El conveniente modelo de distribución de Zara

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El conveniente modelo de distribución
de Zara
La conocida tienda de ropa ZARA, con más de 1.500 tiendas
en 68 países y dos grandes bodegas en España, ha tenido un
crecimiento sustancial en los últimos años. Su éxito se
atribuye especialmente a su modelo de negocios “fastfashion”, que implica cambios frecuentes de productos en
temporada, y productos siempre de moda que se ofrecen en
atractivos salones de venta a precios competitivos.
Por Paula Noé, ISCI.
Sin embargo, ZARA enfrenta problemas logísticos de gran tamaño, por lo cual
recientemente implementó un nuevo proceso basado en sofisticados modelos de
investigación de operaciones para determinar cada envío desde las bodegas a las
tiendas.
Tomando una muestra de los productos del inventario de una tienda, el modelo
matemático incorpora la relación entre stock y demanda, a medida que determina las
cantidades a reponer por tienda. A través de un experimento de campo rigurosamente
controlado, los autores estiman que este nuevo proceso ha aumentado las ventas en
un 3% a 4%, lo que corresponde a un impacto estimado de aproximadamente $233M y
$353M en ingresos adicionales para 2007 y 2008 respectivamente.
El paper “Zara Uses Operations Research to Reengineer Its Global Distribution
Process”, analiza el desarrollo, implementación e impacto del nuevo proceso basado
en investigación de operaciones y utilizado por ZARA diariamente desde el 2006 con el
propósito de determinar las cantidades y flujo de sus productos a distribuir.
El documento fue escrito por Felipe Caro, de UCLA Andreson School of Management,
Los Angeles y Jérémie Gallien, de MIT Sloan School of Management, Cambridge en
julio del 2009 y será publicado en el prestigioso journal Interfaces, que publica
INFORMS. Este proyecto se presentó recientemente en el Transportation & Logistics
Workshop, TRANSLOG, organizado por el Instituto Sistemas Complejos de Ingeniería
(www.sistemasdeingenieria.cl/translog)
El principal desafío de control asociado a la etapa de despacho a tiendas, consiste en
determinar el número exacto de unidades por talla, de cada artículo que debiera ser
incluido en el despacho semanal a las tiendas alrededor del mundo.
Este problema es particularmente complejo porque:
a) La tienda debe surtirse con artículos en todas sus tallas (para así minimizar el
impacto negativo del consumidor que quiere un producto que no está en su talla).
b) Las decisiones de traslado deben ser determinadas velozmente, considerando que,
en el modelo de Zara, los envíos directos a todas las tiendas, por aire y por tierra, se
hacen semanalmente.
c) La cantidad de decisiones y datos que se toman cada día es enorme.
d) El inventario disponible de cada tienda suele ser limitado. Esto se deduce del
modelo de negocio de Zara, cuyo ciclo de vida abarca sólo una pequeña fracción de
una temporada de ventas (4-5 semanas), de modo que el surtido de la tienda cambia
frecuentemente.
Cambio en el proceso
Hasta 2006, Zara utilizaba el proceso “legacy” con el fin de generar todas las
decisiones de envío de reposición para las tiendas a lo largo de la red. Como parte de
ese proceso, cada gerente de tienda recibía la información semanal del subconjunto de
los artículos disponibles en la bodega central para que pudiera solicitar un traslado a su
tienda. El problema de esta modalidad era que la solicitud del jefe de tienda no
consideraba la información real del inventario, sino la suposición de que tal vez podría
ser conveniente pedir tal o cual artículo por si luego no quedara stock.
Después de examinar el inventario en sus respectivas tiendas, los gerentes hacían los
requerimientos de los artículos a los que les faltaban tamaños. Luego, un equipo de
personas en la bodega, conciliaban las peticiones de todos los gerentes de las tiendas,
modificando (generalmente reduciendo) la cantidad de artículos solicitados para cada
tienda, de manera de hacer calzar los envíos con las capacidades de espacio.
El proceso descrito había funcionado bien durante varios años, apoyando la red de
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distribución relativamente pequeña del diseño original. Sin embargo, el sustantivo
crecimiento de Zara en 2005, cuya red de tiendas supera el millar, justifica una mejora
en relación con las oportunidades. Esto fue lo que motivó el trabajo de Caro y Gallien.
La estructura del nuevo proceso desarrollado para ayudar a Zara calcular su volumen
de envíos semanales a cada tienda, consiste en usar las solicitudes de los gerentes de
tiendas, además de la información sobre ventas pasadas, para construir una
proyección de la demanda. Luego, esta proyección se suma a la información sobre el
inventario en tiendas y bodegas por cada artículo y las tallas que van quedando,
además de las decisiones de surtido, como input de un modelo de optimización que
tiene las cantidades a enviar como principal variable de decisión, y la maximización
global de las ventas como objetivo. Para desarrollar este nuevo proceso en Zara se
necesitó de trabajo analítico, implementación de TI y gestión.
El desarrollo analítico del nuevo proceso comprende dos pasos clave: el modelo de
predicción y el modelo de optimización. El modelo de predicción genera un pronóstico
de la demanda para la semana próxima para todos los artículos en cada tamaño por
tienda de la red de Zara, y se basa esencialmente en análisis de regresión. La principal
característica del modelo de predicción de demanda podría ser su forma estructural de
alto nivel, como una combinación lineal ponderada de dos fuentes primarias de datos
de entrada: los datos objetivos y centralizados de las series de tiempo de ventas
históricas por artículo, y las solicitudes de envío, subjetivas y descentralizadas, hechas
por los gerentes de tienda, convertidas en una predicción de las ventas, tomando en
cuenta el inventario de la tienda y las directrices de cobertura de target de venta.
Como consecuencia del nuevo proceso implementado, se obtuvo un beneficio
financiero durante el experimento realizado en los años 2007 y 2008 en una tienda de
Zara, el que generó una ganancia del 3 al 4%, que corresponde a un impacto estimado
de aproximadamente $233M y $353M respectivamente en ingresos adicionales. Esto
indica que, por una parte, las comunicaciones son fundamentales en retailing y, por
otra, que cada empresa puede identificar sus obstáculos y trabajar en modelos que se
adapten a sus necesidades concretas. Este es un ejemplo de ello, en base a un caso
típico de retail con investigación de operaciones aplicada.
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