COMPENSACION VARIABLE UN PASO HACIA LA

COMPENSACION VARIABLE UN PASO
HACIA LA COMPETITIVIDAD
Autores
ANNY ALEXANDRA ALARCÓN GONZÁLEZ
JANETH PILAR FLÓREZ CASTIBLANCO
NICOLAS SIERRA SAENZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Chía, Cundinamarca
2006
COMPENSACIÓN VARIABLE
UN PASO HACIA LA COMPETITIVIDAD
ANNY ALEXANDRA ALARCÓN GONZALEZ
JANETH PILAR FLÓREZ CASTIBLANCO
NICOLAS SIERRA SAENZ
TRABAJO DE GRADO
Asesor
JOSE MIGUEL CARO LASSO
GERENTE DE COMPENSACION Human Capital Consulting, Bogotá.
Ingeniero Industrial, Master en Gestión y Dirección de Recursos Humanos, experto en temas de
Calidad, Compensación Estratégica e Indicadores de Gestión
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Chía, Cundinamarca
2006
2
TABLA DE CONTENIDO
1.
GLOSARIO ...................................................................................................... 7
2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.......................... 10
2.1 Enunciado del problema ................................................................................. 10
2.2 Formulación del problema .............................................................................. 17
3
OBJETIVOS.................................................................................................... 18
3.1 Objetivo general.............................................................................................. 18
3.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 18
4.
INTRODUCCIÓN............................................................................................ 19
5
JUSTIFICACIÓN............................................................................................. 21
6
RESTRICCIONES .......................................................................................... 22
7
EVOLUCIÓN DE LA REMUNERACIÓN ......................................................... 23
7.1 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN FORMAL DE REMUNERACIÓN ....... 24
7.1.1 Doctrina del Precio Justo ............................................................................ 24
7.1.2 Teoría del Valor del Trabajo........................................................................ 25
7.1.3 Teoría de Karl Marx .................................................................................... 25
7.2 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA REMUNERACIÓN TOTAL ........................ 26
8
MARCO LEGAL.............................................................................................. 29
8.1 Salario ............................................................................................................ 29
8.1.1 Constitución Política De Colombia .............................................................. 30
8.1.2 Código Sustantivo De Trabajo .................................................................... 31
8.1.3 Pagos que no Constituyen el Salario: ......................................................... 34
9
MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 40
9.1 REMUNERACION TOTAL.............................................................................. 40
3
9.1.1 VENTAJAS DE LA APROXIMACIÓN DEL MODELO DE REMUNERACIÓN
TOTAL ................................................................................................................... 43
9.2 SISTEMAS DE REMUNERACION ................................................................. 44
9.3 COMPENSACIÓN .......................................................................................... 55
9.3.1 ELEMENTOS DE LA COMPENSACIÓN .................................................... 59
9.4 COMPENSACIÓN ESTRATÉGICA ................................................................ 64
9.5 COMPENSACION VARIABLE........................................................................ 66
9.5.2 COMPENSACION VARIABLE A NIVEL MUNDIAL .................................... 86
10 GUIA DE IMPLEMENTACION...................................................................... 109
11 CONCLUSIONES ......................................................................................... 121
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 122
4
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Prestaciones ...........................................................................................39
Tabla 2. Aproximación del modelo de remuneración total ....................................43
Tabla 3: Cuadro comparación de compensación..................................................62
Tabla 4. Puntos claves retribuciones variables .....................................................68
Tabla 5: Modalidades tradicionales de remuneración variable. ............................72
Tabla 6: Modalidades novedosas .........................................................................73
Tabla 7: Otras modalidades ..................................................................................74
Tabla 8. Barreras y consecuencias.......................................................................80
Tabla 9: Objetivos de aplicación ..........................................................................81
Tabla 10: Formas de mejoramiento .....................................................................82
Tabla 11: Criterios administrativos usados para jusgar .......................................83
Tabla 12: Tipo programa de pago variable y efectividad ......................................84
Tabla 13: Cuando los programas son pagos ........................................................84
Tabla 14: Efectividad de los programas ...............................................................85
Tabla 15: Diferentes estilos de compensaqción variable .....................................88
Tabla 16: Tipos de esquemas...............................................................................98
Tabla 17. Clasificación de los objetivos ..............................................................102
Tabla 18. Tendencias .........................................................................................105
Tabla 19. Estadísticas ………………………………………………………………...105
Tabla 20: Tipos de tabla de negocios .................................................................106
Tabla 21: Resultados de esquema de corto y largo plazo. .................................108
5
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Entorno colombiano..........................................................................15
Ilustración 2: Caracteristicas de remuneración. ....................................................23
Ilustración 3. Remuneración total .........................................................................40
Ilustración 4. Componentes de remuneración total...............................................42
Ilustración 5. Papel del sistema de retribución .....................................................45
Ilustración 6. Proceso de diseño ..........................................................................47
Ilustración 7: Consecuencia de las políticas administrativas de las
compensaciones ...................................................................................................56
Ilustración 8: Para,etros para fijar la compensación ............................................58
Ilustración 9: Compensación estratégica .............................................................63
Ilustración 10. Compensación Estratégica ...........................................................65
Ilustración 11. Remuneración variable .................................................................71
Ilustración 12: Ventajas y desventajas de retribución variable .............................75
Ilustración 13. Fija VS variable..............................................................................89
Ilustración 14. Corto plazo VS largo plazo ............................................................90
Ilustración 15. Incentivos de corto plazo …….……………………………………….91
Ilustración 16: Tendencias en Latinoamerica........................................................94
Ilustración 17: Principales impulsadores...............................................................95
Ilustración 18: Evolución en Latinoamerica...........................................................96
Ilustración 19: Criterios de pago ...........................................................................97
Ilustración 20: Esquema largp plago VS corto plazo.............................................98
Ilustración 21: Esquema de acción en Latinoamerica...........................................99
Ilustración 22: Fija VS variable en Latinoamerica ...............................................100
Ilustración 23: Compensación fija Vs variable ....................................................101
Ilustración 24: Medición individual, grupal o empresa.........................................103
Ilustración 25. Periodicidad .................................................................................104
Ilustración 26. Insentivos ....................................................................................107
Ilustración 27: Corto plazo y largo plazo .............................................................108
Ilustración 28: Guía de implementación..............................................................109
6
1
GLOSARIO
Salario: todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como
contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominación que
se adopte. Ej. Primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo
suplementario o de las horas extras, etc.
Compensación: La compensación es el primer aspecto del contrato de trabajo
que se tiene en cuenta y es catalogado como una forma aceptable de remunerar
monetariamente el tiempo, esfuerzo y capacidades de los trabajadores.
Pago fijo: compensa el valor de un cargo dentro de la estructura organizacional.
Varía regularmente de acuerdo con la equidad interna y las fluctuaciones del
mercado laboral.
Pago variable: Es aquel componente de la remuneración total que no está
garantizado. El empleado puede o no recibirlo, varia de acuerdo con un
rendimiento o consecución de resultados determinados”. Compensa a la persona,
acorde a su rendimiento, el del equipo al que pertenece y los resultados de la
empresa.
Migración: cambio de un pago fijo a un pago variable en donde se puede dar un
incentivo adicional, un PLUS o una recompensa al ingreso.
Tabla de pago: se define el porcentaje de pago variable con respecto al pago fijo.
7
Periodicidad: frecuencia con la que se realiza el pago.
Equidad interna: establecer una estructura de remuneración para todos los
cargos en la organización y evaluar los cargos de forma que los cargos que son
similares sean remunerados de la misma manera sin importar que pertenezcan a
funciones o unidades de negocios diferentes.
Competitividad externa: se refiere a la posición relativa de los salarios de una
empresa con relación a los salarios de los competidores. El nivel de los salarios es
el promedio de la serie de tasas salariales que paga una organización. Tres
alternativas puras son posibles: superar a la competencia, igualarla, o encontrarse
por debajo de ella.
8
TEMA DE INVESTIGACIÓN
TITULO:
COMPENSACIÓN VARIABLE, UN PASO HACIA LA
COMPETITIVIDAD
9
2
2.1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Enunciado del problema
El mundo de hoy es dinámico y complejo, el gobierno y las empresas afrontan
problemas y decisiones que afectan no solo una organización sino que tienen
impacto en toda la sociedad. El FMI, por ejemplo, en repetidas ocasiones recurre a
políticas monetarias o fiscales erróneas. Algunas políticas promueven el
crecimiento económico, pero en muchas ocasiones apenas ejercen efectos sobre
la pobreza. Una de esas políticas es la llamada “flexibilidad del mercado laboral”,
la cual para el FMI es hacer funcionar de mejor manera toda el área laboral, pero
los especialistas en el tema dicen que no es mas que una simple expresión
utilizada en clave que significa: Salarios más bajos y menor protección laboral.
Además, las políticas del FMI llevaron a una asignación de recursos menos
eficiente, en particular, la asignación de capital, que es el recurso más escaso en
los países subdesarrollados.
Dentro de los cambios que de manera acelerada se han presentado, los grandes
avances tecnológicos desarrollados desde hace unos años afectan y han
generado grandes transformaciones dentro de la empresa, ya que desde un
enfoque empresarial, su función principal es tecnificar, sistematizar y estandarizar
los procesos de la organización. Además de la tecnología, también se han
presentado cambios sociales y políticos que a su vez han dado lugar a la
globalización de las empresas y cada vez en mayor cantidad a países
democráticos y capitalistas, lo que nos lleva a identificar los cambios político,
social y tecnológicos, como los factores que están afectando en gran medida a las
organizaciones de hoy.
10
Al reconocer estos factores como influyentes en el funcionamiento de las
organizaciones, estas reconocen la necesidad de modificar o renovar algunos
aspectos organizacionales, tales como la estructura organizacional, alcance
global, manejo de información y sistemas de retribución, con el fin de llegar a
competir en la nueva economía global.1
Por otro lado, se supone que la privatización y la liberalización generan un clima
que atrae la inversión, incluyendo principalmente la extranjera. Esta inversión
produce crecimiento. Las empresas y organizaciones extranjeras aportan
conocimientos técnicos y acceso a los mercados exteriores, y abren nuevas
posibilidades para el empleo. Cuando llegan las empresas extranjeras a menudo
destruyen a los competidores locales, frustrando las ambiciones de pequeños
empresarios que aspiraban animar la industria nacional.
Debido a los problemas que se han presentado, para Joseph Stiglitz en su libro el
El Malestar de la Globalización, plantea: “el problema no es la globalización sino
el modo como ha sido gestionada” debido a que las tres principales instituciones
que gobiernan la globalización han favorecido mas a los países desarrollados e
intereses particulares en lugar de ayudar o favorecer a los países en desarrollo2.
En conclusión, la globalización no ha conseguido reducir la pobreza, pero tampoco
garantizar la estabilidad debido a que como ha sido puesta en practica no ha
conseguido lo prometido y lo que es peor aun, en algunos casos ni siquiera ha
generado crecimiento, y cuando lo ha hecho, no ha proporcionado beneficios a
todos; entonces se podría decir que la globalización necesita una reforma, la cual
sea manejada adecuada y equitativamente, donde todos los países tengan voz en
1
LAWLER III, Edward E. Cómo recompensar la excelencia, traducción de Adriana de Hassan. Ed.
norma. 2001.
2
STIGLITZ, Joseph E. El Malestar de la Globalización, traducción de Carlos Rodríguez Braun. Ed.
Taurus Pensamiento. 2002.
11
las políticas, cuando esto suceda, lo más probable es que contribuya a crear una
nueva economía global en la cual el crecimiento resulte no solo más sostenible
sino que sus beneficios se compartan de manera más justa.
El tema de la globalización ha generado adicionalmente otro factor importante
para la economía de un país, el acceso a los mercados. Este se ve como la
capacidad que tienen las empresas para acceder a los productos de un mercado
determinado, de acuerdo con las restricciones arancelarias o para - arancelarias
vigentes en un país, territorio o grupo de países, de acuerdo con la normativa
nacional, regional o multilateral para el ingreso de productos importados a ese
mercado nacional.
La capacidad de acceso a los mercados determina la posibilidad real de los
proveedores nacionales de bienes y servicios para competir frente a los productos
importados (acceso al mercado nacional), o de los proveedores nacionales para
penetrar en un mercado externo.3
El fácil acceso a los mercados se debe a la reducción y eliminación de aranceles,
se identifican y luego se eliminan las restricciones no arancelarias y se
implementan las normas acordes con la estructura productiva, estos elementos se
deben considerar un conjunto indisoluble para negociar con base a los objetivos y
sensibilidades. Como consecuencia de la reducción de los aranceles, los
obstáculos del comercio se vuelven más importantes ya que pueden ser usados
como barreras arancelarias, para lo que se necesita la identificación y
reglamentación y así diferenciar las normas de protección y de restricción del
comercio.
3
WWW.PORTAFOLIO.COM.CO. TLC Tratado de Libre comercio Andino – E.U. [Consultada Junio
2.006]
12
Las ventajas y facilidades que traen los acuerdos han llevado a Colombia a
interesarse en acuerdos como el TLC con Estados Unidos con el propósito de
fortalecer la economía colombiana. Esto hace que cada día sea necesario usar
herramientas de gestión que ayuden a las empresas a medir sus impactos, a
buscar las formas de enfrentar o aprovechar las dinámicas y a tomar decisiones
acertadas con respecto al futuro de la organización y su entorno.
Los tratados no son más que acuerdos que se realizan entre países interesados,
en los que se buscan beneficios, pero también se corre con unos costos, por eso
se que para la Corporación para el Desarrollo de la Investigación y la Docencia
Económica, los tratados son transacciones económicas en las que se “paga” para
obtener “beneficios”. El TLC, aunque para muchos tiene una perspectiva negativa,
presenta algunas ventajas u oportunidades para desarrollar nuevos negocios, pero
desafortunadamente no es para todas las empresas, y puede ser probablemente
esta, la razón por la cual se podría ver la firma del tratado como un aspecto
negativo, por eso es necesario que se desarrolle una visión de futuro y la
capacidad de buscar nuevos mercados.
Dentro del TLC hay factores que intervienen en la continuidad del proceso actual
de las empresas, dentro de los que se presentan como factores primordiales:
ƒ
Análisis del mercado
ƒ
Competitividad
ƒ
Análisis legal y sectorial
ƒ
Análisis de la situación financiera y operativa
ƒ
Análisis del manejo de la tecnología de la información.
El impacto que un acuerdo podría traer consigo, no solamente se ve en un
equilibrio parcial, es decir para sectores que pueden aprovechar nuevas
oportunidades, sino también impactos generales que consisten en la reasignación
de los recursos buscando usos mas eficientes.
13
De acuerdo con el análisis anterior de la globalización y la competitividad que
requiere el país, dadas las circunstancias de negociación a las que se enfrenta,
existen mecanismos para facilitar la productividad y la eficiencia en las compañías,
uno de estos mecanismos son las prácticas de compensación, las cuales
alineadas con la estrategia del negocio, ayudan a fortalecer y enfocar los
resultados totales y a incrementar la productividad.
Aunque
los
antiguos
sistemas
de
retribución
manejados
en
algunas
organizaciones de enfoque burocrático, jerárquico, algunos monopolios y otras con
gran hincapié en el uso del capital, en su momento las llevaron a tener un buen
funcionamiento, no lo harían en el entorno empresarial de hoy en día. Debido a
esto, se necesita un cambio drástico en las organizaciones que quieren
mantenerse como mejores no solo actualmente sino en el futuro del ambiente
empresarial, cambio que cada vez con mayor fuerza esta encaminado al
mejoramiento de los sistemas de retribución con el fin primordial de premiar la
excelencia.
Sin embargo este cambio que considera a los empleados no como personas
contratadas para suplir unos cargos que son remunerados dependiendo del
tamaño y naturaleza del trabajo, sino como grandes inversionistas del capital de la
empresa, requiere una transformación radical de la manera como funcionan la
mayoría de los sistemas de retribución, por lo cual presentamos el sistema de
remuneración variable como una herramienta no solo para el mejoramiento del
sistema de compensación, sino un medio que le permite a las empresas que
adoptan este nuevo sistema, ser más competitivas y sobrellevar los cambios que
el mundo de hoy presenta.
14
El entorno laboral en Colombia ha estado caracterizado en los últimos 5 años por
una serie de comportamientos que se pueden resumir en: 4
ENTORNO COLOMBIANO
Ilustración 1 Janeth Pilar Florez C., Nicolas Sierra Saenz, Anny A. Alarcón G.
La dirección de Recursos Humanos ha sido un área de aplicación y práctica que
ha venido evolucionando desde hace 20 años, y que se ha enfrentado a desafíos
como:
ƒ
Globalización de mercados
ƒ
Entornos Cambiantes
ƒ
Reestructuración de sectores industriales
ƒ
Competencia Internacional
ƒ
Incremento de la desregulación
ƒ
Nuevos estándares de responsabilidad social
ƒ
Cambios en la oferta de mano de obra
4
REVISTA EMPRESARIAL. Compensación Estratégica: Mecanismo para potencializar los
resultados del negocio a través de las personas. Abril - Mayo 2005
15
Sin embargo, estos desafíos ofrecen la oportunidad de contribuir al crecimiento y
sostenibilidad de las empresas en el largo plazo, aunque han venido afectando el
desarrollo de la investigación en RH desde los 80 aproximadamente, produciendo
una diferenciación entre los ambientes macro o estratégico, y micro o funcional.
Ante la nueva realidad no solo los empleados, sino también las directivas deben
estar dispuestos al cambio de paradigmas viéndose este como un método para
alcanzar el éxito y como una herramienta para incrementar la competitividad.
Diferentes acciones se pueden tener en cuenta para lograr este objetivo, dentro de
las cuales vale la pena mencionar:
•
La participación activa de todas las personas en los procesos de calidad,
servicio y satisfacción del cliente tanto interno como externo, y ventas,
contribuyendo a la consecución de los objetivos de la organización.
•
Se debe concebir el concepto de calidad como parte fundamental de todos
los procesos de la organización y no solo de un departamento en especial,
donde los empleados deben intervenir mediante el autocontrol, la
prevención, las actividades grupales y sistemas de sugerencia para obtener
el mejoramiento continúo de los niveles de calidad y productividad de la
empresa.
•
Las personas deben buscar el desarrollo integro de las actividades que
hacen parte de los procesos de la organización.
•
Seguridad de los puestos de trabajo por parte de los directivos.
•
•
Motivación conjunta de los conocimientos técnicos y la capacidad de
creatividad para de esta forma incrementar la creatividad e innovación del
personal.
•
16
•
Incentivar el trabajo en equipo y de esta forma ver a la organización como
un todo.
•
Permitir que los trabajadores hagan parte activa de la planificación,
coordinación y organización de sus actividades. Considerar la capacitación
como una inversión y no como un gasto.
Esta es una de las razones por las cuales los sistemas de compensación en la
actualidad se han convertido en una herramienta importante para atraer, retener y
motivar a los empleados talentosos y para mejorar los resultados de las empresas.
Ante este ambiente, las empresas se están dando cuenta que tomar riesgos,
moverse rápidamente, reaccionar fácilmente ante el cambio y estimular y valorar el
talento clave en la organización, son tareas fundamentales para perdurar en un
sistema cambiante y globalizado.
El sistema de compensación debe adaptarse y evolucionar de acuerdo a los
cambios que se den dentro de la empresa y el sector. En un entorno cambiante y
exigente como el actual lleno de retos para las organizaciones se necesitan
estrategias ganadoras, las cuales solo pueden salir adelante si están respaldadas
por un talento humano bien preparado y este solo será atraído a las compañías
cuando exista un excelente equilibrio entre los objetivos estratégicos, capacidades
individuales y sistemas de compensación.
2.2
Formulación del problema
•
En el entorno de desarrollo actual de las empresas, ¿cómo una
herramienta de remuneración variable, permite facilitar los resultados
e incrementar la productividad?
17
3
3.1
OBJETIVOS
Objetivo general
Estudiar las tendencias de compensación variable y los modelos actuales en
Colombia, con el fin de establecer los pasos críticos que permitan optimizar esta
herramienta y facilitar el cumplimiento de las estrategias organizacionales y el
incremento de la productividad en las organizaciones.
3.2
Objetivos específicos
•
Estudiar la evolución de la remuneración.
•
Conocer las ventajas y desventajas que tienen las empresas al
aplicar los diferentes sistemas de salarios.
•
Estudiar casos organizacionales reales en Colombia, que utilicen
modelos de remuneración variable.
•
Diseñar una guía para las organizaciones, que les permita y les
facilite la implementación de compensaciones variables.
18
4
INTRODUCCIÓN
El cambio de la economía hace que para las organizaciones sea cada vez más
difícil diferenciarse por eso las empresas se están centrando en el recurso
humano ya que es un elemento clave para el éxito. Anteriormente el recurso
humano se administraba bajo políticas que incluían elementos como niveles
culturales, conocimientos y entrenamientos de las personas, poca información
disponible para los consumidores, adaptabilidad por parte de los consumidores y
no de los productores como se ve hoy en día, por eso ha sido necesario el diseño
de estrategias, que permitan motivar, retener y atraer a las mejores personas que
garanticen el logro de los resultados organizacionales. Ante esta realidad se ha
generado la necesidad de un cambio en el conjunto de conceptos que conforman
la estructura mental por medio de la cual los seres humanos perciben tanto el
mundo exterior con implicaciones no solo objetivas, sino subjetivas y de carácter
emocional (experiencias personales), concepto conocido como “cambio de
paradigmas”. Estos conceptos pueden ser individuales o grupales y se presentan
como el resultado de la combinación de la experiencia, el entrenamiento, las
enseñanzas y los patrones culturales ya existentes y característicos de una
sociedad.
Así como la sociedad necesita estar en capacidad de reaccionar ante el cambio,
igualmente los paradigmas requieren una continua evolución para suplir los
nuevos requerimientos y de esta forma facilitar la convivencia de las personas en
su entorno individual y social.
Este trabajo busca presentar el sistema de remuneración variable como una
herramienta no solo para el mejoramiento del sistema de compensación, sino
19
como un medio que le permite a las empresas que adoptan este nuevo sistema,
ser más competitivas y sobrellevar los cambios que el mundo de hoy presenta.
20
5
JUSTIFICACIÓN
Acorde con tendencias de avanzada en materia de relaciones humanas, existe un
concepto que viene ganando cada vez un mayor espacio en los procesos de
administración y gestión del talento humano. Este modelo es conocido como “Total
Rewards” o Remuneración Total, el cual busca garantizar la conectividad de las
personas con las directrices organizacionales en cuatro ejes fundamentales:
•
compensación
ƒ
Beneficios
ƒ
Entorno laboral
ƒ
La experiencia laboral
Los Beneficios son un tipo de remuneración que buscan satisfacer las
necesidades de protección de los empleados, la Experiencia Laboral hace parte
de la remuneración en cuanto a que les brinda a los trabajadores con mayor
fuerza la posibilidad de satisfacer necesidades intrínsecas como el desarrollo y
cumplimiento personal, y la Compensación hace referencia a la suma de las
remuneraciones fija, variable y flexible.
Este trabajo se llevará a cabo con el propósito de analizar parte de la
compensación, centrándonos en la variable, y presentarla como una herramienta
que le permita a las empresas Colombianas incrementar su productividad. Con los
resultados de esta investigación, se identificará cuál es el sistema de
compensación que están utilizando, las ventajas y desventajas que tienen y
proponer posibles mejoras que se podrían llevar a cabo dentro de las empresas
para incrementar la competitividad.
21
6
RESTRICCIONES
El trabajo esta enfocado a analizar el desarrollo de los modelos de pago variable
en Colombia, para lo cual se cuenta con información de empresas Colombianas
que por motivos de confidencialidad no se presentaran los nombres o razón social
de las mismas.
22
7
EVOLUCIÓN DE LA REMUNERACIÓN
El proceso de administrar remuneraciones en forma estructurada y sistemática
comienza con la identificación del programa que mejor se adapta y acomoda a la
empresa; pero no todos los modelos se pueden copiar de una empresa a otra
debido a que no existen dos empresas totalmente iguales, con las mismas
características, factores, problemas, etc. En conclusión cada empresa debe
construir y adoptar su propia política de remuneración.
CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA DE
REMUNERACIÓN BASE.
CARACTERISTICAS DE REMUNERACION
Equidad Interna
Relación entre sueldo o salario y el
contenido de los puestos.
Competitividad
Relación entre la remuneración de la
empresa con la del mercado.
Costeabilidad
Debe ser costeable, para poder llevar a
cabo la implementación del PR.
Recursos
El PR debe atraer, retener y motivar a las
personas.
Comprensible
El PR debe ser lo mas sencillo posible y
a la vez fácil de administrar.
Adaptabilidad
El PR debe ser flexible a los cambios en
el futuro.
Apropiado
El PR debe acomodarse y adaptarse a
cada organización.
Ilustración 2: Janeth Flórez C., Nicolás Sierra S., Anny A. Alarcón G.
23
7.1
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN FORMAL DE REMUNERACIÓN
Muchas personas a lo largo del mundo confunden el termino de Administración de
Remuneraciones con el establecimiento de la estructura de remuneración, el cual
es el instrumento que se utiliza para establecer y administrar la remuneración
base. Es mas, algunas confunden todo el proceso de administración de
remuneraciones con uno de los pasos que compone el programa total de
remuneraciones.
Los orígenes de la administración formal de remuneraciones se confunden con los
orígenes de la ingeniería de métodos. Sin embargo, ya con bastante anterioridad
se habían enunciado varias teorías, como la doctrina del precio justo, la teoría del
valor del trabajo y la teoría de Karl Marx, las que comentamos a continuación.5
7.1.1 Doctrina del Precio Justo
En Europa Occidental la iglesia en la Edad Media, decreto que los trabajos
deberían ser pagados o un precio (salario) justo; pero los que se entendía por
precio justo, correspondía a la ubicación del trabajo en la jerarquía social. Una de
las principales aportaciones de esta doctrina era que el valor del puesto se
derivaba del estatus del trabajo en la sociedad.
Los administradores de empresas deberían saber que una importante fuente de
equidad, que iba más allá del criterio de mercado, valoraba la ubicación del puesto
en el orden social.
5
RIMSKY M., Tolo. Administración de la Remuneración Total, Nuevos Sistemas de Pago al
Personal. ED. Mc Graw – Hill Interamericana. Pág. 14.
24
7.1.2 Teoría del Valor del Trabajo
Según Adam Smith, la teoría del valor del trabajo, “se refiere directamente al valor
que el trabajo aporta a un puesto”. El proponía que el valor se creara a través de
la aplicación del trabajo. Además, afirmaba que el valor del trabajo se medía no
sólo en horas simples sino también como una función de unas características del
puesto:
1. Dificultad o desagrado.
2. Dificultad para aprender el puesto.
3. Estabilidad de empleo.
4. Responsabilidades inherentes al trabajo.
5. Posibilidad de éxito o fracaso en el puesto.
Existe una gran similitud entre estos criterios de medición y los factores que se
aplican en la actualidad para evaluar los puestos, tales como habilidades,
esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
7.1.3 Teoría de Karl Marx
Kart Marx utilizando la teoría de Adam Smith, afirmo que, en el mercado, los
salarios tienden hacia niveles de subsistencia y que la diferencia entre esos
salarios y el valor total creado por el trabajo era un excedente del cual se
apropiaban los capitalistas en formas de utilidades. La tasa de cambio para el
trabajo no es una medida adecuada, de valor, pues sólo refleja un salario que
puede mantener el trabajador.
Los estudios realizados en 1.881 por Frederik Taylor en la Midvale Steel
Company, consistieron básicamente en analizar los pasos necesarios para
completar un trabajo determinado en un tiempo dado, a fin de establecer un
25
tiempo estándar de producción, construyeron la primera forma establecida de
administración de sueldos y salarios, pues a ese tiempo estándar habría de
corresponder una remuneración del mismo carácter.6
7.2
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA REMUNERACIÓN TOTAL
Para 1990, usualmente, eran los empresarios quienes únicamente se hacían
cargo del pago de sus empleados, y muy poco era lo que ofrecían como parte de
la compensación diferente al dinero. Solamente una cantidad limitada de
empresas ofrecían elementos diferentes como pensiones, acciones, y algunas
garantías para los trabajadores más capacitados. Para esta época era muy poco
el control y la reglamentación gubernamental que existía, y como consecuencia,
poca seguridad y estabilidad para los empleados por la falta de un seguro médico,
un subsidio al desempleo, pago por horas extras, seguridad social, etc.
Para el siglo 20, los beneficios
eran prácticamente inexistentes para los
trabajadores comunes. Estos beneficios empezaron a ser conocidos como formas
más aceptables para evadir el salario y el control de los precios durante la
segunda guerra mundial siempre y cuando los beneficios no fueran tomados como
salario, pero las uniones laborales, a mediados de 1900, comenzaron a centrarse
más en los beneficios.
Durante la segunda guerra mundial, el proceso de industrialización introdujo el
incremento de la competencia, pero muchas industrias seguían siendo no
reguladas. La mayoría de las compañías competían solo domésticamente. La
producción era diaria y existían pocas funciones para el personal. La estructura
salarial era muy rígida y altamente controlada, los programas de beneficios eran
6
IBID. Pág. 15
26
basados en su mayoría en fórmulas que servían para
los empleados mas
populares que eran más homogéneos que actualmente.
Para 1970 y 1980, las organizaciones reconocieron que el diseño de la
compensación estratégica, podría generar algunas irritaciones ante los cambios
del ambiente. De un momento a otro, los relativamente simples programas de
compensación y beneficios del pasado, comenzaron a requerir consideraciones
del impacto de la estrategia. La integración comenzó a ser un factor clave, los
profesionales
en
compensación
y
beneficios
surgieron
como
elementos
fundamentales en el grupo de liderazgo de la empresa.
Con el paso del tiempo, la importancia de este factor ha ido incrementando hasta
envolver más que eficiencia, diseño estratégico de programas de compensación y
beneficios. Las compañías más exitosas se han dado cuenta que se tienen que
enfocar con mucho mas esmero en la atracción, retención y motivación de su
gente.
La evolución de la remuneración tradicional a la remuneración total incluye
factores como la llamada “nueva economía” y la nueva “raza” de trabajadores.
Entre los acontecimientos que se presentan para las organizaciones actualmente,
los más importantes son:
ƒ
La aceleración del desarrollo de la economía floral y el surgimiento de las
multinacionales.
ƒ
El “BOOM” de las fusiones ínter empresariales, las alianzas estratégicas,
adquisiciones, franquicias, recorte de personal y la reorganización.
ƒ
Un ambiente de negocios incrementalmente competitivo, que incluye una
nueva categoría de competidores en industrias de alta tecnología.
ƒ
Incremento de las normas gubernamentales acerca de los beneficios para
los trabajadores, con modificaciones en las leyes y en los impuestos.
27
ƒ
Rápido aumento de los costos de los beneficios y la administración del
mantenimiento y preocupación por el bienestar de la industria.
ƒ
Mejoramiento de la productividad por medio del uso de la tecnología que ha
revolucionado la administración de la información y los medios de
comunicación, generando un crecimiento de la demanda de nuevas
herramientas y creando mayor flexibilidad en el cómo, cuándo, dónde y con
quién trabajar.
ƒ
Enfoque renovado del valor de los accionistas.
ƒ
Diversificación de la fuerza de trabajo y del valor de los cambios sociales.
ƒ
Escasez del talento clave para la organización.
28
8
8.1
MARCO LEGAL
Salario
ARTICULO 127: DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS
Constituye SALARIO no solo la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo
que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del
servicio, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como primas,
sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las
horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre
ventas y comisiones.
El salario es la remuneración de los servicios prestados por el trabajador en una
relación de trabajo dependiente.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, según se pacte por unidad de tiempo,
días, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la
actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de
retribución: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisión.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe
actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio económico
entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho
del trabajo.
29
8.1.1 Constitución Política De Colombia
ARTÍCULO 53: El Congreso expedirá el estatuto del trabajo. La ley
correspondiente tendrá en cuenta por lo menos los siguientes principios
mínimos fundamentales:
Igualdad de oportunidades para los trabajadores; remuneración mínima vital y
móvil, proporcional a la cantidad y calidad de trabajo; estabilidad en el empleo;
irrenunciabilidad a los beneficios mínimos establecidos en normas laborales;
facultades para transigir y conciliar sobre derechos inciertos y discutibles; situación
más favorable al trabajador en caso de duda en la aplicación e interpretación de
las fuentes formales de derecho; primacía de la realidad sobre formalidades
establecidas por los sujetos de las relaciones laborales; garantía a la seguridad
social, la capacitación, el adiestramiento y el descanso necesario; protección
especial a la mujer, a la maternidad y al trabajador menor de edad.
El estado garantiza el derecho al pago oportuno y al reajuste periódico de las
pensiones legales.
Conforme a la doctrina constitucional:
a) El derecho de todos los trabajadores al pago oportuno de su remuneración
salarial es una garantía que no se agota en la simple enunciación de un deber
surgido de la relación laboral, sino que se trata de un verdadero derecho
fundamental.
b) La figura de la retribución salarial está directamente relacionada con la
satisfacción del derecho fundamental de las personas a la subsistencia,
reconocido por la Corte Constitucional como emanación de las garantías a la vida
(C.P., art. 11), a la salud (C.P., art. 49), al trabajo (C.P., art. 25), y a la seguridad
social (C.P., art. 48); pero no se agota en la satisfacción de las necesidades de
mera subsistencia biológica del individuo, pues debe permitir el ejercicio y
30
realización de los valores y propósitos de vida individual, y su falta compromete el
logro
de
las
aspiraciones
legítimas
del
grupo
familiar
que
depende
económicamente del trabajador.
f) Es necesario precisar que la falta de presupuesto de la administración, o la
insolvencia del empleador particular, como motivo para no pagar oportunamente
los salarios, no constituye razón suficiente para justificar el desconocimiento de
derechos fundamentales como la vida en condiciones dignas y el bienestar del
trabajador y sus familiares.7
8.1.2 Código Sustantivo De Trabajo
El ART. 145 del código sustantivo del trabajo define el salario mínimo como que
todo trabajador tiene derecho para subvenir a sus necesidades normales y a las
de su familia, en el orden material, moral y cultural.
Para los trabajadores del campo el salario mínimo debe fijarse tomando en cuenta
las facilidades que el patrono proporciona a sus trabajadores, en lo que se refiere
a habitación, cultivos, combustibles, y circunstancias análogas que disminuyen el
costo de vida.
El ART. 145 del código sustantivo del trabajo define el salario mínimo como que
todo trabajador tiene derecho para subvenir a sus necesidades normales y a las
de su familia, en el orden material, moral y cultural.
Para definir el salario mínimo deben tomarse en cuenta el costo de vida, las
modalidades del trabajo, la capacidad económica de las empresas y patronos y las
condiciones de cada región y actividad.
7
Constitución política de Colombia 1.991.
31
JURISPRUDENCIA. —Pago del salario. Consignaciones bancarias. “El Convenio
95 de la Organización Internacional del Trabajo indica las formas como pueden
pagarse los salarios: “ART. 3º—1. Los salarios que deben pagarse en efectivo se
pagarán exclusivamente en moneda de curso legal, y deberá prohibirse el pago en
pagarés, vales, cupones o en cualquier otra forma que se considere representativa
de la moneda en curso legal.
La autoridad competente podrá permitir o prescribir el pago del salario por cheque
contra un banco o por giro postal, cuando este modo de pago sea de uso corriente
o sea necesario a causa de circunstancias especiales.
Podrá decirse que estando permitido el pago por cheque o por giro postal no
habrá motivo para considerar anormal el pago mediante consignación en la cuenta
bancaria del trabajador. Esto no contradice al Código Sustantivo del Trabajo,
artículo 139, que ordena “El salario se paga directamente al trabajador o la
persona que él autorice por escrito” porque el banco es un simple intermediario y
quien puede manejar el dinero es el titular de la cuenta.
ART. 140. —Salario sin prestación del servicio. Durante la vigencia del contrato el
trabajador tiene derecho a percibir el salario aun cuando no haya prestación del
servicio por disposición o culpa del patrono.
ART. 141. —Salarios básicos para prestaciones. Solamente en pactos,
convenciones colectivas y fallos arbítrales pueden estipularse salarios básicos fijos
que sirvan para liquidar la remuneración correspondiente al descanso dominical, y
las prestaciones proporcionales al salario, en los casos en que éste no sea fijo,
como en el trabajo a destajo o por unidad de obra o por tarea
§ 1841 ART. 143. —A trabajo igual, salario igual. 1. A trabajo igual desempeñado
en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder
salario igual.
32
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de edad, sexo,
nacionalidad, raza, religión, opinión política o actividades sindicales (§ 0686,
JURISPRUDENCIA. —Aumento de los salarios superiores al mínimo. “Es
importante afirmar que no puede desconocerse que el aumento del índice de
inflación que sufre el país en un determinado período, eventualmente justificaría el
alza de los salarios de los trabajadores, porque es natural que con el salario
recibido en una época se obtendrá una gama de productos, que no van a poder
adquirirse si se continúa en un período de tiempo recibiendo la misma
remuneración, dada el alza permanente de lo que se ha denominado la canasta
familiar.
Lo ideal, cuando se persigue un aumento salarial, sin que se trate del mínimo, con
base en el índice de precios al consumidor, es que empleador y trabajadores se
reúnan y a través de la discusión, en que cada una de las partes exponga sus
razones, se negocie o se concerté, para que finalmente ello se logre.8
8.1.2.1 Pagos que Constituyen el Salario:
-
EN DINERO Y EN ESPECIE: el salario en dinero esta integrado por dos
tipos de retribución. A) la ordinaria que se paga periódicamente y puede ser
fija o variable. Y la B) extraordinaria corresponde a la remuneración de
horas extras, trabajo en los días de descanso (obligatorios domingos y
festivos) recargos por trabajo nocturno, porcentaje sobre ventas y
comisiones, sobresueldos, primas, bonificaciones habituales, es decir, todo
lo que reciba el trabajador y que implique directamente retribución en
servicios.
8
Régimen Laboral Colombiano Agosto 2005 – Agostó 2006 Legis.
33
-
VIÁTICOS: solo constituyen salario los pagos destinados a proporcionar al
trabajador manutención y alojamiento.
-
AUXILIO DE TRANSPORTE: no constituyen salario, pero para solo efecto
de liquidación de prestaciones sociales deberá incluirse en la base de
liquidación.
8.1.3 Pagos que no Constituyen el Salario:
-
Las sumas que ocasionalmente y por solo liberalidad recibe el trabajador en
dinero o en especie, como primas y bonificaciones.
-
Lo que recibe no para su beneficio ni para enriquecer su patrimonio sino
para desempeñar a cabalidad sus funciones, como medios de transporte y
gastos de representación.
-
Los beneficios y auxilios habituales u ocasionales cuando las partes hayan
dispuesto en forma expresa que no tendrán carácter salarial, tales como las
primas extralegales de vacaciones y de navidad.
-
Las prestaciones sociales (auxilio por enfermedad, maternidad, cesantía,
etc.)
-
Los suministros en especie cuando se pacte que no tendrán el carácter de
salario, tales como alimentación, vestuario y alojamiento.
-
Los pagos que no son expresamente no son salario, como vacaciones,
subsidio familiar, participación de utilidades, viáticos accidentales, viáticos
34
permanentes y la prima legal de servicios. Tampoco son salarios los
elementos de trabajo, las propinas ni la indemnización por terminación del
contrato.
8.1.3.1 Tiempo Suplementario:
El trabajo extra es el que se excede de la jornada ordinaria y en todo caso el que
excede de la máxima legal. Esta labor debe ser autorizada previamente y tiene
una retribución especial según sea, nocturna o diurna.
Un trabajo extra diurno se remunera con un recargo del 75% sobre el valor del
trabajo ordinario diurno.
El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del 35%
sobre el valor del
trabajo ordinario diurno.
Se entiende que el trabajo dominical es ocasional cuando el trabajador labora
hasta dos domingos durante el mes calendario.
El trabajo en domingo y festivos es remunerado con un recargo del 75% sobre el
salario ordenado en proporción a las horas laboradas.
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios
mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. 9
En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra
consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por
9
Tripod.com, http://ingindustrialjejm.tripod.com.co/2.htm [Consultada Octubre 2004]
35
mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país, a continuación se
presentan algunos apartados de interés para el tema en mención:
8.1.3.2 Factor Prestacional
Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en
dinero, especies, servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o
necesidades del trabajador que se origina durante la relación de trabajo o motivo
de la misma.
El Código Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del
empleador en dos grandes grupos:
a. Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa
independientemente de su capital, tales como: las prestaciones por
accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no
profesional, calzado y overoles, protección a la maternidad, auxilio
funerario, auxilio de cesantía, etc.
b. Prestaciones Especiales: están a cargo de ciertas empresas atendiendo a
su capital, como son: la pensión de jubilación, el auxilio y las pensiones de
invalidez, escuelas y especialización, primas de servicios y el seguro de
vida colectivo.
36
PRESTACIONES
PRESTACION
SOCIAL
PATRONO
OBLIGADO
CESANTÍAS
BASE PARA LA
LIQUIDACIÓN
Todo patrono
En una suma fija que
establece el gobierno por
decreto.
Se paga a los
trabajadores que
devenguen hasta
dos veces el salario
mínimo legal más
alto vigente.
Todo trabajador
que habitualmente
ocupe uno (1) o
más trabajadores
permanentes.
Dotación y vestido
apropiado a la labor que
desempeña el trabajador,
tres veces en el año (30
abril, 31 de agosto y 20
de Diciembre.
Se paga a los
trabajadores que
devenguen hasta
dos veces el salario
mínimo legal
vigente.
Todo patrono
Sistema tradicional. Un
mes de salario por cada
año de servicio y
proporcional por fracción.
Se paga a la terminación
del contrato de trabajo y
en los casos autorizados
de liquidación parcial.
Se toma como
base el último
salario mensual
siempre que no
haya tenido
variaciones en los
últimos tres meses.
AUXILIO DE
TRANSPORTE
CALZADO Y
VESTIDO DE
LABOR
EN QUE CONSISTEN
A los trabajadores
del servicio
domestico solo se
les liquida sobre el
salario que reciben
en dinero.
37
PRESTACION
SOCIAL
PATRONO
OBLIGADO
Todo empleador
obligado a pagar
Cesantía.
INTERESES
SOBRE LA
CESANTÍA
PRESTACION
SOCIAL
PATRONO
OBLIGADO
15 días hábiles
consecutivos de
descanso
remunerado por
cada año de
servicios y
proporcionalment
e por fracción
superior a seis
meses.
VACACIONES
EN QUE CONSISTEN
En el pago durante el
mes de enero del 12%
anual sobre saldos en 31
de diciembre o en las
fechas de retiro del
trabajador o de
liquidación parcial, en
forma proporcional al
tiempo de servicios.
EN QUE CONSISTEN
BASE PARA LA
LIQUIDACIÓN
Monto consolidado
de cesantía en
diciembre 31 de
cada año.
BASE PARA LA
LIQUIDACIÓN
Compensación en dinero: Salario ordinario
que se devengue el
• previa autorización del día en que se inicie
el disfrute. No se
Ministerio de Trabajo
se pueden compensar incluye el valor del
trabajo extra, ni el
hasta la mitad.
de los días de
descanso
obligatorio.
El último salario
• Si el contrato termina
devengado por el
sin que el trabajador
trabajador.
hubiera disfrutado de
El monto del salario
vacaciones opera la
integral.
compensación
En los contratos a
proporcional por
término fijo inferior
fracción superior a 6
a un año se paga
meses.
en proporción al
tiempo de
Servicio.
38
PRESTACION
SOCIAL
SUBSIDIO
FAMILIAR
PATRONO
OBLIGADO
EN QUE CONSISTEN
Todo empleador
que ocupe uno o
más trabajadores
permanentes. No
se permite el pago
directo
En una suma de dinero,
en pagos en especie y en
servicios, los cuales se
prestan y cancelan por
una caja de
compensación familiar o
por la Caja Agraria para
los trabajadores del
sector primario siempre
que se cumplan los
requisitos de la ley.
BASE PARA LA
LIQUIDACIÓN
Son beneficiarios
los trabajadores
que devengan
hasta 4 veces el
salario mínimo
legal.
Sobre la nómina
mensual de
salarios el patrono
aporta
Tabla 1: PRESTACIONES. Tripod.com [Consultada Octubre 2004]
39
9
9.1
MARCO TEÓRICO
REMUNERACION TOTAL
La estructura salarial permite determinar la remuneración óptima como resultado
de una correlación entre el impacto de los cargos con relación a los resultados
organizacionales, (equidad interna) y los niveles de remuneración del mercado
comparativo (competitividad externa).10
Se puede llegar al interno a través de la evaluación y clasificación de cargos. El
equilibrio externo se logra mediante el diseño de la estructura salarial para saber
cuál es la remuneración del mercado laboral y la ubicación de la empresa en el
mercado.
REMUNERACION TOTAL
INTERNO
Evaluación y
Clasificación de Cargos
EXTERNO
EQUILIBRIO
Compatibilidad
Investigación Salarial
Remuneración del
Mercado
Ilustración 3. Janeth P. Flórez C., Nicolas Sierra S., Anny A. Alarcón G.
10
ESTRUCTURA SALARIAL: BASES SÓLIDAS PARA UNA COMPENSACIÓN EFICAZ. José Manuel Acosta Gómez.
HUMAN CAPITAL CONSULTING & OUTSOURCING. Grupo Seeliger y Conde Internacional
40
Por otra parte, las organizaciones buscan una relación, en donde el empleador y
el empleado se vean beneficiados y así la compensación estimule la productividad
de la compañía. De esta forma, la sociedad se mantiene en la ganancia y en la
perdida, el empleado gana mas si la organización gana, gana menos si la
organización gana menos y no gana nada si la organización tampoco gana nada.
Una herramienta para lograr esta relación se presenta dentro del modelo de
remuneración total que describe la relación de la empresa y el trabajador teniendo
en cuenta elementos como: compensación, beneficios, clima organizacional y
desarrollo de personal, donde el tema de compensación, en sus generalidades, se
divide en compensación fija, variable, flexible y beneficios.
ƒ
En la retribución fija se reconocen tres características claves dentro de las
cuales se encuentran: la contribución del empleado, la productividad y el
potencial
individual.
Se
establece
de
acuerdo
al
desarrollo
de
competencias, la evaluación del desempeño y su potencial de desarrollo
profesional.
ƒ
La remuneración variable se centra en el pago ligado a la consecución de
resultados y metas y a la generación de valor dentro de la organización. El
sistema de compensación variable se basa por un lado en el valor humano
que las personas aportan a la organización por medio del conocimiento,
destrezas y competencias que llamaremos “Capital humano”, y por otro
lado en retribuir a las personas por su eficacia en utilizar el capital humano
para lograr un mejor desempeño empresarial.
ƒ
Y finalmente la remuneración flexible, es el esquema alterno de pago que
integra la remuneración correspondiente al salario y que incluye una
Plantilla de Beneficios de carácter extrasalarial, orientada a generar un
mayor ahorro para la empresa y aumentar el ingreso neto del empleado.
41
COMPONENTES DE LA REMUNERACION TOTAL
Ilustración 4. Janeth P. Flórez C., Nicolas Sierra S., Anny A. Alarcón
42
9.1.1 VENTAJAS DE LA APROXIMACIÓN DEL MODELO DE
REMUNERACIÓN TOTAL
La mezcla de la remuneración total puede ser
FLEXIBILIDAD
INCREMENTADA
ajustada a los cambios específicos.
Se pueden dar consideraciones únicas a diferentes
tipos de trabajos y con diferentes ubicaciones
geográfi0cas
Altos índices de empresas reciben mas aplicaciones
MEJORAMIENTO DEL
RECLUTAMIENTO Y
LA RETENCIÓN
Las empresas pueden usar la remuneración como
una herramienta de reclutamiento presentando el
valor total del paquete de trabajo
Cuando los trabajadores deciden quedarse en la
empresa, los costos financieros se pueden reducir.
Muchos elementos dentro de la experiencia laboral
son soluciones de bajo costo usadas para atraer y
retener a los empleados.
COSTOS DE
Disponibilidad de programas considerados parte de la
TRABAJO
experiencia laboral pueden reducir las necesidades
REDUCIDOS
de compensación para atraer el talento.
Altos índices de compañías que generalmente
ofrecen programas competitivos con la experiencia
laboral, junto con la compensación competitiva.
INCREMENTO DE
Existe una unión directa entre la motivación del
PRODUCTIVIDAD
empleado y la calidad del producto o servicio.
Tabla 2. TOTAL REWARDS. From strategy to Implementation. Nancy Prenzno. Ed. Worldatwork
43
9.2
SISTEMAS DE REMUNERACION
Un sistema de remuneración debe ser no solo importante para quien lo diseña y lo
ejecuta, sino en su mayoría, para quien lo recibe, ante esta determinante se
presentan dos variables que se deben tener en cuanta: por un lado el valor que la
persona le da al tipo de retribución que le ofrecen y por otro, la cantidad de la
retribución que igualmente le ofrecen. Aunque una suma grande de dinero es
generalmente llamativa, no siempre se deben presentar en grandes cantidades,
algunas veces este esta ligado a otro tipo de reconocimientos, logro de metas o la
posición.
Los sistemas de retribución deben estar directamente relacionados con la
estrategia de la organización y a su vez deben recompensar los comportamientos
correctos de los empleados, basados en las necesidades de los recursos
humanos, ya que de esta forma será más fácil atraer, conservar y desarrollar a los
empleados en la organización.
44
9.2.1.1 PAPEL DEL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
RECURSOS
METAS Y
OBJETIVOS
DE LA
CORPORACIÓ
AMBIENTE
DISEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN Y
ESTILO
ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE
RETRIBUCIÓN
COMPORTAMIENTO
DE LOS INDIVIDUOS
Y DE LA
ORGANIZACIÓN
Ilustración 5. Cómo Recompensar La Excelencia. Estrategias para estimular y remunerar el desempeño
sobresaliente.
El proceso de diseño que utilice una organización para la creación de su sistema
de retribución y para verificar la eficacia del mismo debe permitir visualizar que la
estrategia de la organización debe ser considerada como la base para identificar el
comportamiento necesario en la organización y a su vez poder determinar el
diseño del sistema de retribución, lo importante es identificar correctamente las
características que un sistema de retribución debe tener para generar el
comportamiento tanto individual como de la organización en el seguimiento de la
estrategia de la organización y en la consecución de las metas de la misma.
Dentro del sistema de retribución existen tres factores clave: los principios
organizacionales, las prácticas estructurales y de proceso. Los principios de la
organización pueden ser enunciados o simplemente adoptados por la forma en
que opera la organización. Las practicas estructurales son las características de
cada sistema de retribución que normalmente tienden a llamar más la atención,
45
aunque no la obtengan del todo, tanto la comunicación como la toma de
decisiones son igualmente importantes como factores determinantes de la
eficacia, que para lograrse, debe guardar una estrecha concordancia entre los tres
elementos antes mencionados.
Existe una gran variedad para manejar y diseñar un sistema de retribución, así
como las diferentes retribuciones que la organización puede ofrecer a sus
empleados. Sin embargo la importancia radica en lo acertados que deben ser las
decisiones con respecto al diseño y así lograr la excelencia apoyando la estrategia
de la organización. Dentro del sistema de retribución se deben tener en cuenta
sus mecanismos, procedimientos y prácticas formales como por ejemplo la
estructura salarial, la formula para compartir las utilidades, los formatos de
evaluación del desempeño, etc., al igual que algunos aspectos de comunicación y
decisión relacionados con el diseño, la forma de manejar y operar el sistema, ya
que tanto el proceso en sí, como la estructura del mismo son determinantes
importantes para la eficacia del sistema de retribución.
46
9.2.1.2 PROCESO DE DISEÑO
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Comportamiento
Estrategia de remuneración
Valores
Proceso
Estructura
Ilustración 6. Como Recompensar La Excelencia. Estrategias para estimular y remunerar el desempeño
sobresaliente. Edgard E. Lawler III. Ed. Norma
Un sistema de retribución se ve altamente impactado por aspectos fundamentales
como:
•
Remuneración basada en el cargo o la persona: Se basa en la clase de
trabajo que realiza la gente, donde primero se evalúa el cargo en vez de la
persona y luego si se establece el nivel de retribución.
•
Remuneración basada en el desempeño: este tipo de remuneración le
permite a la empresa determinar la motivación y el tipo de personas que
querrían
vincularse
a
la
misma.
El
desempeño
se
podría
medir
individualmente, donde el empleado es retribuido con base en su
47
desempeño, o grupalmente, por unidades de negocios o inclusive para toda
la organización.
•
Este sistema debe tener en cuenta el desempeño en el corto y en el largo
plazo, la inclinación frente a la prevención ante el riesgo, el desempeño de la
unidad, frente al desempeño total de la organización, la maximización del
rendimiento sobre la inversión, frente al crecimiento de las ventas.
•
Posición en el mercado: un sistema de retribución debe caracterizarse por la
comparación entre el monto de la retribución otorgada por la organización y el
monto que otorgan las otras compañías en el mercado. La remuneración se
ve afectada por la cultura empresarial ya que según esta, puede ser por
encima, por debajo o al mismo nivel que la curva del mercado.
•
Equidad interna y externa: el enfoque hacia la equidad interna conduce a la
organización a establecer una estructura de remuneración para todos los
cargos en la organización y evaluar los cargos de forma que los cargos que
son similares sean remunerados de la misma manera sin importar que
pertenezcan a funciones o unidades de negocios diferentes.
•
La competitividad externa se refiere a la posición relativa de los salarios de
una empresa con relación a los salarios de los competidores. El nivel de los
salarios es el promedio de la serie de tasas salariales que paga una
organización. Tres alternativas puras son posibles: superar a la competencia,
igualarla, o encontrarse por debajo de ella.
•
Estructura de retribución centralizada o descentralizada: normalmente en una
organización centralizada , los directivos tienden a establecer escalas y
grados de remuneración, evaluación y ascenso estandarizados para toda la
48
organización, así como delegar a un grupo especifico la responsabilidad de
controlar que la forma de retribución sea similar en toda la organización.
•
En las organizaciones con sistemas descentralizados, tanto el diseño como la
administración de la remuneración, los ascensos y otras retribuciones son
decisiones que se toman a nivel local, probablemente basados en pautas o
principios propios de la organización, pero la parte operativa del sistema es
manejada por entidades locales.
•
Grado de jerarquía: el sistema jerárquico y el ascenso en la organización,
afectan en cierta medida el nivel de salarios que se paga, siendo así la altura
dentro de la organización el factor mas importante para la retribución. El
efecto de este enfoque es en parte, la consolidación de las relaciones de
poder en la organización y la creación de un clima laboral con diferentes
niveles dependiendo de la posición y del poder.
•
La mezcla de retribuciones: este factor es determinante en la organización ya
que afecta el numero y la calidad de personas que pueden ser atraídas por la
remuneración, por lo que lo importante es diseñar una mezcla relacionada
con la estrategia de la organización, transformando esta en una estrategia de
atracción y selección que conlleve a atraer y a conservar el segmento de
mercado al cual el negocio esta dirigido. Para este factor hay los llamados
programas flexibles de compensaciones, que les permiten a las personas
crear sus propios paquetes según sus necesidades y deseos, esto no solo
beneficia a los empleados sino también a la empresa ya que de esta forma se
le da un mejor valor al dinero evitando hacer una mala o equivoca inversión.
•
Estabilidad laboral: hoy en día la estabilidad es uno de los factores mas
importantes para un empleado, que inclusive podría llegar a considerarse
como una retribución, sin embargo las organizaciones cada vez están menos
49
dispuestas a ofrecerlo basados en afirmaciones como que la lealtad a la
empresa no debe ser ni convertirse en un factor que se premie y que el
sistema de retribuciones no esta relacionado con la antigüedad. Sin embargo
una organización que busque buenas relaciones entre las personas y la
organización y que garantice una estabilidad en el empleo, se ve mas
comprometida con los empleados y así recibir mayor lealtad de ellos. Ahora
agregamos un factor mas a tener en cuenta, el recurso humano, no solo la
estrategia debe estar relacionada con la organización, sino que aun mas las
necesidades del recurso humano.
•
Antigüedad: para algunas organizaciones la antigüedad es un factor tan
importante que hasta llegan a vincularlo con las retribuciones, por lo que este
factor influye ante la posibilidad de recibir algunos privilegios como parte de la
retribución demostrando así que la empresa valora el tiempo de servicio, es
leal y comprometida con los empleados. Como alternativa a este sistema de
retribución, se omite el tiempo de servicio y trata a los empleados por igual
sin importar su duración en la empresa, sin embargo, esto depende del tipo
de relación que la empresa quiera establecer con sus empleados.
La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación
de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que
considerar:
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los
de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a
empleados calificados.
Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos
los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que
se paga a otros en la organización.
50
Se han propuesto siete criterios de eficacia que no pueden faltar en una política
compensatoria:
1. adecuación: satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por el
estado
2. Equidad: todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo
con sus esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados
3. Equilibrio:
el
salario,
beneficios
adicionales
y
otras
retribuciones
proporcionan un paquete total de compensación razonable
4. Efectividad en costos: la política no puede ser excesiva y debe tener en
cuenta lo que la organización puede pagar
5. Seguridad: el salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan
seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades básicas.
6. Incentivo: debe inducir a un trabajo eficaz y productivo
7. Aceptabilidad del empleado: debe ser razonable tanto para el como para la
empresa
9.2.1.3 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
Hacen parte de la administración de las retribuciones aspectos relacionados con
los procesos que se refieren a la forma como se deben tomar las decisiones, como
se comunican y finalmente como se ponen en practica, en gran mayoría
relacionadas con el diseño, la gestión, la implantación y comunicación de los
sistemas de retribución, aunque con mayor importancia la política de
comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Dentro de la política de comunicación es importante que la información que las
organizaciones brinden a sus empleados a cerca de los salarios sea la mas clara y
concisa en temas relacionados a la forma como se deciden y asignan las
51
retribuciones, la posición de los salarios en el mercado, presupuestos etc., sin
embargo hay organizaciones para las que el tema de los salarios está a
conocimiento de todo el público, marcándose así la diferencia entre la política de
comunicación abierta y cerrada.
La política de comunicación abierta permite a sus empleados participar en las
decisiones de la organización, donde pueden compartir información e involucrarse
más directamente con la misma. La política de comunicación cerrada, al contrario,
centra el poder en los cargos superiores de la organización, limitando así la
participación de los empleados en las decisiones de la empresa, generando
desconfianza en los empleados al contar con muy poca información tanto de la
empresa como del sistema de remuneración y la relación con su desempeño, por
lo que a pesar de que la empresa cuente con un buen sistema de retribuciones,
este puede ser mal interpretado por los empleados y terminar siendo ineficaz.
El proceso de toma de decisiones de los sistemas de retribución ha sido diseñado
por los altos ejecutivos apoyados del personal administrativo, pero este es un
estilo gerencial aplicable a las organizaciones jerárquicas y burocráticas, para las
organizaciones que cuentan con una política de comunicación abierta, en las que
el grado de participación y compromiso individual son altos, este proceso de toma
de decisiones resultaría totalmente ineficaz, aunque cuando los sistemas son
diseñados por gerentes de línea, en cambio de ser diseñados por personal
administrativo, el resultado suele ser mas eficaz, ya que los gerentes pueden ver
la necesidad generada día a día de apoyar, mantener y sostener el compromiso
de sus colaboradores con la organización.
Pero el proceso de toma de decisiones no es generalizado a toda la organización,
sino hay que diferenciar a que área especifica se quiere hacer referencia, si al
diseño del sistema o a la administración del mismo, y este es un proceso que por
su grado de dificultad debe realizarse en un ambiente de tranquilidad y confianza
52
ante la capacidad que se requiere para ser franco e imparcial al momento de
evaluar o valorar el desempeño de cada persona y relacionarlo con el enfoque de
gestión y la estrategia de la organización.
Los sistemas de retribución afectan dos factores primordiales en el funcionamiento
de las organizaciones: la motivación y la satisfacción de los empleados, por lo que
se habla de la remuneración basada en el desempeño y de la remuneración como
un factor motivacional. La remuneración basada en el desempeño, aplicada en un
ambiente competitivo, se refiere a la mayor remuneración que deben recibir las
personas que mas contribuyen con la organización.
Como parte del desempeño individual, se ha hablado de los incentivos o pago a
destajo, lo que implica un pago relacionado directamente con la cantidad de
trabajo producido, lo que hoy en día también se toma en cuanta como una forma
de remunerar a los vendedores. Una de las ventajas que este sistema presenta es
que con la aplicación y ejecución del sistema aumenta la cantidad de trabajo que
los empleados realizan, aunque como desventajas claras se tiene su difícil diseño,
mantenimiento y administración.
Otro de los enfoques de la remuneración basada en el desempeño es el pago por
mérito, este cubre la mayoría de los empleados dentro de la organización a
excepción de aquellos que no ocupan algún cargo administrativo o que no están
cubiertos por el plan de incentivos. En este enfoque los empleados obtienen un
incremento salarial dependiendo de la calificación que su jefe directo de por el
rendimiento en el desarrollo de su cargo, sin embargo este enfoque, generalmente
no esta relacionado con la remuneración por el desempeño, razón por la cual, no
sirve como factor motivacional, al contrario, según el señor W. Edwards Deming,
puede producir algún tipo de competencia nociva entre los empleados, lo que se
convertiría en un problema de burocracia y administración.
53
Para calificar la retribución como un factor motivacional, hay quienes la relacionan
con la motivación intrínseca, lo que implica la motivación por el placer de hacer
una actividad, factor que se podría convertir en la base del buen comportamiento
de los empleados. Pero, ¿porque la retribución se convierte en un factor
motivacional?, este efecto se puede presentar por el hecho que el dinero es un
bien singular, de fácil y rápida distribución, y que es muy bien valorado por la
mayoría de las personas, ya que es el mejor, si no único en muchos casos, medio
de pago por la realización de un trabajo. Por eso cuando la remuneración es
basada en el desempeño, se ve como justa y motivadora, solo si contribuye a la
eficacia de la organización, y es percibida como una forma de reconocimiento.
Para cualquiera de los enfoques de un sistema de retribución se deben tener en
cuenta:
•
EN PÚBLICO: Las retribuciones deben darse en público ya que son una
fuente de reconocimiento y esto se logra por medio de la publicidad directa
con la recepción.
•
POCA FRECUENCIA: No deben darse con mucha frecuencia pues cuando
se entregan con mucha frecuencia tienden a perder su valor e importancia.
•
CREÍBLE: El proceso de retribución debe ser creíble, seleccionando
adecuada y correctamente a las personas que la vana recibir.
•
TRIUNFO: Las retribuciones deben asociarse con el triunfo respetando la
importancia, el prestigio y la posición de las personas.
•
CULTURA ORGANIZACIONAL: Las retribuciones deben tener significado
dentro de la cultura organizacional representando un específico momento o
hecho de la compañía.
54
9.3
COMPENSACIÓN
La compensación es el primer aspecto del contrato de trabajo que se tiene en
cuenta y es catalogado como una forma aceptable de remunerar monetariamente
el tiempo, esfuerzo y capacidades de los trabajadores.
Aunque la compensación es el mas grande componente del sistema de
remuneración y el factor de mayor costo en una organización, muchas empresas
no han tenido una estrategia formal para asegurar que la compensación es usada
prudentemente. Adicionalmente el concepto de la dirección del comportamiento de
los trabajadores para encaminar los resultados por medio de recompensas que
usualmente no ha sido integrado al plan estratégico de la organización. En el
modelo de recompensa total, la compensación es el primer componente en la
estrategia entre los cuatro componentes necesarios para atraer, retener, motivar y
satisfacer a los empleados.
55
CONSECUENCIAS DE LAS POLITICAS DE ADMINISTRACION
DE LAS COMPENSACIONES
Atraer nuevos
empleados
Reducir rotación
Mejorar el desempeño
CONSISTENCIA O EQUIDAD INTERNA
COMPETITIVIDAD EXTERNA
Fomentar la formación
o capacitación
Facilitar el progreso de
carrera y trabajo
Evitar “paros” de trabajo
relacionados con las
compensaciones
Ilustración 7: Anny Alarcón G., Janeth P. Florez C., Nicolas Sierra S
Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que
se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas
importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación
incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y
destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga
probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.
Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de
recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel.
56
Se puede señalar que el objetivo tradicional y principal de las compensaciones es
crear un sistema de recompensas que sea equitativo. El resultado deseado es
poder contar con un empleado que se sienta atraído por el trabajo y que este
motivado para hacerlo bien.11
Una estructura salarial que refleje las políticas básicas, es decir equidad interna y
competitividad externa permitirá la reducción del índice de rotación del recurso
humano, el mejoramiento del desempeño creara interés por la formación individual
y fomentara en los empleados las expectativas de acenso o de hacer carrera en la
compañía y evitara los paros de trabajo relacionados con el salario.
Los principales objetivos de las compensaciones deben dirigirse a:
•
Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la
empresa
•
Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones
costosas
•
Mantener la equidad salarial entre los empleados
•
Motivar el desempeño futuro de los mismos
•
Mantener los niveles de presupuesto con el fin de servir de base para la
gestión financiera
•
Atraer empleados nuevos
•
Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estables o gubernamentales
•
Mejorar la eficiencia de la organización
y fomentar orientaciones
estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovación
11
JOHN M. IVAN CEVICH, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner, GESTION CALIDAD Y
COMPETITIVIDAD. Ed. Inwir, España 1996
57
PARAMETROS PARA FIJAR LA COMPENSACION
El puesto de trabajo
La persona
El trabajo
SISTEMA
COMPENSATORIO
El mercado laboral
Impuesto
Negociación
Ilustración 8: Anny Alarcón G., Janeth P. Florez C., Nicolas Sierra S.
Puesto de trabajo: Su nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás
cargos debe ser el primer subsistema a considerar.
La persona: El subsistema relacionado con la persona guarda relación con el
conjunto de habilidades, destrezas, actitudes, conocimientos, experiencias y
formación que esta posee.
El trabajo: La productividad, eficiencia y calidad como elemento cuantificable da
lugar al subsistema basado en el trabajo o de remuneración por rendimiento.
58
Mercado laboral: Este subsistema toma en consideración la zona geográfica, el
sector económico, la oferta de mano de obra, el nivel tecnológico y la dimensión
de las empresas que compiten por la fuerza de trabajo, aspectos que ayudan a
definir ciertos límites o topes en los niveles salariales
Impuesto: Por este subsistema se entiende aquellos factores legislativos que
estén fuera del manejo directivo de la organización, tales como los decretos, leyes
o providencias gubernamentales.
Negociación: elementos de compensación acordados.
9.3.1 ELEMENTOS DE LA COMPENSACIÓN
La compensación ha sido caracterizada por dos elementos básicos:
PAGO FIJO
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
PAGO VARIABLE
ƒ
ƒ
No es una compensación opcional
Compensa el valor de un cargo dentro de la
estructura organizacional
Varía regularmente de acuerdo con la
equidad interna y las fluctuaciones del
mercado laboral
Compensa a la persona acorde con su
rendimiento, el del equipo al que pertenece y
los resultados de la empresa.
El elemento variable busca potencializar los
niveles de pago de la compañía con
observancia en los costos laborales.
Innovación constante en los elementos del
pago variable
Pago Fijo: Es la compensación base pagada a un empelado por el desarrollo de
responsabilidades laborales específicas.
59
La compensación es paga como salario, horas trabajadas o unidades elaboradas.
Salario: Se puede pagar semanalmente, quincenalmente o mensualmente, no por
horas. Generalmente es mejor pago en cargos que son considerados necesarios
de tiempo extra.
Pago por horas: se paga dependiendo del número de horas trabajadas.
Unidades producidas: se paga con base en los índices individuales de
producción.
Pago variable: el pago variable es usualmente considerado como la
compensación en forma de bonos, utilidades de acciones o incentivos de otro tipo.
El pago variable depende de criterios propios de la empresa como ROE (Retorno
del patrimonio), ROI (Retorno de inversión), utilidades al final del período o puede
basare en acuerdos organizacionales, de grupo, equipo o según criterios de
desempeño individuales.
Algunas de las formas de pago variable son:
1. Planes por utilidades (Organizacional): Las utilidades financieras son una
forma de compensación que se ofrece a todos los empleados con base en
las utilidades de la compañía. Las empresas tienen normalmente objetivos
predeterminados y fórmulas para calcular la cantidad que será otorgada a
los trabajadores. Estos planes son implementados a menudo para lograr la
participación
de
los
empleados
y
la
identificación
son
el
éxito
organizacional. El pago puede darse en dinero, en planes de retribución,
acciones de la empresa o una combinación de estas.
60
2. Planes por desempeño de finanzas (Organizacional): los planes por el
desempeño de las finanzas se basa en el rendimiento de la combinación de
medidas cualitativas o cuantitativas. El cuadro de mando integral o
Balanced Scorecard es una herramienta que describe las medidas
agrupadas y es gobernado por una relación Causa – Efecto. El desempeño
de los factores son basados en medidas financieras, procesos de negocio,
clientes y desarrollo de la fuerza laboral.
3. Incentivos (Grupo / Equipo): envuelve los riesgos de cada trabajo lo que ha
incrementado la importancia de los incentivos de equipo. Las medidas para
el desarrollo pueden estar basadas en una combinación de los siguientes
elementos: Objetivos organizacionales, de grupo o equipo e individuales. El
pago puede o no ser en dinero.
4. Incentivos (Individual): los planes de incentivos de corto plazo pueden ser
pagos con una base anual, pero se pueden entregar mensual o
quincenalmente.
La elección de los beneficiados puede ser un porcentaje del total de trabajadores,
basado en un salario mínimo, o un grado de salario determinado, reporte de las
relaciones o posiciones críticas. Los incentivos podrían estar basados en fórmulas
o desarrollo del mercado. Las medidas de desarrollo exitosas están basadas en el
plan de negocios: el propósito de los incentivos, resultados que se quieren
recompensar y los comportamientos que se quieren reforzar.
61
CUADRO COMPARATIVO DE COMPENSACION
PAGO BASICO
ƒ
PAGO VARIABLE
Salario, pago por horas o
unidades producidas.
ƒ
ƒ
Pago
por
conocimientos
ƒ Basado
en
desempeño
organizacional, grupal e individual
y
ƒ Planes de ganancias compartidas
herramientas
ƒ Planes de desarrollo compartido
Pago base
ƒ Incentivos individuales
ƒ Bonos discrecionales
Tabla 3: Janeth Flórez, Nicolás Sierra, Anny Alarcón
En la búsqueda del equilibrio entre la satisfacción de los empleados y de la
empresa, el concepto de Total Rewards (Remuneración Total) se presenta como
una solución a los inconvenientes que día a día se presentan en las
organizaciones en cuanto a sistemas de pago, beneficios y entrenamiento entre
otros. Sin embargo este es un concepto que no se maneja separadamente, sino al
contrario, busca generar soluciones ínter disciplinares para obtener un mejor
direccionamiento de los problemas.
62
COMPENSACIÓN ESTRATÉGICA
Ilustración 9: Artículo Compensación. Human Capital Consulting
Retomamos nuevamente el concepto anteriormente mencionado para definir una
vez más el modelo de Total Rewards como todas las herramientas disponibles que
pueden ser utilizadas para atraer, retener, motivar y satisfacer a los empleados.
El objetivo primordial del programa de Total Rewards al diseñar un buen sistema
de recompensa, es manejar los comportamientos impulsivos de los trabajadores,
reforzar todas las estrategias del negocio y asegurar el éxito organizacional. La
solución esta en encontrar la mezcla de recompensas apropiada, que con base en
las condiciones del negocio existentes y restricciones presupuestales sirva para
satisfacer el personal y las necesidades financieras tanto de la actual, como de la
fuerza laboral potencial.
El programa de recompensa total integra diversos recursos, disciplinas y
estrategias de innovación empresarial, sin embargo, lo que para una organización
63
puede ser la solución, podría no serlo para otra, esta diferencia se podría
presentar en la mezcla, pero a pesar de esto, el objetivo es el mismo, lograr la
producción deseada, tener resultados medibles, emitir la imagen correcta a los
empleados y recibir un buen retorno de las inversiones de la organización.
9.4
COMPENSACIÓN ESTRATÉGICA
La Compensación Estratégica se refiere a la integración de los diferentes
elementos que están relacionados con el reconocimiento transaccional que integra
los procesos de la estructura salarial, la compensación flexible, variable y los
beneficios flexibles, ya que constituyen un elemento fundamental en la planeación
y diseño de los programas de remuneración que generan un gran impacto.
Según Edward E. Lawler en su libro Cómo recompensar la excelencia, algunos de
los cambios que la organización debe llevar a cabo son:
•
Los empleados deben poder reunirse en grupos y resolver los problemas
juntos.
•
Deben existir unos sistemas de retribución que reflejen los aportes de los
pares y que premien el desempeño del grupo y del equipo.
•
A las personas se les debe retribuir por el aprendizaje lateral y los avances
laterales en su carrera
•
Se necesitan diseños de trabajo pensados para personas que han de
trabajar en equipo.
•
Los sistemas de comunicación deben mover la información y los datos de
los clientes en sentido lateral sin pasar por niveles de supervisión de
control.
64
•
Los gerentes deben facilitar la interacción y el aprendizaje lateral.
•
Crear una estructura organizacional correcta para establecer relaciones
laterales que conducen a reducir costos, mejorar la calidad y agilizar las
decisiones.
COMPENSACION ESTRATEGICA
Ilustración 10. REVISTA EMPRESARIAL. Human Capital Consulting
El diseño de una política de compensación estratégica debe ser tanto competitiva
como equitativa y debe involucrar al 100% las personas de la organización en
factores como desarrollo del cargo, pagos competitivos, aporte a resultados y
principalmente la retribución ofrecida con beneficios diseñados acorde con las
necesidades de los empleados, esto garantiza los siguientes beneficios:
ƒ
Orden, justicia y equidad en las decisiones salariales
ƒ
Optimización y flexibilización de los costos laborales de la empresa
65
ƒ
Identificación e integración de las necesidades de cada individuo dentro del
elemento compensatorio
ƒ
Involucramiento del elemento productividad dentro de la remuneración
ƒ
Orientación hacia una cultura de mejoramiento continuo, trabajo en equipo
y alto desempeño
ƒ
9.5
Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados. 12
COMPENSACION VARIABLE
La remuneración variable es uno de los conceptos más importantes de
administración de remuneraciones.
Se trata de remuneración que no es garantizada pero que proporciona la
oportunidad que los ingresos aumenten. Esto significa que el empleado no tiene
ninguna seguridad de que va a recibir esa remuneración, pero tiene el atractivo
que su remuneración puede mejorar, a veces sustantivamente. En resumen, la
remuneración variable involucra la participación del empleado en las utilidades de
la empresa mediante el diseño y obtención de los distintos tipos de indicadores,
tales como:
™ Carácter general.
™ Área o departamento.
™ Individuales.
12
REVISTA EMPRESARIAL. Human Capital Consulting
66
El sistema de control de gestión, debe servir como soporte informativo del sistema
de retribución variable. Esta debe apoyar las estrategias de la empresa así como
garantizar que el coste salarial se adecue a los diferentes ciclos económicos de la
organización. Esta se consolida como uno de los sistemas que garantiza esa
estabilidad; para su óptimo funcionamiento se necesita la ayuda del sistema de
control de gestión debido a que brinda la formación y orientación necesaria.
Una de las preocupaciones mas frecuentes entre los profesionales de la gestión
empresarial, ha sido orientar el esfuerzo individual en las organizaciones hacia la
consecución de los resultados corporativos. En efecto, la clave debe centrarse en
la búsqueda del sistema de gestión que permita conectar las estrategias de la
empresa con los objetivos de los departamentos y unidades que la integran y con
los intereses de sus miembros. Desde este punto de vista, la remuneración
variable es el instrumento que mayores posibilidades ofrece para desarrollar
alternativas imaginativas y eficaces en el ámbito de la política retributiva13.
13
MUÑIZ GONZÁLEZ, Luís. Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. ED.
Ediciones gestión 2000 S.A. Barcelona, 2003. Pág. 317
67
PUNTOS CLAVE DE RETRIBUCION VARIABLE
PUNTOS CLAVE
ƒ
Los sistemas de retribución variable mas avanzados poseen mecanismos
que permiten su adaptación continua a las necesidades de la compañía.
ƒ
La retribución variable debe permitir que todos los miembros de la
organización compartan tanto los éxitos como los fracasos.
ƒ
El sistema de control de gestión provee al sistema de retribución variable la
información necesaria para la gestión eficaz.
Tabla 4. MUÑIZ GONZÁLEZ, Luís. Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. ED.
Ediciones gestión 2000 S.A. Barcelona, 2003. Pág. 317
9.5.1.1 Definición de Remuneración Variable:
Es aquel componente de la remuneración total que no está garantizado. El
empleado puede o no recibirlo, de acuerdo con las circunstancias de un periodo
dado.
Según Luís Muñiz la remuneración variable se define como “cualquier
forma de retribución monetaria directa que no se incluye dentro de la
remuneración fija y que varia de acuerdo con un rendimiento o consecución de
resultados determinados”.
Lo mas importante de la remuneración variable es que no esta garantizada.
Algunos expertos comentan que este procedimiento no es aconsejable, incluso se
atreven a decir que es ilegal, porque una vez que una persona recibe una cantidad
tiene un derecho de adquirido a ella y no puede quitársele, ni siquiera reducírsela.
Pero ello no es cierto, siempre y cuando a la persona que está en el programa se
la ha explicado claramente que la cantidad no esta garantizada.
Para efectos legales, la parte variable debe definirse como un complemento
adicional que la empresa proporciona, pero cabe resaltar que la persona y las
68
autoridades deben estar informadas sobre la naturaleza de la remuneración
variable.
Hoy en día, existen diversas clasificaciones de remuneración variable, pero una de
las principales y más grandes diferencias es saber si es de corto o de largo plazo.
ƒ
Corto plazo: es la remuneración variable en la cual el empleado se hace
acreedor en un periodo de un año, podemos encontrar en este forma de
remuneración:
bonos,
participación
de
utilidades,
incentivos
o
reconocimiento de fin de año. Lo que se busca, es que a través de los años
esta se conceda a todos los empleados de la organización., porque en ese
caso todos podrán actuar como socios en beneficio de la empresa.
ƒ
Largo plazo: es la remuneración variable, en la cual se hace acreedor el
empleado en un periodo que fluctúa entre 3 y 5 años. La razón de esta
forma de remuneración, es que hay muchos objetivos de la empresa que no
se materializan de inmediato o es necesario esperar algunos años para ver
resultados.
Por lo general, cuando un empleado recibe remuneración variable de largo plazo
también ha recibido remuneración variable a corto plazo.
Históricamente el uso de retribución variable, se ha centrado básicamente en los
niveles directivos y en el área comercial. La implementación en niveles directivos
ha sido básicamente por la creencia que ellos tiene las mayores oportunidades
para influenciar en los resultados de las organizaciones, de esta forma, la
retribución se vincula a la consecución de metas y/u objetivos. Por otro lado, la
implementación en el área comercial, básicamente es utilizada como un
motivador del personal, debido a que un gran número de empresas les otorga al
69
personal de ventas una comisión proporcional a las ventas, ya sean mensuales,
trimestrales, anuales, etc.
9.5.1.2 Formas de Retribución Variable:
Existen múltiples y diversas formas de implementación de retribución variable;
pero la selección del enfoque adecuado, depende de diferentes factores tales
como:
•
Tipo de negocio.
•
Situación financiera de la empresa.
•
Tipo del personal.
•
Objetivos organizacionales.
A continuación, explicaremos las diversas formas de remuneración variable:
70
MODALIDADES DE REMUNERACION VARIABLE
Ilustración 11. Nicolás Sierra, Anny Alarcón, Janeth Flórez
71
9.5.1.3 Modalidades:
9.5.1.3.1 Modalidades Tradicionales:
Bonus
Discrecionales
Se trata de percepciones salariales que se abonan de una
vez, después de una contribución o resultado extraordinario,
o por exceder de manera significativas las expectativas de
rendimiento. Son discrecionales porque a priori no existe
ninguna fórmula o procedimiento que establezca las
condiciones para que se genere este bonus.
Se trata de un incentivo basado en la distribución de un
Comisiones
porcentaje del valor de las unidades vendidas en puestos
por Venta
comerciales. Solo son recomendables en el caso de
representantes libres sin sueldo fijo o con un fijo simbólico.
Se trata de una compensación variable, utilizada casi
Primas de
Producción
por Actividad
exclusivamente e puestos del área de producción, generada
en función de las unidades producidas o procesadas, con
unas cotas mínimas y máximas, establecidas generalmente
a partir de estudios de tiempos, que determinan los niveles
de actividad esperados.
Primas
Son percepciones ligadas a un proceso más o menos
basadas en la
subjetivo de evaluación del rendimiento. Sólo recomendable
evaluación del
en aquellos colectivos en que es difícil encontrar indicadores
rendimiento
objetivos de resultados.
Tabla 5: Nicolás Sierra, Anny Alarcón, Janeth Flórez.
72
9.5.1.3.2 Modalidades Novedosas:
Incentivos
basados en el
cumplimiento
de objetivos
individuales
Incentivos
basados en el
cumplimiento
de objetivos
colectivos
Participación
en los
beneficios
(profit
sharing)
Participación
basado en
objetivos
(gain sharing)
Variable a
largo plazo
En estas modalidades la percepción monetaria se halla ligada
al grado de cumplimiento de unos objetivos previamente
fijados, de cuyo cumplimiento es responsable un individuo. Su
aplicación exige, por tanto, la existencia previa de un modelo
que relacione el grado de cumplimiento de los objetivos con la
percepción económica.
Se trata de una variación de la modalidad anterior. Pero es
este caso, la responsabilidad del cumplimiento y, por tanto,
las recompensas vienen determinadas por los resultados de
un colectivo. Esta modalidad puede desglosarse en: objetivos
en equipo, de división, de empresa o multinivel.
En este caso las empresas destinan una porción de sus
utilidades para repartirla al final del año entre algunos o todos
los empleados. La distribución puede basarse en varios
conceptos, como ser en sueldo o salario, en antigüedad o en
el grado de evaluación en que se encuentre el puesto. La
empresa especifica con anterioridad cuales serán los
empleados beneficiados.
Al igual que anterior, es un incentivo colectivo basado en la
participación de los empleados, pero no en los beneficios,
sino en las mejoras de productividad colectiva obtenidas
respecto a unos estándares determinados.
Como lo hemos explicado anteriormente, entendemos por
retribución variable a largo plazo, donde se hace acreedor el
empleado en un periodo que fluctúa entre 3 y 5 años. Entre
las modalidades más utilizadas podemos encontrar: basadas
en la consecución de objetivos plurianuales, basadas en la
consolidación de varios periodos con buenos resultados y las
acciones de empresa en todas sus variantes (stock options,
phantom stock options, etc.)
Tabla 6: Nicolás Sierra, Anny Alarcón, Janeth Flórez
73
9.5.1.3.3 Otras Modalidades:
Lo que busca esta modalidad, es que una cantidad de
acciones de la empresa se distribuya entre algunos
empleados
Cesión de
Acciones
preseleccionados.
Esta
distribución,
que
normalmente beneficia a los más altos ejecutivos, también
puede basarse en desempeño, retorno sobre inversión o
ventas o capital, como también puede ser discrecional
(explicados en los cuadros anteriores). El principio es el
mismo que el de los bonos o incentivos, excepto que la
asignación se hace en acciones en lugar de dinero.
Esta modalidad es basada en acciones, pero diferente a la
anterior, en lugar de ceder una cantidad de dinero en
acciones de la compañía, esta le otorga al empleado el
Opción de
derecho de comprar acciones a un precio preestablecido.
acciones
La utilidad para el beneficiario es el aumento del valor de la
acción. El empleado, tiene el derecho de no ejercer la
opción si el precio de la acción es inferior, en cuyo caso no
obtiene beneficio alguno.
La diferencia de esta modalidad con las anteriores, radica en
que, en lugar de transferir acciones o el derecho de comprar
Acciones
fantasma
acciones, la empresa reconoce el desempeño de las
acciones. Se conocen dos formas de establecer el valor del
beneficio de la acción fantasma. Algunas empresas
especifican que será el valor en libros, en tanto que otras
utilizan el valor de bolsa.
Tabla 7: Nicolás Sierra, Anny Alarcón, Janeth Flórez
74
9.5.1.4 Ventajas y Desventajas de la Remuneración Variable:
Como lo hemos mencionado anteriormente, la gran ventaja de la remuneración
variable es su efecto motivador; porque de una u otra manera transforma al
empleado en copropietario de la organización, toda vez que comparte con ella una
parte de las utilidades. Pero la remuneración variable como todo tiene sus
ventajas y sus desventajas, las cuales explicaremos a continuación:
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
REMUNERACION VARIABLE
Ilustración 12: Anny Alarcón G., Janeth P. Florez C., Nicolás Sierra S.
75
9.5.1.4.1 Ventajas:
ƒ Considerar a los empleados socios de la empresa: El éxito de una organización
se vera claramente cuando se consigue asociar los intereses de los accionistas,
de los empleados y los de la dirección.
ƒ Mejorar la colaboración entre los empleados: lo que se busca es incentivar al
trabajador en equipo y la colaboración entre todos los miembros de la
organización.
ƒ Centrar la atención en las necesidades de los clientes: de una u otra forma el
sistema de retribución esta obligado a potenciar que el empleado proporcione
valor al cliente continuamente.
ƒ Permite
minimizar
el
impacto
de
premiar
de
forma
inmediata
e
indiscriminadamente la permanencia en la empresa.
ƒ Este sistema de remuneración, es un instrumento para recompensar la calidad y
el valor aportado, tanto a accionistas como a clientes y empleados.
ƒ Propicia la utilización del Sistema de Control de Gestión, como una herramienta
de comunicación que impacta en todos los participantes del sistema.
ƒ Alinea los costos con las entradas: la empresa no tiene que tomar los fondos de
capital para cubrir este componente de la remuneración, debido a que proviene
de los ingresos. La remuneración aumenta, pero para que ello suceda, antes
debieron haber aumentado los ingresos (es autofinanciados por el incremente en
los ingresos).
76
ƒ Fuerte estimulo para alcanzar y sobrepasar objetivos: por ejemplo, si el
programa esta basado en ventas (vendedores), ellos se esforzaran para
incrementar las ventas, debido a que ganara más. Si se trata sobre retorno sobre
la inversión o similar, el esfuerzo estará centrado en alcanzar y/o hasta
sobrepasar los objetivos.
ƒ Alinea
recompensas
con
contribuciones:
como
lo
hemos
explicado
anteriormente, no se ha dado el caso que la empresa incremente el paquete de
remuneraciones y que sus ganancias se reduzcan; todo lo contrario si el
empleado recibe más la empresa también recibe o recibirá mayores utilidades.
ƒ Congruente con la tendencia competitiva: en la actualidad la mayoría de las
empresas importantes del mundo conceden remuneración variable. No hacerlo
es no estar a tono con la competencia y quedarse atrás. Si la remuneración
variable le permite a la competencia atraer el mejor talento posible, no otorgar
este tipo de remuneración pone a la empresa en desventaja.14
ƒ Provee fondos superiores a los estándares de vida: la remuneración variable
brinda la posibilidad que la persona que la recibe tenga ingresos adicionales, los
cuales pueden usarse no sólo para pagar ciertas satisfacciones especiales, por
ejemplo: puede ser una casa mas grande, viajes y automóviles mas lujosos; sino
que también da la posibilidad de acumular capital y contar con fondos
adicionales para la vejez.
9.5.1.4.2 Desventajas:
ƒ Requiere definiciones de desempeño y mediciones precisas: seria imposible
establecer una remuneración variable sin estos elementos, o por lo menos fijarla
14
RIMSKY M., Tolo. Administración de la Remuneración Total, Nuevos Sistemas de Pago al
Personal. ED. Mc Graw – Hill Interamericana. Pág. 410
77
en cantidades que contribuyan a premiar un buen desempeño y esfuerzo por
lograr lo que la compañía se propone (mayores utilidades). No podemos olvidar
que el concepto de remuneración variable emana del aumento de utilidades, las
que se comparten con los miembros de la organización que contribuyen con este
gran objetivo.
ƒ Rebate la idea que la remuneración no puede reducirse: a lo largo de los años
expertos en temas de compensación han asegurado que la compensación sólo
debe aumentar; pero hoy en día quien afirme esto, esta equivocado. Por
definición, la remuneración variable es aquella que no esta garantizada, así
como no existe seguridad que las utilidades de la empresa se incrementaran,
tampoco nadie puede tener la seguridad que sus ingresos aumentaran.
ƒ Difícil de presupuestar: la remuneración variable puede llegar a ser muy difícil de
presupuestar, como también es difícil establecer el efecto que pueda tener en el
flujo de efectivo. Se trata de un trabajo administrativo más y de hacer
estimaciones razonables sobre la cantidad de efectivo que se necesitaría.
ƒ Derecho adquirido: las personas erróneamente sostienen que una vez que se le
entrega remuneración variable a una persona se convierte instantáneamente en
un derecho adquirido y por lo tanto en ocasiones futuras no podrá ganar menos.
Algunos aseguran que este derecho adquirido esta legalmente fundamentado.
Lo que ocurre es que el programa de remuneración variable puede no haber sido
bien comunicado al personal y con esto se puede llegar a malas
interpretaciones.
Cuando se lleva a cabo la implementación de un programa de remuneración
variable es necesario comunicarle al personal, claramente y por escrito que esta
remuneración estará basada en utilidades, que en ningún momento estará
garantizada y que su monto variará de acuerdo a como varíen las utilidades de la
78
organización. Se le puede enviar un comunicado al gobierno, dándoles a conocer
el sistema de compensación y se les pueda adjuntar copia de la carta que se les
envío a los integrantes del programa.
9.5.1.5 Barreras a la Implementación del Sistema de Retribución
Variable:
A continuación explicaremos las diferentes barreras de la implementación del
programa con sus respectivas consecuencias:
BARRERAS Y CONSECUENCIAS
BARRERAS
CONSECUENCIAS
Utilizar la retribución variable para
paliar los efectos negativos de una
estructura salarial fija mal construida o
poco competitiva.
El empleado considera el componente
variable de su salario como parte de
su retribución fija. El sistema pierde
su razón de ser.
Utilizar sistemas poco robustos que
no permiten un control del coste
salarial variable. A menudo ocurre con
los sistemas de comisiones
comerciales.
El descontrol puede provocar que en
ocasiones que premie
desmesuradamente un desempeño
normal.
Cuando el SRV no consigue apoyar el
cumplimiento de los objetivos
marcados en la estrategia.
El empleado no ve ninguna relación
entre su desempeño y los resultados
de la organización.
Cuando se utiliza el SRV para
La organización no consigue liderar ni
mantener los miembros de la empresa
guiar el comportamiento de sus
distraídos respecto a otro tipo de
miembros.
problemas que existen en la empresa.
79
BARRERAS
CONSECUENCIAS
Cuando el sistema de los objetivos
más operativos no tienen en cuenta
los objetivos estratégicos
corporativos.
Su utilización sirve para fomentar la
consecución de objetivos individuales
que pueden ir en contra de los
objetivos generales de la empresa.
Generan diferentes objetivos por
departamentos que incluso pueden
ser contradictorios.
Cuando no existe un sistema de
información eficaz que permita el
calculo correcto del incentivo.
El empleado pierde la confianza en el
sistema de retribución variable.
Tabla 8. MUÑIZ GONZÁLEZ, Luís. Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica. ED.
Ediciones gestión 2000 S.A. Barcelona, 2003. Pág. 320
Mahoney y Deckop, con aportes posteriores de Fisher y Ferris en su teoría
mencionaron por primera vez len 1892, la diferenciación entre la influencia de los
RH en los individuos y en la organización, identificando una serie de cambios
dentro de los cuales se encuentran el manejo de las personas por RH y la
planificación de este, por la estrategia. Para 1992, Wright y maman, se centran en
la dirección estratégica de RRHH. La Dirección Estratégica para
Chadwick y
Capella (1999), hace referencia a la investigación que intenta en cierta forma
demostrar el impacto que tiene la dirección en el manejo de los recursos humanos
en el logro de metas estratégicas como:
ƒ
Rentabilidad
ƒ
Influencia de las direcciones estratégicas en los sistemas de dirección de
RH.
ƒ
Congruencia entre las estrategias y los sistemas de dirección de recursos
humanos.
80
Según Mahoney y Deckop en 1986, la dirección de recursos humanos debe
considerar el coste del personal como un factor crítico en el momento de realizar
la planeación estratégica.
9.5.1.6 INCENTIVOS ANUALES PARA GERENTES Y EMPLEADOS
PROFESIONALES
“Annual Cash Incentives for Managerial and Professional Employees” es un
estudio encabezado por la organización HAY GROUP: con el objetivo de
determinar la efectividad de la compensación variable, fue una encuesta aplicado
en 958 empresas que cubre 2.8 millones de ejecutivos y profesionales a través de
todas las áreas de las empresas La encuesta arrojo los siguientes resultados.
™ Los principales objetivos por los cuales se aplica una compensación
variable a las organizaciones son :
OBJETIVOS DE APLICACION
Objetivos
Mejorar la organización o el equipo
financiero
Ser mas competitivo dentro del
Mercado en cuanto compensación
Mejorar la productividad individual
Mejorar la producción de la empresa
Mejor reconocimiento a la
contribución del empleado
Promover un sentido de pertenencia
Usar una mejor administración de
costos de la compensación
Mejorar la participación de los
empleados
Dar soporte a los cambios de culturas
Reducir la rotación de los empleados
Porcentajes
65%
58 %
47 %
32 %
32 %
22 %
17 %
12 %
8%
7%
Tabla 9: Dow Scott, Ph.D.Loyola University Chicago, Thomas D. McMullen Hay Group Marc WallaceHay
Group, Dennis Morajda, MSIR Performance, Development Annual Cash Incentives for Managerial and
Professional Employees Worldatwork Journal 2004
81
™ Como el programa de compensación variable puede ser mejorado
FORMAS DE MEJORAMIENTO
FORMAS
Mejorar los esfuerzos individuales o
de grupos
Mejorar la relación entre los pagos y
el desempeño
Mejorar la comunicación del plan de
objetivos
Aumentar el entendimiento del pago
variable
Facilitar la administración
Incrementar las oportunidades de
pagos
Asegurarse que los objetivos se están
viendo como mas alcanzables
Reducir el conflictos entre objetivos
PORCENTAJE DE RESPUESTA
60 %
57%
48 %
33 %
23 %
23 %
22%
9%
Tabla 10: Dow Scott, Ph.D.Loyola University Chicago, Thomas D. McMullen Hay Group Marc WallaceHay
Group, Dennis Morajda, MSIR Performance, Development Annual Cash Incentives for Managerial and
Professional Employees Worldatwork Journal 2004
82
™ Criterios Administrativos Usados Para Juzgar La Efectividad De Los
Programas De Remuneración Variable
CRITERIOS
PORCENTAJE
Resultados operativos del negocio
73%
Opiniones informales de los lideres
35%
Satisfacción de los empleados
30%
Productividad de los empleados
28%
Rotación de los empleados
27%
Opiniones informales por parte de los
empleados
La administración no evalúa el existo
del pago variable
Costos laborales están siendo
controlados o bajaron
23%
16%
9%
Tabla 11: Dow Scott, Ph.D.Loyola University Chicago, Thomas D. McMullen Hay Group Marc
WallaceHay Group, Dennis Morajda, MSIR Performance, Development Annual Cash Incentives for Managerial
and Professional Employees Worldatwork Journal 2004
83
™ TIPO DE PROGRAMA DE PAGO VARIABLE Y EFECTIVIDAD
FIGURE
TIPO DE PROGRAMA
% DE ADMINISTRADORES
QUE ELIGIERON ESTE
PROGRAMA
EFECTIVIDAD
79%
895
48%
83%
19%
72%
46%
69%
59%
68%
75%
70%
Programas basados en
el Funcionamiento
individual
Programas basados en
el Funcionamiento en
grupo
Programa ganarcompartir
Beneficios del programa
compartido
Programas de equidad
Programa basado en el
reconocimiento
Tabla 12: Dow Scott, Ph.D.Loyola University Chicago, Thomas D. McMullen Hay Group Marc
WallaceHay Group, Dennis Morajda, MSIR Performance, Development Annual Cash Incentives for Managerial
and Professional Employees Worldatwork Journal 2004
™ Cuando los programas son pagados
PROGRAMA DE PAGOS VARIBLE
DESIGNADO A PAGARSE EN:
Anualmente
POECENTAJE DE RESPUESTA
815
Semi anual
5%
Trimestral
7%
Mensual
1%
2%
Tabla 13: Dow Scott, Ph.D.Loyola University Chicago, Thomas D. McMullen Hay Group Marc
WallaceHay Group, Dennis Morajda, MSIR Performance, Development Annual Cash Incentives for
Managerial and Professional Employees Worldatwork Journal 2004
84
™ EFECTIVIDAD DE LOS PROGRAMAS
VARIABLES QUE INFLUYEN EN LA
EFECTIVIDAD DEL PROGRAMA
PORCENTAJES DE RESPUESTA
EFECTIVO A MUY EFECTIVO
Frecuencia de pagos
Mecanismos de financiamiento
Relación entre los pagos del programa y
el funcionamiento de la empresa
Medida apropiada del plan de pagos
variables
Efectividad en general
Fácil administración
Apropiado retorno a ala inversión
Entendimiento del programa por parte del
empleado
Grado de motivación del programa
79%
77%
Relación entre los pagos del
programa y el funcionamiento
individual
Interés hacia al cambio
Relación entre los pagos del programa y
el funcionamiento de los grupos
72%
68%
64%
64%
62%
61%
55%
53%
50%
43%
Tabla 14: Dow Scott, Ph.D.Loyola University Chicago, Thomas D. McMullen Hay Group Marc
WallaceHay Group, Dennis Morajda, MSIR Performance, Development Annual Cash Incentives for
Managerial and Professional Employees Worldatwork Journal 2004
85
9.5.2 COMPENSACION VARIABLE A NIVEL MUNDIAL
9.5.2.1 DIFERENTES ESTILOS DE COMPENSACION VARIABLE
1. Incentivos individuales
2. Incentivos de grupo
3. Planes de reconocimiento
4. Programas de largo plazo
DIFERENTES ESTILOS DE COMPENSACION VARIABLE
INCENTIVOS INDIVIDUALES
Administración por objetivos específicos para cada persona
VENTAJAS
ƒ
ƒ
Se tiene la apreciación de control
Existe un gran impacto en las
conductas
DESVENTAJAS
ƒ
ƒ
ƒ
Se requiere un gerenciamiento alto
Necesidad de entrenamiento
Se busca la optimización de las
personas con base en el grupo
ƒ
Los resultados esperados deben
ser claros y estables
Se debe presentar la posibilidad
de invertir tiempo para el
entrenamiento y la gerencia.
Se debe usar en conjunto con
otros esquemas de compensación
ƒ
REQUERIMIENTOS
ƒ
ƒ
VENTAJAS
ƒ
Promueve el desarrollo de
conductas
Los objetivos son mas controlables
86
INCENTIVOS INDIVIDUALES
Administración por objetivos específicos para cada persona
ƒ
DESVENTAJAS
ƒ
ƒ
REQUERIMIENTOS
ƒ
ƒ
Se puede tener la percepción de
metas injustas
Necesita inversión en tiempo
Los resultados esperados deben
ser claros
Hay buena comunicación
Enfatiza los objetivos del grupo
PLANES DE RECONOCIMIENTO
Premian ciertos empleados por proyectos extra
ƒ
VENTAJAS
ƒ
DESVENTAJAS
REQUERIMIENTOS
ƒ
ƒ
Puede ser difícil de administrar
Puede generar percepción de
inequidad
ƒ
Deben haber proyectos
claramente definidos
Los premios deben administrarse
con justicia
Gran difusión de los premios
ƒ
ƒ
VENTAJAS
El premio está directamente
relacionado con el desempeño
Refuerza la cultura del desempeño
ƒ
ƒ
ƒ
Se enfoca en el largo plazo
Balancea las necesidades del
corto plazo
Estimula el trabajo en equipo
87
PLANES DE RECONOCIMIENTO
Premian ciertos empleados por proyectos extra
ƒ
DESVENTAJAS
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
REQUERIMIENTOS
ƒ
Puede ser difícil encontrar el
indicador
Por la complejidad se puede
presentar poca comprensión
Factores externos pueden afectar
el desempeño
Los planes relativamente simples
Se requiere que mejore el
desempeño del grupo
Tendencia a priorizar el corto
plazo
Tabla 15 Autores: Janeth Florez, Anny Alarcón, Nicolas Sierra
88
9.5.2.2 COMPENSACION EN LATINOAMERICA
MEZCLA DE COMPENSACION:
FIJA VS VARIABLE
Ilustración 13. KEVORKIAN , Jazmín. Compensación ejecutiva asistiendo a las empresas para generar
resultados. Mercer Human Resource Consulting. 2.005 – 2.006.
89
CORTO PLAZO VS. LARGO PLAZO
Latinoamérica
87%
86%
84%
16%
13%
Otros Directivos
14%
Alta Gerencia
Incentivos de Corto Plazo
Director Ejecutivo
Incentivos de Largo Plazo
US
Director
Ejecutivo
Alta
Dirección
Otros
Directivos
24%
76%
29%
40%
Incentivos de Corto Plazo
71%
60%
Incentivos de Largo Plazo
Ilustración 14. KEVORKIAN , Jazmín. Compensación ejecutiva asistiendo a las empresas para generar
resultados. Mercer Human Resource Consulting. 2.005 – 2.006.
90
INCENTIVOS DE CORTO PLAZO
90%
76%
120
PREVALENCIA
REAL
92%
100
Directores
80
21,4
26,7
29,1
78,6
73,3
70,9
60
40
20
0
2004
2003
2002
2004
Gerentes
78,2
21,8
79,3
20,7
88%
2003
87%
74%
2002
86,1
0%
20%
40%
13,9
60%
80%
100%
91
102
60%
76%
7,5
8,1
8,4
92,5
91,9
91,6
79%
100
PREVALENCIA
REAL
98
96
Supervisores
94
92
90
88
86
102
2002
2003
2004
48%
69%
69%
7,5
8,1
8,4
92,5
91,9
91,6
100
98
Staf
96
94
92
90
88
86
2002
2003
2004
Ilustración 15: KEVORKIAN , Jazmín. Compensación ejecutiva asistiendo a las empresas para generar
resultados. Mercer Human Resource Consulting. 2.005 – 2.006.
PRACTICAS DE REMUNERACIÓN VARIABLE
El objetivo del estudio de Benchmarking se enmarca en la obtención de
información de prácticas de compensación variable en dos frentes:
•
Información de tendencias en Latinoamérica.
•
Compañías nacionales y multinacionales de primer orden en Colombia.
Su alcance es ofrecer información del entorno, a partir de la cual se oriente la
toma de decisiones frente a la construcción del modelo de compensación variable
en tres diferentes aspectos: tipos de compensación, elementos del modelo
(sistema de medición, mezcla, periodicidad, etc.).
92
La metodología se basó en el levantamiento detallado de la información en las
empresas de la muestra, a través de cuestionarios, entrevistas personales y
documentos soporte entregados por los donantes de información:
•
Recolección de datos a través de entrevistas (toma directa de información).
•
Encuesta Salarial Human Capital 2005-2006
•
Análisis de información escrita y validación de información de acuerdo al
objeto del estudio.
93
9.5.2.3 TENDENCIAS EN LATINOAMERICA
Lo que se busca es profundizar sobre la evolución y desarrollo en la
implementación de esquemas de compensación variable en Latinoamérica, a
continuación enunciamos los puntos de análisis:
TENDENCIAS EN LATINOAMERICA
Ilustración 16: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
94
1. Impulsadores de los modelos
Los principales motivos e impulsadores por los cuales las empresas en
Latinoamérica incorporan un sistema de compensación variable son:
PRINCIPALES IMPULSADORES
Ilustración 17: Human Capital43 Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración
Variable. 2.005 - 2.006.
2. Evolución en Latinoamérica
Como se puede ver en la siguiente grafica, la implementación de sistemas de
compensación variable tiene una tendencia creciente en los diferentes cargos
organizacionales a lo largo del tiempo.
95
EVOLUCION EN LATINOAMERICA
Ilustración 18: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
3. Tipo de Esquemas
Los principales esquemas que predominan hoy en día, se pueden clasificar en:
TIPOS DE ESQUEMAS
ESQUEMAS
CLASES
Ganancias organizacionales: Los empleados comparten
un porcentaje de las ganancias, que se generan por exceder
niveles anteriores o presupuestados. Son esquemas fáciles
Criterios de
pago
de medir y administrar, sin embargo suelen ser impactados
por factores externos y los indicadores son demasiado
amplios generalmente de Organización.
Incentivos individuales: Planes tipo APO (administración
por objetivos), con objetivos específicos para cada individuo,
los cuáles facilitan el control y la medición de la contribución;
96
requieren mayor dedicación en la administración.
Resultados de grupo: Un plan que liga la compensación de
un grupo de empleados al logro de mejoras de desempeño
predeterminadas, estos esquemas facilitan el desarrollo de
competencias y el control de los objetivos, lleva tiempo
desarrollar las metas y estas suelen ser percibidas como
injustas entre los diferentes grupos.
CRITERIOS DE PAGO
Ilustración 19: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración
Variable. 2.005 - 2.006.
ESQUEMAS
CLASES
Esquemas de corto plazo: Los incentivos se relacionan con
un desempeño medido en períodos inferiores o iguales a un
Prioridades de
año. Generalmente se ligan al logro de objetivos, los más
largo plazo
tradicionales son los esquemas de comisiones y los bonos
por
resultado.
Requieren
un
esfuerzo
alto
en
la
administración y seguimiento periódico.
97
Esquemas de largo plazo: Los incentivos se relacionan con
un desempeño medido por un periodo mayor a un año. El
más popular es el programa de opciones de acciones, pero
existen otros programas; este tipo de programas permiten
balancear la gestión de corto plazo, se focalizan en los
resultados estratégicos y fomenta el trabajo en equipo.
ESQUEMAS DE CORTO PLAZO VS. ESQUEMAS DE LARGO PLAZO
Ilustración 20: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración
Variable. 2.005 - 2.006.
Tabla 16: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable. 2.005
- 2.006.
•
ESQUEMAS DE LARGO PLAZO
Stock Options: son una forma de retribución variable en la que la empresa ofrece
a todos o a alguno de sus directivos o empleados una opción de compra sobre un
número determinado de acciones de la empresa (o del grupo) en una fecha futura
(o en un periodo hasta la fecha de vencimiento), a un precio de ejercicio.
98
Acciones Fantasma: Diseñadas para motivar y conservar a ejecutivos
dominantes sin compartir propiedad de la compañía. Posee
las mismas
rentabilidades que concede Stock Options. Usando la acción fantasma es posible
pasar la misma recompensa financiera a los ejecutivos u otros sin incurrir en
ninguno de los riesgos o complicaciones que pudieran surgir al compartir
propiedad de la empresa.
Acciones Restringidas: La acción transferida al ejecutivo lleva restricciones en
propiedad y transferibilidad, basada generalmente en un requisito de continuación
del empleo. Por ejemplo, un empleador puede conceder a un talento ejecutivo 100
acciones de la empresa, dando veinte acciones al final de cada año por un periodo
de cinco años. Al otorgar estas acciones se puede también condicionar a metas
individuales o empresariales.
Ilustración 21: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
99
4. Compensación Total
Como veremos en la siguiente grafica, es evidente que en Latinoamérica cada vez
es mas alto el porcentaje del uso de sistemas de compensación variable, es
necesario explorar condiciones para esquemas de largo plazo y a su vez generar
una mayor estabilidad en el ambiente empresarial que permita potencializar el
pago por resultados.
FIJA VS VARIABLE EN LATINOAMERICA
Ilustración 22: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
Gracias al trabajo realizado desde décadas atrás, la tendencia de los sistemas de
compensación variable es creciente; es importante destacar que los cargos que
presentan una mayor aplicabilidad son cargos comerciales y presidenciales. A
pesar que en los niveles operativos el porcentaje de implementación de este
sistema es el más bajo de todos, año tras año ha crecido obteniendo así ya una
participación del 20%. La implementación del SCV es un proceso a largo plazo, el
cual se debe ir implementando poco a poco y con cautela dentro de las
100
organizaciones y los miembros de las mismas. Es así como podemos observar
que el porcentaje de participación del SCV en cargos comerciales es de 50%.
Ilustración 23: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
9.5.2.4 RESULTADOS EN COLOMBIA
La muestra incluye 58 compañías (33) multinacionales y (25) nacionales de cuatro
sectores de actividad económica caracterizados por tener prácticas de
compensación de avanzada:
•
Químico farmacéutico.
•
Alta tecnología y comunicaciones.
•
Consumo masivo.
•
Financiero.
Se homologaron jerárquicamente los diferentes niveles de los cargos encontrados
de la muestra, para poder manejar criterios unificados en la muestra.
101
NIVEL 1
ALTA GERENCIA
NIVEL 2
GERENCIA MEDIA
NIVEL 3
PROFESIONALES/ADMIN/FZA. VENTAS
NIVEL 4
OPERATIVOS
Del total de compañías de la muestra, 44 de ellas, es decir el 76% tiene
implementado algún esquema de compensación variable, al profundizar en los
niveles organizacionales a los que lo dirigen, se encontró que:
•
8 de cada 10 empresas de la muestra tienen implementado el modelo en
fuerzas de ventas y alta gerencia
•
Entre 4 y 6 de Cada 10 Empresas lo han bajado a niveles de gerencia
media y profesionales
•
El 36% lo hace extensivo a sus áreas operativas y de soporte
CALIFICACION DE LOS OBJETIVOS
5 MUY IMPORTANTE
1 POCO IMPORTANTE
Tabla 17. Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
102
Es claro que la motivación principal de las empresas de la muestra, es llevar a
cabo la implementación de modelos CV que mejoren el desempeño individual y a
su vez la productividad, que reconozcan la contribución de las personas y que
mejoren el desempeño financiero de la organización.
Se indago sobre el tipo de medición utilizada por las empresas de la muestra, con
el fin de establecer el enfoque de medición individual, grupal o de Empresa que se
maneja:
MEDICION INDIVIDUAL, GRUPAL O EMPRESA
Ilustración 24: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
•
8 de cada 10 empresas miden desempeño individual.
•
1 de cada 2 miden desempeño grupal.
•
4 de cada 5 miden resultados organizacionales.
103
Los resultados demuestran que el enfoque de trabajo en equipo a través de los
modelos de pago variable es un factor que todavía debe ganar más espacio en las
organizaciones a lo largo del tiempo.
Periodicidad: periodo de tiempo en que las organizaciones miden y liquidan el
pago variable, los resultados arrojados por las empresas de la muestra son:
PERIODICIDAD
Ilustración 25. Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
Predomina la medición anual especialmente para los niveles organizacionales I y
II. La medición trimestral y mensual se utiliza en niveles III y IV es decir,
profesionales y cargos operativos o de soporte.
En promedio las organizaciones de la muestra manejan diferentes mezclas de
compensación entre fija y variable de acuerdo con los niveles organizacionales a
los que se enfoque el esquema. Es importante resaltar como la mezcla de
compensación le da mayor peso a la porción variable en la medida en que los
104
cargos se acercan más al resultado del negocio. Esto se debe a la búsqueda de
un equilibrio entre los cargos y su nivel de contribución.
Es evidente como las fuerzas de ventas en promedio para las organizaciones de la
muestra le otorgan un peso importante del 30% a la porción variable, esta dado
por la clara orientación de estos cargos hacia los resultados.
TENDENCIAS
Tabla 18. Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
La compensación variable expresada en términos de número de salarios al año,
arrojó los siguientes resultados estadísticos:
En los cargos de Alta Gerencia la
mediana del mercado está otorgando 3
salarios adicionales
al
año
quartil
y
en
III,
el
3,8
salarios como bono
de resultados.
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
ESTADISTICOS
QUARTIL I MEDIANA QUARTIL III
2,0
3,0
3,8
1,5
2,0
3,0
0,5
1,0
2,0
0,5
1,0
1,0
Tabla 19: Human Capital Consulting Seeliger Y
Conde. Practicas De Remuneración
105
En los cargos de gerencia media la mediana está en 2 salarios, equivalente al
16,7% del salario fijo anual y el quartil III en 3 salarios adicionales.
Se evidencia como los montos de compensación variable de los cargos son más
representativos en los primeros niveles organizacionales, dado que son estos los
que impactan directamente el logro de los objetivos estratégicos.
La tabla de pago es el elemento que conecta el nivel de resultado con la
recompensa, existen específicamente 3 tipos de tablas de pago que se utilizan:
TIPOS DE TABLA DE PAGO
TIPO
LINEAL
DESCRIPCION
La relación de cumplimiento con el nivel de recompensa
es
proporcional independiente del los resultados
alcanzados.
EXPONENCIAL
El nivel de recompensa es mayor o más atractivo a
medida que se obtienen mejores resultados.
LOGARITMICA
El nivel de recompensa disminuye a medida que se
incrementa el nivel de resultados, este tipo de tabla es
muy utilizada en
negocios de tipo estacional o para
fomentar los resultados de
un proyecto específico.
Tabla 20: Nicolas Sierra S., Anny Alarcón G., Janeth Florez C.
Por otro lado, al marco de actuación legal utilizado por las organizaciones,
haciendo referencia al tratamiento salarial o no de los incentivos otorgados, se
encontró:
106
Las organizaciones prefieren no correr riesgos laborales a la hora de otorgar
incentivos de corto plazo, dado que estos generalmente están ligados con los
resultados individuales y se pagan en periodos de tiempo pequeños.
INCENTIVOS
Ilustración 26. Human Capital Consulting
Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración
Variable. 2.005 - 2.006.
Por otra parte en los bonos de resultado, las organizaciones claramente le dan el
tratamiento no salarial especialmente porque estos bonos están ligados a un
resultado total de empresa.
A continuación se presentan los resultados frente a la utilización de esquemas de
corto plazo y largo plazo:
107
RESULTADOS DE ESQUEMAS DE CORTO Y LARGO PLAZO
ESQUEMA
DESCRIPCION
Modelos de compensación variable que generalmente se
Esquemas de
Corto Plazo
ligan al logro de objetivos individuales y grupales que son
medibles y alcanzables en períodos inferiores o iguales a 1
año, generalmente aplicados en organizaciones que quieren
incrementar la productividad y motivar el alto desempeño
Son modelos de compensación variable que se dirigen al
Esquemas de
primer nivel organizacional y otros cargos clave sobre los
Largo Plazo
cuáles reposa la responsabilidad del logro de los objetivos
estratégicos de la empresa.
Tabla 21: Nicolas Sierra S., Anny Alarcón G., Janeth Florez C.
En cuanto a la implementación de esquemas de corto plazo (menos de 1 año) y
largo plazo (más de 1 año), se evidenció:
Las compañías de la muestra tienen especialmente desarrollado en sus
organizaciones modelos de compensación variable de corto plazo, es decir
aquellos que se miden y se pagan en períodos inferiores o iguales a 1 año (no se
cuentan los bonos por resultado
CORTO Y LARGO PLAZO EN COLOMBIA
Ilustración 27: Human Capital Consulting Seeliger Y Conde. Practicas De Remuneración Variable.
2.005 - 2.006.
108
10 GUIA DE IMPLEMENTACION
Comprometer a
la Junta Directiva
y Alta Dirección
Definir la Política
de
Compensación
Definir los
Objetivo y los
Indicadores
Análisis
Costo VS.
Beneficio
Definir el Modelo
de Pago Variable
a Utilizar
Diseñar el Plan
de
Implementación
Seguimiento y
Retroalimen tación
Ilustración 28: Nicolas Sierra Saenz, Janeth P. Florez C., Anny A. Alarcón G.
109
COMPROMETER A LA JUNTA DIRECTIVA Y A LA ALTA DIRECCION: Para que los
sistemas de compensación variable tengan aplicabilidad dentro de la organización, tanto la
junta directiva como la alta dirección deben estar alineadas con los objetivos estratégicos;
para lo que se debe hacer una reunión de lanzamiento del proyecto estableciendo los
alcances y las expectativas del mismo. Una vez establecidos los alcances y las metas
esperadas, la junta directiva debe aceptar los cambios que se efectuaran en los sistemas de
compensación, afectando estos los costos en tiempo, capacitación, cambio de cultura y su
aceptabilidad.
Se debe exponer claramente cual es el proceso de implementación, especificando ventajas y
desventajas del sistema de compensación actual frente al sistema de compensación variable.
DEFINIR LA POLITICA DE COMPENSACIÒN: se debe desarrollar un estudio salarial
teniendo en cuenta la equidad de la empresa y la competitividad del mercado. La estructura
salarial permite determinar la remuneración optima como resultado de una correlación entre
el impacto de los cargos con relación a los resultados organizacionales (equidad interna), y
los niveles de remuneración del mercado competitivo (competitividad externa).
El objetivo fundamental de la compensación es crear un sistema de recompensas equitativo
para la organización y los empleados, para que sea eficaz la política debe atender los
siguientes siete criterios:
Adecuada: la compensación se debe distanciar de los estándares mínimos establecidos por
el gobierno o por la convención de trabajo.
Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo,
habilidades y capacitación profesional.
Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas, deben proporcionar un paquete total de
110
recompensas razonables.
Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos sino en función de lo que la
organización puede pagar.
Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y
a satisfacer sus necesidades básicas.
Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de salarios y
sentir que representan un sistema razonable para ellos y para la organización
POLITICA DE COMPENSACION
VARIABLE
DESCRIPCION
Alta Ger.
Prof. Sop. Oper. Vent.
Ger. Media
PORCENTAJE DEL SUELDO
No. DE SALARIOS
MONTO FIJO
PERIODICIDAD
CONCESION
Nicolás Sierra Saenz, Janeth P. Florez C., Anny A. Alarcón G.
111
OBJETIVOS
1
CALIFICACION
2
3
4
5
1. Mejorar el desempeño financiero de la
Organización
2. Crear una Compensación Total más
competitiva frente al mercado de referencia
3. Mejorar los desempeños individuales y la
productividad
4. Incrementar la productividad de forma global
5. Mejorar el reconocimiento a la contribución
de los empleados
6. Promover el sentido de pertenencia
7. Optimizar la gestión de los costos laborales
8. Promover la participación de los empleados
9. Soportar el cambio de cultura
10. Reducir la rotación de personal
Nicolás Sierra Saenz, Janeth P. Florez C., Anny A. Alarcón G.
Cuestionario para el análisis de cargo
I Detalles del Cargo:
1.
2.
3.
Nombre del cargo:
Área:
Departamento:
II Persona a analizar:
1.
2.
3.
Nombre:
Grado y escalafón:
Antigüedad:
112
III Descripción del Puesto:
1.
La clasificación se basa primordialmente en la formación. (Marque con una X)
Profesional con personal dependiente
Profesional de apoyo
Profesional Asesor
Técnico especializado
Técnico
Administrativo con especialización
Administrativo contable
Administrativa secretarial
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Chofer
Auxiliar Junior
2.
Relacione las tareas del cargo y el tiempo que usted le dedica a las mismas.
Tareas
% Tiempo Laboral
113
3.
¿Cuales son las responsabilidades que tiene en su puesto de trabajo? Y determine
el peso relativo de las mismas.
Responsabilidad
Peso Relativo
Responsabilidad sobre bienes
Uso de materiales.
Responsabilidad sobre el tratamiento de información
Supervisión del trabajo de otras personas
Manejo de dinero, títulos o documentos afines
Responsabilidad de manejo de información
Responsabilidad en relaciones públicas
Responsabilidad en la confidencialidad de la información
4.
¿Qué aptitudes son necesarias para el desempeño del puesto y en que grado?
Característica
Necesaria
No necesaria
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Capacidad táctil
Rapidez de decisión
Habilidad expresiva
Coordinación tacto visual
Coordinación general
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atención
Comprensión de lectura
Cálculo
Redacción
Nivel Académico
Trabajo de equipo
114
Característica
Necesaria
No necesaria
Liderazgo
Sociabilidad
Comunicación interpersonal
Orden y organización
Minuciosidad
5.
Que nivel de comunicación necesita el desempeño del puesto?
Código de importancia para este puesto
N: Ninguno
1 : Muy bajo
2 : Bajo
3 : Promedio
4 : Alto
5 : Extremo
6.
¿Considera necesaria la experiencia anterior en puestos similares? (marque con
una X solo una respuesta).
No necesaria
De 1 a 3 Años
De 3 a 5 Años
Mas de 5 Años
7.
¿Qué factores considera fundamentales para medir el desempeño del puesto?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________15
15
Nicolás Sierra Saenz, Janeth P. Florez C., Anny A. Alarcón G.
115
DEFINIR OBJETIVOS E INDICADORES: Los indicadores deben tener las siguientes
características.
• Razonable
• Cuantificable
• Verificable
• Que agregue valor al proceso de toma de decisiones
• Comunicados y divulgados
• Establecidos en consenso
Los objetivos del sistema de compensación variable deben estar encaminados con los
objetivos organizacionales.
INDICADORES
Objetivo
Nacional
de
Política
Cobertura
Calidad
Gestión
Proceso
Nombre del indicador
Tipo de indicador
Proceso
Producto
Resultado
116
CONCEPTO
DESCRIPCION
Objetivo del
indicador
Eficacia del
Indicador
Unidad de
medida
Definición de
las variables
del indicador
Fórmula para
su Cálculo
Metodología
Nicolás Sierra Saenz, Janeth P. Florez C., Anny A. Alarcón G.
La lista de objetivos no debe ser muy larga, los objetivos deben ser verificables y en ellos se
debe explicitar que hacer y cuando. De ser posible también deben indicarse la calidad
deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los mismos. Además deben
representar un reto, indicar prioridades, promover el crecimiento y desarrollo personal y
profesional.
117
LISTA DE COMPROBACIÓN DE OBJETIVOS
Marque con una “x” si los objetivos cumplen con el criterio.
¿Los objetivos cumplen las características básicas de mi puesto?
¿Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser así, ¿puedo combinar algunos de
ellos?
¿Los objetivos son verificable? (sabré al final del periodo si se cumplieron o no?
Indican los objetivos:
a) cantidad ¿Cuánto?
b) calidad ¿Qué tan bien hecho?
c) tiempo ¿Cuándo?
d) costo ¿A que costo?
¿Se han asignado prioridades a los objetivos (clasificación, ponderación, etc.)?
¿He comunicado los objetivos a todos los que deben ser informados de ellos?
¿Los objetivos de corto plazo son congruentes con los objetivos de largo plazo?
¿Los supuestos en los que se basan los objetivos han sido claramente
identificados?
¿Los objetivos están claramente expresados y han sido puestos por escrito?
¿Los recursos y autoridad con que cuento son suficientes para el cumplimiento de
los objetivos?
Fuente: KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. Administración una perspectiva global. ED. Mc Graw Hill, México. 2.001. Pág.
152.
DEFINIR EL MODELO DE PAGO VARIABLE: El modelo de pago variable esta compuesto
por diferentes variables, entre las cuales se encuentran:
Migración: Cambio de un pago fijo a un pago variable en donde se puede dar un incentivo
118
adicional, un plus o una recompensa al ingreso.
Tabla de pago: Se define el porcentaje del pago variable con respecto al pago fijo.
Periodicidad: Frecuencia con la que se realiza el pago.
Naturaleza del pago: Se determina si el pago es constitutivo de salario o no, y esto es
establecido desde el principio del contrato.
MODELO DE COMPENSACIÓN VARIALE
MEZCLA
% FIJO
% VARIABLE
Alta Gerencia
Gerencia Media
Profesionales
Soporte
Operativos
Ventas
Nicolás Sierra Saenz, Janeth P. Florez C., Anny A. Alarcón G.
ANALISIS DE COSTO BENEFICIO: estudiar y considerar cuales son los costos totales de la
implementación del sistema de compensación variable y cuales serian los beneficios que le
brindaría a la empresa. Hay que tener claro que los resultados finales pueden ser positivos o
119
negativos, dependiendo de cada empresa; debido a que cada organización es diferente y por
esta razón no se pueden esperar los mismos resultados.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN: Este plan debe responder a una serie de preguntas tales
como:
¿Cómo se llevara a cabo la implementación del sistema de compensación variable?
¿Cuándo se deberá implementar el sistema de compensación variable?
¿Con quien se implementara el sistema de compensación variable?
¿Con que fin se implementara el sistema de compensación variable?
Realizar un seguimiento constante al cumplimiento de los objetivos (se recomienda cada tres
meses) y a su vez verificar que las variables se estén cumpliendo, de no ser así, se deberá
potencializarlas con el fin de mejorar el cumplimiento de los objetivos
SEGUIMIENTO
Y
RETROALIMENTACIÓN:
Como
todo
proceso,
el
sistema
de
compensación variable debe tener un control constante, para verificar el cumplimiento de los
objetivos y el correcto funcionamiento del mismo; a su vez, es importante realizar una
constante retroalimentación con el fin de obtener los mejores resultados.
120
11 CONCLUSIONES
1 Los esquemas de retribución variable contribuyen a mejorar la productividad.
2 Involucran a los empleados en resultado totales de la empresa.
3 La contribución variable es una tendencia marcada en las organizaciones dado que
esta permite controlar y gestionar los costos laborales.
4 Facilita el logro de los objetivos y planes estratégicos de la compañía, es decir son un
mecanismo que hace participe al empleado del éxito o fracaso de la compañía.
5 Incrementa la productividad a través de sistemas de medición que cumplan con la
filosofía smart por dos vías: mayores ingresos o optimización de costos, lo cual se
traduce en las utilidades de la organización y es lo que genera valor (EVA) par aun
accionista.
6 En Colombia hace falta que la legislación se actualice con la velocidad con la que las
organizaciones de hoy toman decisiones y apoye de forma mas precisa el desarrollo
esquemas tales como la retribución variable.
7 Por la globalización, integración de mercados, tratados de libre comercio,
se espera
que los modelos de retribución variable empiecen a ganar mayor espacio en las
compañías por cuanto son el mecanismo ideal para la alineación de objetivos
organizacionales con los resultados de la personas. “Line of sight”
121
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123