Gaceta Business Protocolo familiar o pactos de familia ¿Cuándo y cómo utilizarlos? › Mario de Gandarillas Martos Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid, Miembro del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid, y Master en Terapia Familiar por la Clínica Zurbano de Madrid. También ha cursado formación complementaria relacionada con la empresa en el Family Firm Institute (Londres), Family Business Network (Helsinki) e Instituto de Empresa (Madrid). Ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el sector de la consultoría. Antes de trabajar por cuenta propia ha sido Asociado Senior, responsable de las línea de consultoría de empresa familiar del despacho Garrigues para España, Portugal e Iberoamérica y, con anterioridad, Gerente de la consultora Unilco para el mercado español y portugués. En la actualidad, dirige una red internacional de profesionales y despachos en España, México (Hereditas) y Brasil (Noûs-Four). E-mail: mgandarillas@arribaeneldesvan.es Resumen E En España, a lo largo de los últimos 20 años, se ha suscrito un elevadísimo número de protocolos familiares, entendiendo que este tipo de acuerdo era el instrumento más adecuado para resolver los problemas de mortandad que afectan a las empresas familiares (sólo un 15% llega a la tercera generación1). En un principio, este tipo de contrato se circunscribía a las grandes compañías. Sin embargo, hoy los protocolos se han hecho tan populares que casi todos los empresarios familiares los conocen con mayor o menor detalle. Este artículo pretende clarificar algunos de los criterios que se tienen que tener en cuenta antes de poner nuestro negocio y nuestra familia en manos de asesores externos. A veces, resulta más habitual de lo deseable que algunos procesos de consultoría terminen con la entrega y firma de una documentación técnicamente correcta (protocolos), pero muy alejada de las necesidades reales de la familia y de la empresa, lo que nos lleva a cuestionar su utilidad. 1 Fuente: Instituto de Empresa Familiar, asociación que aglutina a las cien empresas familiares más importantes de España, lo que representa aproximadamente un 17% de nuestro PIB. nº 457 Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa ÓPTICA OFTÁLMICA En España, se calcula que más del 80% de las PYMES son empresas familiares. representantes del resto de la ciudadanía? Hoy en día, nadie discute la extraordinaria importancia de las PYMES en las economías desarrolladas. España no es una excepción. Es más, en nuestro caso, la presencia de este tipo de empresas es especialmente significativa (mas del 95% del total). Aunque no hay datos definitivos, un porcentaje superior al 80% de estas empresas son lo que podríamos denominar empresas familiares 2, es decir, negocios que están en manos de una familia, en los que, además de en la propiedad, esta suele trabajar y participar en la gestión. La reflexión que sugiero es la siguiente: dejando a un lado el tamaño, ¿qué diferencias hay entre las grandes empresas familiares y el resto de PYMES vinculadas a una familia? Personalmente, creo que estas no son tantas, sobre todo si analizamos cómo interactúan las familias propietarias a la hora En términos generales, basta que la familia tenga un porcentaje significativo para entender que estamos ante una empresa familiar, con independencia de su vinculación profesional con la compañía. 2 de resolver sus conflictos y planificar la continuidad. A lo largo de los últimos quince años he asesorado a empresas familiares de muy diferente tamaño y he constatado que casi todas las familias empresarias tienden a repetir ciertas conductas cuando se deben enfrentar a problemas que, más tarde o más temprano, harán su entrada en escena, comprometiendo la continuidad de un proyecto empresarial que hasta ese momento se ha desarrollado con éxito. Algunos ejemplos de ello puede ser la tendencia a negar la existencia del problema, las resistencias que cada generación tiene a abordar de forma clara, abierta y directa la situación y, sobre todo, muy típico de los líderes familiares, la tendencia a intentar resolver de manera unilateral un problema que es, por naturaleza, multilateral, ya que la solución afectará directa o indirectamente a todo el grupo familiar. ¿Se imaginan conviviendo con una constitución cuyas normas han sido dictadas por una única persona, sin la participación de los legítimos Llegados a este punto, creo que las PYMES familiares tienen, en estos momentos de incertidumbre, la posibilidad de aprovechar toda la experiencia acumulada que se ha generado a lo largo de los últimos veinte años en lo que al asesoramiento de familias empresarias se refiere. Pero, ¿en qué consiste esta experiencia? En muchos casos, los consultores hemos importado del modelo anglosajón los denominados protocolos familiares3, que ya han sido utilizados por muchas de las grandes empresas4 para planificar la sucesión, el control de la propiedad, los órganos de gobierno de la familia y la empresa, etc. Seguramente, la valoración que cada familia pueda hacer del proceso que ha resultado en la firma de un protocolo familiar será muy diferente, incluso opuesta. Pero, desde luego, tendría que haber generado algunos cambios orientados a mejorar las habilidades de la familia accionista cuando se trata de gestionar las situaciones que amenazan la continuidad. Personalmente, entiendo que si esto no se ha producido, es una mala señal. 3 Acuerdo marco firmado entre los miembros de la familia accionista para definir y planificar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad. 4 El 45% de las empresas asociadas al Instituto de Empresa Familiar declaran tener uno. Marzo 2011 Protocolo con Competir familiar éxitoo en pactos tiempos de familia. de crisis Un modelo ¿Cuándo y cómo basado utilizarlos? en la búsqueda de “aliados externos” Gaceta Business Es por este motivo por lo que en algunas ocasiones, en lugar de tener que desarrollar largos y costosos procesos de consultoría, recomiendo suscribir pactos de familia que regulen las preocupaciones reales e inmediatas de cada caso, marcando el camino que permita resolver a la familia propietaria las dificultades que aparecerán más adelante. Pero, ¿qué es un pacto de familia? Es un acuerdo privado en el que las partes identifican de manera previa qué es lo que quieren resolver, valoran las distintas alternativas y soluciones que se puedan aplicar al caso concreto, toman una decisión y, finalmente, suscriben el acuerdo con los contenidos e implicaciones que todos los firmantes aceptan y asumen. En la práctica, para asesorar satisfactoriamente en este tipo de acuerdos, es recomendable com- En las empresas familiares, los elementos emocionales y afectivos pueden llegar a bloquear al mejor profesional. binar las distintas técnicas que se usan en mediación, con la idea de potenciar la mayor o menor empatía de las partes en conflicto. En definitiva, de lo que se trata es de ayudar a las partes a modificar sus posiciones de partida para que entiendan que el inmovilismo y la intransigencia, cuando estamos hablando con nuestros socios familiares, sólo conducen al bloqueo, al estancamiento y, probablemente, al cierre o la división de la empresa. Llegados a este punto, se estarán preguntando: ¿cuándo debemos optar por desarrollar un protocolo familiar o, por el contrario, un pacto de familia? La respuesta es muy sencilla. Depende del nivel de complejidad5 de la situación de partida y del número de temas que se quieran regular. Una orientación que permite optar por una u otra fórmula es valorar, de manera honesta y objetiva, sobre cuántos de los temas que se suelen regular en los protocolos familiares hay falta de acuerdo entre las partes. Si el resultado es superior al 40% del total, probablemente la familia propietaria tenga que realizar una profunda revisión estratégica de su modelo de continuidad como familia empresaria, a través de un protocolo. Sin embargo, en la mayoría de los casos (negocios de primera a segunda o de segunda a tercera generación), los enfrentamientos se circunscriben a alguno de los temas que casi siempre se repiten en este tipo de empresas. Sin ánimo de ser simplista, en términos generales, las dificultades de la mayoría de familias empresarias se plantean en torno a cuestiones como: 5 nº 457 Tipo de negocio y de familia. › La elección del sucesor. › La retribución de los hijos y primos. › La incorporación de la siguiente generación. › El reparto de la propiedad. › La retirada del líder. › La relación entre los socios activos y pasivos. › La seguridad económica de los fundadores. › La profesionalización. No debemos olvidar que, además de estos temas, en muchas de las grandes familias empresarias las dificultades también aparecen cuando hay que definir un nuevo modelo de gobierno corporativo, desarrollar estructuras para la gestión de los intereses patrimoniales y financieros de las distintas ramas6, o cuando alguien de la familia plantea la utilización de patentes o marcas de reconocido prestigio que, por despiste o dejadez, no estaban a nombre de la compañía sino al de un determinado miembro de la familia. Ahora bien, ¿realmente tiene sentido regular este tipo de contenidos cuando, por ejemplo, estamos asesorando a una PYME en la que el fundador tiene que planificar su retirada y no tiene claro cómo hacerlo sin crear un gran conflicto en su familia? Mi posición sobre este tema es clara: matar moscas a cañonazos no suele ser muy efectivo, además de resultar caro. Cuando una empresa familiar está buscando asesoramiento para resolver sus dificultades, hay que ofrecer alternativas adaptadas a sus necesidades reales, de manera 6 Según el Instituto de Empresa Familiar, un 30% de sus miembros cuentan con family office. ÓPTICA que los acuerdos que se suscriban sirvan para planificar el futuro y resuelvan, de un modo constructivo y eficiente, las situaciones a las que seguramente se tendrán que enfrentar, en función del ciclo de vida del negocio y sus propietarios. Desde mi punto de vista, es tan importante que todas las partes se pongan de acuerdo sobre los temas que se deben regular, como que entiendan y acepten cuál es la metodología que se va a aplicar precisamente por el vínculo familiar que une a los interlocutores. Seamos sinceros, cuando estamos hablando de empresa y familia, entran en escena una serie de elementos que forman parte del mundo de lo emocional y lo afectivo, lo que, por ejemplo, puede llegar a bloquear al mejor profesional cuando le tiene que presentar a su padre o a sus hermanos un plan de inversiones para el nuevo año o justificar la necesidad de prescindir o contratar a una determinada persona. Por último, y antes de enumerar los posibles contenidos que se deben desarrollar cuando estamos hablando de planificar la continuidad de las empresas familiares, les invito a que, como parte de una familia empresaria, pregunten a todos sus miembros7 qué opinan en abstracto sobre estos temas. OFTÁLMICA miliar os del protocolo fa id en nt co de ce di Ín I. Aspectos generales › Introducción. › Ámbito de aplicación (objetivo y subjetivo). II. Aspectos económico-empresariales › Acceso a la empresa de los miembros de la familia: requisitos de formación, capacidades, remuneración, etc. › Mecanismos de control y evaluación. › Criterios de retribución de accionistas/propietarios gestores y directivos clave. › Pactos de no competencia, exclusividad y dedicación. › Proceso de tránsito generacional y sistema de designación de sucesor/es. III. Aspectos económico-accionariales › Mecanismos de toma de decisiones. › Órganos de gobierno y gestión. › Política de información a propietarios no gestores. › Control de la propiedad. › Dividendos vs inversiones. › Sistemas de valoración de las participaciones/acciones. › Financiación de las transmisiones. › Políticas de liquidez para los propietarios. › Aseguramiento económico de las generaciones que se jubilan. IV. Otros aspectos › Excepciones y condiciones de aplicabilidad. › Compromisos testamentarios. › Derogación. › Cláusula de revisión. › Interpretación y sistemas de solución de controversias. › Vigencia temporal y renovación V. Anexos › Situaciones transitorias. El mero hecho de reunir a los propietarios y a los miembros de la siguiente generación para intercambiar opiniones sobre el futuro puede ser un primer paso para intentar escapar de las pesimistas estadísticas en lo que se refiere a la continuidad de las empresas familiares tras la primera generación. Los artículos para esta sección deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: j.santodomingo@cnoo.es 7 Padres e hijos. Febrero 2011 59 ›