Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar

Pensamiento Administrativo
Unidad 5
Caso Práctico
Caso. Instrumental Teknión S.A. de C.V.
L.A. Yazmin Santiago Martínez
Manejo de formas en las organizaciones
Caso. Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar
Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V.,
revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas
razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un
negocio, lo hacía rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los
cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los movimientos
de sus competidores no afectaran en el más mínimo su desempeño. No obstante,
era evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa, había perdido
cohesión en los últimos meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al
Consejo de Administración a una reunión extraordinaria.
Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara
por los medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en
el manejo y control de la información y que presentara en el corto plazo una
propuesta concreta para corregir la situación.
Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con
proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes
niveles de la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales
y partes de equipos de importación.
El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las
unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y
formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba
por todas partes, emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades,
no se diga para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes.
La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el
vaso”, fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por
el Sector Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se
presentaron constantes problemas para poder agrupar la información.
Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por
las otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la
documentación para la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa
de adquisición, almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su
personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte
a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles. Como
corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no
coincidían en lo más mínimo con los de las otras tres áreas.
Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la
oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro
Gerencias: Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración.
Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un
solo punto, la revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada
gerente presentó su documentación, así como las razones que mediaron para su
preparación en la forma que fue transmitida a las otras gerencias.
Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento
de los hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz
alta para que todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue
la siguiente:
1. Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los
casos.
2. Pocas formas incluyen en el frente, el nombre u objeto para el que sirven.
3. Los espacios en las formas varían en sus márgenes y sangrías.
4. No está jerarquizada por su importancia la información.
5. Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar
elementos completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a
emplear abreviaturas.
6. Existen requerimientos innecesarios.
7. Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.
8. No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en que se
originan.
Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la
reunión en la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible
todas las observaciones realizadas por el Director”.
De conformidad con los planteamientos producto de los hechos referidos se le
solicita a usted lo siguiente:
1. Formule una propuesta específica para resolver la situación de la empresa.
2. Enuncie los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir
con los requisitos apuntados por la dirección.
3. Elabore un cuadro comparativo de alternativas para su elaboración.
4. Proponga un mecanismo responsable para el manejo y control de formas.
5. Justifique la asignación de la responsabilidad a un área de la empresa o la
contratación del servicio de un diseñador profesional.