Alejandro Magno y la dirección de personas

GESTIÓN DE RR.HH.
Alejandro Magno y la dirección
de personas
La epopeya de Alejandro Magno, emperador que logró conquistar un imperio cincuenta veces mayor y veinte
veces más poblado que el de la pequeña Macedonia, no es más que un proceso de transformación similar al
de cualquier empresa que pretende diversificar sus negocios o conquistar nuevos mercados. Para ello precisó, como cualquier empresa actual, el desarrollo de un riguroso plan de implantación que fuese capaz de convertir una visión –la conquista del Asia– en resultados –la victoria real victoria sobre los persas y el dominio
de su imperio–.
ANTONIO ORTEGA PARRA, Consejero Asesor de MAKEATEAM, Consejero de BBVA Bancomer (México),
BBVA Continental (Perú) y de Banca Nazionale del Lavoro (Italia)
P
ocas figuras a lo largo de la historia han
tenido tanta influencia como Alejandro
de Macedonia (356-323 a.C.). Su ambicioso proyecto político y sus dotes de estratega militar posibilitaron la conquista del imperio persa y, como consecuencia, la propagación
de una cultura, la helenística, cuya influencia
ha quedado irresolublemente unida a la nuestra propia: Las actuales instituciones políticas
y el concepto esencial de democracia tienen
su origen en Grecia; toda la historia de nuestro arte, filosofía, medicina, son tributarias del
FICHA
Autor:
ORTEGA PARRA, Antonio.
Título:
Alejandro Magno y la dirección de personas.
Fuente:
Capital Humano, nº 185, pág. 42. Febrero, 2005.
TÉCNICA
Resumen: De la distinta naturaleza que nace del “contrato militar” macedonio se derivan todas las
similitudes del estilo de liderazgo del emperador Alejandro Magno con la actual gestión de empresas. El soldado no era un súbdito forzado a la guerra sino un profesional al que había que retribuir, motivar y hacer partícipe de un proyecto común. Con esta visión, Alejandro Magno supo
dirigir con eficacia y movilizar en torno a una misión común, rodeado de un equipo de confianza que aglutinaba competencias complementarias. Precisamente cuando dio la espalda a estos
sus principios del éxito comenzó su declive, que no fue otro que el de otros muchos líderes de
hoy, solitarios, que no admiten la crítica y sólo escuchan lo que quieren oír.
Descriptores:
Dirección de Personas / Liderazgo / Visión / Equipos de trabajo / Dirección de
equipos.
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pensamiento griego, y hasta aquella lengua
fue la que utilizó San Pablo para propagar el
cristianismo. Por tanto, más allá de la admiración militar de la que ha gozado Alejandro
que fue tomado como ejemplo por Aníbal,
César o Napoleón, ¿tendría también algo que
aportar el rey macedonio a la gestión de empresas en general y a la dirección de personas en particular?
Este fue el reto que asumí al escribir el libro
“Alejandro Magno y la Gestión de Empresas” (Eiunsa, 2004), en el que se pretende
hacer una evaluación de las distintas prácticas observadas en la gestión de Alejandro y
su vigencia actual.
La comparación de su aventura con el mundo de la empresa, aunque pueda parecer sugestiva a unos, arriesgada a otros, no es desde luego en cualquier caso extravagante. A
fin de cuentas, la epopeya de Alejandro no
es más que un proceso de transformación,
como el de cualquier empresa que pretende
diversificar sus negocios o conquistar nuevos
mercados; como el de tantas empresas españolas que en la última década han pasado de ser buenas empresas nacionales a multinacionales destacadas en los sectores
energético, de telecomunicaciones o finanzas. En su caso, Alejandro emprendió el proceso de transformación que llevó a un pe-
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queño país, Macedonia, a conquistar un imperio cincuenta veces mayor y veinte veces
más poblado. Y para ese proceso de transformación precisó, como cualquier empresa
actual, el desarrollo de un riguroso plan de
implantación que fuese capaz de convertir
una visión (la conquista del Asia) en resultados (la real victoria sobre los persas y el dominio de su imperio).
Para este proceso de transformación, para
la materialización de su visión en resultados,
Alejandro ha de apoyarse en un equipo imbatible, lo que hoy llamaríamos un equipo
de alto rendimiento. Y es que éste es un aspecto absolutamente imprescindible, porque
no hay líder, carismático o no, que sea capaz de llevar con éxito un proyecto, ya sea
militar o empresarial, sin la colaboración de
un equipo. Y es que si la visión es el sueño
de un hombre, no hay duda que la implantación es la obra de un equipo. Pero para la
construcción de ese grupo humano se tienen que dar algunas circunstancias imprescindibles, que se contienen en la visión como un proyecto ilusionante y atractivo.
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El líder es una persona insatisfecha con la realidad y que aspira a transformarla. Y quiere transformarla en un sentido: el que le marca la visión que tiene del futuro, de su modelo
de empresa, o de país . No obstante, para
ello tiene que contar con un equipo que no
sólo tenga las capacidades teóricas para desarrollar el proyecto, sino que se sienta comprometido con el mismo, y la consecución
de este compromiso es mas fácil de obtener
si la visión tiene alguna de las siguientes características:
– Ambición. “Sin ambición no se hacen conquistas, no se descubren tierras, no se crean negocios. La ambición es la raíz de toda
realización” (Champy, J. y Nohria, N. Ambición: los secretos de los grandes líderes. Editorial Gestión 2000, 2001). Aunque el concepto ha sido siempre controvertido, y no
pocas veces va acompañado de un sentimiento negativo, no creo que nadie discuta
el lado positivo de la misma entendida como ambición de hacer, no de tener. Durante la vida de su padre Alejandro se desesperaba con los éxitos de éste, que le llevaban
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a pensar que no le iba a quedar nada relevante por hacer y toda la gloria la acapararía Filipo. Por decirlo de otra forma, el rey
macedonio no hubiese sido feliz de haber
heredado el imperio persa: para él el estímulo era el propio reto de conquistar ese imperio. Y a mayor dificultad, mayor atractivo
y mayor posibilidad de conseguir que el equipo se sienta ilusionado y comprometido con
un objetivo. Si trasladamos este concepto a
la situación actual de las empresas, ¿qué duda cabe que un proyecto expansivo es siempre más ilusionante y capaz de suscitar mayores adhesiones que uno de reducción de
costes, por muy imprescindible que éste sea?
cuados. Alejandro goza de estos atributos y
sus dotes de comunicador han quedado suficientemente recogidas por sus biógrafos
(Plutarco, Arriano, Curcio Rufo..). La arenga
en vísperas de la batalla de Iso (segundo gran
enfrentamiento contra los persas y el primero
en el que el ejército enemigo era dirigido por
el propio rey Darío) es una auténtica obra
maestra. En ella están todos los elementos
que hoy se aconsejarían al presidente de una
gran multinacional que emplease en su discurso ante la asamblea de accionistas, o a
un director general para motivar a su equipo en el lanzamiento de un nuevo producto o estrategia comercial.
– Valores compartidos. En cualquier caso, la
ambición, siendo necesaria, no es suficiente
para garantizar el compromiso del equipo. La
visión del líder ha de estar fundamentada en
valores compartidos. El sueño del Alejandro,
el sueño de cualquier líder, tiene éxito porque
viene a ser la expresión del deseo colectivo,
porque está basada en el conocimiento profundo de los requerimientos de la empresa y
su gente. El líder define la visión porque conoce. Cuando Alejandro se propone conquistar Persia no hace otra cosa que expresar el
deseo ancestral de todos los griegos que veían en el poderoso imperio al enemigo que les
tenía sometidos, de una forma recurrente, a
invasiones y tributos.
Pero hay dos menciones claras con las que
querría resaltar la actualidad de la técnica de
comunicación de Alejandro:
Alejandro está, en definitiva, produciendo la
“resonancia” de Goleman, al crear “el clima
emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano” (Goleman,
D., El líder resonante crea más, Random House Mondadori, 2002) y creando de esta forma la coalición para el cambio que propugna Kotter, sólo que como unos 2.300 años
antes... Y para eso se basa, además, en una
herramienta absolutamente crucial en la dirección de equipos:
– Comunicación: Algo más que palabras. La
transformación de la visión en resultados, es
decir, el desarrollo de la fase de implantación de un proyecto, requiere del líder una
indudable capacidad de comunicación, ya
que tiene que transmitir su idea, hacerla comprender y, finalmente, lograr el apoyo de un
equipo que sienta la empresa como propia.
Debe ser el líder, por tanto, un gran comunicador, alguien capaz de proyectar su visión, señalar el camino a recorrer y construir
un plan para ello, asignando los recursos ade-
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– Pin Arboledas, dice que “comunicar es poner las cosas en común, no basta informar,
que es transmitir imágenes. Es necesario utilizar todos los métodos posibles (...) Pero, lo más
importante, es el “roce personal”. (Pin Arboledas, J.R., Estrategias para el cambio, en Aguilar López, J. La Gestión del Cambio, Ariel, 2003).
– Daniel Goleman, en su obra citada anteriormente, desarrolla el concepto de gestión
de los mitos del liderazgo: “Los líderes suelen ser los protagonistas de sus leyendas (...)
Al utilizar pues, el poder simbólico que le
confiere su rol para configurar la inteligencia emocional del grupo, el líder puede servirse de sus gestos y acciones más pequeñas
para generar mitos nuevos y más posesivos”.
Y estos dos aspectos, tratados tantos siglos
después por los autores citados, los maneja
Alejandro con una soltura increíble. Y así
practica el “roce personal”, dirigiéndose a
los suyos antes de la batalla, “recordándoles la belleza de las hazañas que en particular habían protagonizado, mencionando a
cada uno por su nombre al referir cada hazaña”, según nos cuenta Arriano. ¿No es esto, en definitiva, el reconocimiento del que
actualmente tanto hablamos y tan escasamente practicamos? Y por lo que respecta a
la alimentación del propio mito (tema sobre
el que siempre conviene ser muy prudente),
Alejandro lo usa para motivar a los suyos,
para darles confianza, para infundirles ánimo, porque, a fin de cuentas, los macedonios están dirigidos por el Gran Alejandro y
los persas simplemente por Darío..., y no im-
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porta que éstos fueran diez veces más numerosos que los primeros.
En definitiva, Alejandro utiliza elementos absolutamente imprescindibles para conseguir
el compromiso de los suyos: Un proyecto estimulante, basado en valores compartidos y
una comunicación eficaz. Pero la consecución del compromiso del equipo presupone
necesariamente la selección y la constitución
previa de éste, y también en este caso es Alejandro un modelo que puede llegar a considerarse un precedente en las actuales corrientes de gestión de personas. Analicemos
algunos detalles:
– Constitución del equipo: un juego de equilibrios.
Cuando Alejandro es nombrado rey, tras el
asesinato de su padre, cuenta con 20 años
de edad y, si bien es cierto que ha tenido
un papel destacado tanto en una memorable batalla contra los griegos (Queronea),
como en ciertas actividades diplomáticas,
realmente ha pasado la mayor parte de su
tiempo formándose para las responsabilidades que estaba previsto asumiese. Pero a
los 20 años es un joven impetuoso, ávido
de gloria y de conocimientos, valiente y que
puede llegar a ser extremadamente cruel.
En definitiva, tendríamos enfrente a lo que
hoy consideraríamos un estereotipo del ejecutivo agresivo, con una tremenda orientación a resultados y con unas ganas terribles
de llegar al más alto puesto del organigrama (estaba claro que para él ser rey era sólo el principio). Y, ¿qué hace este ejecutivo
inquieto, vanidoso y con unas ideas muy claras sobre su proyecto?. Pues simplemente,
se rodea de un equipo que es todo un ejemplo de equilibrio. No se deja llevar por la tentación de buscar sólo a personas de su
perfil y sabe combinar perfectamente experiencia y frescura de ideas. Y así, sus dos generales más importantes (Parmenión, su segundo al mando de todo el ejército, y
Antípatro, que queda como regente en Macedonia) ¡tienen 64 y 62 años!, lo que no
impide que junto a ellos, junto a él, reúna a
sus amigos de la infancia, Hefestión, Ptolomeo, Perdicas, Nearco.. que pueden ser más
innovadores, agresivos y que están unidos
a Alejandro por una profunda relación personal. Nada extraordinario, en definitiva, algo que tiene todo el sentido común del mundo y que responde a la idea de Jim Collins
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de no someternos nunca a la “tiranía de la
disyuntiva” y realizar una “selección de gerentes que siguen la tradición, pero también
selección de gerentes que introducen cambios..” una combinación perfecta que al final posibilite “Actitud filosófica, visionaria,
futurista, pero también excelente ejecución
detallada día tras día” (Collins, J., Empresas
que perduran, Paidós Ibérica, 1996). Nada
sorprendente, por tanto, que Alejandro aplicara este criterio. Salvo que él, tengo casi la
absoluta seguridad, que no pudo leer a Jim
Collins y su best seller indicado... pero ¿no
habrá leído Jim Collins alguna biografía de
Alejandro?
Y es que está claro que la formación de un
equipo compacto se sustenta en las diferentes competencias de sus miembros, complementarias entre sí, capaces de ser más eficientes en su conjunto que individualmente.
Trasladando la imagen al mundo del fútbol:
alguien tendrá que jugar de delantero centro y alguien de defensa, alguien tendrá que
lanzar el saque de esquina y otro diferente
parar el penalti. Y en la coordinación de todas estas competencias y perfiles distintos,
no hay otro aglutinador que el compromiso
colectivo con el proyecto, y el respeto a los
valores esenciales en que se fundamenta el
mismo.
– Mantener el equipo: una relación simé trica.
El captar y formar un equipo es algo relativamente fácil en un mercado que facilita la formación de nuevos y buenos profesionales ávidos de demostrar sus capacidades. Pero, ¿cómo
retenerlo? ¿cómo alimentar una ilusión permanente que enfoque su esfuerzo a resultados?. A mi modo de ver la clave es entablar
con cada uno de ellos una relación simétrica:
es decir, si usted requiere una clase especial
de talento, entendiendo que ésta es básica para su proyecto, tendrá que ofrecer a este equipo el tipo de compensaciones que realmente
valora. Por ejemplo: de nada le valdrá un innovador si después no le asigna recursos suficientes ni autonomía para investigar y poner
en práctica sus ideas. Alejandro era consciente de que tenía que rodearse de gente de alto potencial y, por tanto, lo que le ofreció a
todos ellos eran enormes oportunidades de
desarrollo profesional, para lo cual hizo frecuentes rotaciones y sus oficiales hoy mandaban la flota y mañana podían dirigir la caba-
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llería o la falange. En definitiva, les hizo crecer
como militares y políticos y la consecuencia es
que algunos fueron reyes a la muerte del conquistador.
Por tanto, relación simétrica para mantener
a cada miembro del equipo individualmente interesado y comunicación clara y transparente, y participación, para que el colectivo sienta la empresa como propia. Algo
–comunicación y participación– que Alejandro hacía muy frecuentemente en las reuniones que a la noche se celebraban en su
tienda para poner en común la visión de la
empresa y desarrollo del proyecto.
– Retribución y reconocimiento.
Hablar sólo de temas conceptuales podría
parecer demasiado soft y de todos es conocido el viejo lema latino de primum vivere...,
y en este tema Alejandro fue inteligentemente generoso. Y así, frente a las tradicionales levas de la antigüedad, el ejército macedonio era un ejército profesional con, hoy
llamaríamos, retribución fija y una variable
en función de resultados (¿qué otra cosa es
si no el botín?), además de otros pagos extraordinarios que refleja Plutarco como el reparto de ciertas cantidades antes de partir
para Asia (una especie del actual bono de incorporación), o la cancelación de las deudas
que tenía su equipo tras años de campaña
(¿bono plurianual?). Por tanto, un equilibrado sistema de retribución al que se unía la
utilización frecuente del reconocimiento. Así,
si a un soldado que había realizado una hazaña era costumbre entregarle una copa de
oro, a uno cuya hazaña había sido especialmente relevante Alejandro le entregó la copa de oro, pero llena de vino, algo que no
encarece el valor material pero sí ensalza tremendamente el aprecio que el hecho ha merecido.
1. LOS ERRORES DE ALEJANDRO
Lamentablemente, toda la acertada gestión
de las personas que desarrolló Alejandro en
su primera etapa fue oscurecida al final por
una serie de errores fatales que muestran la
parte más controvertida de la personalidad
del rey, pero frecuentemente ¿no es así también con otros líderes?. Por si así lo fuese,
trataremos igualmente sacar alguna enseñanza de estos errores del rey macedonio.
2. LA PÉRDIDA DEL SENTIDO
DE EQUIPO
El éxito continuado suele tener consecuencias perniciosas sobre los líderes. La vanidad
es algo terrible que les puede llegar a hacer
pensar que sólo ellos están en posesión de
la verdad y dejar de tener en consideración
los consejos que les dan aquellos que han
servido para fundamentar su éxito. La soledad que se atribuye a los grandes líderes parece que en algunos casos es soledad buscada: no se aguanta la crítica y sólo se
escucha a aquellos que dicen lo que se quiere oír, con lo que se pierde una oportunidad
preciosa de contrastar y enriquecer el pensamiento propio.
Alejandro no fue ajeno a esta situación. Y
en su última época fue prescindiendo –de la
forma más sangrienta– de aquellos que habían sido sus verdaderos amigos y artífices
de su éxito. En unos casos por temor al poder que estaban adquiriendo –aunque ese
poder estuviese lealmente a su servicio– y en
otros por discrepar francamente con la política cultural y de endiosamiento del propio
rey. El caso es que cuando hizo valer su poder, sin fundamento, lógicamente perdió la
autoridad de que gozaba y su ejército –el llamado pueblo en armas–, al sentir a su rey
tan ajeno a los valores colectivos que habían iniciado la aventura y tan distante de ellos,
le hizo desistir de su afán expansionista e iniciar un regreso que finalmente no pudo ver
concluido.
3. ALEJANDRO Y EL PENSAMIENTO
ACTUAL SOBRE GESTIÓN
DE PERSONAS
A lo largo de la labor de investigación sobre
la obra de Alejandro y la comparación con
las modernas corrientes del management,
uno podría llegar fácilmente a la conclusión
de que el pensamiento humano en estos
campos no es tan diferente veinticinco siglos
después. Y tal vez ese pensamiento esté acertado. ¿Por qué habría de ser diferente a la
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vigencia de las formas clásicas en arquitectura o escultura, o a la obra de Aristóteles
–maestro de Alejandro– o a la tremenda fuerza del teatro griego? Algunas veces podemos llegar a pensar que lo que más diferencia a nuestra sociedad de la clásica es el uso
de la tecnología, la capacidad de hacer las
cosas de manera más eficiente, pero que el
pensamiento se mantiene inmutable en determinados conceptos.
No obstante, tendríamos que señalar que,
en cualquier caso, Alejandro fue un avanzado en su época, y que conceptos que él o su
padre, Filipo, pusieron en marcha –como la
profesionalización del ejército– no tuvieron
una continuación generalizada en siglos posteriores y los estados volvieron al tradicional
sistema de levas. Y este concepto es importante, porque –además de la eficacia y el
compromiso que se adquirían con el ejército profesional frente al sistema alternativo–
lo cierto que es que establecía una relación
distinta entre poder y soldado, mucho más
cercana a la de empresa y empleado actual.
Máxime si, como en el caso macedonio, los
componentes del ejército y los veteranos eran
los únicos ciudadanos con derecho a votar y
a elegir al rey. Es decir, la relación no era solo empleador-empleado sino que también el
empleado tenía una cierta naturaleza parecida al pequeño accionista de hoy que en las
asambleas tienen la capacidad de aprobar o
censurar la gestión del Consejo de Administración.
Y de esta distinta naturaleza que nace del
“contrato militar” macedonio se derivan todas las similitudes con la gestión actual que
hemos venido observando, pues el soldado
no es un súbdito forzado a la guerra sino
un profesional al que hay que retribuir, motivar y hacer partícipe de un proyecto común. Todo, por supuesto, con los matices
que queramos hacer pues, efectivamente,
el grado de desarrollo de los derechos del
“soldado-empleado” no podían compararse con los actuales, pero tampoco la democracia griega, de la que todos somos
deudores, estaba tan depurada en sus principios como las vigentes. Lo importante, al
objeto de este artículo, es reconocer que
en la gestión de las personas de Alejandro
se observa el germen de las actuales tendencias empresariales y que éstas, en definitiva, ya se probaron exitosas... hace tan
solo unos 24 siglos.\
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