Basanio Shylock Shylock Shylock

Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales
Basanio
¿Has escuchado alguna imputación que lo niegue?
Shylock
Oh, no, no, no, no. A lo que me refiero cuando digo que
es una persona de calidad, y pido que comprendas, es
que lo considero solvente. Pero sus bienes son inciertos.
(...) Y otro tanto de riesgosas tentativas empresariales, imprudentemente desperdigadas por
todos lados.
El riesgo y la necesidad de c o m p r e n d e r l o racionalmente se muestra en
consecuencia.
Shylock
Pero los barcos no son sino de palo y los marinos mercantes, meros hombres. Hay ratones de campo
y ratones de agua, ladrones de tierra firme y ladrones de
las aguas - a piratas, me refiero- vientos también, y arrecifes. El hombre es, sin embargo, solvente. Tres mil ducados. Creo que aceptaré su documento.
(Página 33)
La Iglesia ha i n c o r p o r a d o el concepto contra la usura desde el siglo i v . E n
primer lugar t o m a n d o a la Biblia c o m o su sustento; en el libro D e u t e r o n o m i o
23:19 se lee " N o exigirás de tu h e r m a n o interés de dinero, ni interés de comestibles, ni de cosa alguna de que se suele exigir interés"; 23:20: " D e l extraño
p o d r á s exigir interés, mas de tu h e r m a n o no lo exigirás, para que te bendiga
Jehová tu Dios en toda obra de tus m a n o s en la tierra a d o n d e vas para t o m a r
posesión de ella" (Biblia, 1983: 200). Luego a través del C o n c i l i o de Nicea,
con prohibición para los clérigos y con C a r l o m a g n o h a c i é n d o s e extensivo
para todos los cristianos, pues "se pide m á s de lo que se da". Esa E d a d M e d i a
distinguía entre usura c o m o la f o r m a de cobro sobre la posibilidad del riesgo
que sufra el capital a ser prestado e 'interesse' que significa pérdida; siendo
este último reconocido por el derecho c a n ó n i c o y el civil c o m o un reembolso
por una pérdida o un gasto, por el p a g o atrasado de lo a d e u d a d o y no p o d e r
utilizar durante ese t i e m p o el capital (Ekelund, 1999: 36-37).
Shylock despreciará la incapacidad de no tener razón y lógica en las finanzas y los negocios. D e n o permitir el avance de estos a través de colocar
barreras en desuso con los nuevos t i e m p o s que se vivían.
Shylock
(Aparte)
Vaya aspecto de publicano santurrón.
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William Shakespeare y El mercader de Venecia.
Elementos germinales de administración y modernidad
Lo odio en primer lugar porque es cristiano,
pero más aún porque en su estupidez
presta dinero gratis, y así devalúa
la tasa de interés aquí en Venecia.
(...) Odia nuestra sagrada nación, y también se burla,
incluso en las congregaciones mercantiles,
de mí, mis negocios y mi dinero
ganado en buena lid, que él llama usura.
(Página 34).
Acto segundo
El discurso sobre la meritocracia
El ascenso de la b u r g u e s í a m o s t r ó la lucha contra la nobleza p o r la o c u p a ción de cargos públicos y tener u n a v i d a e c o n ó m i c a parasitaria sustentada en
el rentismo.
El nuevo discurso h e g e m ó n i c o - e l b u r g u é s - moviliza aspectos c o m o el de
la f u n c i ó n del Estado p a r a distribuir los cargos de su aparato entre los ciudadanos m e j o r capacitados y p o r lo tanto las f o r t u n a s son repartidas de f o r m a
legítima en c o n c o r d a n c i a con la l a b o r i o s i d a d y el talento de cada quien.
El concepto liberal sustentará el derecho a que cada ser h u m a n o , cada individuo, p u e d a realizarse a plenitud; encajará p e r f e c t a m e n t e en el ideario social ese culto a la libertad, la f r a t e r n i d a d e i g u a l d a d que serán los pilares del
mérito.
Será la educación el atractivo principal para las clases desposeídas, pues
representa la escalera para alcanzar f a m a y riqueza (en el l l a m a d o mito de la
pasarela se plantea que el esfuerzo individual de educarse garantiza u n transitar hacia la cúspide social).
S o n entonces los diplomas y certificaciones los pases necesarios para ascender. L a lógica social requiere de m e c a n i s m o s para v a l o r a r los c o n o c i m i e n tos, aptitudes y habilidades que p e r m i t a n tanto al E s t a d o c o m o a las empresas privadas reclutar los mejores. Y la universidadjuega el papel de esa gran
preparadora de las competencias que la c o m p e t i t i v i d a d del m u n d o capitalista
requiere. Pero t a m b i é n esta se t r a n s f o r m a en u n a fábrica c u y o p r o d u c t o - s o c i a l - son sus g r a d u a d o s y a la v e z estos f u n g e n de clientes en su p e r m a n e n c i a
estudiantil, cuya fidelidad se moviliza con los posteriores cursos p o s g r a d u a l e s
que "le afinarán sus c o m p e t e n c i a s " según lo requiera el sistema capitalista.
A lo que asistimos es a la p é r d i d a del enriquecimiento personal c o m o un
fin en sí y n o en el i n s t r u m e n t o en que se ha convertido, apto p a r a tratar de
alcanzar la q u i m e r a de la riqueza material y su f a m a conexa. Se remplaza la
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Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
aristocracia de la sangre por la aristocracia del conocimiento. El éxito, que
solo alcanzan unos pocos, es el mayor atractivo a tomar.
A u n q u e ciertos autores asumen c o m o punto de partida sobre la conformación de las burocracias a Hegel (Varela, 2006: 14), c o m o esa mediadora
entre el aparato del Estado y las relaciones que se establecen entre los individuos de una sociedad, es emocionante encontrar en El mercader
de
Venecia
las cosas que creemos saber y que obviamente nuestro poeta inglés desconocía, en especial en torno a los méritos que deben c u m p l i r los hombres
y mujeres que construirán el t é r m i n o de burócratas. ¿Logró Shakespeare
anticiparse? Varela plantea que la lectura del discurso hegeliano se moviliza
en la vinculación que la burocracia estatal desarrolla, siendo el contacto que
permite la doble línea de comunicación entre la sociedad civil (productores
y no productores) y el Estado.
El acceso, entonces, al aparato burocrático se da a través del cargo. Esta
idea viene generada desde la Alta E d a d M e d i a por la Iglesia Católica. La organización religiosa realizó esfuerzos para separarse de la esfera feudal, aunque
sus miembros fueron, en muchos casos, guerreros; los nobles del norte de
Hispania, por ejemplo en el siglo X , durante la hegemonía árabe en la península Ibérica con el califato de Córdoba.
La Iglesia maneja dos argumentos: "1) que las posiciones eclesiásticas no
podrían ser poseídas por dignatarios o por sus patrones feudales ni ser obsequiadas a amigos y parientes, 2) que no podían ser intercambiadas ni vendidas" (Walzer, 1997: 140). Walzer nos dirá que la Iglesia entregará los cargos a
nombre de Dios y este será el primer seleccionador meritocrático y las competencias solicitadas serán la piedad y el conocimiento; y que para cooptar
los individuos pertinentes y necesarios para c o n f o r m a r la burocracia estatal
se debe exigir una "administración de exámenes, establecimiento de criterios para la capacitación y la certificación, regulación de procedimientos de
búsqueda y selección. Solo el Estado puede contrarrestar los efectos particularizantes de la discreción individual, del p o d e r del mercado, del privilegio
corporativo, y garantizar a cada ciudadano oportunidades iguales que puedan
ser medidas con parámetros universales" (Walzer, 1997: 143).
C o n Weber se consolidará, en el campo administrativo, la meritocracia en
su descripción del "tipo más puro" de dominación legal, compuesto de "funcionarios individuales" que:
"Son empleados en virtud de un contrato y, por ende, sobre la base de una
'selección abierta',
Son nombrados sobre la base de sus calificaciones reconocidas por un examen o diploma" (Aktouf, 2001: 97).
Shakespeare anticipará los elementos del gran sociólogo alemán en la profundización de la racionalidad para el campo administrativo; en el "desarrollo
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William Shakespeare y El mercader de Venecia.
Elementos germinales de administración y modernidad
sin medida del principio de eficiencia" que una meritocracia pudiera exhibir.
De ahí este p o e m a - d i s c u r s o en el acto n , escena i x , a través del príncipe de
Aragón.
Príncipe de Aragón
"El que me escoja obtendrá lo que se merece".
Bien dicho, pues ¿quién intentaría
burlar la fortuna mostrándose honorable
sin el sello del mérito? Que nadie presuma
de investirse de una dignidad inmerecida.
¡ Ah, si los bienes, títulos y empleos
no se alcanzaran con acciones corruptas!
¡Si el honor sólo se obtuviese con el mérito!
¡Cuántos que hoy van con la cabeza desnuda
andarían luciendo sus sombreros!
¡Cuántos que gobiernan serían gobernados!
¡Cuánta vileza sería apartada para que medrase
sólo la auténtica semilla del honor!
¡Cuánto honor renovado extraeríamos
de entre las ruinas y las cáscaras de los tiempos!
(Página 71)
A c t o tercero
Discurso sobre la igualdad
La M o d e r n i d a d colocará a la igualdad c o m o una de las premisas con mayor carga emocional, política e ideológica. La burguesía al derrocar el sistema
autoritario y absolutista considerará c o m o i n m e n s o logro social la igualdad
entre los seres humanos. Iguales ante la ley, poseedores de los m i s m o s derechos y deberes. Pero apalancará el talento que se transformará en un diferenciador; se justificará, entonces, una desigualdad la cual se compensará - s e g ú n
John R a w l s - si genera el m a y o r beneficio posible a las clases más desfavorecidas socialmente; pero nos dirá también que es necesario p o n e r límites "a las
prerrogativas de los talentosos".
La no claridad radica en que la llamada igualdad de oportunidades se
transforma en una exclusión para aquellas personas - u n a m u y grande mayor í a - que no poseen una plataforma (capacidad económica, relaciones sociales
y políticas) que las impulse en el ascenso social. El ámbito del bienestar com ú n es sustituido por el bienestar individual. Solamente unos pocos lograrán
la cúspide, el éxito; y este se convertirá en el fermento de una individualidad
p r o f u n d a que niega la solidaridad y sostiene la vía darwiniana c o m o única
f o r m a de construir proyecto de vida.
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Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales
Quedará la igualdad formal ante la ley. Y esto nos lo dirá Mandeville al
expresar que la cúspide será ocupada p o r la "nobleza de mérito" y la base de
la pirámide sostendrá el andamiaje social, pues "se requeriría, n o obstante, de
alguien que trabaje".
Shakespeare estará aquí presente en ese reconocimiento al diferente, y dirá
el judío:
Shylock
"(...) ¿Acaso un judío no
tiene ojos? ¿No tiene un judío, órganos, manos, miembros, sentidos, afectos y pasiones? ¿No se alimenta con la
misma comida? ¿No le hieren las mismas armas, no es
presa de las mismas enfermedades y sana por los mismos
medios, no entibia o refresca en los mismos inviernos
y estíos al igual que un cristiano? Si nos pinchan, ¿no
sangramos? ¿No reímos si nos hacen cosquillas? ¿No
nos mata el veneno? Y si nos hacen mal, ¿no tomamos
venganza? Si somos como ustedes en el resto, también
nos parecemos en eso. Si un judío perjudica a un cristiano,
¿qué benevolencia tendrá este? Vengarse. Si un cristiano
perjudica a un judío, ¿cómo reaccionará este siguiendo
el ejemplo del otro? Se vengará, pues. La maldad que ustedes me enseñan yo la pondré en práctica, y seré inflexible que superaré a mis maestros.
Acto cuarto
(Lectura de Zygmunt B a r m a n en Holocausto y M o d e r n i d a d )
Es el acto de mayor dramatismo que Shakespeare moviliza. L a cuestión
judía es puesta sobre la palestra y en escena todos los elementos que la sociedad europea-occidental viene construyendo en torno a una figura que de
ya predetermina c o m o diabólica. "... los judíos eran una singularidad, una
entidad que desafiaba tanto la claridad cognoscitiva c o m o la armonía moral
del universo. N o pertenecían ni al grupo de los paganos que todavía no se
habían convertido ni al de los herejes que habían perdido la gracia divina"
(Bauman, 2006: 59).
El menosprecio y odio hacia esa figura execrable puede entenderse en
cuanto a que este ente enfrenta la verdad cristiana c o m o verdad universal. Lo
paradójico es que el judío representa el origen y la frontera del cristianismo;
es parte constituyente de la cristiandad pero se transforma en una amenaza,
en malicia y en corrupción. "El judío conceptual fue el c a m p o de batalla en
el que se libró la incesante lucha por la identidad de la Iglesia, p o r la fijeza de
sus límites espaciales y temporales" (Bauman, 2006: 62).
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William Shakespeare y El mercader de Venecia.
Elementos germinales de administración y modernidad
Dux
Lo lamento por ti. Has venido a responder
a un enemigo de piedra, criatura miserable,
inmisericorde e incapaz de compasión.
(Página 107).
B a u m a n sostiene que el H o l o c a u s t o es u n a p r u e b a de la m o d e r n i d a d y
del t r i u n f o de la racionalidad. D e igual f o r m a , que esta barbarie expresaría
toda la capacidad del sentido de desarrollo que la a d m i n i s t r a c i ó n y la f u n c i ó n
burocrática desplegarían. El H o l o c a u s t o ha estado presente siempre, c o m o la
cara de esa m o n e d a que n o v e m o s p e r o que pertenece intrínsecamente a ella.
C i t a n d o a H e n r y F e i n g o l d dice: " ( A u s c h w i t z ) f u e t a m b i é n u n a extensión r u t i n a r i a del m o d e r n o sistema de p r o d u c c i ó n . E n lugar de p r o d u c i r
m e r c a n c í a s , la m a t e r i a p r i m a eran seres h u m a n o s y el p r o d u c t o final era la
muerte: tantas u n i d a d e s al día c o n s i g n a d a s c u i d a d o s a m e n t e en las tablas de
p r o d u c c i ó n del director. D e las c h i m e n e a s s í m b o l o del sistema m o d e r n o de
fábricas, salía h u m o acre p r o d u c i d o p o r la c r e m a c i ó n de carne h u m a n a . L a
red de f e r r o c a r r i l e s , o r g a n i z a d a con acierto, llevaba a las f á b r i c a s un nuevo
tipo de m a t e r i a p r i m a . (...) L o s i n g e n i e r o s d i s e ñ a r o n los c r e m a t o r i o s y los
a d m i n i s t r a d o r e s , el sistema b u r o c r á t i c o que f u n c i o n a b a con tanto entusiasm o y tanta eficiencia que era la e n v i d i a de m u c h a s n a c i o n e s . Incluso el plan
general era reflejo del espíritu científico m o d e r n o que se torció. L o que pres e n c i a m o s n o f u e otra cosa que u n colosal p r o g r a m a de i n g e n i e r í a social..."
( B a u m a n , 2 0 0 6 : 29).
B a u m a n n o s dirá de f o r m a categórica, c o m o c o l o f ó n , que la m o d e r n i dad, la racionalidad e x a c e r b a d a y la a d m i n i s t r a c i ó n estarán presentes en la
construcción sistemática de la violencia, sea esta pasiva o activa. B u r o c r a c i a
y herramientas administrativas serán responsables de la construcción de lo
i n h u m a n o en las organizaciones empresariales. D o t a r á n al i n d i v i d u o de todas
las competencias necesarias para que instaure la i n d i g n i d a d en el relacionamiento con los otros.
El contrato, claridades y compromisos
Se d e s m o r o n a b a un p a r a d i g m a (la p r e m o d e r n i d a d m e d i e v a l ) y avanzaba
el nacimiento de u n o nuevo, la m o d e r n i d a d . L a i n c e r t i d u m b r e c a m p e a b a por
doquier. N o había seguridades, la solidez de la autoridad se desvanecía en el
aire. ¿En qué creer? Y ¿ c ó m o creerlo? Pareciera entonces que la lucha contra
la brujería n o f u e p o r instaurar la razón, d e s t r u y e n d o la superchería, sino
u n a respuesta al desasosiego que las tensiones de lo inestable y su crisis (estas
tensiones se dan en la frontera del p a r a d i g m a que desaparece y el nuevo que
inicia) generaban en los espíritus. N o era la racionalidad, era el m i e d o el que
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Parte III Filosofía y teorías orgariizacionales
ha cometido usura? Préstalo pues a tu enemigo,
a quien, si no cumple, podrás exigirle
contento la multa exacta.
(Páginas 37-38).
A u n c u a n d o se sostenga que "la cuestión de f o n d o sigue siendo relevante
p o r cuanto p r o p o n e el d i l e m a entre la libertad de los c i u d a d a n o s y las limitaciones de la m i s m a p o r razones m o r a l e s " (Forero, 1994: 31), lo que está detrás
es u n t r a s f o n d o antisemítico. U n n o considerar c o m o par a ese diferente.
L a estructura del contrato es conflictiva. L a cláusula c o n v e n i d a a p a g a r p o r
i n c u m p l i m i e n t o p e r m i t e abrir la puerta a un p l e n o litigio que cuestiona las
costumbres y su expresión moral. Pero a la vez r e m a r c a con g r a n claridad: " L a
estricta aplicación de la ley, a la que p u e d e n apelar los súbditos ante los Tribunales de Justicia, constituye el f u n d a m e n t o de la credibilidad de los ciudadanos y de los extranjeros en las instituciones mercantiles y en la estabilidad
del Estado" (Forero, 1994: 31).
Antonio
De acuerdo. Firmaré el documento
Y diré que el judío es generoso.
(...)
Antonio
Ve con Dios, gentil judío.
El hebreo se hace cristiano: se vuelve generoso.
(Páginas 39-40).
La decisión del j u d í o S h y l o c k de solicitar t o d o el p e s o de la ley p o r el incumplimiento del contrato v a a permitir utilizar las imprecisiones del m i s m o
por parte del abogado-consultor, Porcia. N o se dejó explícito lo concerniente
a la sangre d e r r a m a d a , al p e s o exacto de la libra, lo que v a a ser imposible,
al n o estar p e r f e c t a m e n t e c o n f i g u r a d o s estos aspectos, dejar todas las
fisuras
presentes abiertas para que p o r ellas la defensa filtre t o d o s los tecnicismos
jurídicos y t r a n s f o r m e al d e m a n d a n t e en d e m a n d a d o .
Se invocará u n a ley v e n e c i a n a que protege la v i d a de sus c i u d a d a n o s y
a través de ella la rigidez y el a n d a m i a j e de lo solicitado ante el D u x será
t r a n s f o r m a d o , incluyéndose la posibilidad de torcer la ley p a r a f a v o r e c e r los
intereses del cristiano.
Basanio
(...) Te ruego,
Por tu autoridad, que por una vez tuerzas la ley.
Para hacer un gran bien, haz un mal menor:
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William Shakespeare y El mercader de Venecia.
Elementos germinales de administración y modernidad
Frena la voluntad de este cruel demonio.
(Página 117).
La propiedad privada
La burguesía, en su proceso de aristocratización, fincará toda la carga de
la libertad y la democracia en torno a la propiedad privada. Ella será el fin
último de su razón de ser hegemónica.
La propiedad privada sobre los medios de producción y la transformación
de la fuerza de trabajo en una mercancía caracterizarán la base de la revolución industrial en cuanto a las relaciones sociales que se establecerán entre el
capital y el trabajo.
L a racionalidad sustentará los derechos inalienables de poseer un bien y la
capacidad de uso y usufructo a plenitud. Shakespeare hermosamente nos lo
dice p o r boca de Shylock:
Shylock
¿Qué juicio habría de temer, si no hago mal?
Ustedes tienen esclavos comprados
que utilizan como perros, muías y borricos
en tareas degradantes y serviles porque les pertenecen. Si yo les dijera:
"Libérenlos. Cásenlos con sus hijas.
¿Por qué hacerlos sudar bajo carga tan pesada?
Denles lechos tan suaves como los suyos
y háganles probar los mismos manjares",
me responderían: "Los esclavos nos pertenecen".
De igual manera les respondo yo:
la libra de carne que demando de él
la he pagado cara; es mía y la tendré.
Si me la niegan, ¡que la vergüenza caiga sobre sus leyes!
De nada valdrían los estatutos de Venecia.
Espero sentencia. Respondan: ¿la tendré?
(Página 111).
El fundamentalismo
El riesgo que asumió Shylock lo lleva a aceptar su derrota y buscar en la garantía de la racionalidad del negocio las nuevas condiciones exigidas, inclusive convertirse a la fe cristiana. La racionalidad se ha impuesto sobre cualquier
tipo de creencia mítica.
Shylock
¡Jamás! ¡Tomen mi vida y todo lo que quieran!
¡No perdonen nada! Cuando arrasan los cimientos,
echan mi casa abajo. Si me arrancan los medios
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Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
con que vivo, me quitan la vida entera.
(Página 125).
Antonio
(...) Esto con tal que cumpla dos cosas más:
Que se convierta de una vez en cristiano (...)
Porcia
¿Estás de acuerdo, judío? ¿Qué tienes que decir?
Shylock
Estoy de acuerdo.
(Página 126).
La exigencia de transformarse en cristiano, que solicita Antonio, es un
triunfo de la Iglesia Católica; una expresión de un f u n d a m e n t a l i s m o que John
A. Coleman (1992: 71) define a través de los sociólogos A n t ó n Shupe y Jeffrey
Hadden como "un movimiento que reivindica la autoridad de una sagrada
tradición que hay que restaurar c o m o antídoto para una sociedad desviada
de sus anclajes constitutivos. Desde una perspectiva sociológica, el fundamentalismo incluye: 1. un rechazo de la diferenciación radical entre sagrado
y profano, fruto de la modernización, y 2. un proyecto de unificación institucional de esa dicotomía, para reponer la religión en el centro de la vida social
como factor decisivo y un punto esencial de referencia para las decisiones en
materia de política social".
"Por consiguiente, un primer rasgo del f u n d a m e n t a l i s m o es su reivindicación pública de la autoridad de una tradición sagrada y venerable".
La actualidad p o s m o d e r n a ha colocado el f u n d a m e n t a l i s m o en nuevas
formas que expresan Estados teocráticos (casos c o m o Irán y Afganistán y los
talibanes) que incorporan la instauración cultural, las relaciones sociales y la
política (tanto interna c o m o externa) sustentadas en las n o r m a s religiosas. Ha
sido, entonces, la m o d e r n i d a d quien ha incitado las formas nuevas extremas
de religiosidad. La caída de los metadiscursos, el sentido del progreso, por
ejemplo, ha llevado a los individuos, los unos a optar por las f o r m a s mayores
del escepticismo o el nihilismo a plenitud y los otros a retomar los cuerpos
mítico-religiosos del pasado al no encontrar respuestas, m u c h o más seguras,
que garanticen de nuevo una estabilidad para la existencia.
Shakespeare nos ha entregado un placer, un goce en la poesía de su teatro
que no solamente nos lleva a transitar por la pregunta f u n d a m e n t a l de la filosofía, esa que interroga sobre quién soy yo, sino que nos muestra la posibilidad de pensar la administración y la m o d e r n i d a d a través de la literatura en
nuestras escuelas de administración.
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William Shakespeare y El mercader de Venecia.
Elementos germinales de administración y modernidad
Referencias bibliográficas
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Gráficas del Valle. 2001.
Bauman, Z. Modernidad y holocausto. Madrid: Ediciones Sequitur. 2006.
Coleman, J. El fundamentalismo
en su globalidad. Perspectivas
sociológicas.
Madrid: Editorial Verbo Divino. En: Concilium 242.1992,
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Ekelund, R.B. "Historia de la teoría económica y su método". España:
McGraw-Hill Interamericana. 1992
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En: Universitas Philosophica No. 22.1994, pp. 29-38.
Julien, P-A."Emprendimiento regional y economía del conocimiento. Una
metáfora de las novelas policíacas". Cali: Sello Editorial Javeriano.
2005.
Lara de, A. Medición y control de riesgos financieros. México: Limusa. 2005.
Von Martin, A. Sociología del Renacimiento. Bogotá: Fondo de Cultura
Económica. 1983.
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Sombart, W. El burgués. Contribución a la historia espiritual del hombre
económico moderno. Madrid: Alianza. 2005.
Varela, E. Visiones manegeriales sobre el funcionario público. La teoría de
la revisitada. Pliegos Universitarios. Cali: Ediciones Universidad del
Valle. 2006.
Waltzer, M. Las esferas de la iusticia. México: Fondo de Cultura Económica.
2001.
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Capítulo 3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia
una genealogía de la administración
D I E G O A R M A N D O M A R Í N I D Á R R A G A1
"La razón es el conjunto de ideas preexistentes de que no podemos
adquirir conciencia sino a medida que vamos distinguiendo las entidades
hechas a su imagen. La razón es la facultad soberana del alma, la fuente de
todo conocimiento, el principio determinativo de toda acción humana".
Platón
"La razón es un sistema estrecho que ha degenerado en ideología. Con
tiempo y poder, se ha convertido en un dogma sin rumbo, disfrazándose de
indagación desinteresada. Como la mayoría de las religiones, la razón se
presenta como la solución de los problemas que ella misma ha causado".
John Ralston Saúl
Introducción
La presente ponencia es el resultado de una investigación de tipo teórico,
adelantada por el autor, tendiente a identificar las particularidades de la racionalidad que caracteriza a la administración. Se parte de la hipótesis que a la
administración subyace una racionalidad instrumental, c o m o disfunción de
una figura de razón más pura y objetiva. Esto permite suponer que la administración, por entrañar un interés utilitario, tiene un sentido adverso al despertar de la razón en el hombre, cuya instrumentación en las organizaciones
ha generado la negación de la condición humana.
El documento se divide en tres partes. E n la primera se expone c ó m o surge
la razón y se establecen las características históricas en que se desarrolla en el
marco de la modernidad. C o n ello se busca establecer un acercamiento con
relación a la noción de "razón", que sirva para discernir su relación con la administración. En la segunda parte se realiza una descripción de "la razón", desde su origen c o m o racionalidad objetiva, hasta su mutación en racionalidad
i
Magíster en Administración, Universidad Nacional de Colombia, sede Bogotá,
2006. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales, 1997. Profesor investigador de tiempo completo, Programa Administración de Empresas, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, diego.marin@
utadeo.edu.co.
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Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
instrumental. En la última parte se expone c ó m o la administración emerge
del desarrollo ontogenético de la razón y cuáles han sido las condiciones que
favorecen su afianzamiento.
Ontogenia de la razón
Tratar de realizar una construcción 'genealógica para la razón resultaría
un ejercicio bastante amplio en el escenario histórico, lo que implicaría un
tratamiento a p r o f u n d i d a d más allá del objetivo medular del presente estudio. La intención aquí es llegar a caracterizar formalmente c ó m o se dio la
transmutación de la razón objetiva, circunstancia por la cual se pretenderá un
discernimiento en términos de la idea de razón propia de la época m o d e r n a ' .
Jaspers (1953: 10) escribe coloquialmente que pese a m e d i o siglo de experiencia en el m u n d o y en la universidad aún no sabe en definitiva qué es la
razón. Sugiere con esto que no es dable definir el f e n ó m e n o de la razón en un
axioma categórico. Esto sin embargo no excluye un rastreo, grosso modo, de
sus posibles raíces y evolución.
Granger (1959: 6-14) destaca que la razón, asumida en su raíz griega de
logos' como sentido de reunir-ligar, y en su raíz latina de Watio en el carácter
de calcular-contar, comprende una función del pensamiento correcto fundado en el conocimiento auténtico y verificable que se opone al conocimiento
imperfecto e ilusorio de los sentidos y la simple opinión. Así, el conocimiento
racional será aquel que permita trascender los simples estados de apariencias
y percepciones para alcanzar la verdad de los objetos del mundo.
Para Mayz (1974:109), la razón proviene del latín 'ratw y del griego logos',
con lo cual se quería significar un f u n d a m e n t o del "ver", es decir una cierta videncia racional que permitía contrastar lo intuitivo con la verdad, para hacer
inteligible las relaciones existentes entre las estructuras de la naturaleza y los
diferentes entes que pueblan el universo'. D e tal manera, expone este autor,
cuando se habla de la preeminencia del " v e r i se hace referencia a la cultura
griega de la cual surge la primera concepción del 'homo sapiens' cuyo acento
distintivo es precisamente el de la razón, c o m o atributo supremo de su existencia. Mediante el 'logos' o razón el hombre enaltece su "ser", para sentirse
capaz de descubrir e interpretar las leyes rectoras del cosmos (Matemáticas,
2
Beltrán y Cardona (2005: 7-8) hacen referencia a cuatro eventos que motivaron el
tránsito a la modernidad. Primero, la ruptura de la creencia teológica acerca de la
existencia de un principio divino ordenador del mundo; segundo, la necesidad de
un principio inmanente de orden; tercero, la absolutización de la razón y el criterio
del progreso unido a la industrialización, y cuarto, la conciencia de ruptura con las
formas tradicionales de organización social y cultural.
3
Horkheimer (2002: 48) confiere, como logos' o 'ratio', un atributo esencialmente
referido al sujeto y a su capacidad de pensamiento.
[186]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
Física, Filosofía), para plasmar simbólicamente el m u n d o en obras (Estética)
y para conducir su existencia acorde a un plan racional (Ética).
Resulta entonces que la razón, ya en tiempo de los griegos, correspondía
a esa libertad autoadquirida por el hombre para acercarse intelectivamente
a los avatares diarios en su contacto con el m u n d o , a fin de dilucidar los fenómenos - v e r - , para elaborar explicaciones satisfactorias de todo cuanto le
rodeaba. D e cierta manera, "el hombre no se encuentra desde un primer momento c o m o ser racional sino que, por así decirlo, se vuelve racional desde la
existencia concreta que le es dada" (Jaspers, 1953: 57). Por tanto, el individuo
nace inmaculado y en su interrelación con el universo toma uso de conciencia
desde su propia libertad, para ascender al entendimiento" 1 .
Mayz (1974: 1 1 1 - 1 1 3 ) destaca cuatro propiedades que caracterizan el despertar del hombre en su ascensión a la razón. La primera, el sentimiento que
en sí lleva el atributo intransferible del 'logos' c o m o señal distintiva que le
separa y diferencia del resto de la naturaleza. La segunda, el reconocimiento
que tai logos'
se identifica ontológicamente con un principio ordenador que
le da f o r m a al m u n d o , trazando las n o r m a s de explicación del cosmos. La
tercera, la aceptación que el 'logos\ c o m o potencia inmanente en el hombre, es
autosuficiente, es decir, tiene en sí m i s m o la fuerza y el poder suficiente para
plasmar y modelar sus pretensiones ideales sin el concurso de los instintos o
la sensibilidad - q u e les son comunes tanto al hombre c o m o a los a n i m a l e s - .
Y la cuarta, el asentimiento que el 'logos' es un agente tácito que impone la
marcha de la historia; esto es, que la razón tiene la capacidad, desde su aparente imperceptibilidad, de disponer el curso de los acontecimientos. D e tal
manera, el hombre de razón es aquel que tiene la capacidad
de
entendimiento
que le diferencia de las demás criaturas naturales, para actuar en el universo
con un criterio normativo en el marco de un racionalismo historicista.
En consecuencia, si bien desde los griegos se evidenciaba un cierto racionalismo teísta donde, tanto en el aristotelismo c o m o en el platonismo, el 'logos' tenía una procedencia divina, la m o d e r n i d a d desteologiza la razón "convirtiéndola en una razón pura, autárquica y autónoma p o r sí y en sí misma"
(Mayz, 1974: 111). Ante la sensación de extrañamiento experimentada por el
hombre, al sentirse sometido a un régimen religioso incuestionable, la razón
subyace c o m o posibilidad de "negación de la negació", es decir, el hombre
asume el entendimiento para rechazar todo aquella explicación del m u n d o
ajena a su lógica racional.
De este modo, aparece en el escenario histórico - y se está aludiendo al
preámbulo del siglo x i v - un tipo de razón caracterizado por un impulso individual del sujeto h u m a n o p o r acceder a la comprensión del cosmos haciendo gala de su autonomía y sentido de autodeterminación, lo que diera lugar a
4 Para Jaspers (1953: 43), en el lenguaje común, 'razón es sinónimo de entendimiento.
[187]
Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
la emancipación del religiosismo medieval. G r a n g e r (1959: 14) reconoce que
en el lapso histórico siguiente la razón se ubicó en dos polos opuestos. De
un lado aquel tipo de razón que, señalando leyes de pensamiento y acción
reflexiva, sustenta un carácter a priori de entendimiento de los fenómenos,
mostrándose su carácter de anterioridad con relación a la experiencia (propia
del pensamiento cartesiano y kantiano). Y en el otro extremo se condensa
una imagen de razón en su carácter de creación continua c o m o un f e n ó m e n o
histórico, cercana al pensamiento hegeliano, donde el entendimiento humano no responde a un m o m e n t o único en el tiempo, sino a toda una realización
progresiva cuyas etapas son la esencia de la historia de la h u m a n i d a d .
M u t a c i ó n razón o b j e t i v a - r a z ó n subjetiva
La connotación dubitativa de la razón, que le entregó al hombre un desarrollo científico y progreso técnico sin precedentes, lo a c o m p a ñ ó hasta el
siglo XVIII, m o m e n t o en el cual el ideal de la razón c o m o dignificación del
sujeto y sublimación del entendimiento, decae en una nueva forma
de razón
cuyo carácter teleológico estará dado por la instrumentación centrada en un
'ethos particular de racionalidad
técnica, en una figura que viene a simbolizar
lo que Saúl (1992: 88) d e n o m i n a "eficiencia satisfecha".
Así, la razón, bandeando históricamente entre dos lógicas, una de tipo objetivo, que excluye al observador de la naturaleza y lo ubica c o m o ente externo que mediante su entendimiento secular busca el sentido de lo natural, se
reduce en otra de tipo subjetivo que se sirve del interés particular de la técnica con un propósito instrumental-utilitario (incluso cosificando al hombre
como una especie de medio para el alcance de los fines).
Horkheimer (2002) define este hecho c o m o la mutación
jetiva
en razón subjetiva.
de la razón
ob-
Para él, la razón objetiva es aquella que a n i m ó el
Renacimiento, con sustento en un cierto m o d o de comportamiento teórico,
inherente a la realidad, que permitía comprender un fin y a continuación
determinarlo, haciendo uso de la capacidad de intelección para dar lugar a
la formalización del conocimiento, de m a n e r a que mediante la filosofía, se
confería un nuevo f u n d a m e n t o a las racionalidades especulativas propias de
la religión.
En cuanto a la razón subjetiva, esta tiene que ver con la asociación medios
a fines. En sí, se refiere a la adecuación de los métodos y m o d o s de proceder
a los fines; a la capacidad de calcular probabilidades y determinar los medios
más adecuados para un fin dado (Horkheimer, 2002: 46-47). D e tal m o d o ,
este tipo de racionalidad, calificada c o m o instrumental, encarna un cierto
juicio especulativo hacia lo que es únicamente útil, aislando las f o r m a s de
pensamiento que no permiten calificar cuando un objetivo, debido a su formalización, es deseable en sí mismo.
[188]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
C o n v i e n e en este punto denotar que el f e n ó m e n o de la razón, ya sea en su
dimensión objetiva o subjetiva, se moviliza mediante el concepto de racionalidad. C u a n d o se habla de racionalidad se está aludiendo de cierto m o d o
al vehículo de aplicación
de la razón. M á s formalmente, la racionalidad es
asumible c o m o la capacidad operativa para establecer nociones acerca del
mundo, mediante procedimientos que entrañan ciertas pretensiones de validez, y cuya legitimidad es otorgable en la m e d i d a en que responden con determinadas pautas o n o r m a s de proceder. Para Habermas (1999: 24), la racionalidad no es tanto adquisición de conocimiento, sino más bien la f o r m a en
que los sujetos capaces de lenguaje y de acción hacen usos del conocimiento.
Así, expone que se llama racional al individuo capaz de justificar su proceder
con base en las ordenaciones normativas vigentes, y que juzga sus acciones
reflexivamente de manera imparcial, sin dejarse llevar por sus actitudes hedónicas, a la luz de los estándares de valor aprendidos en su cultura (Habermas,
1999: 38-39)Este intento clarificador nos ubica imprescindiblemente en los planteamientos de Weber (1997) 5 , quien centra su análisis del desarrollo científico y
técnico en la racionalización de las estructuras sociales, el cual aparece históricamente caracterizado por las condiciones de la burocratización. Weber
reconoce la acción social 6 c o m o un evento que se teje a partir del concepto de
racionalidad
práctica,
que se explica p o r el b i n o m i o racionalidad instrumen-
tal-racionalidad valorativa.
Habermas (1999: 231), con sustento en el pensamiento weberiano, explica
que la primera f o r m a de racionalidad, conocida c o m o teleológica, es instrumental cuando se sujeta a determinadas pautas que orientan la adecuación
de los medios para el alcance de los fines, en el terreno de la lógica utilitarista
del capitalismo. A s i m i s m o , existe dentro de la racionalidad instrumental, otra
forma de racionalidad por finalización, conocida c o m o electiva, que permite
frente a un conjunto de acciones, optar por la alternativa que mejor se ajusta
a la concepción natural del mundo, en el marco de una teoría causal de la
decisión (Nozick, 1995:183). La segunda f o r m a de racionalidad, con arreglo a
valores, compete al entendimiento consciente de un sistema axiológico de orden superior que es orientador de la ética y moral del individuo en sociedad.
En suma, la concepción de razón ha estado f u n d a d a en una acepción dual
entre racionalidad
5
objetiva y racionalidad
instrumental.
Desde la antigüedad
La cita bibliográfica corresponde a una reimpresión de la obra Economía y sociedad.
6 De acuerdo con Weber (1997), por acción social se entiende aquel comportamiento
de un individuo que entraña una relación con respecto a la conducta de otros individuos. Es decir, aquel proceder humano cuyo sentido subjetivo hace referencia
a otro individuo o grupo. En tal sentido reconoce cuatro formas puras de acción
social: con arreglo a fines, con arreglo a valores, afectiva y tradicional.
[189]
Parte III Filosofia y teorías organizacionales
clásica, aunque más obnubilada en tal periodo, la razón instrumental fue imponiéndose sobre la razón objetiva. Es de acentuar que la razón objetiva tuvo
su mayor soberanía en el lapso que va desde los antiguos grecolatinos hasta
el posrenacentismo ilustrado, donde se le consideraba c o m o el don supremo
que debía regir la existencia del hombre, basada en la m i s m a estructura ontológica de la razón h u m a n a - c a u s a d a p o r una razón absoluta y hasta divina-.
Pero ya en el siglo x v n , advierte Horkheimer (2002: 53), la diseminación radical y absoluta entre razón y fe religiosa marcó un paso más en el debilitamiento de su aspecto objetivo. Ya con el afianzamiento del capitalismo industrial en el siglo XVIII, se condensó m u c h o más un individualismo egoísta y
secularizado, preparándose una especie de d o m i n i o de la violencia, en el nivel
político (tecnocracia) (Saúl, 1992), en el ámbito económico (capitalismo) y en
el campo social (trabajo) (Braverman, 1980). E n este sentido, la razón subyace
despojada de su autonomía, convirtiéndose en un m e r o instrumento persiguiendo fines heterónomos (Horkheimer, 2002: 58) diferentes al fin único de
realización espiritual del sujeto humano.
Esta formalización de la razón conlleva una rivalidad entre hombre y naturaleza, en donde el sujeto pasa a ser un instrumento
al arbitrio
del
mundo,
hasta el punto de actuar p o r las demandas que este le impone. Así el hombre
ve frustrado su proyecto de libertad y de progreso, al ser sometido a un proceso homogenizante que elimina los particularismos y excluye la diferencia,
pues se pierden las identidades frente a un sistema en que la razón, que debía
ser una categoría a favor del hombre, termina por convertirlo en un instrumento a su servicio.
Así pues, de la disfunción de la razón, debida al interés capitalista que reduce el carácter teleológico del hombre a la acumulación de riqueza, emana
entonces el escepticismo frente a la promesa incumplida de que la razón sería
la 'dote' de sabiduría con la cual el hombre armonizaría el m u n d o según su
voluntad (Sábato, 1951). Esta fe ciega en su racionalidad se convirtió en la causa de sus males, donde la ambición del progreso sepultó el valor de la libertad.
"Después de un penoso esfuerzo secular el hombre se encuentra rodeado de
un sinnúmero de cosas, de ideas, de valores, que le cortan el paso, y se siente
perdido en medio de esta selva artificial que él ha plantado y cultivado con sus
manos. Tal vez el hombre aspiraba a levantarse por encima de la naturaleza
en busca de un espacio más libre, pero lo cierto es que ahora sus espaldas se
encorvan bajo el peso de un m u n d o complicado que n o ha sabido d o m i n a r "
(Ramos, 1962:17). La autorrealización del hombre a través de su obra, emerge
de esta manera c o m o el fruto de su alienación.
D e tal m o d o , el hombre se encuentra ante lo paradójico de sus intenciones,
pues la consigna de igualdad ahora aparece c o m o una contrariedad y el nuevo
orden social hace inevitable la diferenciación. El conocimiento científico en
su pleno auge configura las estructuras de la sociedad y define la organización
[190]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
política y económica, dando lugar al p r e d o m i n i o de la razón
como afirmación
del
instrumental
capital.
Vattimo (2000: 35) define la técnica c o m o la responsable de la crisis de
la razón objetiva. Para él, esta se manifiesta c o m o la causa general de un
proceso de deshumanización p o r su m a r c a d o acento en la racionalización.
Su influjo eclipsa los ideales humanistas que antaño p r o p u g n a b a n a favor
de una f o r m a c i ó n centrada en el h o m b r e con énfasis en la ciencia y en las
facultades productivas racionalmente dirigidas. E x p o n e que la crisis del
h u m a n i s m o deviene c u a n d o la subjetividad h u m a n a se a m a l g a m a con la
objetividad científica y luego tecnológica; c o m o m e c a n i s m o s que el m i s m o
sujeto inexorablemente puso en movimiento. Es decir, para este autor la movilización del entendimiento y el razonamiento lógico, ha llevado a que el
hombre c o m p r e n d a m e j o r los f e n ó m e n o s naturales mediante el desarrollo
de la ciencia, pero al m i s m o tiempo esa comprensión le ha servido para alimentar fines egoístas. D e ello, ha creado un proceso social mecanizado, dedicado a la m á x i m a p r o d u c c i ó n , d o n d e el m i s m o h o m b r e "pasivo, apagado
y p o c o sentimental, está siendo t r a n s f o r m a d o en una parte de la maquinaria
total" ( F r o m m , 1970: 13).
Así, el h o m b r e se halla preso de su inventiva; se encuentra escindido,
f r a g m e n t a d o , imposibilitado para resarcir su condición h u m a n a , pues las
relaciones intersubjetivas con todo lo circundante, que en otra época le permitían su acople natural, ahora se v e n fracturadas p o r la posición del interés
materialista y la supremacía técnica. Según R a m o s (1962: 7), "al llegar a un
cierto desarrollo, la civilización ha t o m a d o un impulso propio que el h o m bre no ha p o d i d o detener, acentuando cada vez m á s su carácter mecánico. El
m a q u i n i s m o , creado para facilitar el trabajo h u m a n o , se convierte en instrumento de servidumbre". Por tanto, el progreso técnico crea un m e d i o inhumano. La introducción de la m á q u i n a , si bien entra a propiciar el desarrollo
industrial, ha i r r u m p i d o bruscamente en una sociedad que desde los puntos
de vista político, institucional y h u m a n o , no estaba preparada para recibirla
(Ellul, i 9 6 0 : 1 0 ) . E n tal sentido, la unión de la razón objetiva, c o m o búsqueda de verdad, con la razón subjetiva, c o m o f u n c i ó n utilitarista, ha implicado
el d e s m o r o n a m i e n t o del ideario de la razón propio de la m o d e r n i d a d .
L a razón instrumental: el d e t o n a d o r de la a d m i n i s t r a c i ó n
C o m o ya se dijo, la razón objetiva, asumida c o m o acción del entendimiento y movilidad del pensamiento por la cual el hombre posibilita su sentido
ontològico, muta en razón instrumental en detrimento del hombre mismo.
El punto histórico que caracteriza esta irrupción viene dado por el afianzamiento del capital en el siglo XVIII, en donde se transita de un mercantilismo
comercial a un mercantilismo industrial.
[191]
Parte III Filosofia y teorías organizacionales
Weber, inspirado en este acontecimiento, se vale del concepto de la racionalidad con arreglo a fines7 - e l cual comparte con M a r x y con H o r k h e i m e r - ,
para explicar el proceso de desencantamiento del m u n d o , derivado de la crisis
del paradigma teocéntrico, que diera origen al racionalismo occidental (Habermas, 1999: 198), y reconoce c ó m o esta racionalidad
propia
de la acción empresarial,
con arreglo a fines es
institucionalizada en la empresa capitalista
(Habermas, 1999: 288). Para Saúl (1992: 28), este hecho origina de manera
súbita que la razón empiece a separarse y distanciarse de los rasgos humanos
como el espíritu, el apetito, la fe y la emoción, así c o m o la intuición, la voluntad y la experiencia.
Así, la ambición del desarrollo científico y la trascendencia del conocimiento de los fenómenos naturales, orientan al hombre hacia la creación de
instrumentos que le faciliten su interacción con el m u n d o . Un resultado de
esta experiencia es el desarrollo tecnológico, que incipiente empieza a gestarse a partir de la primera Revolución Industrial en el siglo x v m . Este acontecimiento sitúa al hombre en otro escenario, extraviándole el significado de lo
que otrora aspiraba. El desarrollo científico lo acompaña de la técnica para su
aplicación, pero su intencionalidad ya n o es de entendimiento del fenómeno
natural, sino de dominación de todo cuanto le rodea en pro de su pretensión
particular. La razón cambia de propósito. D e ser un m e d i o que posibilita el
conocimiento, pasa a convertirse en el efecto multiplicador de las acciones
técnicas, diversificándolas en extremo, para obrar en función de resultados.
De manera que la razón queda al servicio de la eficacia c o m o el fin preciso
de la técnica (Ellul, 1960: 25), marcándose un acento significativo hacia el
resultado, que dará lugar a una primacía por el alcance de fines utilitaristas,
en donde la racionalidad de lo eficaz constituirá la esencia de la gestión empresarial, asumiéndose c o m o un sofisma justo. (Le Mouél, 1992:15).
En consecuencia, la configuración de la razón en una
figura
técnico-sub-
jetiva, fue el evento del periodo m o d e r n o que puede catalogarse c o m o el detonador de las primeras
prácticas
racionales
para la dirección
de las grandes
empresas que empiezan a gestarse en el siglo x v i n . Por consiguiente, puede
decirse que los primeros esbozos de una teoría de la administración
zan a consignarse cuando la racionalidad
instrumental
adquiere
su
empieliderazgo
histórico, fundamentada en un sistema capitalista en el cual la economía doméstica transita hacia el patrimonio industrial, produciéndose una crisis en
la integración social y apareciendo un nuevo orden social caracterizado por la
racionalización y las burocracias organizacionales (Weber, 1997). Y así, aunque el hombre reconozca que el industrialismo destruyó la textura moral de
7
Para Weber (1997), la racionalidad con arreglo a fines se refiere a una cierta expectativa en el comportamiento del individuo, empleada como una condición
(medio) legítima para alcanzar objetivos propios racionalmente justificados.
[192]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
la sociedad y añore regresar a las virtudes campesinas, seguirá su camino con
sus propios dilemas intactos (Whyte, 1 9 6 1 : 1 6 ) , toda vez que el capitalismo industrial es ya un hecho histórico y la emergencia de la dirección empresarial
se hace latente.
L o s albores de la a d m i n i s t r a c i ó n
Hablar del despertar de la administración c o m o cuerpo de conocimientos
que orientan los procesos racionales en las empresas, implica asumir un debate inacabado. Si bien tienden a identificarse los primeros desarrollos de la
administración desde las antiguas civilizaciones, en las acciones coordinadas
de los sumerios, los egipcios o los hebreos, o incluso en la organización feudal
o en el conocido sistema del arsenal de Venecia (Claude, 2005: 1-41), es de
reconocer que tales actividades no respondían a una práctica sistemática y
reflexionada.
Según lo expone Pollard (1987: 21), aunque es cierto que se necesitó un
sistema de planeación, asignación de recursos, control de obreros y toma de
decisiones financieras para que los egipcios construyeran sus pirámides, para
que los generales dirigieran sus ejércitos, o para que los mercaderes contabilizaran sus transacciones, es sólo hasta el siglo x v i n que los hombres se
enfrentaron al problema de f u n d i r todos los métodos antiguos en una sola
función. Así escribe:
"Al igual que los antiguos generales tuvieron que controlar a muchos hombres, pero sin el poder de la coacción [...] A diferencia de los constructores
de pirámides, no tuvieron que mostrar solo unos resultados absolutos en términos de determinados productos de su esfuerzo, sino también relacionarlos
con los costes y venderlos a precios competitivos. Aunque, como los mercaderes hicieron uso de un capital, tuvieron, sin embargo, que combinarlo con
la mano de obra y transformarlo no solamente en bienes vendibles, sino también en instrumentos de producción que incorporaran los últimos adelantos
de una tecnología cambiante. Y sobre todo ello se cernía la mano dura de
un Estado hostil y un sistema legal poco comprensivo que ellos tuvieron que
transformar, lo mismo que tuvieron que transformar muchas cosas del resto
de su medio, en su proceso de creación del capitalismo industrial" (Pollard,
1987: 22).
C o m o expresa Pollard, ciertamente la dirección de empresas no aparece c o m o un c a m p o reciente, pero la v e r d a d e r a n o v e d a d f u e r o n las inéditas
circunstancias a las que tuvo que enfrentarse la actividad productiva que
empezaba a gestarse, caracterizada p o r el desarrollo de la empresa a gran
escala que entra a reemplazar la e c o n o m í a doméstica del taller. Y para Brav e r m a n (1980: 87) este nuevo sistema de p r o d u c c i ó n centralizado requería
inexorablemente que el capitalista, en la figura de un 'jinete que usa el látigo'
[193]
Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
para i m p o n e r su voluntad, hiciera uso de técnicas de dirección para aplicar
el control a sus obreros.
H a y que advertir, sin embargo, que este tránsito de un m o d o de producción casero a u n o más colosal, d o n d e el e m p l e a d o ya n o labora en su
domicilio particular sino que es concentrado m a s i v a m e n t e en el espacio de
una gran fábrica, es la consecuencia del f e n ó m e n o de a c u m u l a c i ó n de capital del mercader que ahora aparece convertido en un e m p l e a d o r directo, y
es el fruto de una racionalidad de tipo instrumental, cuyos fines utilitarios
requerían de una adecuada planificación y control; hecho que implicó la separación entre capitalista, empresario y trabajador y la división entre capital
y administración (Sheldon, 1968: 27; Perrow, 1991: 71; D e B r u y n e , 1953: 55).
Surge entonces un n u e v o e s q u e m a en las relaciones sociales de p r o d u c c i ó n
que marcan el antagonismo entre los dueños del capital, los que mandan y los
que llevan a la fábrica
su fuerza
de trabajo. Esta condición ubicó al capitalis-
ta ante nuevos problemas que debió afrontar casi p o r ensayo y error avanzando a tientas hacia una teoría y práctica de una administración incipiente
(Braverman, 1980: 87-88).
Frente al acontecimiento histórico del siglo XVIII, d o n d e se acentúa la
utilización de la capacidad productiva, tanto al nivel de la m o d e r n i z a c i ó n
tecnológica c o m o de la calificación de la m a n o de obra (Brech, 1967: 11), y
donde la figura de razón p r e d o m i n a n t e es hacia el desarrollo productivo
que garantice la a c u m u l a c i ó n de la riqueza en u n sentido de interés privado,
pueden reconocerse los p r i m e r o s avances en la racionalización del trabajo,
la planeación y sobre t o d o el control, desarrollados a propósito del sistema
fabril naciente, en m e d i o de una e c o n o m í a de libre m e r c a d o e i n m i n e n cia monopolística. Según Pollard (1987: 25), la e m e r g e n c i a de la dirección
de empresas se da cuando, debido al m a y o r t a m a ñ o de las industrias, se
presentan problemas para su control. N o obstante la actitud pesimista de
los nuevos industriales de transitar hacia e s q u e m a s fabriles a g r a n escala,
debido a que tenían que enfrentar la necesidad de delegar en u n directivo
la atención de su negocio, quien en ocasiones actuando de m a l a fe incurría
en desfalcos patrimoniales, paulatinamente tales empresarios debieron ir
aprendiendo a introducir la regularidad, la delegación de p o d e r e s y la división de f u n c i o n e s en sus industrias (Pollard, 1987: 329).
En este sentido, la nueva racionalidad técnico-utilitaria del capitalista empieza a generalizarse en el ámbito industrial y el individualismo p r i m a en toda
la actividad laboral, destruyendo la adhesión y pertenencia que en tiempos de
la E d a d M e d i a el hombre profesaba al sentirse m i e m b r o de un colectivo y
garantizarse su participación en una sociedad unificada e integrada que protegía la dignidad humana. Tal racionalidad m o d e r n a , advierte Tannenbaum
(citado por Whyte, 1961: 44), destruye aquel tipo de arraigo medieval y exilia
[194]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
a los trabajadores de su aldea, para situarlos en una ciudad desconocida y
fragmentada, donde ya no hay una identidad común.
El crecimiento fabril y la búsqueda de mejores f o r m a s de dirigir las empresas dan lugar al establecimiento de la era maquinista
(Sheldon, 1968: 37; Wi-
llers, 1962: 4), originándose la p r i m e r a Revolución Industrial, especialmente
con los desarrollos productivos de la sociedad de Boulton y Watt en su planta
de fundición Soho (Pollard, 1987: 329; Brech, 1967: 11) y con la utilización
generalizada del vapor y del hierro, lo que diera origen en los años que marcaron el final del siglo XVIII, a un m a y o r desarrollo de las industrias a gran
escala c o m o las destilerías, las textileras, las metalurgias, las minerías, y las
fabricas de cerámica, vidrio y papel, entre otras.
A u n a d o a esta perspectiva, otro acontecimiento que caracterizó esta época
y que vigorizó m u c h o más el surgimiento de la administración, lo constituyó
la división del trabajo. B r a v e r m a n (1980: 90-91) expresa que este f e n ó m e n o es
exclusivo del capitalismo, pues si bien las sociedades han dividido el trabajo
en especialidades productivas, ninguna lo había hecho de m a n e r a sistemática
y en operaciones limitadas. En este sentido, la diseminación del proceso de
manufactura de un producto en una detallada bitácora de subrutinas consecuentes, garantizaba la m a y o r eficiencia productiva. A s i m i s m o lo planteaba
Smith (1983) quien, a partir de su ejemplo en la producción de alfileres, reconocía que con la división del trabajo se ganaba en aumento de destreza y habilidad en el operario, se aceleraban los procesos productivos p o r el ahorro de
tiempo en el intercambio de tareas y se tecnificaba la labor gracias al soporte
técnico de la máquina. A pesar de las aparentes bondades de este sistema,
cabe reconocer que una de sus consecuencias es la de 'incapacitar' al obrero
para realizar un proceso de producción completo. La reducción del trabajo a
una labor simple y repetitiva es para B r a v e r m a n ( 1 9 8 0 : 1 0 4 ) la configuración
de la fuerza de trabajo en una mercancía, que vende su uso al capitalista,
quien la abarata desarticulándola en una operación simple.
Así pues, aunque ya existían desde el preludio del siglo XVIII varios hechos
que demarcaban la aplicación de técnicas de dirección (Pollard, 1987), es destacable que a finales de este periodo se dan los primeros rudimentos
cos y documentados
de racionalización
sistemáti-
del trabajo, sobre todo con las técnicas
de división de tareas expuestas p o r A d a m Smith y Charles Babbage. El primero, con su planteamiento en relación a que la descomposición de una actividad en sus elementos constitutivos garantizaba la m a y o r eficiencia y riqueza,
y el segundo, sustentado en dicha división del trabajo p u d o ver una f o r m a de
disminución de los costos de producción al comprar la cantidad exacta de
trabajo necesaria para cada tarea (Aktouf, 1998: 35-42; Kliksberg, 1995: 106).
Igualmente, pero en otra óptica de análisis, Robert O w e n , prestando menos
atención a los f e n ó m e n o s técnicos, aumentaba el rendimiento manufacturero
a partir de ganarse la colaboración de sus empleados. D e m o s t r ó en la práctica
[195]
Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
que un trato más humanitario hacia los trabajadores era un incentivo mucho
más efectivo que el castigo o incluso que el mero aumento de salario. New
Lanark, agrupamiento productivo del cual fue director, fue conocido en todo
el m u n d o c o m o uno de los primeros experimentos de crear un entorno de
trabajo y unas condiciones de vida aceptables para la población trabajadora,
sin apartarse del proceso industrial de mecanización a gran escala (Pollard,
1987: 329; Martínez, 2002: 47; Santos, 2000) 8 .
Pese a que tales aportes acerca de la división del trabajo y las relaciones
dirigente-dirigido, así c o m o los introducidos por los economistas clásicos
como J. S. Mili y A l f r e d Marshall (Claude, 2005: 60-62; Martínez, 2002: 7),
representaron un avance teórico en la consideración de la eficiencia fabril y
significaron el punto de partida para el análisis de la dirección industrial, es
con los trabajos de Frederick Winslow Taylor, a finales del siglo x i x y principios del x x , cuando se da una mayor atención al problema de la
técnica en las relaciones capitalistas de producción
racionalidad
(Saúl, 1 9 9 2 : 1 4 3 ; Braverman,
1980: 106). A u n q u e c o m o lo expresan U r w i c k y Brech (citados por Braverman, 1980: 110), Taylor no inventó nada nuevo, ya que su aporte fue el de
sintetizar y exponer c o m o ideas racionales y coherentes aquellas iniciativas
que ya habían sido experimentadas, aunque de manera inconexa y asincrónica, en el siglo x i x en Gran Bretaña y Estados Unidos; es de aceptar que se
constituyeron
en el bastión sobre el que se fundamentarían
teriores que robustecerían
la teoría de la administración,
los desarrollos
pos-
o c o m o lo reconoce
categóricamente Kliksberg (1995:141): "el taylorismo se convirtió en el origen
reconocido de la administración moderna, y en una de sus corrientes de mayor gravitación", y más adelante cuando expone que "constituye aun en nuestros días el f u n d a m e n t o y el punto de partida de gran parte de la literatura
en administración de empresas y sus propuestas son aplicadas bajo diversas
denominaciones y con innovaciones secundarias, en numerosas empresas"
(Kliksberg, 1995: 159).
Frente al rápido desarrollo de las industrias y a los crecientes problemas
de garantizar un mayor desempeño productivo, la administración científica surge, c o m o lo expresa el m i s m o Taylor (1961: 17), para advertir de las
8 De acuerdo con Pollard (1987: 330), "es probable que el éxito de Owen se debiera
en gran medida a su capacidad de manejar las técnicas administrativas del sistema
fabril, técnicas que, en aquella época, eran totalmente ajenas a la experiencia de los
hombres que estaban explotando esta nueva forma de organización social. Cuando
Owen llegó de Manchester para hacerse cargo de la dirección de las fábricas de
New Lanark, estaba dotado de un conocimiento de los procesos administrativos
de la dirección de una fábrica que tal vez fuera único en la época. Esto le permitió
realizar la más fina de las hilazas, con la cual se obtuvieron los grandes beneficios
que sirvieron de base a sus proyectos filantrópicos".
[196]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
pérdidas que sufren los países a causa de la ineficiencia y para evidenciar que
ellas se deben a la falta de una administración sistemática que se apoye en
principios, reglas y leyes que la sustenten. Taylor reconoce que los problemas
de eficiencia se deben a una mala aplicación de los métodos de dirección,
para lo que propone la mejor manera de realizar una labor a partir de la aplicación de toda una ciencia del trabajo. Si bien se presenta c o m o un intento
de aplicar el método científico a la práctica de la administración, "le faltan
las características de una verdadera ciencia, porque sus supuestos no reflejan
más que la perspectiva del capitalista respecto a las condiciones de la producción" (Braverman, 1980: 107), y además el término científico utilizado para
designar una f o r m a particular de realizar una tarea corresponde a un abuso
del lenguaje toda vez que el objetivo de la ciencia no fue el de rentabilizar,
sino el de comprender los f e n ó m e n o s (Aktouf, 1998: 43). N o obstante, a pesar
de las múltiples críticas de las que ha sido objeto el taylorismo, es de destacar
su importante aporte a la organización del trabajo c o m o objeto de estudio a
partir de un análisis racional y reflexivo (Roca, 1998: 61).
Casi paralelo al trabajo de Taylor en Francia empiezan a fundarse inquietudes análogas derivadas del f e n ó m e n o de expansión del capital y de la productividad, en cabeza de Henri Fayoí (Aktouf, 2 0 0 4 : 1 5 8 ) . Contrario a Taylor,
Fayol no se o c u p ó de la manera sistemática en la que una tarea debía ser
desarrollada y c o m o debía prepararse al obrero, sino que su preocupación
trascendió del ámbito del taller a la consideración de la organización c o m o
un todo, introduciendo que la eficiencia depende de la correcta gestión y articulación del plan general de la empresa, para lo cual debe desarrollarse la
función administrativa c o m o elemento que prevé, organiza, dirige, coordina
y controla las actividades fabriles, en igual atención a las demás funciones
-técnicas, comerciales,
financieras,
de seguridad, de contabilidad- (Fayol,
1961:136-137).
A m b o s , Taylor y Fayol, vienen a constituir lo que en adelante se conocerá
como la escuela clásica de la administración, que adquirirá su mayor desarrollo en las décadas comprendidas entre 1880 y 1920, periodo en el cual se da la
denominada segunda Revolución Industrial, caracterizada por la utilización
de la gasolina y la electricidad c o m o fuentes de energía, la industrialización
del acero, la modernización de las comunicaciones, el perfeccionamiento del
ferrocarril, el desarrollo de la aviación y la consolidación del capital
ro; hecho histórico que marcó el surgimiento
de la gran empresa
financieindustrial,
sobre todo en países c o m o Estados Unidos, Inglaterra, A l e m a n i a y Francia
(Kliksberg, 1995:125; Martínez, 2002: 49; Friedmann, 1956: 22-23).
Ante la ampliación de los mercados y el aprovechamiento de las oportunidades de comercialización, las ahora grandes industrias centran sus objetivos
de negocio en la producción y la m a y o r eficiencia. Es así c o m o se empieza a generalizar el pensamiento taylorista y fayolista, cuyos supuestos representarán
[197]
Parte III
Filosofia y teorías organizacionales
el baluarte de u n a teoría que evolucionará al estudio de f o r m a s m á s concretas
de la organización y el directivo gestor, con base en diversas consideraciones del f e n ó m e n o o b s e r v a d o , ya sea a través de a p r o x i m a c i o n e s descriptivas,
normativas, sicológicas y sociológicas (De B r u y n e , 1973), o en la figura del racionalismo de sistemas y e n f o q u e de contingencias (Kast y R o s e n z w e i g , 1979;
Lawrence y Lorsch, 1973) o c o m o u n sistema político de gestión (Morgan,
1 9 9 8 , 1 2 7 - 1 8 6 ; Marzal, 1986).
C o n t o d o lo anterior, q u e d a entonces r e c o n o c e r que, a u n q u e la a d m i n i s tración p u d o h a b e r tenido aplicabilidad desde la a n t i g ü e d a d de la h u m a n i dad, su i n v e n c i ó n histórica c o m o c o n o c i m i e n t o r e q u e r i d o p a r a afianzar la
eficacia del capital aparece c o m o h e r e d a d de la r a c i o n a l i d a d instrumental,
especialmente en el siglo XVIII, en el m a r c o de la r e v o l u c i ó n industrial inglesa, c o m o u n a alternativa p a r a e n f r e n t a r los p r o b l e m a s q u e se d e r i v a b a n
del a f i a n z a m i e n t o de u n n u e v o sistema fabril a escala, del m a y o r t a m a ñ o en
las industrias y de la n e c e s i d a d de controlar u n a m a s a o b r e r a c o n c e n t r a d a
en u n a planta p r o d u c t i v a s o m e t i d a al e s q u e m a de la d i v i s i ó n del trabajo.
C o n s e c u e n t e c o n este evento, las n e c e s i d a d e s p r o d u c t i v a s de la é p o c a llev a r o n a p e r s o n a j e s c o m o Taylor y Fayol a b u s c a r soluciones al p r o b l e m a
de la eficiencia, el p r i m e r o e x p e r i m e n t a n d o c o n o b r e r o s a fin de o p t i m i z a r
los p r o c e d i m i e n t o s de trabajo, y el s e g u n d o m e d i a n t e el análisis del f u n c i o n a m i e n t o y o r g a n i z a c i ó n de la estructura c o n la aplicación de p r i n c i p i o s
administrativos. D e a c u e r d o con lo dicho, y s i g u i e n d o a C h a n l a t ( 2 0 0 2 : 33),
la a d m i n i s t r a c i ó n aparece p r i m e r o c o m o u n a p r á c t i c a social de r e g u l a c i ó n
de p e r s o n a s en u n a m b i e n t e o r g a n i z a d o y c o n la finalidad de la eficiencia
económica.
C o n t o d o lo anterior, es posible entonces a f i r m a r que la a d m i n i s t r a c i ó n
emerge de u n a figura de razón c u y o sentido teleológico esta orientado a la
m a x i m i z a c i ó n del capital en un escenario corporativista. Este corporativismo, en el cual se teje u n a p u g n a de intereses entre capitalista, director y e m pleado, es h e r e d a d o de la R e v o l u c i ó n Industrial y s i m b ó l i c a m e n t e ha significado el secuestro de la idea de racionalidad h u m a n a renacentista. A d e m á s ha
conducido a socavar la legitimidad del i n d i v i d u o c o m o ser a u t ó n o m o en una
sociedad democrática, d o b l e g á n d o l o al culto del interés p r o p i o en el m a r c o
de una tecnocracia v o r a z (Saúl, 1 9 9 7 : 1 2 ) .
Por consiguiente, la a d m i n i s t r a c i ó n que nace bajo el imperativo de la racionalidad instrumental (Martínez, 1993: 12), h a e v o l u c i o n a d o al servicio
del interés e c o n ó m i c o , y su estructura ha c o m p r e n d i d o teorías y prácticas
para entender las manifestaciones f u n c i o n a l e s del b i n o m i o i n d i v i d u o - o r g a nización. Así, la racionalidad de la a d m i n i s t r a c i ó n que se f u n d a m e n t a en la
m a x i m i z a c i ó n de la riqueza del capital industrial, c o m p r e n d e la h e r e d a d de
la racionalidad instrumental que alentó las p o s t r i m e r í a s de la m o d e r n i d a d .
[198]
3
De la razón objetiva a la razón subjetiva: hacia una genealogía de la administración
Conclusiones
>
La razón, c o m o f e n ó m e n o de pensamiento, aparece afianzada en el periodo conocido c o m o la M o d e r n i d a d , que revitalizándose en el Renacimiento,
deviene c o m o un movimiento de ideas que reconocen a la racionalidad objetiva c o m o la principal manifestación del hombre, a través de la cual puede
llegar al entendimiento de la naturaleza y de su existencia.
C o n el despertar de la razón el hombre adquiere un nuevo significado que,
aunque sin desvirtuar enteramente el credo divino, en una apreciación secular busca deificarse c o m o el centro del universo.
La excesiva fe en la razón, que permitió el avance de la ciencia y el progreso
tecnológico, a partir del desarrollo de una técnica de d o m i n i o de la naturaleza, lleva a que el invento del hombre se vuelva contra él m i s m o y termine por
sojuzgarlo. Así, la razón adquiere una esencia dicotòmica; de un lado como
un fin en sí m i s m a para encumbrar al hombre c o m o la m a y o r obra natural, y
de otro, c o m o m e d i o instrumental para someterlo al interés utilitario.
La administración, c o m o invención de la m o d e r n i d a d , responde a un ethos
particular enmarcado en un interés utilitarista, cuya condición teleologica
comprende un fin económico, situación que tiende a convertir al empleado
en un recurso del cual valerse. En este sentido, la administración emerge del
producto ontogenético de la razón que, en su devenir histórico, muta de una
razón sustancial y objetiva a una de tipo instrumental y subjetiva.
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[201]
Capítulo 4
Conexiones y desconexiones disciplinares
de los estudios de la organización
CARLOS MARIO DURANCO
YEPES1
Introducción
Es difícil discernir en qué dirección está avanzando - s i avanza r e a l m e n t e el conocimiento sobre las organizaciones en el ámbito mundial. Los investigadores de la Teoría Organizacional y todos los que en ella buscan orientación
acerca de los problemas de la administración y la gerencia, se enfrentan con
una diversidad casi desconcertante de variables, perspectivas y prescripciones
inferidas de ellas. Para tomar un solo ejemplo, Stogdill (1974) pasó revista a
más de 3.000 estudios sobre el liderazgo, u n o de los más grandes temas que
ha sido objeto de numerosos análisis; no obstante, repasando esta bibliografía, Stogdill llegó a la siguiente conclusión: " L a revisión de los capítulos precedentes nos sugiere que ciertos temas y diseños de investigación han sido
utilizados en exceso, en tanto que otras importantes cuestiones permanecen
comparativamente inexploradas. [ . . . ] E n un m i s m o p e r i o d o se asistió a la
dispendiosa repetición de la comprobación de trilladas hipótesis, junto con
una desestimación general de los resultados negativos. [ . . . ] Es probable que
esta teorización acrítica retarde el proceso de descubrimiento". Ámbitos de
indagación c o m o el liderazgo (Stogdill, 1974) así c o m o la satisfacción con el
empleo y las actitudes hacia él (Locke, 1976) representan dominios en los que
se invirtieron inmensos esfuerzos intelectuales.
Podría aducirse que el desarrollo de una mejor teoría de la organización
requiere varias cosas que han estado faltando
en las investigaciones
realizadas
hasta ahora (Pfeffer, 1982):
•
Prestar mucha atención a los criterios de desarrollo de elaboración y
comprobación de la teoría, en particular en cuanto al desarrollo de la
teoría de la organización debe distinguirse del desarrollo de la ideología que legitima y apoya las organizaciones y costumbres organizacionales corrientes, y de la defensa de alguna orientación teórica preferida.
1
Docente investigador Escuela de Ciencias Estratégicas de la UPB. Magíster (c) Gestión Tecnológica. Octubre de 2007. Miembro del grupo de investigación Estudios
Empresariales, clasificado en categoría A por Colciencias. carlosdster@gmail.com
[203]
Parte III
•
Filosofía y teorías organizacionales
Reconocer y comprender la gama de perspectivas y los distintos niveles
de análisis en que ha sido desarrollada y puede desarrollarse en el futuro la teoría de la organización, y ser sensible a los factores que afectan
la elección de perspectivas y el nivel, así c o m o saber si tales factores
contribuyen al avance teórico o lo entorpecen.
•
Comprender en alguna medida el contexto social en que se desarrolla
la teoría de la organización y de qué manera influyó en los estudios
efectuados.
•
Incorporar a la labor teórica conceptos analíticos potencialmente eficaces, pero que han permanecido en gran parte ignorados.
•
De acuerdo con Pfeffer, el tratamiento que ha tenido la teoría de la organización tiene tres premisas
•
fundamentales:
Lo que hoy sabemos acerca de las organizaciones es consecuencia del
m o d o en que han sido formuladas y planteadas las preguntas;
•
El m o d o en que se han planteado las preguntas está en gran parte en
función de la organización del campo y de su tamaño, crecimiento, carácter interdisciplinario, etc., así c o m o del contexto social en que se
desenvuelve, incluidos los periodos históricos en que se han elaborado
teorías de la organización; y
•
Puede haber algunos enfoques más productivos para plantear las preguntas, que hagan que el desarrollo de la teoría avance a un ritmo más
rápido y consistente.
Este artículo se enfoca en la segunda premisa,
y más específicamente in-
tenta mostrar las conexiones y desconexiones disciplinarias de la Teoría de la
Organización (campo d e n o m i n a d o hoy en día Estudios de la Organización)
básicamente con la Sociología y la Administración.
La construcción del artículo se realiza a partir de la exploración de fuentes
documentales clave, utilizadas inicialmente para dar cuenta de la fase descriptiva, en la elaboración del estado del arte de la Teoría de la Organización,
investigación teórica de la cual se deriva un texto de m i autoría 2 . A través de la
fase descriptiva se identificaron, recolectaron y sistematizaron 198 d o c u m e n tos en idioma español e inglés. Para los cuales se elaboró su correspondiente
ficha bibliográfica y para los más significativos (55) se elaboró una ficha de
contenido. Además, se revisaron todos los números de la revista
trative Science Quarterly
números de las siguientes revistas en las últimas dos décadas:
2
•
Academy
of Management
Review
(AMR)
•
Academy
of Management
Journal
(AMJ)
Fundamentación epistemológica de los estudios de la organización.
[204]
Adminis-
(ASQ) desde los años setenta hasta 2002, y todos los
4
Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización
•
Organization
•
Organizational
Studies
Science
C o n e x i o n e s y d e s c o n e x i o n e s disciplinarias de
los e s t u d i o s de la o r g a n i z a c i ó n
Si m i r a m o s las raíces históricas de los Estudios de la Organización, un
aspecto central, una pregunta, o tema definido fue "¿Cuáles son las consecuencias de la existencia de organizaciones?" Esta pregunta fue desarrollada
profundamente en el trabajo del padre f u n d a d o r de nuestra disciplina, M a x
Weber (1964). Se puede encontrar también, históricamente, en el trabajo de
Michels (1962) y B u r n h a m (1941). En los años cincuenta y sesenta, en particular, había varios escritores que tomaron este asunto en una variedad de
maneras, inclusive Selznick (1949), Boulding (1953), Presthus (1962) y Gouldner (1954), entre otros. La pregunta de las consecuencias de la existencia de
organizaciones se dirigió en dos niveles: primero, c ó m o las organizaciones
afectan el modelo del privilegio y la desventaja en la sociedad; segundo, c ó m o
el privilegio y la desventaja se distribuyen dentro de las organizaciones. La
pregunta anterior desapareció de la discusión en la revista Administrative
Science Quarterly en los años ochenta y noventa, y más tarde ha recibido
tratamientos solo esporádicos.
En los cuarenta, cincuenta, y sesenta realmente no existía la teoría de la
organización
fluencias
c o m o tal. Existía la sociología
de organizaciones,
con algunas in-
de la administración pública y la ciencia política, c o m o el trabajo de
Herbert Simon (por ejemplo, i960). La figura relevante era M a x Weber, cuyo
trabajo en los últimos años del siglo diecinueve y primeros del veinte fijó la
agenda para nuestra comprensión de las organizaciones.
La agenda de Weber era claramente sociológica, en el sentido que su interés estaba en la naturaleza de las organizaciones en la sociedad y las justificaciones para la evolución y la existencia de formas particulares. Así, resumió y
analizó el desarrollo de la autoridad legal racional y, tradicional, carismàtica,
con sus f o r m a s de organización asociadas (Weber, 1964). Su genio cayó al
relacionar estos modelos de la autoridad a creencias religiosas, al poder y a la
posición. A l establecer el alcance de la autoridad legal racional y su f o r m a de
la organización asociada, la burocracia, Weber definió dos puntos particularmente importantes. El primero f u e que no solo era esta f o r m a asociada con
niveles más altos de la eficiencia en la producción de bienes y servicios, sino
a causa de su base particular de la autoridad; una consecuencia fue el cambio
en la naturaleza de clase y la posición en la sociedad. Este tema fue retomado por escritores subsiguientes, tal c o m o B u r n h a m (1941), quien enfatizó el
surgimiento de una clase gerencial y las consecuencias societales de la separación de la propiedad del control. El segundo punto de Weber se refiere a las
bases del funcionamiento de la organización, en la legitimidad y la autoridad.
[205]
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
Antes de la década de los cincuenta existían dos corrientes distintas de teoría sobre las organizaciones: una administrativa, la otra sociológica. La teoría
administrativa se enfocó más o menos exclusivamente en las estructuras y
operaciones internas de las firmas. Taylor (1911), Fayol (1949), Barnard (1938),
Follett (1920) y otros que escribieron principalmente para que los gerentes lo
fueran a la manera de sus antepasados. A f i n c a d o s en las tradiciones de ingeniería mecánica y el experimentalismo, el propósito de la teoría administrativa fue casi siempre optimizar la eficiencia de la producción o la efectividad de
la toma de decisiones gerenciales.
La corriente sociológica fue parte de una rama de la sociología conocida
entonces c o m o "organización social". La mayor parte de este trabajo estaba
informado p o r una tradición intelectual que los m o d e r n o s teóricos de la organización llaman el "viejo" institucionalismo (Scott, 1987). A diferencia de
los "neoinstitucionalistas" de hoy, quienes conciben las instituciones como
sujetos de n o r m a s gratuitas (Zucker, 1977; Tolbet, 1988) o c o m o estructuras
dispuestas por la cultura o los detentadores de p o d e r (Meyer y Scott, 1983).
Los eruditos de la organización social definieron las instituciones c o m o sectores de la sociedad analíticamente distintos. El objeto del análisis social fue
comprender c ó m o estaba estructurada cada esfera institucional, sea religión,
educación, la familia, la economía o la ciencia, y c ó m o los avances en una esfera afectaban otras. El interés p o r las interacciones interinstitucionales suministró un terreno común para escuelas de pensamiento tan diversas c o m o la
microsociología de la Escuela de Chicago (Park y Burgess, 1921; Blumer, 1990)
y los vastos panoramas de los estructural-funcionalistas, quienes f u e r o n influenciados
por la teoría general de sistemas. (Parsons, 1951; Merton, 1970).
Al finalizar la década de los cincuenta, la distancia entre las dos corrientes
de teoría y de investigación se había reducido. D e una parte, un n ú m e r o de
sociólogos para quienes el trabajo de Weber era cada vez más importante,
empezaron a concentrarse en las operaciones internas de las organizaciones
en un esfuerzo por explicar los patrones y dinámicas de la burocracia (Selznik, 1949; Gouldner, 1954; Blau, 1955; Merton, 1957). Los teóricos de la administración, de otra parte, habían dado pasos tentativos hacia el análisis de
sistemas, y también estaban empezando a obtener inspiración de la teoría
burocrática, la psicología social y la economía (Simón, 1957). Quizá no haya
una mejor estimación de cuándo convergieron las dos líneas de pensamiento,
ni mejor predicción de la subsiguiente trayectoria de la teoría de la
ción, que la hallada en la revista Administrative
Science
Quarterly
organiza(ASQ) en
1956. Los contenidos de la primera publicación de ASQ son a la vez simbólica
y sustancialmente instructivos.
Las dos corrientes predominantes en los Estudios de la Organización (EO),
la administrativa y la sociológica, confluyen en la primera publicación de ASQ
(1956) donde aparece un artículo de Talcott Parsons titulado "Sugerencias
[206]
4
Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización
para una aproximación sociológica a la Teoría de Organizaciones" en el que
propone tres focos analíticos para una teoría organizacional: el primero,
"Adaptación de una organización a la situación en la cual tiene que operar"
(1956: 80) para estudiar la adquisición de recursos y la economía de intercambio, que hoy se asocian con las teorías de sistemas abiertos, dependencia del
recurso y costo-transacción; el segundo, " M e c a n i s m o s de implementación y
logro de objetivos operativos" (p. 74) para referirse a estructuras, procesos y
toma de decisiones dentro de la empresa; y el tercero " M e c a n i s m o s mediante
los cuales la organización se integra con otras organizaciones y otros tipos de
colectividades en el sistema social total" (p. 80). Parsons creía que los teóricos
organizacionales tenían un mandato consistente en atender el papel de las
organizaciones en el sistema sociocultural mayor. N o s referiremos a la tercera
agenda de Parsons c o m o la perspectiva de "Sistemas
sociales".
En retrospectiva, es significativo que el artículo de Parsons estuviera emparedado entre un ensayo titulado Notas sobre una teoría general
nistración
de
admi-
de E d w a r d Litchfield, quien f u e r a decano de Cornell's Gradúate
School of Business and Public Administration, y otro ensayo, Sobre la construcción de una ciencia administrativa,
de J. D. Thompson, primer editor de
la revista ASQ. Las diferencias simbólicas y sustantivas entre los tres artículos
son notorias desde sus títulos. Mientras Parsons avizoraba una "teoría organizacional" distinta del estudio de la organización social, Litchfield y Thompson
proponían una "ciencia administrativa" basada en investigación de tipo científico. Sus ensayos deploraban la naturaleza ad hoc del pensamiento gerencial.
Litchfield (1956) argumentaba a favor de una teoría sistemática y fuertes
generalizaciones alrededor de la práctica administrativa efectiva. Creía que
las ciencias sociales tenían m u c h o que aportar a este objetivo e ilustraba la
suerte de teoría que tenía en mente proponiendo un modelo racional de toma
de decisiones administrativas, cuyos componentes p o d e m o s recitar mecánicamente la mayoría de nosotros, aunque nunca hubiéramos leído a Litchfield.
El mensaje de Thompson era principalmente epistemológico. Aconsejaba a
los académicos rechazar la inclinación de la Teoría Administrativa por la narración de historias y adoptar, en su lugar, las creencias de la investigación
científica. Thompson (1956: 103) argumentaba que la "ciencia administrativa
debería ser una ciencia aplicada, erigida aproximadamente en relación con
las ciencias sociales básicas, así c o m o la ingeniería se erige con respecto a las
ciencias físicas o la medicina a las biológicas".
Cuál de los tres ensayos era más instrumental para establecer la agenda del
c a m p o está fuera de discusión. La p r i m e r a revista dedicada al estudio de las
organizaciones se llamó Administrative
Science Quarterly,
no Organizational
Theory Quarterly. Es un hecho registrado históricamente que otros teóricos
de la organización rápidamente hicieron eco de la llamada de Thompson
al rigor científico. C o n la excepción del trabajo relacionado con el instituto
[207]
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
Tavistock (Woodward, 1958), la mayor parte de la investigación organizacional en los años cincuenta y sesenta se enfocó casi completamente en la segunda agenda de Parsons, la preferida de Litchfield: la estructura interna y las
dinámicas de las organizaciones. Los otros enfoques de Parsons, y el ensayo
mismo, pasaron a una oscuridad casi tan impenetrable c o m o su lenguaje.
C o m o Scott (1981) ha dicho (con otras palabras), la historia subsiguiente
de la corriente principal de la teoría organizacional ha girado alrededor de
redescubrir la primera agenda de Parsons, el análisis de relaciones instrumentales de la organización con su ambiente. La teoría de la contingencia
retomó
el ambiente pero interesada primordialmente en c ó m o el ambiente conforma
los procesos organizacionales. La teoría de dependencia
de recursos, con su
sensibilidad política, dirigió su atención al hecho de que la casualidad podría
igualmente ir en la dirección opuesta. Pero, todavía hoy, los estudios sobre
cómo las organizaciones
manipulan
sus ambientes
son más escasos que los
estudios de cómo se adaptan a ellos. C u a n d o los teóricos atienden a cómo
las organizaciones configuran sus contextos sociales, la atención usualmente
permanece centrada en el bienestar de la organización y su ambiente próximo. Tobert y Zucker (1996) observaron que aún la teoría institucional,
que
prometía estudiar los ambientes sociales más grandes, adoptó gradualmente
una imagen instrumental de la dinámica institucional.
A u n q u e los teóricos organizacionales mencionan algunas veces la importancia de la perspectiva de sistemas sociales, típicamente delegan su desarrollo a otros. Comentarios c o m o los siguientes condimentan la literatura:
"Creemos que las tendencias descritas antes sobre el uso cada vez mayor
de trabajo por contrato tienen importantes implicaciones para los sindicatos,
para el tamaño y distribución de las empresas, para la distribución de pensiones y otros beneficios adicionales, y para la distribución social de ingresos, y
algunas de esas implicaciones ya las hemos mencionado. Queremos concentrarnos... sin embargo, en algunas implicaciones potenciales de la externalización de trabajo y empleo para las organizaciones y el desarrollo de la teoría
organizacional" (Pfeffer y Barón, 1988: 293).
El mensaje implícito en tales pasajes parece ser que explorar dichas temáticas lo lleva a uno a apartarse del desarrollo de la teoría organizacional. El
objetivo es definir la teoría organizacional de tal m a n e r a que implícitamente
excluya el tercer objetivo de Parsons.
A través de este periodo se pueden ver las siguientes dos preguntas y focos: 1. ¿cuál es el papel y el efecto de las organizaciones en la sociedad? Esta
pregunta enfoca las consecuencias de la existencia de las organizaciones en
la sociedad; y 2. ¿quiénes controlan las organizaciones? Esta pregunta enfoca el privilegio y el ejercicio del poder dentro de organizaciones. Infortunadamente, estos asuntos han desaparecido del discurso intelectual sobre las
[208]
4
organizaciones.
Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización
Algunos
escritores sostienen
esta tradición, pero
ellos
son una minoría. Dos escritores, en particular, son Charles Perrow (1986)
y Stewart Clegg (1989, 1990), el f o r m a d o r de aquellos que permanecen resueltamente en ambas la disciplina y la institución de la sociología, y el que
posteriormente, mientras trasladó la sociología a una escuela de negocios, se
describiría indudablemente c o m o un sociólogo
de organizaciones
antes que
c o m o un teórico de la organización. Y, p o r supuesto, hay la tradición entera
de la teoría crítica que es particularmente bien representada en Europa pero
menos en Norteamérica. Los otros, Stern y Barley (1996), han lamentado la
falta de atención a las consecuencias sociales y han instado a ser reincorporadas dentro de la investigación en teoría organizacional.
El crecimiento rápido de investigadores de la organización localizados en
escuelas de negocios incrementó el v o l u m e n de la indagación empírica. Pero,
así c o m o Stern y Barley (1996) notaron, esto también cambió el esquema de
las preguntas teóricas centrales. Proclamar una disciplina de la teoría de la
organización y localizarla dentro de escuelas de negocios dirigió a un foco
algo diferente del que habría ocurrido dentro de facultades de la ciencia social, principalmente la sociología. El foco sociológico f u e remplazado por una
orientación más gerencial. Caracterizaríamos un enfoque sociológico para
estudiar las organizaciones relacionándolo con quiénes controlan y con las
consecuencias de ese control. La pregunta central que procede de una escuela
del negocio, por contraste, se inclina más hacia la comprensión para cómo
entender y así diseñar las organizaciones eficientes y efectivas. Estas preguntas diferentes dirigen las diferentes subpreguntas y aspectos de investigación.
En particular, la pregunta de las consecuencias, en otras palabras, ¿eficiente
y efectivo para quién? Efectivamente, la teoría de la organización llegó a ser
desconectada de una de sus disciplinas primarias.
El asunto de las consecuencias
ahora es m a n e j a d o típicamente de tres ma-
neras dentro de la teoría de la organización.
Una manera deberá ignorar com-
pletamente la pregunta, e n f o c a n d o sobre la comprensión de las dinámicas
de la organización descontextualizadas de los asuntos del poder y privilegio.
Un segundo enfoque deberá trabajar con la suposición implícita de que los
intereses del accionista deben prevalecer; en otras palabras, que las
organiza-
ciones operan para los intereses de accionistas, y que los beneficios "chorrean
un p o c o hacia abajo" a empleados y al resto de la sociedad. Esto puede ser
visto c o m o un regreso basado sociológicamente, el sistema abierto, el modelo
de sociedad que examina ambos aspectos externos e internos del poder y
el privilegio. Por supuesto, este modelo se ha debatido vigorosamente tanto histórica c o m o contemporáneamente. Históricamente, fue vinculado con
las nociones de élite de clases y poder (Berle y Means, 1937; B u r n h a m , 1941;
Mills, 1956; Florence, 1961). Se postuló que una clase directiva nueva surgía,
remplazando las viejas élites de poder en la sociedad. Estas son las preguntas
[209]
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
grandes ahora raramente seguidas por eruditos (una excepción es Mizruchi,
1992). En su lugar, el problema del poder y el control es visto por el lente de
la teoría de la agencia, buscando los estímulos que "disciplinan" a directores
para servir a los accionistas. ¿Así principalmente no ha llegado a ser el tema
del gobierno corporativo un asunto de "a quiénes b e n e f i c i a ? " ( C o n la pregunta
adicional latente de "por qué deben ellos?"), pero de la eficiencia y la eficacia
de sistemas alternativos de estímulo. Son los editores de las revistas quienes se
han adherido a los asuntos de la negligencia (laxity) del gobierno
corporativo
y quienes han tomado los temas viejos de la manera en la que los accionistas
y directores son hostiles a la sociedad debido al egoísmo y la concentración
de poder.
Un tercer enfoque en las consecuencias está por los modelos de grupos de
interés (stakeholder models). Estos modelos reconocen que las organizaciones
sirven una variedad de intereses, pero el énfasis es generalmente en c ó m o las
organizaciones pueden ser más efectivas y productivas analizando sistemáticamente dichos grupos de interés y sirviendo sus necesidades. El concepto de
grupos de interés nos permite concentramos en las entradas y salidas de una
organización y en la centralidad de la organización así misma, en lugar que
en sus efectos.
Un número muy reducido de estudios que han aparecido recientemente
en la ASQ reconoce explícitamente las consecuencias profundas, económicas
y políticas de las acciones de la organización. La influencia de las organizaciones en la distribución del poder y el privilegio dentro de la sociedad se tratan
apenas con algún enfoque (por ejemplo, Z u c k e r m a n , 2000; Ingram y Simons,
2000), pero de manera tentativa e incompleta. Igualmente, pocos estudios
revelan un interés en la dinámica del poder intraorganizacional, ya que la
mayoría de las contribuciones solo insinúan en sus consecuencias. Raramente
es examinada la estructura ideológica de las organizaciones (por ejemplo, la
asunción de control del accionista c o m o apropiado) o c ó m o las estructuras
de control afectan o pueden afectar diferentes intereses dentro de la organización. Por ejemplo, Hayward y Boeker (1998) estudiaron c ó m o la distribución
del poder dentro de los bancos de inversión afecta el comportamiento de los
analistas, mostrando cuándo y por qué ellos proporcionan las estimaciones
infladas en la valoración de las acciones. Pero estos autores no completaron
el estudio examinando c ó m o esta conducta de la organización puede afectar
el funcionamiento de los mercados financieros y sus implicaciones y consecuencias para inversionistas, empleados, etc.
Las organizaciones no son ni uniformemente benignas en sus efectos,
ni son separables del contexto sociocultural que ellas f o r m a n y al que ellas
responden. Las respuestas a preguntas de las consecuencias, y para quiénes,
seguidas de diseños de organizaciones más efectivos y eficientes, no son autoevidentes.
[210]
4
Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización
Selznick (1949), G o u l d n e r (1954) y Perrow (1986) señalaron que el comportamiento actual de los miembros de la organización es determinado más por
el conflicto entre intereses faccionarios opuestos dentro de una organización,
o entre esos grupos faccionarios y tales grupos fuera de una organización, que
por cualquiera de las metas unificadas, las estructuras legítimas. Realmente, tales metas y estructuras son el trabajo de miembros de la organización
poderosos que tienen la habilidad de diseñar las estructuras y los sistemas y
manipular sistemas de estímulo. Las organizaciones son arenas del conflicto,
con la alta gerencia capaz de lograr la dominación.
Las respuestas a las preguntas que enfocan el papel y el efecto de las organizaciones en la sociedad requieren las perspectivas a largo plazo, un alcance
de la historia, un foco en la comprensión. Para entender los intereses y el
privilegio, es necesario saber acerca de trayectorias e historias, los contextos
en que ellos nacen, disipan y decaen.
I m p l i c a c i o n e s para las a g e n d a s de investigación
A l señalar las direcciones futuras de la investigación, podrían hacerse al
menos tres sugerencias: primero, hay ciertas áreas progresivas de investigación que intentan probar las preguntas mencionadas arriba, c o m o la compensación ejecutiva, nuevas f o r m a s organizacionales, globalización, el género y
la diversidad de la organización, y las organizaciones y el ambiente. La cosa
es tomar cada una de estas áreas de investigación y desarrollar los programas que examinen tanto los efectos en la sociedad c o m o los impactos en la
distribución interna del p o d e r y el privilegio. Un área de investigación que
llegará a ser de mucha importancia es la que surge de las nuevas formas de la
organización. ¿Las nuevas formas de la organización que han surgido en las
pasadas dos décadas y que continúan surgiendo tienen algunas implicaciones semejantes para la distribución del poder y el privilegio internamente y
externamente? ¿Qué diferencias hay entre las fusiones, los riesgos compartidos, las alianzas estratégicas, y los diversos m e c a n i s m o s de asociación entre
organizaciones?
Segundo, se propone un reenfoque de la atención. M u c h o s análisis de la
organización se enfocan en la organización individual c o m o la unidad de
análisis o en una población de organizaciones. Recientemente, ha habido un
cambio enfocado al nivel de campos de organización. Una manera de abrir
el análisis de organizaciones en la sociedad podría ser estudiando los campos
c o m o procesos institucionales. Estos incluirían, por ejemplo, sistemas financieros, el sistema legal, el sistema político, el sistema de la salud, etcétera. De
interés serian los roles que dentro de estos sistemas juegan las organizaciones
de diferentes clases y la persuasión y las consecuencias de ellos. Los procesos
institucionales centrales dentro de la sociedad, c o m o estos, son secuencias
Un]
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
interconectadas de organizaciones. Las preguntas sobre poder y sus consecuencias llegarían a ser más notables.
Tercero, muchos de los argumentos antes mencionados sugieren que la
teoría de la organización tiene un rol tanto c o m o "ciencia política" que c o m o
ciencia de la administración. C o n frecuencia, las preguntas de los autores y
las conclusiones de los artículos comentan sobre la relevancia de los resultados y argumentos para los gerentes.
Los EO tienen mucho que decir acerca de la naturaleza de la sociedad contemporánea, c ó m o se desarrolla (o se puede desarrollar) y c ó m o la manera en
que diseñamos, operamos y cambiamos las organizaciones produce ventajas
colectivas a algunos miembros y desventajas para otros. Los eruditos en una
corriente de la teoría de la organización,
siguiendo a Stinchcombe (1965), ar-
gumentan que, c o m o las organizaciones evolucionan, reflejan la impronta de
su f u n d a d o r (Kimberly, 1987; Aldrich, 1999). Pero parece que esto es cada vez
menos cierto en la teoría organizacional porque las raíces disciplinares de la
sociología y sus grandes temas corren peligro de desaparecer.
Conclusiones
Una de las preocupaciones más relevantes de la investigación organizacional sigue siendo el impacto de los cambios globales en las realidades locales
(Clegg, Ibarra y Bueno, 1998). A pesar de la retórica de la globalización, no
hay razón para suponer que habrá soluciones universales a problemas organizacionales más de lo que había en el pasado. Las soluciones a los nuevos
problemas - l a globalización, la producción sustentable, la incorporación de
los nuevos grupos de interés, la formulación estratégica bajo escenarios de
inestabilidad y creciente incertidumbre, la digitalización y la flexibilización
del trabajo, entre o t r o s - seguirán dependiendo en buena medida de las condiciones locales en las que se producen. La globalización económica ha producido un nuevo ambiente en el que la competencia es internacional en un
número creciente de industrias, y donde solo los estándares de clase mundial
satisfacen a los consumidores. Los paradigmas locales tenderán a desaparecer en la medida en la que un paradigma de las mejores prácticas mundiales
se constituya como universal. A u n q u e tal visión parece negar la capacidad
para reconocer las diferencias, ello apunta a su creciente irrelevancia desde
el punto de vista de los negocios. Desde esta perspectiva, aquellas disciplinas administrativas que sean incapaces de presentar un frente unido, c o m o
lo ha sugerido Pfeffer (1993), serán paulatinamente desplazadas. Se incorporarán nuevos participantes al mercado académico, despachos de consultoría
en alianza con empresas de comunicaciones y de software global, ofreciendo
paquetes de glosarios y versiones al minuto del f u n c i o n a l i s m o para el consumo y el entrenamiento masivos. Por supuesto, en tal mercado global habrá
pequeños nichos para jugadores que ofrezcan soluciones paradigmáticas no
[212]
4
Conexiones y desconexiones disciplinares de los estudios de la organización
estandarizadas, desde posiciones paradigmáticas p o c o convencionales, pero
ellos serán marginales literalmente hablando. D e s d e esta perspectiva es que
se observa un futuro sombrío para los Estudios Organizacionales, que pudieran marchitarse en la vid de la creciente irrelevancia, si no se incorporan
crecientemente a los espacios de las prácticas sociales de la administración.
Para dar cuenta de estos nuevos escenarios, los Estudios Organizacionales
deben recorrer aún un largo camino. Se puede ser escéptico, pues la disciplina
continúa atrapada en los juegos de la mercadotecnia de sus productos (aunque sean productos intelectuales), más que en la dinámica de la comprensión
de las nuevas realidades. Sus propuestas no están construidas para enfrentar
una realidad cambiante, pues permanecen ubicadas fuera del tiempo. Ellas
se relacionan con una era en la que los teóricos determinaban las agendas de
investigación, tanto c o m o sucedía con la mercadotecnia más simplista para
otros productos. M á s aún, los mercados cambian no solo c o m o un efecto de
la mercadotecnia sino también c o m o una consecuencia de la innovación de
los productos; y las innovaciones más importantes en el c a m p o de los paradigmas gerenciales han sido menospreciadas y desdeñadas por los Estudios
Organizacionales. Mientras los académicos construyen teorías que poco se
relacionan con las prácticas de los gerentes, los gerentes conducen las empresas mediante procedimientos probados por su efectividad, aunque se encuentren p o c o f u n d a m e n t a d o s teóricamente. Se invocan más los saberes prácticos de personalidades (gurús) de gran capacidad e ingenio que las verdades
probadas de la academia. Por ello se puede considerar que es tiempo de abrir
nuestra disciplina al m u n d o de los saberes y las prácticas gerenciales, tanto
c o m o incorporar a estos saberes y prácticas la capacidad reflexiva de la que
aún carecen. Las realidades cambiantes que enfrentamos aguardan impacientes esta reunión.
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[215]
Capítulo 5
Metodología de la ciencia administrativa
y de la ciencia empresarial
GERMÁN
ALBEIRO
CASTAÑO
DUQUE
1
Introducción
U n a de las g r a n d e s p r e o c u p a c i o n e s de un estudiante de A d m i n i s t r a c i ó n
de E m p r e s a s es d e t e r m i n a r hasta d ó n d e es v á l i d o decir que la administración
puede ser c o n s i d e r a d a c o m o una ciencia, d e t e r m i n a r p o r tanto su objeto de
estudio y su m e t o d o l o g í a de trabajo; esto necesariamente había que ubicarlo
dentro de alguna corriente histórica y dentro de alguna corriente dominante
que haya e x p l o r a d o los c a m i n o s científicos de la a d m i n i s t r a c i ó n a p r o f u n d i dad y p o r tanto se haya presentado u n a discusión científica en el seno de esa
c o m u n i d a d ; indagar esta f e n o m e n o l o g í a trascendente constituye de entrada
el gran objetivo; pero a su vez ser prudentes al realizar estas reflexiones, ya
que se hace necesario ubicar claramente la a d m i n i s t r a c i ó n dentro de las ciencias aplicadas y esto p o r q u e nos precisa su objeto de trabajo y p a r t i c u l a r m e n te su m e t o d o l o g í a y nos a p r o x i m a p e r m a n e n t e m e n t e al c a m p o disciplinar,
desde la posición científica; es así c o m o se establece un diálogo p e r m a n e n t e
entre teoría y disciplina, en otra f o r m a de decir, entre teoría y praxis en el
lenguaje u s a d o p o r A l b a c h (1993) en sus ensayos.
El abrir esta brecha de análisis, que necesariamente debe ser conectada y
que en efecto lo es, entre teoría y práctica, es preciso identificar las fronteras
entre cada u n a de ellas, su d i n á m i c a interior, su regulación interna, su organización propia, su propia energía y el flujo de i n f o r m a c i ó n , y saber y entender
d ó n d e se liga o conecta la u n a con la otra.
M i intención es d e f e n d e r que existe u n a ciencia de la A d m i n i s t r a c i ó n , que
logra entender, explicar y prescribir los f e n ó m e n o s que acaecen en el seno
de la gestión de la organización y n o solamente u n o s quehaceres cotidianos,
rutinarios y melancólicos c o m o alguna corriente anglosajona lo ha propuesto
para la gerencia, la dirección o el actor p r o p i o de la d i n á m i c a de la firma, el
h o m b r e de acción, n o solo p a r a planear, t o m a r decisiones, sino para manejar
1
Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
Grupo de trabajo académico Cultura de la Calidad en la Educación. gacastanod@
unal.edu.co
[217]
Parte III
Filosofía y teorías organizacionales
el conflicto suscitado p o r la incertidumbre, que lleve a la empresa a los niveles
de eficiencia, c o m o un ente económico.
Es claro, p o r tanto, que esto puede permitir u n a doble interpretación, es
la administración la ciencia que estudia la gestión vista desde la gerencia o
vista desde los propietarios o accionista del negocio, p e r o dicha d u d a queda
resuelta al c o m p r e n d e r que entre propietario y gerente se da u n a relación de
agencia que los v i n c u l a coherentemente a sus propios intereses; así pues, se
debe estudiar la administración c o m o un c u e r p o de c o n o c i m i e n t o s y teorías
de carácter universal, con un lenguaje propio y de alguna f o r m a con unos
valores axiológicos claramente definidos.
D e otro lado, y es quizás también otra de las grandes p r e o c u p a c i o n e s , precisar el c a m p o de acción de la e c o n o m í a de la empresa, que ha d a d o evolución
a la Ciencia E m p r e s a r i a l y su diferencia con la administración.
La ciencia e m p r e s a r i a l b u s c a hallar un objeto de trabajo que conecte el
principio de la eficiencia e c o n ó m i c a , d e n t r o del espectro racionalista; es por
eso que t o d o s los analistas de la e c o n o m í a de la e m p r e s a se p r e o c u p a n de dicha reflexión, tal c o m o lo h a c e n G u t e n b e r g y sus seguidores, es decir los de
la escuela a l e m a n a , citados p o r A l b a c h ( 1 9 9 6 - 1 9 9 7 ) ; se precisa pues entender
el f u n c i o n a m i e n t o de la e m p r e s a c o m o u n a institución que hace arreglos
c o n s t r u i d o s s o c i a l m e n t e para que ella p u e d a o p e r a r en p o s de la eficiencia
e c o n ó m i c a ; trata de entender los f a l l o s del m e r c a d o , y del p o r q u é surge la
empresa, del c o n o c i m i e n t o de las reglas del j u e g o f o r m a l e s e i n f o r m a l e s que
se dan al interior de esta o r g a n i z a c i ó n social; es, p o r tanto, d e s d e esta visión,
un suprasistema que o p e r a sobre la o r g a n i z a c i ó n e m p r e s a r i a l que es gestionada p o r la a d m i n i s t r a c i ó n .
C o m o ya lo decía, u n a de las g r a n d e s p r e o c u p a c i o n e s e i n q u i e t u d e s que
tiene un estudiante de a d m i n i s t r a c i ó n es p o r qué d e b e él t o m a r u n curso
de filosofía de la ciencia, y en p a r t i c u l a r de la ciencia a d m i n i s t r a t i v a : surgen múltiples p r e g u n t a s p a r a precisar; p o r ejemplo, c u á n d o se utiliza y qué
validez tiene el m é t o d o inductivo, c u á n d o el m é t o d o d e d u c t i v o , c u á n d o el
r a c i o n a l i s m o crítico, c u á n d o el histórico, o c u á n d o el h e r m e n é u t i c o , o c ó m o
se las arregla esta ciencia p a r a trabajar su objeto, si es a través de las ciencias duras c o m o la física, la que ha puesto su rigor p a r a dar a u n a ciencia
el carácter de tal, en la m e d i d a que aquella satisfaga t o d a s las r i g u r o s i d a d e s
planteadas p a r a la ciencia. R e c u é r d e s e que u n a b u e n a parte de los tratadistas de las m e t o d o l o g í a s de la ciencia b a s a n su trabajo en el desarrollo y evolución de la física, tal es el caso de K a r l Popper, T h o m a s K u h n , I r m e L a k a t o s
y también del p r o p i o C í r c u l o de V i e n a , con su p o s i t i v i s m o ; es pues la física,
la astronomía, las que o f r e c e n la e v i d e n c i a e m p í r i c a y es la l ó g i c a d e d u c t i v a
o la "lógica inductiva" la que o f r e c e el m e d i o para o b t e n e r las teorías y las
leyes generales, sobre las cuales crece la ciencia.
[218]
5
Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial
E n efecto, sí han sido las ciencias naturales las que han apresurado el paso
para el r e c o n o c i m i e n t o del estatus de ciencias, p e r o es necesario precisar que
las ciencias sociales han v e n i d o g a n á n d o s e estos espacios, tal c o m o la sociología, la e c o n o m í a , desde d o n d e la C i e n c i a de la A d m i n i s t r a c i ó n ha recibido
valiosos aportes; t a m b i é n esta ha sido i n f l u e n c i a d a p o r los m é t o d o s de investigación cualitativa, en especial p o r los trabajos de sociólogos realizados
en u n i d a d e s empresariales, que han d a d o origen al m é t o d o del caso, útil en
el p r o c e s o de aprendizaje, vía c o m p r e n d e r cuál es la teoría que lo engloba o
encierra y los p r o c e s o s de simulación de m o d e l o s vital p a r a el sistema empresarial, según lo plantea L e h m a n n (1996-1997).
B a j o todas estas corrientes surge u n a m a r a ñ a de proposiciones, puntos de
vista, que en algunas ocasiones son vagas, inexactas o a m b i g u a s , es decir, no
se e n m a r c a n claramente dentro de u n a precisión conceptual tal c o m o lo reclama K o h l e r (1990), caso i n f o r t u n a d a m e n t e m u y c o m ú n en estas ciencias;
quizás obedezca a la p o c a presencia de c o m u n i d a d e s científicas o de prog r a m a s de investigación precisos según Lakatos (1983), que dialoguen dentro
de u n m i s m o espectro y posibiliten el desarrollo constante de estas ciencias,
y a p o r q u e precisan de u n lenguaje p r o p i o y exacto, de principios, de leyes,
de indicadores, que sean u m v e r s a l m e n t e aceptados, lo cual facilita entender
con claridad p o r d o n d e v a n las distintas p o s i c i o n e s de los diversos autores,
p r o f u n d i z a r en su v e r d a d e r o valor científico p o r su r i g u r o s i d a d m e t o d o l ó gica y ajustada al objeto de trabajo de la ciencia de la a d m i n i s t r a c i ó n y de la
e c o n o m í a de la empresa, es decir que la propuesta de u n a ley general en la
A d m i n i s t r a c i ó n o en la ciencia empresarial vaya c o n f r o n t a d a con evidencias
empíricas testadas, y que una de ellas n o false la conjetura propuesta y que
adicionalmente contribuya al fortalecimiento del núcleo central en los prog r a m a s de investigación de Lakatos, que n o es m á s que la consolidación del
p a r a d i g m a d o m i n a n t e en el lenguaje de T. S. K u h n (1994); utilícese el punto
de vista que se utilice, lo cierto es que se está c o n s t r u y e n d o c o n o c i m i e n t o y se
está a v a n z a n d o en la ciencia.
Jensen (1996-1997) es abierto a la n e c e s i d a d de conectar la ciencia a la profesión, p o r q u e es acá precisamente d o n d e se p o n e en j u e g o toda la validez
teórica y es desde allí, en el p r o c e s o de ensayo y eliminación crítica de error,
desde Popper, c o m o testamos la teoría y la p o n e m o s a criba; esto supone,
sigue diciendo Jensen, la c o n e x i ó n entre investigación, el uso de la ciencia y
el m é t o d o científico, c o n e c t a d o t a m b i é n p o r la profesión; planteamiento que
lo refuerza con m u c h a claridad A l b a c h (1987) en su ensayo " L a f o r m a c i ó n
orientada a la praxis en la e c o n o m í a de la empresa" diciendo que "la mej o r praxis es u n a b u e n a teoría" p e r o n o basta esta lapidaria frase, él plantea
la inquietud de ¿para qué sirve la teoría en orden a la práctica?, ¿será que
estos c o n o c i m i e n t o s científicos m e a y u d a r í a n a resolver los problemas que
m e encuentro en la empresa?, a lo cual él m i s m o contesta: la e c o n o m í a de la
[219]
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
empresa es una ciencia orientada a la práctica, los planteamientos son adquiridos de la realidad y los cambios se tiene al orden del día en la empresa, para
explicarlos científicamente por parte de los teóricos; la ciencia empresarial se
construye de la experiencia y se reconstruye de esa experiencia, por tanto los
conocimientos compartidos se formulan de manera universal y científica; así
opera el sistema educativo alemán, es decir, la praxis cercana a la ciencia y la
ciencia cercana a la praxis son las dos caras de una m i s m a m o n e d a , es por
tanto una educación de formación y no solo de información.
La discusión se centra entonces entre dos escuelas m u y características de la
administración y de la ciencia empresarial, por un lado la Escuela Anglosajona, quien a mi m o d o de ver se inscribe dentro de lo que pudiéramos llamar la
pragmática, es decir, que lo único que le interesa es el resultado, dentro del día
a día, de la cotidianidad, en el corto plazo, el objetivo de la ciencia es la eficacia, centra su argumentación en privilegiar al manager
y su arte, léase Senge
(1996-1997), al manifestar que el administración es un entrenamiento y estudio que permite desarrollar habilidades y capacidades similares a la técnica
que realiza el ingeniero; el planteamiento de Senge es similar a los exponentes
de esta escuela, al privilegiar la técnica sobre la ciencia, pretende encontrar
las fórmulas mágicas que resolverán todas las situaciones y en todas las circunstancias la problemática de la empresa y de la administración; este tipo de
escuela se mueve dentro del paradigma ingenieril propuesto por Jensen, recuérdese a E W. Taylor, Gannt, Metcalfe, sus énfasis estaba centrado en como
hacer mejor la tarea, el problema del óptimo, de igual f o r m a se manifiesta
D u f o u r (1996-1997), al manifestar que el administración no es una ciencia, y
que los estudiantes sólo requieren nuevas metodologías, nueva información,
nuevas herramientas de análisis y nuevos conceptos para hacer mejores diagnósticos; los empresarios no esperarán las soluciones de los teóricos en igual
sentido se manifiesta Mintzberg (1973) quien ha escrito abundantes ensayos
sobre la necesidad de sistematizar las tareas del
manager.
En el otro lado de la ribera del río del conocimiento, se encuentra la escuela de habla e influencia germana, quiero decir al otro lado de la ribera,
ya que el caudal a mi f o r m a de ver y entender las cosas es la administración
y la ciencia empresarial, pero para estas últimas, son tratadas c o m o ciencias, esto caracteriza el rigor de la f o r m a c i ó n alemana y en especial de su
estudio a las ciencias de la administración, desde un proceso metodológico,
que trasciende al c a m p o m o n o d i s c i p l i n a r y que desde la posición de Lehm a n n (1996-1997) corresponde a la teoría de sistemas, darle un tratamiento
transdisciplinar, en esta f o r m a a las ciencias empresariales vencen la falta
de rigor en las evidencias empíricas y su carácter predictivo, es decir, sus
predicciones pueden no dar respuestas correctas desde la posición empírica
a la f o r m a teórica, por ejemplo: un asesor empresarial puede sugerir dar respuesta a un f e n ó m e n o X de una m a n e r a Y, pero el empresario puede aplicar
[220]
5
Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial
Y y no conseguir la respuesta prevista, esto sugiere un cambio de situación
o un retraso, esta es la reclamación que se le hace desde las ciencias puras,
c o m o la física; para ello el abordaje metodológico, trata de corregir esta falta
de rigor.
H. Albach (1993), en su ensayo La Economía
de la empresa como
ciencia,
plantea que para Gutenberg el criterio para que se pudiese considerar como
ciencia era el que se pudiese formular enunciados "Si... entonces", es un esfuerzo significativo de la corriente alemana por darle contenido científico a la
economía de la empresa, en igual f o r m a se exigía que las ciencias estuvieran
"libres de juicios de valor" y que los enunciados tengan validez en tiempo y
espacio, sea objetivo y sea falsable; todos estos cinco elementos característicos, sine qua non, se puede declarar en un sistema de enunciados para que sea
considerado c o m o ciencia, estos planteamientos son de gran trascendencia
en la metodología de las ciencias y en particular de las ciencias sociales, y si es
así, es claro que al declararse la administración o la economía de la empresa
c o m o ciencia, es porque reúne estos criterios.
D e otro lado también, se puede decir, a través de múltiples reflexiones, que
tenemos dos tipos de ciencias diferentes, la primera d e n o m i n a d a ciencia de la
administración, que centra su atención sobre la acción de la organización empresarial, desde un objeto que contempla la política de empresa, la gestión de
recursos y la ejecución; Jensen (1996-1997) en su ensayo hace relación a esta
ciencia, pero su problema es que no precisa conceptualmente su significado,
así m i s m o c o m o la ciencia empresarial; para Ulrich (1990) la administración
lo percibe c o m o un c a m p o del conocimiento interdisciplinario, parece por
lo tanto, que él da a la administración un carácter disciplinar y si esta se conecta con el campo profesional y a su vez esta con la ciencia, en un proceso
encadenado, se puede decir, que la administración es la fuente profesional del
manager
y este tiene una f u n d a m e n t a c i ó n teórica que es el administración,
por lo tanto, el administración es una ciencia, que c o m o él m i s m o la llama es
de orientación aplicada; y si nos guiamos por la clasificación de las ciencias de
Recio (1997), el administración corresponde al c a m p o de las ciencias sociales,
dentro del análisis de alternativas de recursos humanos, que a su vez hace
parte de las ciencias aplicadas, lo que lleva a una evidencia total, la administración es una ciencia aplicada.
La segunda ciencia que se dedica a estas reflexiones metodológicas es la
ciencia empresarial, o economía de la empresa, la cual se orienta a la resolución del problema institucional, la empresa c o m o tal y su nivel de eficacia, y
no el mercado, c o m o era el planteamiento clásico de la economía; esta propuesta la p o d e m o s hallar en Ronald C o a s e y Oliver Williamson, citados por
Jensen (1996-1997), y es ratificada por A l b a c h (1993) en su artículo "La economía de la empresa c o m o ciencia", al manifestar que la economía de la empresa
se orientó a la solución de tres problemas básicos:
[221]
Parte III
1
Filosofía y teorías orgariizacionales
El problema de interdependencia.
2
El problema de decisiones de largo plazo.
3
El problema de la incertidumbre que lo que pretende, en términos de
Coase, es reducir los costos de transacción.
¿Cómo se concibe la ciencia empresarial?
La ciencia empresarial surge c o m o un intento por dar respuestas claras
a una media gerencia que no entendía su propio que hacer cotidiano y que
requería de un entrenamiento en unas técnicas específicas, la cual dio origen
a la proliferación de centros educativos en comercio o técnicas comerciales,
que derivaban su sustrato cognitivo de la Economía, el primer enfoque por
tanto, que se dio a la E c o n o m í a de la Empresa se centra a la preparación de informes contables, y es precisamente Eugen Schmalenbach, citado por Albach
(1996-1997) quien por primera vez hace un tratado sobre la teoría del coste,
también apuntó a decir sobre la verdadera necesidad de tener claridad sobre
la nueva disciplina, la economía de la empresa, c o m o división dada desde la
propia división del trabajo planteada en la economía clásica, que busca maximizar los beneficios.
Un poco más tarde surge una ola de economistas de la empresa que apuntaron a desarrollar procesos investigativos para comprender y entender mejor
el desempeño de la empresa, lo cual da origen a un sin n ú m e r o de perfiles,
dependiendo necesariamente del área de trabajo de cada investigador, dando
entonces connotaciones muy disímiles como: administración bancaria, administración comercial, administración industrial, pero también se da una gran
corriente en las áreas funcionales de la empresa, c o m o por ejemplo la teoría
del marketing, la administración de personal, por otro lado se encuentran
los trabajos de Taylor (1973) y Fayol (1973) que pregonan una doctrina a la
organización, obtenidos por experiencias o vivencias personales; todos estos
trabajos no tuvieron una idea-fuerza que permitiera aglutinar las comunidades científicas en términos de algún paradigma dominante, porque al parecer
no se gestó ninguno para estos tiempos anteriores a la 11 Guerra Mundial, y
todo fue desarrollándose de una manera insular, por eso surgen orientaciones
o "escuelas" no con un ánimo de abonar el núcleo central del p r o g r a m a de
investigación, sino todo lo contrario, son ideas o pensamientos que por todos
los medios tratan de desprestigiar el boom del momento, 110 existe un proceso
de crecimiento continuo de la ciencia empresarial, pero m u y a pesar de ello
las empresas siguen existiendo y los procesos de gestión se siguen dando, es
decir, el m u n d o donde se hallan todas las evidencias empíricas sigue su ciclo,
y tan cierto c o m o es que el sol saldrá mañana, ya que es una regularidad que
se ha venido dando hace muchísimos años, también será cierto que mañana
subsistirá la empresa, ya que no hay nada en contrario que falsee esta teoría,
la empresa es una realidad y su papel será más claro en el m u n d o capitalista,
[222]
5
Metodología de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial
d o n d e ha s u f r i d o diferentes matices a través del tiempo, lo cual le ha p e r m i tido llegar a considerarse c o m o u n a institución y es precisamente desde este
planteamiento d o n d e cobra sentido la ciencia empresarial c o m o tal, ya que
debe buscar entender y c o m p r e n d e r los diferentes arreglos sociales que operan en esa organización social que p r o c u r a unos objetivos predeterminados
p o r la intencionalidad del h o m b r e , utilizando para ello u n o s recursos limitados, bien sea de tipo material, e c o n ó m i c o s o h u m a n o s , que c o m b i n a d o s de
u n a d e t e r m i n a d a m a n e r a obtiene lo propuesto, y es en f u n c i ó n de este arreglo
c o m o Gutenberg, citado por A l b a c h (1996-1997), considera las áreas f u n c i o nales de p r o d u c c i ó n , marketing y finanzas c o m o las nucleares de la e c o n o m í a
de la empresa, y establece entre ellas relaciones p e r o a su vez interdependencias en su tratamiento científico, p u n t o sobre el cual aporta Ulrich (1990) al
platear que la ciencia empresarial p u e d e verse desde diferentes perspectivas;
desde una posición de generalista que v e la globalidad, a u n a especialista que
se detiene sobre el detalle, c o m o t a m b i é n desde u n a subdivisión institucional
c o m o p o r ejemplo a las p y m e , a los negocios internacionales, a la banca, a
proyectos y un largo etc.
Ulrich (1990) en este sentido coincide con los p r i m e r o s pioneros de la
ciencia empresarial, es decir, de darle u n a casilla a cada elemento, evento o
institución sobre la cual se ejerciera u n a acción e c o n ó m i c a de tipo empresarial, p o r ejemplo si sobre un hospital, que para el caso es u n a institución se
ejerce u n a acción empresarial, ejecutar u n a rutina de ejercicios y así sucesiv a m e n t e acción p o r acción, hasta un c ú m u l o importante que detallara lo que
hace un hospital; desde esta perspectiva e c o n ó m i c a estaríamos hablando de
la ciencia empresarial aplicada a los hospitales; o de otra f o r m a , si se refiere a
la gestión, d i r í a m o s a d m i n i s t r a c i ó n hospitalaria.
M i r a n d o el p r o c e s o m e t o d o l ó g i c o desde la anterior perspectiva, es preciso
plantear la necesidad de gestión que requiere la ciencia empresarial y esta solo
se consigue conectándola a la ciencia de la administración, que permite esos
niveles de c o o r d i n a c i ó n organización, pero adicionalmente, el modelo metodológico de investigación de la ciencia empresarial, a u n q u e cae dentro de las
categorías planteadas por R. K ó h l e r (1990), n o es m e n o s cierto que para que
ella p u e d e lograr los p r o d u c t o s esperados es menester englobarla dentro de
un metalenguaje de la m i s m a m a n e r a que la lógica, es para todas las ciencias,
acá la propuesta m e t o d o l ó g i c a será la Teoría de Sistemas, ya que esta por su
carácter general trasciende a todas a las ciencias y p o r tanto se puede utilizar
en la ciencia empresarial, la que es c o n s i d e r a d a por L e h m a n n (1996-1997)
c o m o una ciencia m o n o d i s c i p l i n a r y c u y o objeto de trabajo es la empresa desde una perspectiva institucional, la cual se define según D o m í n g u e z M a c h u c a
(1996-1997) así: "La empresa es un conjunto de n u m e r o s o s elementos caracterizados por su variedad, su especialización, organización interna con base
en fuertes interacciones; que pretende la c o n s e c u c i ó n de diversos objetivos".
[2231
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
Se entiende la empresa c o m o un sistema complejo y dinámico que debe
comprender las relaciones que se dan entre todas las variables que mueven
el sistema, tanto de tipo endógeno c o m o de tipo exógeno, es decir, precisa
por su carácter de práctico entender el entorno que gira alrededor de ella y
sus influjos directos e indirectos, es comprender esa realidad, no linealmente,
sino tal c o m o es, con sus procesos de causalidad circular, variación simultánea entre las variables, estudio de elementos interrelacionados que f o r m a n un
todo mayor que la propia suma de las partes, en un efecto sinergia, es explicar
las relaciones y los significados de los elementos sobre el sistema en sentido
holista y no reduccionista; también puede decirse que la empresa era considerada simplemente c o m o una unidad productiva que utilizaba unos factores
productivos, los combinaba utilizando los procesos tecnológicos existentes
y proporcionaba unos productos para el mercado; en este proceso la empresa genera eventualmente unos beneficios, cuya m a x i m i z a c i ó n se suponía el
objetivo básico de la empresa y, por lo tanto, la correcta medida de su éxito;
en definitiva la empresa era una caja negra situada en el proceso productivo,
que convertía misteriosamente inputs en outputs y que generaba beneficios y
desaparecía, en otros casos. La economía se preocupaba, ahí sí, de explicar las
relaciones externas de esta empresa, la cual refleja la dirección directa de la
empresa con el entorno.
Centrando nuevamente el objeto de trabajo de la ciencia empresarial en
la empresa, es preciso analizar que para el estudio de esta u n i d a d de análisis
se tiene que hacer un modelamiento que explique de una f o r m a abstracta el
funcionamiento de la realidad concreta, igual caso sucede para la ciencia de la
administración, donde se caracteriza fundamentalmente las variables que son
relevantes y verdaderamente significativas en la explicación de la realidad al
construir dicho modelo; en este sentido es la verdadera utilidad de la teoría de
sistemas porque permite crear una u n i d a d de trabajo de tipo teórico, sobre la
cual se puede hacer las simulaciones, desde un marco conceptual planteado,
comprobar sus reacciones y sus respuestas, es decir, facilita de alguna f o r m a el
"laboratorio empírico" de las ciencias exactas; el analista por tanto debe construir un modelo lo más ajustado a la realidad y en tal sentido debe efectuarse
un proceso coherente e integral a su construcción, que incluya un diagnóstico
de la situación, una fase de análisis, que permita conocer las variables a incorporar al modelo y sus diferentes interrelaciones y conexiones, una definición
de un marco conceptual propio, es preciso hacerlo para unificar y asegurar
la comprensión semántica, y la composición axiológica; una vez definido el
marco conceptual y efectuada la fase de análisis, el paso siguiente es efectuar
el diseño, de otra f o r m a la construcción del modelo o del prototipo sobre el
cual se efectuarán las simulaciones que se deseen para posteriormente pasar
a la fase de implantación (desarrollo) sobre la realidad concreta, consiste en
poner los ladrillos para la construcción de un edificio; una vez comienza la
[224]
5
Metodologia de la ciencia administrativa y de la ciencia empresarial
fase de implantación o ejecución del programa, se conecta a ella la retroalimentación en su fase final o también d e n o m i n a d a fase de control o sistemas
de control, que permite evaluar el comportamiento del modelo frente a la
realidad, permitiendo ajustes bien sea de entrada, salidas o en procesos; de
esta f o r m a se ajusta el sistema reanudando el tránsito sistèmico de la empresa
y su acción; este tránsito dependerá de si la retroalimentación es negativa o
positiva, en el primer caso se buscará el equilibrio dinámico, en el segundo
caso el equilibrio será instable, tipo teorema de la telaraña hacia fuera.
Los procesos de análisis, diseño, implementación (desarrollo) y control del
sistema es una metodología, que es m u y utilizada en las ciencias empresariales y en las ciencias de la administración y que sigue un "método" o camino
científico tal c o m o el planteado por Köhler (1996-1997), donde hay un marco
conceptual, planteamiento de hipótesis, comprobación de hipótesis, resultados esperados y unos subproductos, es decir, p o d e m o s utilizar el metalenguaje de la Teoría de Sistemas, complementada con los métodos de investigación
para estudiar el objeto de trabajo de la ciencia empresarial, la empresa o firma
c o m o lo dice Lehmann (1996-1997) y de la ciencia de la administración el
directivo y su acción.
Es precisamente por la utilización de esta metodología que muchos autores utilizan la metáfora de la organización c o m o un organismo, sobre la cual
coinciden Flood (1996-1997) y M o r g a n (1980), esta significa para Flood un
sistema complejo-unitario, o la metáfora de la prisión, para el sistema complejo-coercitivo también de Flood, o la prisión psíquica de Morgan al analizar
la indoctrinación cultural que se da dentro de la empresa.
Parece claro entonces que si estamos considerando la empresa como objeto de estudio de la ciencia empresarial, su objetivo está centrado en el empresario y no en el manager,
que tiene un papel funcional con una motivación
diferente y manifiestan capacidades y rasgos completamente distintos, entre
ellos se da una relación de agencia, donde el empresario es el principal y se
caracteriza por tener gran aceptación al riesgo, introducción de innovaciones,
coordinación de recursos productivos y aportación de capital y del otro lado
del manager c o m o agente, en donde la carrera profesional se desarrolla dentro de la empresa; de la m i s m a f o r m a que su acción permite una especie de
racionalización de su comportamiento.
D e otra parte, se han f o r m u l a d o múltiples preguntas para la validación de
la administración c o m o ciencia; al respecto Cornelia (1998) pregunta:
1
¿Cuál es el objeto de estudio del
2
¿Es matematizable el
management?
3
¿Se construye sobre lo construido?
4
¿Tiene el management
management?
capacidad predictiva?
5
¿Es objetivo el
6
¿Es útil la idealización del
management?
management?
[225]
Parte III
Filosofía y teorías orgariizacionales
7
¿Se ha liberado ya el management
8
¿Gurús, charlatanes o investigadores?
9
¿Tenemos suficiente perspectiva histórica en
io
de la carga metafísica?
management^?
¿Permite la competencia el avance del conocimiento en
management?
C a d a uno de estos ítems puede no ser compartido por los investigadores
de la ciencia empresarial o de la ciencia de la administración, pero lo que en
efecto llama la atención es la reiterada manifestación de que cualquier ciencia
debe soportar la crítica de las ciencias duras, c o m o la física; es pues la vieja
discusión entre las ciencias sociales y las ciencias naturales.
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Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
[229]
Capítulo 1
Redefinición del alcance de la gestión h u m a n a
FERNANDO JOSÉ RESTREPO
ESCOBAR1
Introducción
Se reconoce en el m u n d o de la administración contemporánea 2 que la gestión h u m a n a (GH) no solo es un asunto transversal a todo tipo de organización sino que ha llegado a convertirse, en el m u n d o empresarial, en un área
estratégica hacia la cual las organizaciones orientan su desarrollo y sus estrategias competitivas (Cabrera y Bonache, 2002); con base en el conocimiento
y en el campo teórico se ha abierto un espacio más amplio de reflexión y
discusión en el que se ha hecho necesario avanzar en el refinamiento conceptual y en la redefinición del alcance de lo que hasta el presente se ha llamado
la GH. Pero no es solo para el c a m p o empresarial y para el teórico donde lo
concerniente a la GH tiene su importancia actual sino también para el campo
social (Restrepo, 1994) y m u y especialmente para aquellas sociedades en las
cuales la morfología organizacional predominante se define en ser intensiva
en m a n o de obra (Jaramillo, 2005). Este aspecto es relevante en razón a que
siendo la m a n o de obra el factor de costo más flexible de este tipo de organización frente a los desequilibrios de mercado, la preservación de su rentabilidad
y parte de su estrategia de supervivencia se apoya en la socialización de costos
vía desempleo y reducción de nómina, aspectos que afectan directamente el
relativo equilibrio del bienestar social en general. Dentro de estas condiciones
la búsqueda de la competitividad p o r la vía de la reducción de costos resulta
lesiva en términos de bienestar. Paradójicamente, resulta más favorable socialmente la búsqueda de la competitividad por la vía de la productividad
(Bonache, 2002; Torres, 2005).
1
Economista de la Universidad de Antioquia, Especialista en Mercadeo Internacional de la Universidad Eafit, Mg. en Gerencia para el Desarrollo de la Universidad
Pontificia Bolivariana y aspirante a doctor en Filosofía de la misma universidad.
Profesor titular, docente de pregrado y posgrado en la Universidad Pontificia
Bolivariana. fernando.restrepo@upb.edu.co.
2
La misión define, entre otras cosas, el compromiso que la organización adquiere
con terceros y que en última instancia toca con el bienestar de los consumidores
de los bienes y servicios ofrecidos.
[231]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
De lo anterior, es posible deducir que el alcance de la GH ha llegado hoy
hasta el espacio político por vías c o m o la organizacional, alternas a lo que el
marxismo entendió en su m o m e n t o c o m o lucha de clases. Lo político se fundamenta en el principio para toda persona de que el cuidado de sí parte del
cuidado del otro. D e f o r m a curiosa y bien importante, las organizaciones tienen la posibilidad, aunque también podría ser el c o m p r o m i s o y la necesidad,
de llegar hoy al espacio social (Salazar, 2001) y político fundamentalmente
a través de su GH y de su desempeño en el mercado c o m o cumplimento de
su misión con responsabilidad social. Estos dos aspectos están relacionados
inevitablemente con el compromiso ético que, ya en un c a m p o más p r o f u n d o
y general, debe sustentar toda relación con "el otro", incluyendo las relaciones
comerciales y productivas (Hellrigel y Slocum Jr., 2004; Klisksberg, 2004).
Este aspecto ha sido reconocido, recuperado y resaltado en la sociedad contemporánea c o m o el elemento clave para la sostenibilidad societal de todo
tipo de organizaciones. Así las cosas, la GH para el desempeño laboral adquiere dimensiones trascendentales propias del carácter sistèmico con el que
operan las organizaciones ya sea c o m o agentes sociales o c o m o agentes de
mercado.
E n f o q u e s de la gestión h u m a n a : referente t e ó r i c o
Tradicionalmente se distinguen dos enfoques diferentes de la GH. El primero se refiere a la concepción del recurso h u m a n o c o m o costo de producción y el segundo, más contemporáneamente, c o m o inversión. A m b o s enfoques, a pesar de sus diferencias, se f u n d a m e n t a n , sin embargo, en el m i s m o
paradigma empresarial que concibe a la organización c o m o esclava de la productividad. Así, la productividad en sí misma, asociada con el crecimiento organizacional y el incremento en la participación en el mercado, ha orientado
en definitiva a la GH y a la gestión organizacional en general en sus diferentes
enfoques (Rodríguez y Aguilera, 2005). El crecimiento ha sido el objetivo más
importante dentro de la vida de las organizaciones (Sallenave, 1994), muchas
veces sin comprender el alcance y los riesgos que dicho crecimiento puede
traer consigo.
La productividad se ha convertido en el medio ideal para acceder al crecimiento tanto de corto (incrementos en la producción) c o m o de largo plazo (incrementos en la inversión). D e m a n e r a que el desempeño laboral de
las personas se ha medido tradicionalmente en función de su productividad
(Gómez, 2006), esto es, de su aporte efectivo neto a la producción dado el
costo de emplear sus habilidades, destrezas, conocimiento y experiencia. En
términos generales, la productividad trabaja en ambos sentidos: de un lado,
reduce los costos promedios de producción y, del otro, amplía el margen de
manipulación de los precios en f u n c i ó n de los volúmenes, permitiendo lograr
mayor participación en los mercados.
[232]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
A pesar de la importancia que representa el crecimiento, no lo es menos
desde el punto de vista organizacional, social y el personal, el que representa
el desarrollo. Crecimiento y desarrollo son dos términos que en general han
sido asimilados c o m o semejantes cuando no c o m o iguales. Sin embargo, es
necesario aceptar la diferencia que al respecto ha hecho la ciencia económica
para centrar y ajustar un p o c o la discusión de lo que podría significar el desarrollo organizacional y el desarrollo h u m a n o (Wendell y Cecil, 1996) 3 . Estos
dos aspectos tomados c o m o elementos propios de la problemática actual de
las organizaciones y con pertinencia específica a la GH.
El desarrollo organizacional (DO) es un término amplio y no escaso de
ambigüedades. E n no pocas veces se ha a s u m i d o c o m o una herramienta
para
lograr eficientemente un cambio eficaz según las exigencias del entorno. Desde otras perspectivas se ha considerado el DO ya c o m o proceso de cambio
de las organizaciones, o ya c o m o aquel esfuerzo gerencial
para garantizar la
renovación organizacional o ya c o m o el conjunto de aquellas actividades
que llevan a la flexibilización de la organización. E n términos generales se
ha concebido al DO c o m o los avances que las personas en tanto funcionarios,
puedan lograr en términos de un mejor desempeño. D e todas maneras y sin
polemizar con esta concepción del DO, es posible reconocer en la totalidad
de los casos que el DO está referido en f o r m a directa a las personas que como
funcionarios, constituyen la organización. D e s d e nuestra perspectiva, este es
un interesante aspecto, pues el DO se conecta con las exigencias de transformación del entorno a partir del cambio en el comportamiento de las personas
al ser consideradas los microsistemas más elementales articulados a sistemas
organizacionales y sociales mayores (Chiavenato, 1999). Las personas están
así articuladas al cambio organizacional a partir de los cambios estructurales,
el clima y la cultura organizacional. D e esta f o r m a , el DO se presenta como
un espacio en el cual es propicio y además necesario articular el desarrollo
h u m a n o (DH) c o m o parte constitutiva del cambio organizacional y a un nivel
más general, del cambio social.
Se ha considerado que el principal objetivo del DO consiste en sensibilizar
a la organización a los factores humanos. Este objetivo contrasta con el que
hace del DO el m e d i o a través del cual las personas se sensibilizan con los requerimientos de la organización. N o resulta extraño que desde esta perspectiva en su mayoría los indicadores desarrollados por la GH estén orientados
a medir la eficacia de su inversión en términos de productividad pero bien
pocos estén enfocados en medir el DH.
3
Claro que el desarrollo humano se ha concebido en el desarrollo organizacional
generalmente desde la perspectiva psicologista, una visión interesante pero no
exc.luyente de una perspectiva más amplia del ser humano.
[233]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
El DH se presenta hoy simultáneamente c o m o una metodología y como
una teoría. En consideración es que sus aportes a la GH son todavía inestables
pero ciertamente irrenunciables. El enfoque proviene del economista indio
A m a r t y a Sen (Nobel 1998) sobre su propuesta de entender el DH c o m o libertad (Sen, 2000). La privación de libertades específicas, llamadas p o r Sen
libertades instrumentales, que son creadas p o r las capacidades desarrolladas
en las personas, les niega las posibilidades de vivir la vida en la f o r m a en la
que la valoran y la desean vivir y las encierra en estados de privación asociados (Restrepo, 2007). Estos estados están asociados a la concepción de la
pobreza c o m o carencia de opciones de vida. Desde el c a m p o organizacional y
específicamente desde la GH, surgen entonces algunas preguntas, entre otras
muchas, a las que es necesario empezar a dar respuestas concretas: ¿cómo se
articula la vida laboral a la vida de las personas en la realización de sus proyectos o aspiraciones de vida?, ¿puede equipararse el DH al desarrollo de la
m a n o de obra de las personas?, ¿puede la capacitación de m a n o de obra aportar al DH?, ¿pueden las organizaciones ser satisfactores para que las personas
logren su DH?, ¿es el DH responsabilidad solo de las personas?, ¿cuál debe ser
el compromiso de las organizaciones con el DH de sus funcionarios?
Es ampliamente reconocido y aceptado el hecho de que las personas en
cuanto funcionarios de las organizaciones, articulan la filosofía organizacional y las necesidades de las empresas que emprende la organización a sus
características personales y profesionales en términos de destrezas, habilidades, capacidades y competencias (Ortega y Saá, 2002). Esta articulación reconoce en la persona del funcionario una realidad funcional integral y no solo
su dimensión laboral en tanto m a n o de obra. En consideración, la GH debe
comprometerse con las personas no solamente en la generación y desarrollo
de sus competencias laborales sino también con la realización de los fines
que cada persona tiene en el desarrollo de su vida. El c o m p r o m i s o de la GH
no es únicamente con el desarrollo de todas las personas
dentro de la orga-
nización sino también con el desarrollo de toda la persona.
Así las cosas, la
orientación de la GH solo al desarrollo de la dimensión laboral del desempeño
como m a n o de obra de sus trabajadores, se convierte desde la perspectiva del
DH en un reduccionismo pragmático alejado de la visión contemporánea de
la realidad h u m a n a del hombre en la producción. Desde esta perspectiva, la
preocupación de la GH desde la productividad aunque sigue siendo válida y
necesaria, no agota el alcance de la GH en el c o m p r o m i s o que toda organización, ética y socialmente, debe tener con el desarrollo de sus funcionarios
(Hellriegel y Slocum Jr., 2004).
La perspectiva desarrollista de la GH no riñe en f o r m a directa con los
principales postulados del enfoque mecanicista de las organizaciones. Simplemente debe entenderse que este enfoque presenta un bajo nivel de sensibilidad a los factores h u m a n o s de la organización y que preocuparse por dicha
[234]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
sensibilización no significa abandonar en f o r m a reactiva la preocupación por
saber qué es lo que hacen las personas y p o r conocer cuáles son los procesos
y en los resultados que optimizan su desempeño c o m o funcionarios de una
organización. La preocupación p o r la productividad sigue siendo importante
c o m o condición material de sostenibilidad del DO, solo que también lo debe
ser del DH. L a productividad sigue aún hoy siendo una excelente vía para el
alcance de la rentabilidad y el logro del crecimiento. Sin embargo, los aspectos centrales de la GH dentro del enfoque mecanicista de las organizaciones
deben recuperar la creatividad y la iniciativa de los funcionarios c o m o parte
de las capacidades potencialmente productivas que de igual f o r m a pueden
aportar tanto al DO c o m o al DH. Y aunque es necesario que cada quien acepte
su propia responsabilidad individual en el desempeño y en sus resultados, es
claro que en ello no puede agotarse lo retributivo, pues si bien sigue siendo
vigente el principio económico de que los factores deben remunerarse en función a su aporte marginal a la producción, también es cierto que el aporte de
las personas a la organización n o se reduce a su productividad marginal. D e
manera que lo retributivo n o debe reducirse únicamente al reconocimiento
de la productividad ni a la remuneración para la satisfacción de sus necesidades sino que debe incluir también las compensaciones que estén orientadas a
que las personas logren realizar sus fines de vida.
Desde el enfoque psicosociológico de las organizaciones (Stephen, 1996)
t a m p o c o se encuentran mayores confrontaciones con la propuesta de la GH
desde el DH. Este enfoque con una m a y o r sensibilidad hacia los factores hum a n o s de la organización, es más incluyente de los elementos constitutivos
del desarrollo de las personas en tanto microsistemas insertos en contextos
específicos. Desde esta perspectiva, la preocupación p o r comprender el cómo
hacen las personas aquello que realizan en la producción incorporando los
condicionantes del contexto, permite a las organizaciones avanzar en la comprensión del desempeño f u n c i o n a l de las personas en el trabajo. Este enfoque permite contextualizar el DO y el DH y responder proactivamente a los
requerimientos del cambio organizacional. L a GH encuentra en este enfoque
elementos que le permiten avanzar en las transformaciones en la organización del trabajo bajo f o r m a s más cooperativas y participativas al encontrar y
comprender los conectores culturales que le aumentan la sinergia de las relaciones de trabajo. U n o de las principales estrategias de la GH bajo este enfoque
consiste en alinear los objetivos organizacionales con los factores contextúales que permitan que el comportamiento laboral logre los fines propuestos
sin confrontación con los objetivos personales de las personas. C o n todo, y
aunque representa u n a m a y o r sensibilidad a los factores humanos, el enfoque
psicosociológico subordina el alcance de los fines personales al logro de los
objetivos organizacionales.
[235]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
Por último el enfoque antropológico de las organizaciones ( G ó m e z , 1999)
centrado en saber para qué hacen las personas y las organizaciones lo que hacen, se pone a la cabeza de la sensibilización de los factores h u m a n o s y enfoca
su atención directamente en la finalidad última de las acciones humanas y
muy específicamente de las acciones productivas. Así, la preocupación de los
fines organizacionales c o m o la productividad encuentra su fundamentación
más allá de la sostenibilidad, el crecimiento y la rentabilidad y llegan hasta lo
ontològico c o m o f u n d a m e n t o supra-organizacional. Desde esta perspectiva,
la GH debe, además de preocuparse por la eficiencia, la eficacia y en general por los aportes de las personas a la organización (Sherman et ál., 1999),
se preocupa también por saber qué representan las organizaciones para las
personas. Así las cosas, la organización aparece c o m o m e d i o para que las personas alcancen sus fines y no solo para conseguir el ingreso para satisfacer
sus necesidades. C o m o puede percibirse, bajo este enfoque es clave para las
organizaciones definir los valores, fines y principios que permitan adquirir el
compromiso con el DH. Este aspecto es claro, pues no puede desde la productividad adquirirse este tipo de compromiso cuya naturaleza es no solo económica. El objetivo de la GH dentro de este enfoque va dirigido a p r o m o v e r la
integración y el acercamiento entre la organización y las personas mediante
una estrategia que alinee los objetivos organizacionales con el de las personas.
Sería deseable que los objetivos del DH se incorporaran estratégicamente con
los objetivos de la organización. Es necesario reconocer que solo así la GH
tendría una perspectiva estratégica dentro del DO ( M o n d y y Noe, 2005).
Es necesario reconocer que en cualquiera de los enfoques vistos, el papel
del ser h u m a n o en la producción y en sus relaciones de trabajo, ha evolucionado significativamente acercándose a cada vez a una visión más h u m a n a e
integral superando la visión reduccionista de su f u n c i ó n c o m o m a n o de obra.
Se ha superado la concepción naturalista de la persona c o m o elemento
huma-
no, pasando de una visión orgánica simple basada en el desarrollo funcional
a una concepción más amplia c o m o la del recurso humano,
todavía sujeta sin
embargo, al cumplimiento de una finalidad laboral definida en parte p o r fuera de sí. El papel c o m o recurso se lo asigna a la persona la tarea. Desde esta
concepción la GH se orienta a proporcionar la disponibilidad y a organizar
la disposición del recurso humano. El concepto de recurso humano
la potencialidad de las personas c o m o factor
de producción
define
en tanto las ca-
pacidades, la experiencia y las exigencias de la tarea definen su elegibilidad
c o m o factor productivo.
Por último, está el concepto de capital humano
(Sen,
1998). El concepto de capital se refiere a todo lo que tiene la capacidad de
aumentar el valor. Así, el ser h u m a n o será capital en razón a la capacidad de
aumentar el valor que las organizaciones pueden apropiarse a través del mercado. D e manera que el capital h u m a n o está en función de la acumulación de
la organización y c o m o tal, las asignaciones presupuéstales en su f o r m a c i ó n
[236]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
son consideradas c o m o inversiones recuperables gracias a sus aportes a la
productividad. D e esta f o r m a , es entendible que el capital h u m a n o sea considerado parte del activo de las organizaciones. E n general, el ser h u m a n o en
función de la producción, ya sea c o m o recurso, c o m o factor o c o m o capital,
es considerado en lo fundamental un medio más que un objetivo para el crecimiento organizacional.
Un tipo de relación especial
En términos generales, la GH, el DO y el DH están relacionados ontológicamente, pues a pesar de que la generación de riqueza haya llegado a ser
un medio en sí misma, es innegable que la producción, en tanto acciones
orientadas a lo que se produce, solo es propia de las organizaciones humanas.
Adicionalmente, la riqueza tiene una condición fundamental: que únicamente es posible generarla en sociedad y es la sociedad la que hace reproducible
la riqueza. Por lo tanto, garantizar las condiciones h u m a n a s de reproducción
social hace posible la reproducción de la riqueza humana. Este es el sentido
que debe entenderse que la productividad es un medio y no un fin en sí mism o (Sen, 2000).
D e otro lado, el cambio organizacional se basa, en términos generales, en
la dinámica del sistema de relaciones de la organización con el entorno. En
consideración, la organización no pude convertirse en un factor de negación
de lo social negando las posibilidades de cambio de las condiciones humanas
de reproducción social (Álvarez y Garrido, 2002). Desde esta perspectiva, es
claro que el mercado, c o m o elemento constitutivo del entorno, no es el único referente para orientar el cambio de las organizaciones y la GH, en tanto
gestora del cambio organizacional, no puede desconocer este trascendental
hecho. D e manera que el logro de fines organizacionales tan específicos c o m o
la competitividad y la productividad no pueden perder la finalidad última
de orientar el cambio organizacional hacia lo mejor y más digno h u m a n a y
socialmente hablando (Restrepo, 2007). Siguiendo a Rawls, la dignidad humana, así c o m o la justicia, constituyen verdaderas restricciones exógenas de
las organizaciones para el logro de sus objetivos.
Si el DH es considerado c o m o el sistema de libertades específicas que las
personas alcanzan a través del desarrollo de sus capacidades para vivir la vida
en la f o r m a en la que lo desean y valoran (Sen, 2 0 0 0 ) , es claro que el hecho
de desempeñarse c o m o funcionario en las organizaciones no debe implicar,
de un lado, que las personas renuncien a este tipo de libertades y de otro lado,
que las organizaciones desconozcan que de alguna m a n e r a son corresponsal e s en los logros que las personas puedan alcanzar en este sentido. Así, la GH
es pues la instancia organizacional responsable de establecer esta conexión
entre el DO y el DH.
[237]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
Dentro de la concepción del capital h u m a n o un concepto está haciendo carrera y es el de competencias,
entendidas c o m o aquellas habilidades y destre-
zas que vuelven a las personas competentes en el desempeño laboral. C o m o
puede apreciarse, este concepto está relacionado directamente con las condiciones del recurso h u m a n o para el alcance de los logros de productividad en
términos de eficiencia y eficacia. Sin embargo, el concepto de competencias
está relacionado con el concepto de capacidades
(Sen, 2000). Se entiende por capacidades
propio de la teoría del DH
aquellas libertades instrumentales 4
que les permiten a las personas f u n c i o n a r - s o c i e t a l m e n t e - en la f o r m a que
lo desean y valoran. C o m o puede apreciarse, el concepto de capacidades no
incluye el concepto de competencias, pues tener la capacidad para trabajar no
significa necesariamente tener las competencias para hacerlo. Las competencias son las que permiten materializar en algún grado las capacidades de las
personas. Desde esta interpretación es posible afirmar que la generación de
competencias laborales en las que la GH ha hecho tan sostenido énfasis, permiten a las personas aprovechar su capacidad para el trabajo ( M o n d y y Noe;
Chiavenato; Bonache y Cabrera). El aporte de la GH estaría así en vía directa
al DH a través de la capacitación de las personas para el trabajo, esto es, para
el hacer. Sin embargo, es necesario que el hacer no es la única dimensión existencial en la que se resuelve la vida humana. Las dimensiones del ser, el estar
(Sen, 2 0 0 0 ) y el tener (Restrepo, 2007), acompañan y complementan al hacer
en definir la integralidad de la existencia de las personas. Por lo tanto, las dimensiones humanas trascienden lo productivo y lo específicamente laboral.
El compromiso fundamental es con la dignidad h u m a n a a través de su bienestar, un compromiso difícil de eludir desde lo organizacional y lo ético-moral.
La organización debe ser un m e d i o de apoyo para que sus f u n c i o n a r i o s
puedan realizar sus expectativas de vida. Este es u n asunto que v a más allá
de considerar a las personas c o m o costo o c o m o inversión, es necesario considerarlas c o m o fines en sí m i s m o s . Se hace necesario reconocer que los
estados de privación son estados de negación h u m a n a y social que las organizaciones n o p u e d e n desconocer p o r m e r a estrategia de supervivencia de
la propia organización.
El desarrollo humano como metodología para la gestión humana
Surge c o m o parte de la respuesta al reclamo histórico y social p o r el h o m bre en tanto ser h u m a n o que h o y se plantea a diversas ciencias entre ellas a la
economía que, a pesar de su refinamiento, n o ha sido capaz de t r a n s f o r m a r
4 Amartya Sen las define como los derechos de los que gozan las personas para
expandir sus libertades específicas: oportunidades económicas, políticas, sociales,
los servicios de protección social y la garantía de transparencia, que les permiten a
las personas alcanzar condiciones de vida mejores y más dignas.
[238]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
sostenidamente el crecimiento e c o n ó m i c o en desarrollo social (Bell, 1992).
Un aspecto que toca de frente a las organizaciones en su c o m p r o m i s o econ ó m i c o y social en tanto agentes sociales. L a tradición económica-social y
política se centró en responder al interrogante ¿De qué vive la gente? Hoy,
las preguntas desde las ciencias sociales y h u m a n a s tienden a resolver el
interrogante del ¿ c ó m o vive la gente? La ciencia política, la sociología, la
antropología y la historia n o escapan a este reclamo. H o y se vinculan a este
reclamo las ciencias de la organización que se ve acosada para dar una respuesta acorde con las nuevas realidades no solo del m e r c a d o sino del h o m bre contemporáneo. D e s d e esta perspectiva, la p r e o c u p a c i ó n por el DH no
es h o y una m o d a intelectual ni obedece a n i n g ú n arrepentismo religioso;
por el contrario, es una exigencia histórica e n m a r c a d a dentro de los requerimientos de la actualidad para la s u p e r v i v e n c i a del h o m b r e y de todo lo
que p o r él f u e hecho incluyendo las organizaciones y la e c o n o m í a misma. La
supervivencia de lo societal f o r m a parte de la sostenibilidad de las organizaciones. E n principio, una concepción provisional de la sostenibilidad social
se referiría a aquel conjunto de valores y principios teóricos y técnicos sobre
los cuales es posible definir, planear y construir las bases de la supervivencia
de largo plazo del conjunto social. Esta será la f u n d a m e n t a c i ó n m í n i m a de
la que tendrá que dar cuenta su proceso de DO construido sobre los demás
objetivos acordados colectivamente c o m o constitutivos del desarrollo social
y h u m a n o ( C u m m i n g s y Wortey, 2005).
Consecuentemente, el desarrollo sostenible de las organizaciones debe
c o m o m í n i m o preservar, y c o m o meta a futuro incrementar, su capacidad
efectiva de respuesta tanto a las demandas de la coyuntura c o m o a los compromisos contraídos en el largo plazo, en los términos en los que societalmente se haya concebido el desarrollo. Esta visión es un tanto diferente a la
concepción de la sostenibilidad del DO c o m o la capacidad institucional para
responder en el presente y en el futuro solo a las necesidades de la colectividad. Una concepción ambigua en tanto habría que especificar con antelación
el tipo de necesidades futuras a las que habría que responder, lo cual presupondría definir en el presente la diferenciación y priorización de la satisfacción de las necesidades que solo las condiciones futuras podrían definir.
Así c o m o los paradigmas del crecimiento y la productividad trajeron sus
propias metodologías de trabajo, así también el cambio de paradigma de lo
que se entiende hoy por lo humano
cambio del concebir y el pensar
necesita presentarse no solo c o m o un
la realidad h u m a n a sino c o m o
metodología
para definir el cómo hacer la nueva realidad del hombre dentro de la cual se
encuentra, por supuesto, el hombre m i s m o en sus múltiples funcionamientos,
entre ellos el laboral y las nuevas organizaciones con sus propios procesos de
cambio. Es en este sentido desde donde el cambio organizacional es entendido y a la vez diferenciado de la transformación organizacional que se mueve
[239]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
dentro un m i s m o paradigma humano-organizacional
m e t a m o r f o s e á n d o s e en
cambios de alcance meramente formales.
Tres aspectos son básicos en el DH c o m o metodología del pensar y el hacer lo h u m a n o en las organizaciones: i. la diferenciación entre el desempeño
h u m a n o y el DH c o m o campos de la GH, 2. el ser h u m a n o c o m o sistema vital
multidimensional articulado a las organizaciones y 3. el DH c o m o constructo
societal en formación con alcance organizacional. Es necesario llegar a comprender el DH c o m o compromiso social de las organizaciones.
El DH permite orientar las acciones y la GH hacia el logro de la condición de agencia de las organizaciones y de las personas. Sen definió la agencia
como un concepto que es aplicable solo a seres humanos; la definió como
la capacidad que tienen las personas para aprovechar las oportunidades que
le permiten construir su propio destino, ayudarse entre ellos e influir en el
mundo (Sen, 2000). Sin embargo, considero que en razón a que la
ayuda
mutua puede estar intermediada p o r las instituciones, este concepto podría
ser aplicable al campo organizacional o institucional para definir si las organizaciones o las instituciones son en realidad "agentes"
sociales para el desarro-
llo. Esta propuesta interpretativa adquiere sentido en la m e d i d a en la que las
organizaciones son constructos h u m a n o s que las personas utilizan, o al menos lo debería hacer, para el alcance de sus intereses y objetivos. Bien podría
decirse también que las organizaciones, al igual que las instituciones, son los
satisfactores a través de las cuales las personas, en el ejercicio de sus funcionamientos, utilizan y desarrollan sus capacidades y se apropian de los medios
necesarios para vivir la vida que valoran, desean y pueden vivir. L a
organizacional"
"agencia
sería la capacidad que tienen las organizaciones para aprove-
char, apropiarse o generar las oportunidades que el entorno le presenta para
elegir y combinar los funcionamientos que les permiten alcanzar sus propios
objetivos, ayudar a que otros, personas y organizaciones, alcancen el desarrollo societal y transformar el mundo.
Esta visión de la "agencia
organizacional"
permite comprender el nuevo
papel que las organizaciones en general, y las empresariales en particular,
pueden jugar dentro de la construcción de elementos básicos para el desarrollo social y h u m a n o además del suyo propio (Restrepo, 2007).
En el campo organizacional la interesante relación entre la agencia y el
cambio permite resaltar el papel de satisfactores que las organizaciones asumen, o están en capacidad de hacerlo, para quienes la integran al constituirse
en medios para el alcance de sus propios objetivos e intereses particulares. Sin
embargo, y dentro del c a m p o exploratorio, podría adelantarse la tesis, sugestiva por demás, de que los integrantes (los funcionarios) de una organización
son, para ella, parte de los medios a través de los cuales logra sus objetivos.
En caso que así lo fuera, entonces: ¿debería existir necesariamente convergencia entre los objetivos empresariales y los particulares? E n caso en que no
[240]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
existiera la convergencia, ¿cómo podrían las empresas y sus integrantes alcanzar eficacia en el logro de sus propios objetivos desde la divergencia? Dentro
de toda esta problemática siempre se correrá el riesgo que, según Sen, es necesario siempre evitar: el de c o n f u n d i r los medios con los fines del desarrollo
(Sen, 2000).
Las consideraciones de las dimensiones de las personas en cuanto individuos y f u n c i o n a r i o s , articuladas en la construcción de la agencia, abren un
p a n o r a m a complejo y fascinante al análisis del DH, DO y a la GH. D e manera
que al concebir el desarrollo c o m o el m o v e r s e hacia lo mejor y más digno se
encuentra la correspondencia con el moverse hacia una integralidad en el
DH en los términos en los que aquí se ha descrito. D e n t r o del progreso que
en f o r m a individual se pueda alcanzar en la construcción de agencia, tanto
c o m o en el adelanto social que se logre consolidar en este sentido, las organizaciones serán partícipes y a la vez escenarios de estas transformaciones.
M u c h o más con los procesos de flexibilización laboral que el nuevo tipo de
organizaciones del trabajo están actualmente generando. El asunto será más
evidente en las organizaciones empresariales de la nueva economía, en la
m e d i d a en la que la p r e d o m i n a n c i a de su tradicional dimensión económica
será forzada a incorporar otras dimensiones en las que el recurso h u m a n o
y social, que f o r m a parte de su propia riqueza, se v a y a consolidando en su
condición c o m o "agente". En el caso de la "agencia organizacional", al parecer, el proceso es análogo. Estos procesos avanzarán de acuerdo con las condiciones contextúales de cada sistema societal en particular. D e manera que
dentro del análisis organizacional es posible reconocer, al m e n o s tendencialmente, que no parece ser sostenible continuar con el e n f o q u e gerencial
del recurso h u m a n o solamente desde la concepción propuesta por la teoría
del capital humano.
El DH c o m o metodología es un proceso de cambio organizacional f u n d a m e n t a d o en la gente mediante la construcción y desarrollo de competencias pero también mediante la generación de condiciones y posibilidades
para el desarrollo de capacidades tanto organizacionales c o m o personales,
de m a n e r a que el impacto de las organizaciones en el medio sea sinèrgico
y alcance lo personal, lo familiar, lo colectivo, lo social, lo productivo y lo
cultural. Así, el sentido organizacional del DH consiste en comprender y
comprometerse con que la calidad de vida de las personas no debe valorarse exclusivamente p o r las condiciones ambientales, laborales y técnicas que
rodean el ejercicio laboral, sino por la capacidad que tengan para hacer del
ejercicio laboral el satisfactor a través del cual pueden realizar las aspiraciones de vida que desean y valoran vivir. El c o m p r o m i s o organizacional con
el DH no está definido con todas las personas
toda la
de la organización, sino con
persona.
En consecuencia, la GH debe orientar su búsqueda y respuestas a percibir:
[241]
Parte IV
•
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
En el proceso de selección no solo las competencias para el hacer sino
también su capacidades y talentos como parte de la riqueza personal y
del potencial aprovechable del recurso humano.
•
El nivel de desarrollo humano en las personas en su ser, su estar, su
•
La existencia de las aspiraciones del proyecto de vida de las personas.
•
La participación de la organización en el apoyo a la realización de las
tener y no solamente en su hacer.
aspiraciones de las personas y de la satisfacción alternativa de sus necesidades humanas.
•
Los factores entrópicos y negentrópicos que cada quien (funcionario)
enfrenta en la realización de sus aspiraciones.
•
La existencia de capital social y las posibilidades de interconexión en
apoyo a las realizaciones de las aspiraciones de vida de sus funcionarios.
El que las organizaciones aborden la GH desde la perspectiva del DH significa aceptar que:
•
La verdadera riqueza de las organizaciones son las personas.
•
Existen formas alternativas en las organizaciones para incrementar la
•
El recurso Humano es aprovechable más allá de sus capacidades y com-
riqueza.
petencias.
•
El DH es un compromiso de todos los agentes sociales en tanto son la
base de toda organización.
•
El DO debe incorporar el DH y que la GH puede y debe ampliar su alcance.
•
•
Es necesario cambiar y adoptar nuevos paradigmas del DO y de la GH.
Hay que desarrollar y generalizar un alto sentido ético del compromiso
con el otro y con lo otro.
•
El DH no pretende compensar los desajustes en el desarrollo laboral del
recurso humano sino que tiene su propio propósito.
•
Se requiere elevar la eficiencia institucional y organizacional como base
del DO y del DH.
•
Hay diferencias del concepto de DH respecto de otros conceptos como:
formación del capital humano, formación y cualificación del recurso
humano, capacitación, bienestar social, satisfacción de necesidades básicas.
•
El ser humano es un participante del DO más que su beneficiario.
Son estos elementos los que están dibujando en el mundo organizacional
contemporáneo los rumbos del cambio de la GH y de las organizaciones.
Las nuevas perspectivas se perfilan dentro del cambio paradigmático que
[242]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
comenzó en la década de los años setenta y que están generando demandas
académicas para responder de forma novedosa a las nuevas circunstancias
del mundo empresarial en particular y del mundo organizacional en general. Las respuestas que desde el DH puedan darse a la GH en las empresas
están sustentadas también a los cambios paradigmáticos en torno a la problemática del hombre y del desarrollo en general, ampliando el panorama
analítico de la GH más allá del alcance psicologista y laboral en el que la tradición administrativa lo había encerrado por efecto de la concepción economisista que había reducido al recurso humano a su dimensión de mano
de obra. Al ampliarse el panorama de la GH se amplían también las posibilidades de avanzar de forma más eficaz hacia un DO con un sentido más
humano donde se entienda que el ir hacia lo mejor empresarialmente debe
sustentarse en el ir hacia lo mejor y más digno para el ser humano. Es esta
la finalidad última a partir de la cual los fines de rentabilidad y productividad asumen nuevos significados y alcances. Cierto que es un horizonte de
reflexión y cambio que apenas si principia y en consideración es un reto que
exige que la GH, de un lado, se enfoque en forma más holística y plural y, de
otro, se proyecte en forma más crítica dentro de la organización superando
la dimensión laborista del recurso humano. El mundo contemporáneo reclama un redimensionamiento de lo humano donde el punto de partida y
de llegada sea el hombre. El llamado concreto desde la nueva economía y
en general desde los nuevos rumbos del quehacer científico contemporáneo
es a rescatar que el ser humano encuentre en el otro ser humano su fin y no
su medio de desarrollo, de manera que la productividad y el crecimiento
económico, al igual que la competitividad y la rentabilidad, sean concebidos
como medios a través de los cuales es posible moverse hacia lo mejor y más
digno del ser humano y su sociedad.
Conclusiones
El desempeño de las organizaciones en el mercado está inmerso en el campo sociopolitico donde es necesario asumir responsabilidades de tipo social
bajo compromisos éticos y económicos. Estas responsabilidades y compromisos las organizaciones deben asumirlas fundamentalmente a través de su
GH en todo tipo de relaciones comerciales y productivas que la organización
establezca. Este aspecto es hoy reconocido como un elemento clave para la
sostenibilidad societal de todo tipo de organizaciones. Así las cosas, la GH
para el desempeño laboral adquiere dimensiones trascendentales propias del
carácter sistèmico con el que operan las organizaciones ya sea como agentes
sociales o como agentes de mercado.
Se encuentra con frecuencia que las organizaciones asignan nominalmente importancia estratégica a la GH; sin embargo no suele encontrarse, dentro
de los objetivos estratégicos, ninguno que respalde este rol de la GH. ES claro
[243]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
que este desencuentro entre objetivos y gestión desorienta los procesos organizacionales y afecta su efectividad.
Se encuentra en el ambiente empresarial, al menos regional, que los procesos de cambio organizacional impulsados por el DO están orientados al
crecimiento, desvirtuando el alcance del concepto de desarrollo y las posibles connotaciones y alcances que pudiera tener dentro de la GH y la organización misma.
Siguiendo la teoría de sistemas, es claro el reconocer que las personas en
cuanto funcionarios
de las organizaciones se presentan como microsistemas
dentro del sistema organizacional que a su vez se articula al macrosistema
societal como el espacio de reproducción de las personas y de las organizaciones. Así las cosas, es necesario reconocer que las organizaciones se articulan,
a través de la vida laboral, a la realización de las aspiraciones vitales de sus
funcionarios en tanto son personas. Desde esta perspectiva, la GH trasciende
el alcance del desempeño laboral, esto es, de su funcionamiento como mano
de obra.
Se reconoce la importancia de la GH en el desarrollo personal de sus funcionarios en cuanto aporta no solo a mejorar su desempeño laboral sino
también a mejorar su posición en el mundo. Sin embargo, hoy es necesario
reconocer que el desarrollo de las personas no se definen solamente desde
su hacer, sino que es posible y organizacionalmente fecundo el preocuparse
por las demás dimensiones existenciales de las personas: el ser, el tener y el
estar.
El reto que hoy se plantea a las organizaciones es que para garantizar su
supervivencia es necesario garantizársela también a sus funcionarios y que
las posibilidades del desarrollo organizacional depende de las posibilidades
del desarrollo que cada persona pueda lograr. Este aspecto se sustenta en el
principio según el cual la riqueza organizacional es asimilable a la riqueza humana de la que dispone y por tanto, concebir su recurso humano solo como
mano de obra es, desde todo punto de vista, un desperdicio de recursos que
atenta contra su efectividad, productividad y sostenibilidiad.
Que además de la justa preocupación por el qué se produce, por los procesos que dan cuenta del cómo se produce, es necesario preocuparse por el para
qué se produce y que las respuestas que puedan darse, no podrán circunscribirse únicamente a las necesidades y expectativas económico-financieras de
las organizaciones. Así, la GH debe trascender el alcance del desempeño para
la productividad.
Que desde el punto de vista organizacional se hace necesario empezar a
preguntarse por la posibilidad de generar las condiciones para construir la
agencia organizacional a la manera como las personas construyen la agencia
como finalidad de su propio desarrollo y que, en últimas, podrían estar íntimamente relacionadas. El impacto de las organizaciones en el medio a través
[244]
1
Redefinición del alcance de la gestión humana
de sus funcionarios debe ser sinèrgico al alcanzar lo personal, lo familiar, lo
colectivo, lo social, lo productivo y lo cultural.
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[247]
Capítulo 2
Asociación de las prácticas de gerencia de recursos
humanos con la estrategia empresarial: análisis de las
grandes empresas del sector industrial colombiano
GREGORIO
CLAUDIA
CALDERÓN
MILENA
HERNÁNDEZ
ÁLVAREZ
1
GIRALDO
2
Introducción
L a investigación surge c o m o c o n s e c u e n c i a del interés que en el c a m p o acad é m i c o ha d e s p e r t a d o la gestión del talento h u m a n o c o m o fuente de ventaja
competitiva sostenible en el logro de la c o m p e t i t i v i d a d de las organizaciones
(Pfeffer, 1998; Barney, 1991; B a r n e y y Wright, 1998, entre otros) y de manera
específica el rol que se le imputa a la gestión h u m a n a en la f o r m u l a c i ó n y
ejecución de la estrategia empresarial (Schuler y Jackson, 1987; D o l a n , 2 0 0 0 ;
C a m e l o et ál., 2 0 0 0 ) . A este interés se agrega la n e c e s i d a d de c o n o c e r la situación de la empresa colombiana, pues la m a y o r í a de los estudios hallados son
del m u n d o anglosajón y m u y p o c o s estudian el caso colombiano, entre ellos
algunos de carácter regional ( C a l d e r ó n , M o n t e s y T o b ó n , 2004; C a l d e r ó n y
Álvarez, 2 0 0 6 ) , p e r o no se encontró n i n g u n o que analizara t o d o el país.
La investigación se abordó desde la perspectiva de la teoría de recursos y
capacidades (Ventura, 1996); la a p r o x i m a c i ó n m e t o d o l ó g i c a se hizo mediante
1
Administrador de empresas, magíster en Administración, magíster en Desarrollo
Educativo y Social y Ph. D. en Dirección de Empresas por la Universidad Pablo
de Olavide (Sevilla, España). Profesor titular Universidad Nacional de Colombia,
sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacional y
Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales en
categoría B de Colciencias. gcalderonh@unal.edu.co.
2
Administradora de empresas, magíster en Gerencia de Talento Humano, estudiante doctorado Dirección de Empresas por la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla,
España). Profesora Facultad de Economía y Administración de Empresas, coordinadora línea de investigación en Gerencia del Talento Humano del Grupo de
Investigación en Administración, Universidad de Manizales. Miembro del grupo
de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. calvarez@umanizales.edu.co; cmalvarezg@
unal.edu.co.
[249]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
un diseño explicativo con enfoque cuantitativo, a través de dos cuestionarios
aplicados como encuesta postal a 123 empresas grandes del sector industrial
colombiano cuyos criterios de validez y confiabilidad se explican en el marco
metodológico.
Con los resultados de esta investigación se ofrece un aporte al conocimiento sobre estructuras de sistemas de gestión h u m a n a y sus relaciones con la
estrategia empresarial colombiana y a los académicos contar con información
actualizada de lo que sucede en las empresas locales; igualmente se pretende
fortalecer la investigación en el c a m p o de la administración con la generación
de nuevas preguntas de investigación que motiven a futuros investigadores a
incursionar en este campo del conocimiento.
El p r o b l e m a de investigación: su justificación y objetivos
A pesar de la relativa estabilidad de la economía colombiana ligada a un
crecimiento moderado, el proceso de apertura adelantado en la última década
del siglo pasado desnudó una serie de problemas que afectan su capacidad
para insertarse en los mercados internacionales, si bien algunos de ellos son
de carácter macro, c o m o la desindustrialización, la terciarización y la aparición de bonanzas legales e ilegales que no eran fruto del mejoramiento de la
capacidad productiva del sistema económico (Garay, 1999), y otros son propios de la estructura y dirección de la empresa colombiana (Aldana et ál.,
1996: 113).
Uno de los aspectos que es reconocido en los discursos tanto gerencial
como de política (Chaparro, 1998: 44) y que coincide con los planteamientos
de reconocidos teóricos y expertos en el m u n d o (Pfeffer, 1996; Ulrich, 1997,
entre otros) es la significativa importancia de la gestión del talento h u m a n o
en las organizaciones, pues las personas c o m o fuente de ventaja competitiva
sostenible se han revalorizado adquiriendo preponderancia tanto en la formulación c o m o en la ejecución de la estrategia empresarial; sin embargo la
realidad colombiana presenta serios problemas en la gestión h u m a n a y en su
relación con la dirección estratégica (Corpes, 1995; Calderón, 2001).
Se formula entonces c o m o objetivo
general
en la presente investigación
analizar la relación, en términos de asociación, de las prácticas de gestión
humana con el tipo de estrategia competitiva asumido por las grandes empresas colombianas del sector industrial. Esto implica caracterizar la gestión
humana y la estrategia empresarial para poder establecer las relaciones entre
unas y otra.
Para ello se f o r m u l ó la siguiente hipótesis H : "Las prácticas de gestión de
los recursos h u m a n o s que han desarrollado las empresas colombianas están
asociadas con la estrategia competitiva de la empresa". D e f o r m a más específica se trata de verificar que:
[250]
2
Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia
empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano
H : Desde una perspectiva universalista existe asociación entre las prácticas estudiadas (aprovisionamiento, carrera, capacitación, valoración y compensación) y la estrategia empresarial y H : Desde una perspectiva contingencial, las empresas con sistema make o interno se asocian con estrategias
defensivas, mientras que empresas con sistema buy o de mercado se asocian
con estrategias prospectivas.
Referente t e ó r i c o
Gestión estratégica de los recursos humanos
Existe diversidad de modelos o sistemas de Prácticas Gestión H u m a n a
asumidos por las empresas, para el efecto se expondrán solo los que contemplan de f o r m a agrupada el conjunto de prácticas de gestión h u m a n a en torno
a los objetivos e influencia en los resultados y rendimiento de la empresa.
Entre dichos enfoques o modelos figuran el universalista,
configuracional;
el contingente
y el
este último no será considerado en la presente investigación 3 .
Modelo universalista ("prácticas de trabajo de alto rendimiento")
Existen ciertas prácticas de gestión h u m a n a que desarrolladas en la empresa, independientemente de sus circunstancias internas o externas, inciden
siempre de f o r m a positiva en los resultados organizacionales, es decir, existen
prácticas de gestión humana que podrían considerarse principios universales
de dirección de personal y aplicación en todas las empresas. Estas prácticas
se han d e n o m i n a d o "mejores prácticas" o "prácticas de trabajo de alto rendimiento" (Huselid, 1995) o "prácticas innovadoras de recursos humanos"
(Beer et ál., 1984; Walton, 1985; Arthur, 1994) y en conjunto se han denominado "sistema de compromiso". (Citados por Valle, 2003).
El modelo de Pfeffer (1994) identifica inicialmente 16 prácticas de recursos
humanos, las cuales son reducidas posteriormente a siete: seguridad en el empleo, selección rigurosa, equipos de trabajo autodirigidos y descentralización
en la toma de decisiones, remuneración alta y contingente del resultado de la
organización, énfasis en la formación, reducción de las diferencias de estatus
(en salarios y en simbolismo) y por último compartir información
3
financiera
Este modelo asume que los sistemas de prácticas de recursos humanos pueden
ser superiores a la suma de las partes (Amit y Schoemaker, 1993; Delery y Doty,
1996; Dyer y Reeves, 1995; Huselid, 1995; Legnick-Hall y Legnick-Hall, 1988) y que
si distintas estrategias requieren comportamientos diferentes de los empleados,
entonces las prácticas de recursos humanos deben estimular e incentivar los comportamientos apropiados para cada estrategia en particular (Arthur, 1992; Youndt
et ál., 1996).
[251]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
con los empleados, que, en su opinión, caracterizan el éxito competitivo de
las empresas.
Modelo contingente
Según este enfoque o modelo, a diferencia del universalista, no existen
prácticas de recursos humanos siempre mejores; para que estas sean realmente efectivas e influyan en los resultados organizacionales, deben ser consistentes con otros aspectos internos y externos a la organización. Se consideran
variables contingentes el tipo de sector, el entorno o la tecnología de la producción, entre otros, pero la más empleada es la estrategia empresarial (Delery
y Doty, 1996).
El supuesto básico de este enfoque radica en que las empresas que en mayor medida ajustan sus acciones de recursos humanos y su estrategia empresarial tendrán mayor probabilidad de desarrollar con éxito esta última, y
por tanto, obtener mejores resultados. Cualquier acción de gestión h u m a n a
en torno a las prácticas puede ser eficiente en la m e d i d a en que: se ajuste a
los factores críticos de contingencia (se mantenga el alineamiento o ajuste
externo); se complemente con las otras (ajuste interno); y exista alineamiento
o ajuste externo.
Estrategia empresarial
Ventura (1996) parte del concepto de estrategia c o m o el ajuste o encaje
entre lo que la empresa puede hacer (sus puntos fuertes y débiles) y lo que
el entorno permite (oportunidades y amenazas), de aquí que para lograr el
cumplimiento de la estrategia, las organizaciones deberán dedicar una atención preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible
y por tanto rentas superiores a largo plazo. Vista de otra manera, la estrategia
se asimila con la f o r m a en que la empresa hace que los recursos con los que
cuenta, recursos internos, satisfagan las exigencias que el entorno le d e m a n d a
para poder seguir sus objetivos futuros (Valle, 2003).
Miles y Snow (1978) las dividen por tipologías así: defensiva
(tiene que ver
con la estabilidad en cuanto a productos/servicios ofrecidos a un segmento
del mercado en el que se han especializado, no realiza cambios importantes
en la tecnología y la estructura, se concentra en la mejora de la eficiencia de
los métodos con que ya cuenta), exploradora
(se centra en la innovación e in-
tenta ser la primera en ofrecer nuevos productos o en desarrollar nuevos mercados), analizadora
(mantiene un núcleo estable, se innova en el perímetro y
representa un término medio entre las dos estrategias anteriores - f l e x i b i l i d a d
y eficiencia-), prospectivas
(tales organizaciones están probando constante-
mente oportunidades de productos y de mercados, normalmente actúan en
[252]
2
Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia
empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano
un entorno dinámico y en crecimiento; tienen una estructura y unos sistemas
internos flexibles para facilitar la innovación presionada por el entorno).
Porter las clasifica como: de diferenciación
(intenta distinguir los produc-
tos o servicios de la empresa de los competidores), ¡iderazgo
en costos (trata
de lograr eficiencia en la producción utilizando severos controles con el fin
obtener ventajas competitivas) y de enfoque (la organización compite tanto en
diferenciación c o m o en liderzazo en costos).
Metodología
Diseño general de investigación
Se utilizó un diseño explicativo con e n f o q u e cuantitativo, donde la unidad de o b s e r v a c i ó n son las empresas industriales m a n u f a c t u r e r a s grandes
(con activos superiores a 30 salarios m í n i m o s mensuales vigentes a precios
de 2003 y con un n ú m e r o de trabajadores igual o superior a 200) y la unidad
de análisis son las gerencias de gestión h u m a n a (para los cuestionarios de
prácticas de recursos h u m a n o s ) y las gerencias generales o quienes éstas decidieran para los cuestionarios de estrategia. La recolección de información
se hizo vía encuesta postal, aprovechando los avances de Internet por medio
de correos electrónicos y en algunos casos por correo postal. Se realizaron
las pruebas de validez y confiabilidad pertinentes, las cuales se explican en
el siguiente numeral.
Se escogieron cinco prácticas de recursos humanos: aprovisionamiento,
carrera, capacitación, valoración y compensación; se asumió un cuestionario
validado en otros entornos diferentes al colombiano (Valle, 2 0 0 0 ) complementado con preguntas de Delery y D o t y (1996); se construyó una escala de
Likert de 18 ítems y con alternativa múltiple con cinco posibilidades de respuesta. Se efectuó un pretest y una revisión semántica para adaptarla a las
características de la empresa colombiana.
Para la medición de la estrategia se emplearon dos mecanismos, la autoclasificación por el empresario a partir de textos explicativos de las diversas
categorías de estrategias (defensivas, prospectivas o exploradora) y también
mediante el uso de los factores competitivos (Valle, 2000). Al igual que con
el cuestionario de recursos humanos, se asumieron preguntas validadas en
otros medios para adaptados al medio nacional.
[253]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
Indicadores de validez y confiabilidad4
Consistencia de la muestra
Considerando que es una encuesta postal se realizó con i n f o r m a c i ó n de la
base de datos un análisis A n o v a entre 123 empresas que respondieron y 169
que no respondieron el cuestionario, empleando variables dependientes de
tipo general c o m o ventas, activos, patrimonio y Ebitda/ventas, lo cual arrojó
que no existen diferencias significativas entre las empresas que respondieron
la encuesta y las que no lo hicieron; esto es, que no existe sesgo de la muestra.
Validez de contenido
D a d o que no existe un criterio definitivo y cuantitativo a través del cual
evaluar la validez de contenido, (Jerez, 2001) se realizaron las actividades que
la literatura sobre el tema establece: exhaustiva revisión de la literatura, aprovechar estudios anteriores sobre el tema (Camelo et ál., 2 0 0 0 , 2004), revisión
de cuestionarios por tres investigadores, aplicación de una prueba piloto en 8
grandes empresas manufacturera de Manizales.
Fiabilidad o consistencia
interna
Para asegurar que existiera coherencia entre los ítems que c o m p o n e n cada
uno de los cuestionarios y cada uno de ellos pudiera ser utilizados para medir
una m i s m a magnitud, se realizó un análisis factorial de componentes principales con rotación v a r i m a x sobre el conjunto de ítems que c o m p o n e n el
cuestionario sobre gestión h u m a n a y de igual f o r m a se hizo para el conjunto
de ítems que componen el cuestionario sobre estrategia empresarial.
Los resultados mostraron que seis factores explican el 51,306% de la varianza total en gestión humana, además el coeficiente alfa de C r o n b a c h tanto
para el conjunto general de los 28 ítems c o m o para cada dimensión (excepto
aprovisionamiento cuyo valor fue 0,453) supera el valor 0,70 recomendado
por los expertos (Nunally, 1978). Así m i s m o las pruebas aplicadas a la variable
estrategia empresarial arrojaron tres dimensiones que explican el 51,8% de la
varianza y un coeficiente alfa de C r o n b a c h de 0,903.
Validez de constructo
Se verificó tanto la validez convergente (entre dimensiones) c o m o la validez discriminante (entre ítems). Para corroborar por procedimientos independientes, el concepto bajo estudio entendido por procedimientos, ya sea
por un tipo de diferente escala o por valoraciones de distintos tipos de sujetos sobre el m i s m o concepto (Jerez, 2001), se realizó el análisis de
validez
4 Los resultados numéricos que sustentan este acápite están disponibles por si los
evaluadores requieren analizarlos.
[254]
2
Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia
empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano
convergente,
a través de correlaciones entre las diversas dimensiones para
cada uno de los cuestionarios, obteniendo c o m o resultado que en ambos casos, las correlaciones son significativas al 1% entre las seis dimensiones, lo
que corrobora la existencia de validez convergente. C o n respecto al análisis
de validez discriminante,
este permite identificar que la escala de medida está
midiendo realmente un único constructo para cada dimensión (Jerez, 2001);
para comprobar si los ítems están correctamente diferenciados en cada una
de las dimensiones del cuestionario, se comparó la correlación entre los ítems
de cada dimensión y los ítems de cada una de las restantes dimensiones. Los
resultados proporcionaron evidencia sólida de validez discriminante.
Técnicas estadísticas para el análisis de resultados
A fin de agrupar y reducir la escala de medición para el análisis de las
prácticas de gestión h u m a n a se realizó un análisis factorial de componentes principales con rotación v a r i m a x sobre el conjunto de los 28 ítems que
c o m p o n e n dicha escala. C o m o criterio de selección de los nuevos factores se
decidió tomar solo valores propios mayores o iguales a la unidad (para efecto
de representatividad) y el peso de los ítems dentro de cada factor con valores
superiores o iguales a 0,4.
C o n la intención de identificar la existencia de modelos de recursos hum a n o s en las empresas analizadas, se partió de la obtención de estos factores
para realizar un análisis de clúster a través del m é t o d o k-means, se realizaron
diferentes análisis no jerárquicos (5) y a través del análisis de sus diferencias
se determinó la existencia de tres grupos, obteniendo para cada uno de ellos
el análisis de varianza (Anova) con el fin de verificar que dichos factores fueran significativos para cada uno de los g r u p o (p < 0,05).
Procedimientos similares se emplearon para el tratamiento de la variable
estrategia empresarial.
C o n el fin de identificar la relación existente entre las prácticas de recursos
h u m a n o s y la estrategia perseguida por las grandes empresas colombianas y
de esta manera contrastar las hipótesis formuladas se realizaron dos análisis
de varianza A n o v a , primero entre los factores que contienen el conjunto de
prácticas y los tipos de estrategias identificadas en las mencionadas empresas
y segundo entre los clústeres obtenidos en gestión h u m a n a y en estrategia.
H a l l a z g o s y c o n t r a s t a c i ó n de hipótesis
Prácticas de recursos humanos: características principales
Antes de hacer el análisis explicativo y tratar de verificar las hipótesis planteadas en la investigación, se quiere presentar un breve análisis descriptivo de
las prácticas de gestión h u m a n a en las grandes empresas colombianas objeto
del presente estudio.
[255]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
Aprovisionamiento.
La mayoría de las grandes empresas del sector indus-
trial colombiano consideran que cuentan con un sistema de aprovisionamiento adecuado para atraer, vincular, retener y retirar a la gente apropiada; al momento del reclutamiento hay preferencia por el m e r c a d o interno;
buscan preferentemente perfiles de conocimientos y habilidades específicos y
especializados frente a perfiles amplios y generales; solamente la cuarta parte
de ellas acuden a la subcontratación.
Capacitación.
Existe una planificación anticipada y prospectiva de sus pro-
gramas de capacitación y una alta posibilidad de capacitación por año para
sus empleados. Los planes de capacitación se orientan a aumentar la productividad, a fomentar el trabajo colectivo y a incrementar polivalencia entre sus
empleados.
Oportunidades
de carrera. La mayoría de las empresas estudiadas recono-
cen no tener planes de carrera formalizados pero advierten tener programas
de desarrollo orientados a aumentar posibilidades de p r o m o c i ó n para sus
empleados; también se aprecia una alta proporción de empresas que privilegian el rendimiento, las capacidades y las habilidades de las personas frente
a la antigüedad, al m o m e n t o de decidir las promociones y los movimientos
internos de personal.
Valoración de personal.
Las empresas afirman que poseen sistemas forma-
les de valoración del desempeño de las personas, medidos normalmente por
resultados objetivos cuantificables con valoración orientada preferentemente
hacia el individuo.
Compensación.
En las empresas estudiadas hay una fuerte convicción en
cuanto a que su sistema retributivo contribuye a atraer y retener talentos y a
lograr los objetivos de largo plazo; no es m u y frecuente el uso de bonificaciones basadas en las ganancias.
Otros aspectos de gestión humana.
Para estas empresas las responsabilida-
des y tareas de los trabajadores están definidas de manera precisa y detallada
y se puede decir que en su mayoría brindan garantías en la seguridad en el
empleo para sus trabajadores.
Sistemas o modelos de recursos humanos
En el gráfico i se presentan los valores promedio de los factores correspondientes a cada clúster de las prácticas estudiadas; cada uno de estos clústeres
conforma un modelo de gestión de recursos humanos.
El primer modelo (bajo desarrollo) está integrado por 31 empresas, que
representan el 25,2% del total de la muestra en el que casi todos los factores
puntuaron por encima de 2,5; El segundo modelo (mediano desarrollo) lo
integra el 47,97% de las empresas y en él solo un factor se encuentra por encima de 2,5 los demás factores promedian entre 1,4 y 2,4. El tercer modelo (alto
desarrollo) lo c o n f o r m a el 26,83% de las empresas en estudio, en este modelo
[256]
2
Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia
empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano
existen tres factores p u n t u a n d o p o r e n c i m a de 2,5. A continuación se analizan
estos m o d e l o s .
G r á f i c o 1. Perfiles d e g e s t i ó n h u m a n a p a r a c a d a clúster.
4,5
4
3,5
3
2,5
Clúster1
2
-Clúster 2
Clúster 3
1,5
1
0,5
•
A01
a02
a03
Coi
c02 OPC01 o p c 0 2 V01
CP01
OA01 o a 0 2
oa03
A 0 1 : Aprovisionamiento adecuado
A02: Cubrimiento de vacantes
A 0 3 : Tipo de contratación
C 0 1 : Planeación de la capacitación
C 0 2 : Orientación y logro de la capacitación
O P C O I : Programas de desarrollo y formalización de carrera
OPCCI2' Conocimiento de expectativas de carrera
V 0 1 : Diseño y formalización de la valoración
C P 0 1 : Efectividad de la compensación
OAOI
Definición detallada de responsabilidades y tareas
O A 0 2 Seguridad en el empleo
O A 0 3 A u t o n o m í a del trabajador
Fuente: resultados de la investigación
M o d e l o 1. B a j o d e s a r r o l l o : se caracteriza p o r tener un sistema de aprovisionamiento p o c o a d e c u a d o para atraer, vincular, retener y retirar talentos,
por cubrir sus vacantes con el personal de la e m p r e s a preferiblemente y por
contratar indistintamente a su personal, es decir, n o m u e s t r a una tendencia
hacia la contratación a t e r m i n o fijo o indefinido, presenta una alta planeación
de la capacitación la cual se orienta al trabajo individual y especializado, no
tienen f o r m a l i z a d o s sus planes de carrera y p o s e e n u n bajo c o n o c i m i e n t o de
las expectativas de carrera de sus empleados, en cuanto a su sistema de valoración del personal se encontró en este m o d e l o que n o hay u n a formalización de dicho sistema; sin embargo, estas empresas sí realizan evaluación m á s
orientada hacia el individuo, su sistema de c o m p e n s a c i ó n es p o c o efectivo y
p o s e e n u n a alta diferenciación jerárquica del m i s m o ; presentan además una
[257]
Parte IV
Gestión humana, liderazgo y gestión del conocimiento
alta y detallada definición de las responsabilidades y tareas de los empleados,
ofrecen u n a alta seguridad en el empleo p e r o n o le b r i n d a n m u c h a a u t o n o m í a
al trabajador.
M o d e l o 2. M e d i a n o d e s a r r o l l o : se caracteriza p o r p o s e e r u n sistema de
aprovisionamiento que le p e r m i t e atraer y retener a la gente a d e c u a d a , prefieren cubrir sus vacantes con personal de la empresa y los contratos a t é r m i n o
indefinido; tener u n a alta planeación de la capacitación p e r o sin u n a orientación y logro claros; contar con p r o g r a m a s de desarrollo y f o r m a l i z a c i ó n de carrera y además conocer las expectativas de carrera de los empleados; valorar a
su personal de m a n e r a individual, de igual m a n e r a c o m p e n s a r l o b a s a d o en el
rendimiento y no p o s e e una clara diferenciación jerárquica de la c o m p e n s a ción, también tiene claramente definidas las responsabilidades y tareas de los
empleados, brinda seguridad en el e m p l e o y a u t o n o m í a a los m i s m o s .
M o d e l o 3. A l t o d e s a r r o l l o : en este m o d e l o el sistema de a p r o v i s i o n a m i e n to es a d e c u a d o para atraer y retener talentos, cubrir sus vacantes preferentemente con el personal de la empresa y contratar a sus e m p l e a d o s a t é r m i n o
fijo; cuentan con u n a alta planeación de la capacitación orientada al trabajo
colectivo y a lograr polivalencia; tienen un nivel m e d i o de o p o r t u n i d a d e s de
carrera, los empleados participan en el diseño de la valoración del personal
la cual está orientada hacia el individuo; reconocen la posición jerárquica
del trabajador al m o m e n t o de r e m u n e r a r l o y se privilegia su r e n d i m i e n t o un
p o c o más que su c o m p o r t a m i e n t o aunque t a m b i é n es tenido en cuenta para
establecer su c o m p e n s a c i ó n ; tienen altamente definidas las responsabilidades
y tareas del trabajador, y ofrecen alta s e g u r i d a d en el e m p l e o y alta a u t o n o m í a
a los empleados.
A pesar de identificar diferencias entre estos m o d e l o s , también se encontró
que hay factores que tienen un c o m p o r t a m i e n t o similar en ellos, tales c o m o :
las fuentes de reclutamiento, el sujeto de la valoración y sus criterios, las oportunidades de carrera, las diferencias retributivas según el nivel jerárquico, la
definición de las responsabilidades y tareas y la s e g u r i d a d en el empleo. Este
c o m p o r t a m i e n t o se puede explicar a partir de los patrones culturales del país,
que se ven reflejados en la m a n e r a tradicionalista en que las empresas nacionales ejercen sus funciones, aún c u a n d o hay estudios sobre el c a m b i o que se
está presentando en el tipo de contratación en las empresas colombianas, aún
no se ve el reflejo de los procesos de subcontratación en este tipo de empresas
y éste obedece más a factores e c o n ó m i c o s para reducir n ó m i n a que a e n c o n trar la f o r m a de alcanzar su competitividad desarrollando y p r e o c u p á n d o s e
más por el verdadero eje central del negocio. E n el caso de la v a l o r a c i ó n tiene
m u c h o que ver con que las empresas todavía n o valoren o no encuentren la
efectividad del trabajo en equipo y por ende su v a l o r a c i ó n deberá estar orientada al individuo para ver resultados concretos, p o r la m i s m a tradicionalidad
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2
Asociación de las prácticas de gerencia de recursos humanos con la estrategia
empresarial: análisis de las grandes empresas del sector industrial colombiano
en el sistema de contratación se encuentra alta p r o b a b i l i d a d de contar con
b u e n a s o p o r t u n i d a d e s de carrera en este tipo de empresas.
Estrategia empresarial y factores estratégicos
A partir del análisis de clúster de los factores competitivos, se evidenció la
p r e d o m i n a n c i a de dos g r u p o s con estrategias competitivas diferenciadas en
las empresas que hicieron parte del estudio. El p r i m e r g r u p o c o n f o r m a d o por
el 57,72%, es decir, 72 de las empresas estudiadas, p u n t u ó de m a n e r a superior
al clúster 2, se o b s e r v a claramente que en general los factores competitivos
son altamente v a l o r a d o s , sin embargo, los m á s v a l o r a d o s p o r este g r u p o de
empresas son la calidad del producto, la p r o d u c t i v i d a d del negocio, el esfuerzo riguroso en el establecimiento de p r o c e d i m i e n t o s de control de calidad del
p r o d u c t o y el e s f u e r z o p o r lograr u n a m a r c a identificable (factores 1, 3, 5 y 8)
y los m e n o s v a l o r a d o s son la especialización en segmentos geográficos y los
p r o d u c t o s en segmentos de alto precio (factores 19 y 20), en consecuencia este
g r u p o de empresas se clasifican en u n a estrategia que h e m o s d e n o m i n a d o
" D i f e r e n c i a c i ó n en calidad".
El s e g u n d o clúster, c o n f o r m a d o p o r el 42,27% lo que equivale a las 52 empresas restantes, está c o m p u e s t o p o r empresas que v a l o r a n de m a n e r a significativa, sobre el resto de factores competitivos, la calidad del producto, la
reducción de costos, el precio y la reputación (factores 1, 4, 6 y 22) este tipo de
empresas se caracteriza p o r darle p o c o v a l o r a sobresalir a través de la publicidad y al igual que el g r u p o anterior, p o r restarle i m p o r t a n c i a a la especialización en segmentos geográficos y p r o d u c t o s de alto precio (factores 2 1 , 1 7 , 1 9
y 20). A este clúster lo d e n o m i n a m o s "eficiencia en costos".
Gráfico 2. Perfiles estratégicos de las e m p r e s a s .
6
5
A
Cluster 1
3
Clúster 2
2
o
1
2
3
4
S
6
7
8
9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
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