16 * 15 Mm. UND PLATO MECANICO UND RODACHINAS 50mm UND TORNILLO C/GARBANZO 3/16*3/8 UND TORNILLO C/HEXAGONAL 1/4*1/2 UND TORNILLO C/HEXAGONAL 1/4*3/4 UND TUBO OVALADO MECANICO UND TUERCA 5/16 UND TUERCA UÑA 1/4 UND WASA 5/16 UND CAJA GRAPA 80/10 UND PEGANTE x GAL GAL Tabla 10. Maquinaria y Herramientas 1 0,083 0,125 1 0,6 0,08 1 1 5 1 4 2 1 2 6 6 160 0,2 1 0,083 0,125 1 0,6 0,08 1 1 5 1 4 2 1 2 6 6 20 0 Los diferentes materiales y las cantidades que variaron del proceso actual al nuevo son evaluados en la siguiente tabla así: STANDARD MECANICA S/B / VISITANTE CANTIDAD CANTIDAD VALOR DESCRIPCION UND ACTUAL NUEVO UNITARIO HILAZA M 0 2$ 4,95 MINICORDON M 0 1,3 $ 90 CAJA GRAPA 80/10 UND 160 20 $ 0,85 PEGANTE x GAL GAL 0,2 0 $ 18.332 DIFERENCIA Tabla 11. Diferencia de materiales entre los dos procesos. TOTAL $ $ $ $ $ -10 -117 119 3.666 3.659 Esto quiere decir que independientemente del estudio de tiempos entre los dos procesos, sólo con el método actual ya se presenta un ahorro en el costo de los materiales de $3,659 pesos por unidad. 62 7.2 REQUERIMIENTOS ¾ Se organizaron las hojas del estudio de tiempos con el fin de definir las operaciones del ciclo que deberían cronometrarse, para obtener el tiempo de cada operación. ¾ Siempre que se tomaron tiempos se realizó con operarios que dominen la técnica perfectamente para obtener un estándar de los procesos que se estudian. ¾ Todos los empleados que participaron saben del estudio que se esta realizando. ¾ Se tomaron los tiempos con un cronómetro, el formato preimpreso y una calculadora. 7.3 TOMA DE TIEMPOS En la etapa de recolección de tiempos se utilizó el método de vuelta a cero realizando tomas con cronómetro sobre las operaciones. Las tareas estudiadas (tapicería, blanco y costura), fueron divididas en partes mesurables de tal forma que pudiera ser captada y cronometrada individualmente. Se tuvo como regla general: ¾ Definir cada elemento de trabajo de modo que sea de corta duración, pero con tiempo suficiente para cronometrarlo y poder anotar los tiempos. ¾ Se separaron las acciones que realiza el trabajador con su equipo y sin ella, es decir, se divide la actividad entre lo manual y lo hecho en máquina. ¾ Se definieron las demoras del operador o el equipo en elementos separados. 7.4 SELECCIÓN DEL TRABAJO Para el estudio de tiempos se seleccionó el área de tapicería, donde se va a analizar específicamente los procesos de Blanco, Costura y Tapicería para la silla Standard Mecánica y Silla Visitante buscando reducir el cuello de botella que se 63 presenta en esta sección como se explicó anteriormente, lo cual genera no solo un tiempo de producción alto sino también un aumento en los costos, 7.4.1 METODO ACTUAL Después de registrar todos los datos sobre la operación de forma adecuada, se prosiguió a descomponer y delimitar la tarea en elementos como se muestra a continuación: PROCESO ACTUAL DE TAPICERIA 1. COSTURA TRAZADO CON PLANTILLA CORTAR ESPALDA CORTAR ASIENTO MOVER TELA PARA TAPIZADO 2. BLANCO CORTAR LAMINA DE ESPUMA DE ASIENTO CON PLANTILLA CORTAR LAMINA DE ESPUMA DE ESPALDA CON PLANTILLA APILA A UN LADO COLOCA TURCA-UÑA EN LAMINAS DE ASIENTO Y ESPALDA APLICA PEGANTE A LAMINAS ESPALDA Y ASIENTO PEGA LAMINA DE ESPUMA POR LOS BORDES EN ASIENTO PEGA LAMINA DE ESPUMA POR LOS BORDES EN ESPALDA APILA A UN LADO MUEVE ASIENTO Y ESPALDA A TAPICERIA 3. TAPIZADO ASIENTO ESPALDA ASEGURAR TELA EN EXTREMOS SUPERIOR E INFERIOR CON GRAPAS ASEGURAR TELA EN EXTREMOS SUPERIOR E INFERIOR CON GRAPAS ASEGURAR TELA EN EXTREMOS LATERALES Y ESQUINAS EN ASIENTO CON GRAPAS ASEGURAR TELA EN EXTREMOS LATERALES Y ESQUINAS EN ASIENTO CON GRAPAS ASEGURA CON GRAPA EL RESTO DE LA TELA ASEGURA CON GRAPA EL RESTO DE LA TELA APILA A UN LADO APILA A UN LADO MOVER A ENSAMBLE MOVER A ENSAMBLE APILA A UN LADO Gráfica 7. Diagrama de operaciones sección Tapicería Actual En el diagrama anterior las operaciones que se encuentran en verde serán las operaciones que se eliminaran o reemplazaran por una operación diferente. 64 7.4.2 METODO ALTERNO Después de registrar todos los datos sobre la operación de forma adecuada, se prosiguió a descomponer y delimitar la tarea en elementos así: PROCESO PROPUESTO DE TAPICERIA 1. COSTURA TRAZADO CON PLANTILLA CORTAR ESPALDA CORTAR ASIENTO FILETEAR ESPALDA UNIENDO MINICORDON Y TELA FILETEAR ASIENTO UNIENDO MINICORDON Y TELA 2. BLANCO 3. TAPIZADO ASIENTO ESPALDA COLOCAR TELA, ESPUMA Y MODULO EN LA PRENSA COLOCAR TELA, ESPUMA Y MODULO EN LA PRENSA COLOCA TURCA-UÑA EN LAMINAS DE ASIENTO Y ESPALDA PRESIONA LOS COMPONENTES CON LA PRENSA PRESIONA LOS COMPONENTES CON LA PRENSA MUEVE ASIENTO Y ESPALDA A TAPICERIA AJUSTA MINICORDON AJUSTA MINICORDON APILA A UN LADO AJUSTA Y GRAPA TERMINALES MINICORDON AJUSTA Y GRAPA TERMINALES MINICORDON APILA A UN LADO APILA A UN LADO MOVER A ENSAMBLE MOVER A ENSAMBLE CORTAR LAMINA DE ESPUMA DE ASIENTO CON PLANTILLA CORTAR LAMINA DE ESPUMA DE ESPALDA CON PLANTILLA APILA A UN LADO MOVER TELAS FILETEADAS A TAPIZADO Gráfica 8. Diagrama de operaciones sección Tapicería Propuesto En el diagrama anterior las operaciones que se encuentran en rojo son las operaciones que se agregaron o que reemplazaran por una operación anterior. Aunque la cantidad de operaciones es la misma en los dos métodos (24), se espera que en el método alterno sea mucho más rápido el proceso de producción. 7.5 TAMAÑO DE LA MUESTRA Se obtiene el tamaño de la muestra para calcular el valor del promedio representativo para cada elemento. 65 Para este procedimiento “hay que efectuar cierto numero de observaciones preliminares (n’) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de 95.45 por ciento y un margen de error de ± 5 por ciento:”21 ⎛ 40 n' x 2 − ( x )2 ∑ ∑ ⎜ n=⎜ x ⎜ ∑ ⎝ ⎞ ⎟ ⎟ ⎟ ⎠ 2 Siendo: n = tamaño de la muestra que deseamos determinar; n’ = numero de observaciones del estudio preliminar; ∑ = suma de los valores; X = valor de las observaciones. 7.5.1 METODO ACTUAL Si, Tabla 12 Calculo del tamaño de la muestra. APLICA PEGANTE A LAMINAS ESPALDAR Y ASIENTO OBSERVACION TIEMPO (x (n’) MINUTOS SEGUNDOS MIN) TIEMPO^2 1 0 14 0.23 0.05 2 0 15 0.25 0.06 3 0 15 0.25 0.06 4 0 16 0.27 0.07 5 0 16 0.27 0.07 6 0 17 0.28 0.08 7 0 15 0.25 0.06 8 0 17 0.28 0.08 9 0 15 0.25 0.06 2.33 0.61 TOTAL 21 Kanawaty, George; Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa; 2002, Méjico. 66 Se tuvieron en cuenta estos tiempos para resolver el problema porque el proceso escogido (aplicación de pegante a las laminas de espuma de la espalda y del asiento) para el numero de observaciones es único del método actual. Entonces, ⎛ 40 9 × 0.61 − (2.33)2 n=⎜ ⎜ 2.33 ⎝ ⎞ ⎟ ⎟ ⎠ 2 n≈7 Dado que el número de observaciones preliminares (n’ = 9) es superior al requerido (n = 7), el tamaño de la muestra es aceptable. Por lo tanto se realizaran siete (7) tomas de tiempo para toda el área de tapicería, con el fin de obtener un nivel de confianza adecuado para el estudio. 7.5.2 METODO ALTERNO Si, Tabla 13 Calculo del tamaño de la muestra. FILETEAR ESPALDA UNIENDO MINICORDON Y TELA POR EL BORDE OBSERVACIÓN TIEMPO (x (n’) MINUTOS SEGUNDOS MIN) TIEMPO^2 1 0 38 0.63 0.40 2 0 37 0.62 0.38 3 0 42 0.70 0.49 4 0 36 0.60 0.36 5 0 41 0.68 0.47 6 0 38 0.63 0.40 7 0 40 0.67 0.44 8 0 43 0.72 0.51 9 0 42 0.70 0.49 5.95 3.95 TOTAL 67 Se tuvieron en cuenta estos tiempos para resolver el problema porque es un proceso único (Fileteado del asiento para unir el minicordón a la tela) del método propuesto. Entonces, ⎛ 40 9 × 5.95 − (3.95)2 n=⎜ ⎜ 3.95 ⎝ ⎞ ⎟ ⎟ ⎠ 2 n≈6 Por lo tanto se realizaran seis (6) tomas de tiempo para toda el área de tapicería, con el fin de obtener un nivel de confianza adecuado para el estudio. 7.6 ESTUDIO DE TIEMPOS Se procedió a realizar la toma de tiempos como se puede observar en el anexo 7, los cuales arrojaron como resultado los datos que se presentaran a continuación cuyo análisis y comparativo se realizará en el análisis de resultados. 7.6.1 METODO ACTUAL SILLA STANDARD Tabla 14 Tiempos promedio método actual silla Standard MEDIA TAREA (min.) COSTURA 4,3 BLANCO 8,3 ASIENTO 5,5 ESPALDA 5,0 TOTAL 23,1 Se puede observar que el promedio de todo el proceso de tapicería con el método actual es de 23.1 minutos, donde la tarea mas larga es la sección de blanco y la mas rápida la sección de costura. 68 7.6.2 METODO ALTERNO SILLA STANDARD Tabla 15 Tiempos promedio método propuesto silla Standard TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 6.0 1.9 3.5 3.0 14.4 A diferencia del método actual, con este método el tiempo más largo fue el de Costura y el más corto el de Blanco. Sin embargo, el tiempo total es menor. La reducción en tiempo es de 8.7 minutos por unidad de silla Standard. 7.6.3 METODO ACTUAL SILLA VISITANTE Tabla 16 Tiempos promedio método actual silla Visitante TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 4.4 8.6 5.7 5.2 23.9 Este caso se comporta de igual manera que la silla Standard con pequeñas variaciones debido a la diferencia de sillas, la cual radica básicamente en forma y tamaño. 69 7.6.4 METODO ALTERNO SILLA VISITANTE Tabla 17 Tiempos promedio método propuesto silla Visitante TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 6.4 2.0 3.7 3.2 15.3 Tal como sucedió con la silla Standard, con este método el tiempo más largo fue el de Costura y el más corto el de Blanco. También se continuo con la reducción del tiempo total con respecto al método tradicional. La reducción en tiempo es de 8.6 minutos por unidad de silla Visitante. Posteriormente se realizará un análisis completo de los resultados obtenidos. 70 8. INDICADORES DE GESTION Se definieron y construyeron indicadores de gestión como se puede ver en el anexo 8, para evaluar el desempeño, monitorear y controlar los posibles métodos de tapicería y así obtener un punto de comparación para lograr el objetivo de reducir los tiempos y costos del proceso. Existen dos grandes tipos de normas para hacer la evaluación del desempeño en las empresas (Jáuregui Alejandro, 2002): ¾ NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeño general del proceso de tapicería. ¾ NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos del proceso. 8.1 INDICADORES DE EFECTIVIDAD Se diseñaron los siguientes indicadores de efectividad: ¾ Productividad del Trabajo: Una de las principales desventajas de Industrias Rod es la gran cantidad de mano de obra que se requiere para la producción de sillas de oficina. (Como se puede ver en el anexo 9. Industrias Rod tiene una nómina de más de 80 personas en planta, llegando a más de 35 millones de pesos mensuales, solo en salarios sin contar todas las prestaciones que esto acarrea) Por lo tanto, se hace indispensable lograr un equipo de trabajo productivo. Razón por la cual se hace indispensable un indicador para medir la productividad del trabajo. ¾ Devoluciones: El mercado de Industrias Rod es un mercado compuesto en su mayoría por Oficinas e Instituciones que le dan un uso frecuente y pesado al producto. La estimación de la vida útil de las sillas es de aproximadamente 1 año, por lo cual, cualquier silla devuelta por desgaste físico de las partes constituyentes del producto antes de este lapso será un 71 indicador de eficacia negativo, ya que no se está dando lo que el cliente demanda: durabilidad y resistencia. Es por esta razón que se crea un Indicador de Gestión en cuanto a este aspecto. 8.2 INDICADORES DE EFICIENCIA Se diseñaron los siguientes indicadores de eficiencia: ¾ Tiempos de producción en tapicería: El objetivo de este indicador es que la producción de las sillas esté regida por un tiempo que garantice al cliente un producto terminado en un plazo prudente. El ofrecer tiempos de respuesta más ágiles que los competidores permiten aumentar la participación en el mercado, disminuir los riesgos asociados a almacenamiento y mejorar la productividad. Esto se traduce en beneficios económicos para la compañía y un mejor servicio al cliente. ¾ Costo de materiales: El objetivo de este indicador es conocer el costo total de los materiales utilizados en el área de tapicería para cada una de las sillas que se producen. El conocer los costos de los materiales y tener una forma de compararlos nos ayuda a identificar las sillas mas rentables y también a identificar los materiales mas costosos. Esto se traduce en beneficios económicos para la compañía. ¾ Costo de mano de obra: El objetivo de este indicador es saber el costo total de la mano de obra utilizada en el área de tapicería para cada una de las sillas que se producen. Al estar al tanto de los costos de la mano de obra en relación al tiempo utilizado para la fabricación de las sillas, nos permite identificar realmente la eficiencia de los trabajadores. 72 8.3 INDICADORES NOMBRE Productividad Tabla 18. Indicadores de Gestión FORMULA Volumen producción mes / Trabajadores del Trabajo Devoluciones No. sillas devueltas / No. sillas lote Tiempo de producción Tiempo tapicería / No sillas del lote En tapicería Costo de Costo materiales tapicería / Precio de venta Materiales Costo MO ( Tiempo x Costo mano de obra) / Precio de venta 73 9. ANALISIS DE RESULTADOS 9.1 ESTUDIO DE TIEMPOS En el procedimiento de la fabricación de las sillas Standard y Visitante se observaron los siguientes cambios: ¾ Costura o Se añadió el procedimiento de fileteo de la espalda y el asiento. ¾ Blanco o Se eliminó el proceso de aplicación de pegante, tiempo de espera para que se seque y pegue de la espuma al modulo. ¾ Tapizado o Se elimina el aseguramiento con grapas de toda la tela al modulo. o Se adiciona el uso de la prensa para halar el minicordón. Los materiales y la maquinaria que se utilizan para el procedimiento cambiaron de la siguiente forma: ¾ Materiales o Se elimina el uso de pegante o Se implementa el uso de minicordón e hilaza o Se reduce la cantidad de grapas utilizadas. ¾ Herramientas o Se elimina el uso de la pistola de pegante o de la brocha. o Se implementa el uso de la fileteadora y de la prensa Los diferentes materiales y las cantidades que variaron del proceso actual al nuevo son evaluados en la siguiente tabla así: 74 STANDARD MECANICA S/B / VISITANTE DESCRIPCION UND TOTAL HILAZA M -10 MINICORDON M -117 CAJA GRAPA 80/10 UND $ 119 PEGANTE x GAL GAL $ 3.666 AHORRO $ 3.659 Tabla 19 Ahorro en el costo de materiales entre el proceso actual y el propuesto. Por lo tanto: ¾ Solo en materiales el ahorro total que se tendría en promedio por silla es de $3.659 como se puede ver en la tabla anterior. ¾ Si se tiene en cuenta que en promedio Industrias Rod puede producir en un día ordinario cerca de 500 sillas (Ricardo Rodríguez, Gerente de producción, Industrias Rod) el ahorro total diario para la empresa seria de $1.829.500. (Sólo en materiales). ¾ Las herramientas que se implementaron en el proceso estaban subutilizadas, ya que la fileteadora se utilizaba solo para el proceso de embono como se explicó anteriormente, y la prensa estaba parada en la sección de metalmecánica y “solo se utilizaba para el ensamble de unas sillas de muy baja rotación”22. ¾ En el caso que fuera necesario comprar las maquinas nuevas (si la empresa no contara con ellas), una fileteadora industrial esta cerca de $2.500.00023 y una prensa neumática esta por $5.000.00024. Para un total de $7.500.000 pesos. Comprando la maquinaria nueva, se amortizaría, 22 23 24 Ricardo Rodríguez, Gerente de producción, Industrias Rod http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-3907296 http://www.saldosindustriales.com/listado.asp?pcategoria=industriales&palabra=$paginal=22 75 teniendo en cuenta el ahorro diario de materiales, en tan solo 5 días. ($7.500.000 ÷ $1.829.500 / día) A continuación un resumen de la toma de tiempos: COMPARACION ENTRE LA SILLA STANDARD CON EN METODO ACTUAL Y EL PROPUESTO TIEMPO PROMEDIO TIEMPO PROMEDIO METODO PROPUESTO METODO ACTUAL SILLA STANDARD DIFERENCIA PORCENTAJE SILLA STANDARD MEDIA MEDIA % TAREA (min.) TAREA (min.) min. COSTURA 4,3 COSTURA 6 1,7 28% BLANCO 8,3 BLANCO 1,9 -6,4 -337% ASIENTO 5,5 ASIENTO 3,5 -2 -57% ESPALDA 5 ESPALDA 3 -2 -67% TOTAL 23,1 TOTAL 14,4 -8,7 -62% COMPARACION ENTRE LA SILLA VISITANTE CON EN METODO ACTUAL Y EL PROPUESTO TIEMPO PROMEDIO TIEMPO PROMEDIO METODO PROPUESTO METODO ACTUAL SILLA VISITANTE DIFERENCIA PORCENTAJE SILLA VISITANTE MEDIA MEDIA % TAREA (min.) TAREA (min.) min. COSTURA 4,4 COSTURA 6,4 2 31% BLANCO 8,6 BLANCO 2 -6,6 -330% ASIENTO 5,7 ASIENTO 3,7 -2 -54% ESPALDA 5,2 ESPALDA 3,2 -2 -63% TOTAL 23,9 TOTAL 15,3 -8,6 -64% Tabla 20. Resumen Estudio de tiempos Por lo tanto: ¾ EL ahorro de tiempo total promedio para la silla Standard seria del 38% que equivale a 8.7 minutos por silla. ¾ EL ahorro de tiempo total promedio para la silla Visitante seria del 36% que equivale a 8.6 minutos por silla. 76 Analizando el anexo 9 Nomina, obtenemos la siguiente tabla: PROMEDIO SALARIO PLANTA MENSUAL CANTIDAD DE HORAS DE TRABAJO MENSUALES PROMEDIO SALARIO PLANTA POR HORA PROMEDIO SALARIO OPERARIO PLANTA POR MINUTO Tabla 21. Promedio de Salarios $ $ $ $ 474.074 192 2.469 41 Teniendo en cuenta el ahorro de tiempo observado anteriormente, se obtiene: DESCRIPCION UND MANO DE OBRA PROMEDIO SECCION TAPICERIA MIN SILLA STANDARD MANO DE OBRA PROMEDIO SECCION TAPICERIA MIN SILLA VISITANTE TIEMPO METODO ACTUAL TIEMPO METODO VALOR PROPUESTO 23,1 AHORRO TOTAL 14,4 $ 41 $ 358 23,9 15,3 $ Tabla 22. Ahorro en mano de obra 41 $ 354 Entonces, el ahorro total por unidad de silla sería: AHORRO AHORRO MANO DE DESCRIPCION MATERIALES OBRA SILLA STANDARD $ 3.659 $ 358 SILLA VISITANTE $ 3.659 $ 354 Tabla 23. Ahorro total por unidad de silla TOTAL $ $ 4.017 4.012 DESCRIPCION STANDARD VISITANTE COSTO TOTAL ACTUAL POR UNIDAD (C.I. Industrias Rod, Ricardo Rodriguez) $ 53.446 $ 54.557 MANO DE OBRA TAPICERIA $ 951 $ 984 GRAN TOTAL MATERIALES Y MANO OBRA TAPICERIA $ 54.397 $ 55.541 AHORRO MATERILES Y MANO DE OBRA PROPUESTA ALTERNA $ 4.017 $ 4.012 NUEVO COSTO $ 50.380 $ 51.528 PORCENTAJE DE AHORRO 7,4% 7,2% Tabla 24. Porcentaje de ahorro sobre el costo de producción 77 Por lo tanto, ¾ El ahorro total que se tendría en promedio por silla Standard es de $4.017, lo cual representa un 7.4% sobre el costo de producción. ¾ El ahorro total que se tendría en promedio por silla Visitante es de $4.012, lo cual representa un 7.2% sobre el costo de producción. Es un poco menor que el ahorro de la silla Standard debido a la diferencia de costos de producción y a la forma de la silla. ¾ Si se tiene en cuenta que en promedio Industrias Rod puede producir en un día ordinario cerca de 500 sillas (Ricardo Rodríguez, Gerente de producción, Industrias Rod) el ahorro total diario para la empresa sería de $2.007.245. entre mano de obra y materiales. ¾ Por otro lado, el tiempo que se ahorra con el método propuesto, llevaría a un aumento en la producción diaria. Por lo tanto se pasaría de producir en promedio 500 sillas, a producir 685 sillas diarias. (Ahorro entre 36% y 38% de tiempo). 9.2 ANALISIS D.O.F.A. El análisis que se muestra a continuación es un compendio de las observaciones que se pueden obtener gracias a la tabulación de la encuesta que se encuentra en el anexo No. 6. 78 Tabla 25. Análisis DOFA OPORTUNIDADES DEBILIDADES • Falta de experiencia en la • Disminución de los costos de elaboración del proceso alterno de producción que se traduce en la tapicería. reducción de los precios de venta • No se ha generado la conciencia de los productos. de la importancia del Proveedor en • Se ofrece un producto de calidad la cadena de abastecimiento de • Se llenan todas las expectativas Industrias Rod. • Los que el cliente puede buscar en un controles producción en el no área están de producto de este tipo. lo • Es un producto con innovaciones. suficientemente organizados. • Incremento de la demanda. • Clientes piensan que el proceso • La apertura económica facilita el alterno de tapicería puede afectar desarrollo del comercio. la vida útil. FORTALEZAS • Existencia AMENAZAS de un mercado • Aparición de nueva competencia y potencial alto. el • Mayores utilidades. posicionamiento de la competencia actual. • Diseño novedoso y único en el • La crisis política y económica del país. mercado. • Las relaciones con los proveedores • No se tiene la suficiente cobertura son buenas y se han generado a teniendo en cuenta el mercado partir de la confianza y credibilidad. potencial. • Lealtad por parte del cliente • No se tiene un plan de costos definido. • Mejores tiempos de entrega. • Tasa de fluctuante, cambio la demasiado cual genera incertidumbre. 79 9.2.1 MEDIDAS PARA SUPERAR DEBILIDADES. ¾ Se realizará una capacitación completa a todo el personal para contrarrestar la falta de experiencia en la producción del proceso alterno de tapicería. ¾ Se realizaran mesas de trabajo con los proveedores para analizar las fortalezas y debilidades de estos y así lograr un desarrollo continuo de ambas partes y mejorar la cadena de abastecimiento. ¾ Se le pasara al Jefe de Producción la incertidumbre de la falta de organización de los controles de producción para ver las acciones a tomar para mejorarlas. ¾ Al implementar el nuevo proceso de tapicería, se le mostraran a los clientes las pruebas (esfuerzo – deformación) que se han realizado, las cuales indican que la vida útil no se vera afectada. 9.2.2 ACCIONES PARA CONSOLIDAR FORTALEZAS. ¾ Buscar nuevas mejoras para todo el proceso de producción de sillas. ¾ Continuar con la implementación de diseños novedosos trabajando de la mano el departamento de diseño y de producción. ¾ Al mantener tiempos de entrega más competitivos no sólo se aumenta la utilidad, sino también la capacidad de venta. 80 9.2.3 ACCIONES PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES. ¾ La disminución de los costos de producción que se traduce en la reducción de los precios de venta de los productos o el aumento de la utilidad. ¾ Al ofrecer un producto de calidad con un precio competitivo se llenan las expectativas de los clientes y se aumentan las probabilidades de ventas. 9.2.4 COMO PREVENIR LAS AMENAZAS. ¾ Siempre existirá competencia que se debe prevenir con precios competitivos, entregas a tiempo y calidad en los productos. ¾ Implementar un plan de costos para definir el límite de los proyectos. ¾ Buscar distribuidores en ciudades y países donde la cobertura de la empresa no tiene alcance. 9.3 INICADORES DE GESTION En la siguiente tabla se puede observar los resultados de los indicadores de gestión: NOMBRE Tabla 26. Resultados indicadores de Gestión FORMULA METODO METODO OBSERVACIONES ACTUAL ALTERNO Productividad Volumen 8250 11286 El volumen es del Trabajo producción sillas25 / / suponiendo que el mes / 88 trab.26 88 nuevo método es 36.8 Trabajadores = 93.75 =128.25 % mayor27 y que aplica a todas las sillas. No. de trabajadores constante. 25 Patricia Saavedra, Despachos, Industrias Rod. Agosto 2006 81 Devoluciones No. sillas 12% Aún no existe un lote de devueltas / Ago/06 producción con el No. sillas lote 8% <2.3% método propuesto para Prom/06 realizar el cálculo pero 2.3% se estima que por tapicería28 tapicería sea menor al actual. Tiempo de Tiempo 23.50 14.85 Los datos pertenecen al producción tapicería / No Min/silla Min/silla estudio de tiempos En tapicería sillas del lote Costo de Costo 43.40029 39.615 Para la silla Standard Materiales materiales / / Precio venta cadena tapicería / 70.00030 70.000 Ago./06 Precio de = 62.0% = 56.6% Costo materiales nuevo realizado. venta método calculado según ahorro Tabla 23. Costo MO 26 27 28 29 30 (Tiempo x (23.5x41) (14.85x41) Para la silla Standard Costo mano / 70.000 / 70.000 Costo de mano de obra de obra) / = 1.38% = 0.87% promedio Ago./06 Precio de Precio venta cadena venta Ago./06 Diana Castro, RRHH, Industrias Rod. Agosto 2006 Tabla 20 Resumen estudio de tiempos Oscar González, Almacenista, Industrias Rod. Agosto 2006 Departamento de Compras, Industrias Rod, Agosto 2006 Jesenia Hoyos, Gerente de Ventas, Industrias Rod, Agosto 2006 82 Por lo tanto: ¾ En el indicador de productividad del trabajo se ve claramente que con la misma cantidad de trabajadores se producen más sillas con el método alterno de tapicería. ¾ Para el indicador de devoluciones aún no se tiene ningún dato, ya que el método alterno continúa en desarrollo, sin embargo se espera que la vida útil se a la misma. ¾ El indicador de tiempo de producción en tapicería se observa claramente que el método alterno es 37% más rápido. ¾ El costo de materiales se reduce en un 5.4% ¾ El costo de MO de la se reduce un 0.51%. 83 10. CONCLUSIONES De acuerdo a los resultados generados en el presente proyecto se llegó a las siguientes conclusiones: ¾ El proceso alterno de tapicería propuesto posee amplias potencialidades para la producción de sillas de oficina en Industrias Rod como fuente alternativa y económica en concordancia con el propósito de la empresa de tener mayor productividad en el área de tapicería. ¾ Se describió la estructura de Industrias Rod, con énfasis en el proceso de tapicería, con el fin de comprender mejor el método actual de tapicería para posteriormente desarrollar el método alterno. ¾ El diseño alterno de tapicería propuesto permite reducir notablemente los costos (7.4% para la silla Standard y 7.2% para la Visitante) debido a que elimina el uso de pegante y el tiempo de secado de éste, facilitando los procesos de fabricación de sillas de oficina. ¾ El estudio de tiempos de los diferentes métodos de tapicería, dio como resultado una reducción en los tiempos de producción para el diseño alterno de tapicería (38% para la silla Standard y 36% para la Visitante), lo cual no solo genera menores costos, incremento en la producción y por lo tanto reduce el nivel de inventarios. ¾ La investigación de mercados mostró la aceptabilidad del diseño alterno de tapicería por parte de los compradores mayoristas en la ciudad de Bogotá. ¾ Los indicadores creados serán utilizados para dar un seguimiento completo al diseño alterno de producción y así continuar evaluando los costos y la eficiencia del método. 84 11. TRABAJOS FUTUROS Y RECOMENDACIONES ¾ Determinar si el método propuesto de tapicería es aplicable para todas las sillas que se fabrican en Industrias Rod. ¾ Para implementar el método propuesto de tapicería a las diferentes sillas que la compañía fabrica, se debe evaluar la cantidad de prensas y fileteadotas adicionales que se requieren para la producción. ¾ Desarrollar un método alterno de tapicería para la línea de muebles de hogar (sofá cama, diván, etc.) que elimine el uso de pegante. 85 12. BIBLIOGRAFIA ¾ Kanawaty, George; (2002). Introducción al estudio del trabajo; Editorial Limusa. ¾ Kinnear, Thomas; Taylor, James; (1993). Investigación de Mercados, un enfoque aplicado; Editorial Mc graw hill; Méjico. ¾ Escorsa, P. (2003). Tecnología e innovación en la empresa. Barcelona, España: Ediciones Universidad Politécnica de Cataluña ¾ Montgomery, D. (2002). Diseño y análisis de experimentos. México: Limusa Wiley ¾ Nahmias, S. (1999). Análisis de la Producción y las Operaciones. San Juan Tlihuaca, México D.F.: Compañía Editorial Continental S.A. ¾ Ocampo, J.A. (1988). Historia económica de Colombia. Bogotá, Colombia: Editorial Siglo XXI ¾ Roberts, J.M. (1990). Historia universal ilustrada: El liderazgo de Europa (pp. 13-43). Cali, Colombia: Círculo de Lectores S.A. ¾ García Criollo,R. (1998). Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México. ¾ Barnes, M. R, (1961). Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid. ¾ Niebel, B., (1980) Ingeniería Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México. 86 13. ANEXOS 87 1. EVALUACION ANUAL CARREFOUR 2005 2. LISTADO DE MAQUINARIA 3. FICHA TÉCNICA MINICORDÓN 4. EXPERIMENTO ESFUERZO-DEFORMACION MINICORDON 5. ENCUESTA 6. TABULACION DE LA ENCUESTA 7. ESTUDIO DE TIEMPOS 8. INDICADORES 9. NOMINA 88 ANEXO 1 89 ESTA INFORMACION ES PARA QUE LA EMPRESA IDENTIFIQUE POR MEDIO DEL CODIGO LOS ALMACENES 90 SILLAS EN GENERAL NOMBRE DE LA FIDUCIARIA QUE REPRSENTA A INDUSTRIAS ROD PORCENTAJE RECIBIDO DE CADA PRODUCTO SOBRE EL TOTAL PEDIDO DE CADA PRODUCTO PROMEDIO DEL PORCENTAJE RECIBIDO DE CADA PRODUCTO SOBRE EL TOTAL PEDIDO DE CADA PRODUCTO TOTAL PEDIDO TOTAL RECIBIDO PORCENTAJE 91 LINEA MILLENIUM LA DIFERENCIA ENTRE ESTE Y EL CUADRO ANTERIOR ES QUE ESTE ES PARA AL LINEA MILLENIUM QUE ESTA COMPUESTA POR ESTACIONES DE TRABAJO, SOFAS, DIVANES, ETC. 92 SILLA MARCA UNO 93 ANEXO 2 94 CAPACIDAD TECNICA LISTADO DE MAQUINARIA Y EQUIPO C. I. INDUSTRIAS ROD C. S. A. CANT. DESCRIPCION MARCA CAPACIDAD PLANTA TAPICERIA 6 GRAPADORA NEUMATICA BERA - 80/10 500 GRAPAS 1 MAQUINA PLANA SUNSTAR KM - 250B MOTOR INDUSTRIAL 0,5 HP 1 MAQUINA FILETEADORA GEM 2100A - 5 TIPO PEGASO MOTOR INDUSTRIAL DE 0,5 HP 3400 REV. 1 CORTADORA DE TELA YAMATA - CZ03 6” 1 MAQUINA PLANA TRABAJO PESADO PFAFF K1-1245 - MOTOR 11 - 706/47 2HP 1 COMPRESOR Y CABINA APLICACIÓN PEGANTE AVIM - DK19 6,5 HP 1 SINFIN GOULD 4 ATORNILLADORA HILTI - ST18 PLANTA METALMECANICA 1 DOBLADORA HIDRAULICA IND. BOJACA 29518046 NO VERIFICABLE 1 CORTADORA ELECTRICA TRENNJAEGER PST2 GP1744 NO VERIFICABLE 1 TALADRO FRESADOR LONG HU 24891 NO VERIFICABLE 1 EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA Y GAS GALA MIG 260 - 49400000 No. 6962 1 EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA Y GAS DALEX - CGL 322 1 EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA LINCWELDER - DC250 MQ 2 EQUIPO DE SOLDADURA ELECTRICA – GAS MILLER MATIC 251 1 EQUIPO DE SOLDADURA AUTOGENA 44-30 AGA KOMB BRANNARE CVL-10 ESTUCHE BOQUILLAS NANÓMETROS Y CAPSULA DE GAS 1 TROQUEADOR ELECTROHIDRAHULICO MAQUINARIA INDUSTRIAL LOO 29518 - L PR 2 TALADRO DE ARBOL No. 3 TRISTAR No. 00150 MOD. AF 16F 1 CONFORMADORA (OVALADA TUBO) BALDOR 5.3 HP 2 DOBLADORA DE TUBO DOBLE No. 1 IND. BOJACA No ILA 51134YB60 HP 6,6 1 DOBLADORA DE TUBO DOBLE No. 3 SIN MARCA HP 3 DOBLES AUTOMATICOS HASTA 170° 1 TORNO METALICO SIZE OF LATHE - DISTANCIA ENTRE PUNTOS: 50” 2 ESMERIL DE DOS PUNTOS SKF SNH-51 609 1 HP No. GP 1744 MOTOR DE 2,5 HP CARPINTERIA 1 SIERRA CIRCULAR TIENNJAGER - MOTOREDUCTOR PST2 1 SINFIN HORTA Y RINCON LTDA 95 ANEXO 3 96 97 ANEXO 4 98 CONSOLIDADO EXPERIMENTO ESFUERZODEFORMACIÓN 55 50 45 Minicordon un Alma 40 Cordon Reg. Fuerza (N) 35 Minicordon 2 Almas 30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 Longitud (mm) 99 ANEXO 5 Y 6 100 Buenos días (tardes) señor __________ Encuestador: ______________________________ Estamos haciendo un estudio de mercado sobre las sillas de oficina que fabricamos. ¿Usted me podría regalar cinco minutos para hacerle unas preguntas? Fecha de la encuesta: ___________ Hora de la Encuesta: _____________ Empresa: ____________________________ Teléfono: _______________ Nombre de quien responde la encuesta y cargo: _________________________________________ (Para las preguntas de la 1 a la 6 leer las siguientes opciones y hacer una X en la opción seleccionada) (Mostrar al encuestado dos sillas Standard. Una tapizada con el metodo actual y otra con el metodo propuesto) 1) ¿Encuentra alguna diferencia visual en la tapiceria de las dos sillas? 2) ¿Cree usted que el metodo propuesto de tapiceria afecta la vida util o la calidad de la silla? 1 No 1 No ___________________ 2 Si, Por que? _______________ 2 Si, cual? _________________________________________ ___________________________________________ 3) ¿Cuál cree usted que es la razon principal de los clientes para hacer solicitudes de reparacion o garantia? 4) ¿Cree usted que la decision de compra de sus clientes se veria afectada de alguna manera con el metodo alterno de tapiceria? 1 Tapizado rasgado y/o suelto 1 No 2 Ruptura de modulos plasticos 2 Si, Positivamente 3 Ruptura de partes metalicas 3 Si, Negativamente 4 Daño del sistema mecanico o neumatico 5 Otros, cual? __________________ _________________________________________ 5) Teniendo en cuenta que este metodo alterno de tapiceria mejora los tiempos de produccion de las sillas ¿Compraria usted mayor cantidad de sillas a la compañía? 6) ¿Qué importancia cree usted que tiene la tapiceria en los costos de produccion de sillas de oficina? 1 Baja 1 No, Por que? _____________________ 2 Media 2 Si 3 Alta 3 Indiferente Señor (a) muchas gracias por su tiempo, que tenga un buen día 101 1 ¿Encuentra alguna diferencia visual en la tapiceria de las dos sillas? NO 34% SI, FILETEADO MEJOR 33% SI, ARRUGAS EN EL FILETEADO 33% 102 2 ¿Cree usted que el metodo propuesto de tapiceria afecta la vida util o la calidad de la silla? SI, PORQUE SE PUEDE REVENTAR 50% NO 50% 103 3 ¿Cuál cree usted que es la razon principal de los clientes para hacer solicitudes de reparacion o garantia? Otros, cual? 0% Daño del sistema mecanico o neumatico 17% Ruptura de partes metalicas 33% Tapizado rasgado y/o suelto 0% Ruptura de modulos plasticos 50% 104 4 ¿Cree usted que la decision de compra de sus clientes se veria afectada de alguna manera con el metodo alterno de tapiceria? SI, NEGATIVAMENTE 14% SI, POSITIVAMENTE 0% NO 86% 105 5 Teniendo en cuenta que este metodo alterno de tapiceria mejora los tiempos de produccion de las sillas ¿Compraria usted mayor cantidad de sillas a la compañía? NO 17% INDIFERENTE 33% SI 50% 106 6 ¿Qué importancia cree usted que tiene la tapiceria en los costos de produccion de sillas de oficina? BAJA 0% MEDIA 33% ALTA 67% 107 ANEXO 7 108 METODO ACTUAL SILLA STANDARD TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 4,3 8,3 5,5 5,0 23,1 METODO ALTERNO SILLA STANDARD TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 6.0 1.9 3.5 3.0 14.4 METODO ACTUAL SILLA VISITANTE TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 4.4 8.6 5.7 5.2 23.9 METODO ALTERNO SILLA VISITANTE TAREA COSTURA BLANCO ASIENTO ESPALDA TOTAL MEDIA (min.) 6.4 2.0 3.7 3.2 15.3 109 ANEXO 8 110 INDUSTRIAS ROD INDICADORES DE GESTIÓN Tiempos de Producción en Tapiceria Pág. 01 de 05 Indicador de Eficiencia Revisión 00 09/11/2006 Objetivo El objetivo de este indicador es que la producción de las sillas esté regida por un tiempo que garantice al cliente un producto terminado en un tiempo prudente. El ofrecer tiempos de respuesta más agiles que los competidores nos permiten aumentar la parti Alcance: Este indicador abarca todo el proceso del area de tapiceria, desde el corte de la espuma hasta la finalizacion del tapizado de la silla. Descripción: Evaluación del tiempo unitario de transformación de materias primas en producto tapizado listo para ser ensamblado o empacado. Fórmula Min tiempo = Tiempo Blanco + Tiempo Costura + Tiempo tapizado # de sillas elaboradas en el lote Fuente de Información: Datos recopilados por el supervisor de producción Frecuencia: Mensual en Lotes de 30 sillas Elaboró: Rodrigo Luna Duran Meta 500 sillas elaboradas diariamente Revisó: Responsable Gerente de Producción Aprobó: 111 INDUSTRIAS ROD INDICADORES DE GESTIÓN Pág. 02 de 05 Indicador de Eficiencia Revisión 00 Costo de los materiales 09/11/2006 Objetivo El objetivo de este indicador es conocer el costo total de los materiles utilizados en el area de tapiceria para cada una de las sillas que se producen. El conocer los costos de los materiales y tener una forma de comprararlos nos ayuda a identificar las Alcance: Este indicador abarca todo el proceso del area de tapiceria, desde el corte de la espuma hasta la finalizacion del tapizado de la silla. Descripción: Evaluación del costo unitario de materiles de una silla. Fórmula Costo materiles = (Costo materiales Blanco + Costo materiales Costura + Costo materiales tapizado) / precio de venta Fuente de Información: Datos recopilados por el departamento de compras. Frecuencia: Mensual Elaboró: Rodrigo Luna Duran Meta Revisó: Costo de materiales menor al actual Responsable Gerente del departamento de compras Aprobó: 112 INDUSTRIAS ROD INDICADORES DE GESTIÓN Pág. 03 de 05 Indicador de Eficiencia Revisión 00 Costo de Mano de obra 09/11/2006 Objetivo El objetivo de este indicador es conocer el costo total de la mano de obra utilizada en el área de tapicería para cada una de las sillas que se producen. El conocer los costos de la mano de obra de acuerdo con el tiempo utilizado para la fabricación de la Alcance: Este indicador abarca todo el proceso del area de tapiceria, desde el corte de la espuma hasta la finalizacion del tapizado de la silla. Descripción: Evaluación del costo unitario de Mano de obra en una silla. Fórmula Costo MO = (Tiempo de produccion x Costo mano de obra) / precio de venta Fuente de Información: Datos recopilados por el departamento de compras y produccion Frecuencia: Mensual Elaboró: Rodrigo Luna Duran Meta Revisó: Costo de mano de obra menor al actual. Responsable Gerente del departamento de compras Aprobó: 113 INDUSTRIAS ROD INDICADORES DE GESTIÓN Pág. 04 de 05 Indicador de Efectividad Revisión 00 Productividad del Trabajo 09/11/2006 Objetivo Una de las principales desventajas de Industrias Rod es la gran cantidad de mano de obra que se requiere para la producción de sillas de oficina. Por tal razon se hace indispensable lograr un equipo de trabajo productivo. Razon por la cual se hace indispe Alcance: Este indicador será realizado por el departamento de producción. Descripción: Se evaluará mediante los datos arrojados por el numero de despachos realizados y el promedio de trabajadores que se presentaron a laborar. Fórmula Es la relación que existe entre el volumen de la producción durante un mes y el promedio de trabajadores que laboraron durante el mismo. Fuente de Información: Deparatemento de Produccion y RRHH Frecuencia: Mensual Elaboró: Rodrigo Luna Duran Revisó: Meta Obtener mayor productividad con el metodo alterno. Responsable Gerente de Produccion Aprobó: 114 INDUSTRIAS ROD INDICADORES DE GESTIÓN Pág. 05 de 05 Indicador de Efectividad Revisión 00 Devoluciones 09/11/2006 Objetivo El mercado de Industrias Rod es un mercado compuesto en su mayoría por Oficinas e Instituciones que le dan un uso frecuente y pesado al producto. La estimación de la vida útil de las sillas es de aproximadamente 1 año, luego cualquier silla devuelta por d Alcance: La medición y análisis de este Indicador compete a los departamentos de servicio al cliente, producción y diseño. Descripción: Se medira mediante un registro semestral el número de sillas devueltas por desgaste físico antes de cumplir 1 año de vendida, el cual es el tiempo estipulado por la garantía. Se evaluarán las partes desgastadas y la causa del desgaste, con el fin de hacer Fórmula # de sillas devueltas por desgaste físico en un pedido/ # número de sillas del lote al que perteneci Fuente de Información: Datos recopilados de devoluciones Frecuencia: Análisis de los datos recopilados en un semestre Elaboró: Revisó: Rodrigo Luna Duran Meta Cero devoluciones Responsable Producción Aprobó: 115 ANEXO 9 116 NOMINA INDUSTRIAS ROD ALMACEN FERRO CAMARGO DAVID GONZALEZ CORTES VICTOR GONZALEZ GÓMEZ LEONARDO ALMACEN Auxiliar de almacen 27-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 HUGO ALMACEN Auxiliar despachos 10-Abr-06 650.000 0 $ 650.000 ALMACEN Jefe almacen 10-Abr-06 800.000 0 $ 800.000 ANTONIO ALMACEN Conductor 10-Abr-05 426.500 13.500 $ 440.000 ALMACEN Auxiliar de almacen 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 LUIS ALMACEN Conductor 10-Abr-06 480.000 0 $ 480.000 ALMACEN Auxiliar de almacen 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 ANDRES ALMACEN Auxiliar de almacen 10-Mar-06 408.000 0 $ 408.000 METAL Aux. metalmecanica OSCAR BARÓN JAIME MARTINEZ GOMEZ ALBEIRO URANGO BEDOYA JOSE SOSA FLORES NUNPAQUE ORLANDO CAMILO METALMECANICA AGUILAR HERNANDEZ GERARDO 10-Abr-06 426.500 13.500 $ 440.000 ALARCON PEÑA WILLIAM EDUARDO METAL Aux. metalmecanica 10-Abr-06 420.000 0 $ 420.000 AVILA CONTRERAS JEFFERSON FERNEY METAL Aux. Metalmecanica 10-Abr-06 550.000 0 $ 550.000 ACOSTA LOPEZ JAVIER ENRIQUE METAL Aux. metalmecanica 10-Abr-06 550.000 0 $ 550.000 WILSON FABIO METAL Aux. metalmecanica 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 ANTONIO METAL Soldador 10-Abr-06 550.000 50.000 $ 600.000 METAL 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 METAL Aux. Metalmecanica Jefe planta metalmecanica BERNAL BEJARANO GARCIA PABLO CASTILLO TARZO FABIAN CASALLAS CORREDOR CARLOS AUGUSTO 10-Abr-06 1.000.000 190.000 $ 1.190.000 CARDOZO MENODZA OSE LEONBARDO METAL Aux. Metalmecanica 30-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 CUESTA SANDOVAL EDGARDO ENRIQUE METAL Aux. Metalmecanica 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 DIAZ RONDON OMAR METAL Soldador 10-Abr-06 473.500 0 $ 473.500 FRANCO FAJARDO EDWAR METAL Aux. Metalmecanica 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 GONZALEZ GAMBOA FERNANDO METAL Aux. metalmecanica 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 GUALTEROS CASTILLO RODOLFO METAL Aux. Metalmecanica 15-May-06 550.000 0 $ 550.000 METAL Aux. Metalmecanica 23-May-06 408.000 0 $ 408.000 METAL Soldador 10-Abr-06 550.000 0 $ 550.000 METAL Soldador 10-Abr-06 500.000 66.000 $ 566.000 $ 408.000 LEON WILBER LOZANO LOPEZ ALEJANDRO LLORENTE BARRAGAN HENRY ALFONZO HUMBERTO OSWALDO MORENO LONDOÑO CARLOS YOVANY METAL Aux. Metalmecanica 2-Jun-06 408.000 0 MUNAR GUEVARA EDGAR EDUARDO METAL Aux. Metalmecanica 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 ORTEGA GÓMEZ JOHAN CAMILO METAL Aux. Metalmecanica 10-Abr-06 480.000 20.000 $ 500.000 TORRES NELSON METAL Aux. Metalmecanica 23-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 SALAMANCA 117 TAPICERIA ARRIETA GAMARRA CARLOS ROBERTO TAPICERÍA Aux. Tapicería 10-Abr-06 408.000 12.000 ANGULO MEDINA VICTOR CENEN TAPICERÍA Aux. Tapicería 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 NESTOR TAPICERÍA Tapicero 29-Ago-06 750.000 100.000 $ 850.000 TAPICERÍA Corte y Costura 10-Abr-05 566.000 0 $ 566.000 TAPICERÍA Aux. Tapicería 17-Jul-06 408.000 0 $ 408.000 TAPICERÍA Aux. Tapicería 10-Abr-05 443.500 36.500 $ 480.000 ARANGO $ 420.000 ANGULO OSTOS MARÍA EMILSE APACHE SOTO ADILSON ARLEY ATUESTA MUÑOZ WILLIAM BELTRAN DE BELTRAN MARTHA LUCIA TAPICERÍA Tapicera 10-Abr-05 434.000 46.000 $ 480.000 JHON ALFREDO TAPICERÍA 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 BEJARANO BONILLA BUITRAGO MORENO CABALLERO VICTOR ALFONSO TAPICERÍA Aux. Tapicería Aux. de mantenimiento 10-Abr-06 408.000 12.000 $ 420.000 RAUL IGNACIO TAPICERÍA Aux. Tapicería 8-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 DAVID CAMILO TAPICERÍA Aux. Tapicería 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 CASTILLO RODRIGUEZ MIGUEL ARTURO TAPICERÍA Aux. Tapicería 4-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 CHAPARRO MENDEZ 8-May-06 408.000 0 $ 408.000 JUAN CARLOS TAPICERÍA Tapicero CHAPARRO MARIO ENRIQUE TAPICERÍA Tapicero 8-May-06 408.000 0 $ 408.000 CESPEDES ELKIN GIOVANNY TAPICERÍA Aux. Tapicería 10-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 CIFUENTES FONSECA JAVIER TAPICERÍA Jefe planta tapicería CORREDOR DUARTE JOSÉ GUSTAVO TAPICERÍA Aux. Tapicería 10-Abr-05 426.500 13.500 $ 440.000 DAZA MENDIVELSO MENDILVELSO ABNER TAPICERÍA Aux. Tapicería 17-Jul-06 408.000 0 $ 408.000 DIAZ HOME ANDRES HURTADO TAPICERÍA Aux. Tapicería 8-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 GARAVITO LANCHEROS JULIO SINAY TAPICERÍA Aux. Tapicería 17-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 GIL MORALES CHARLIE PAOLA TAPICERÍA Aux. de costura 10-Abr-05 426.500 13.500 $ 440.000 GONZALEZ MOTTA HIMBLER TAPICERÍA Armador 10-Abr-05 443.500 36.500 $ 480.000 10-Abr-05 426.500 23.500 $ 450.000 10-Abr-05 1.000.000 190.000 $ 1.190.000 HERNANDEZ MANRIQUE JUAN CARLOS TAPICERÍA IBAÑEZ SORA RUBEN DARIO TAPICERÍA Aux. Tapicería Aux. de mantenimiento 10-Abr-05 426.500 23.500 $ 450.000 LAGUNA FLORIAN GIOVANNY TAPICERÍA Aux. de Tapicería 10-Abr-05 430.000 30.000 $ 460.000 LAGUNA GIRALDO FERNEY TAPICERÍA Aux. de Tapicería 11-Sep-06 408.000 0 $ 408.000 LIZARAZO DE SUAREZ GUILLERMINA TAPICERÍA Aux. de Tapicería 10-Abr-05 426.500 23.500 $ 450.000 TAPICERÍA Aux. de Tapicería 25-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 LOPEZ FALLA PEDRO TAPICERÍA Carpintero 10-Abr-05 408.000 0 $ 408.000 LUNA PALACIOS NESTOR GERARDO TAPICERÍA Aux. de Tapicería 4-May-06 440.000 0 $ 440.000 MARTINEZ FLOREZ RUBIEL FABIAN TAPICERÍA Aux. de Tapicería 8-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 LOPEZ JUAN ORLANDO PABLO MEJIA PEÑA MIGUEL ANDRES TAPICERÍA Aux. de Tapicería 10-Abr-05 408.000 0 $ 408.000 MERA CALVO DIEGO ARMANDO TAPICERÍA Aux. de Tapicería 8-Ago-06 408.000 0 $ 408.000 $ 408.000 OJEDA VARGAS BILLY JOEL TAPICERÍA Aux. de Tapicería 22-Ago-06 408.000 0 PADILLA RADA JOSE DARIO TAPICERÍA Aux. de Tapicería 10-Mar-06 408.000 0 $ 408.000 PEÑA VALDERRAMA ALFONSO TAPICERÍA Tapicero 10-Abr-05 434.000 46.000 $ 480.000 QUINTERO CHICA MARÍA RINCON ROLANDO BAYRON RUTH Costurera 10-Abr-05 443.500 46.500 $ 490.000 ALMACEN Aux. de Tapicería 10-Mar-06 408.000 0 $ 408.000 ROJAS GARAVITO EDGAR ALMACEN Aux. de Tapicería 24-Abr-06 408.000 0 $ 408.000 RAMIREZ DIAZ ANDRESON ALMACEN Aux. Tapicería 7-Jun-06 408.000 0 $ 408.000 MARTHA ALMACEN Aux tapiceria 26-Jul-06 408.000 0 $ 408.000 ALMACEN Aux tapiceria 16-Ago-09 408.000 0 $ 408.000 ALMACEN Conductor 12-Jun-06 450.000 0 $ 450.000 TAPICERÍA Armador 10-Mar-06 455.000 111.000 $ 566.000 ALMACEN Aux tapiceria 23-May-06 408.000 0 RAYO SOSA FLOREZ CELSO SOTO ROMERO JUAN TAPASCO TAPASCO HOOVER HERNANDEZ JOHN VARGAS Diana Castro, RRHH FERNEY TAPICERÍA ENRIQUE EDWIN $ 408.000 TOTAL $ 35.081.500 EMPLEADOS PLANTA PROMEDIO 118 74 $ 474.074 119