personas y valores para la mejora de las organizaciones

Núm. 313
Instituto de Dirección y
Organización de Empresa
PERSONAS Y VALORES PARA LA
MEJORA DE LAS ORGANIZACIONES:
El éxito empresarial en base a las personas*
(BVDMDUALS AND VALÚES FOR THE IMPROYEMENT
OF ORGANISATIONS: The suecess of a business
based upon individuáis)
Prof. Dr. Santiago García Echevarría
Universidad de Alcalá de Henares
CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN
DEL INSTITUTO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN
DE EMPRESAS/ N ú m . 3 1 3
DIRECTOR: Prof. Dr. SANTIAGO GARCÍA ECHEVARRÍA
UNIVERSIDAD DE ALCALÁ
II
5904862233
PERSONAS Y VALORES PARA LA
MEJORA DE LAS ORGANIZACIONES:
El éxito empresarial en base a las
personas *
(INDIVIDUALS AND VALÚES FOR THE
IMPROVEMENT OF ORGANISATIONS:
The success of a business based upon individuáis)
Prof. Dr. Santiago García Echevarría
(Universidad de Alcalá)
.'•
Alcalá de Henares, Octubre 2007
' Texto correspondiente a la ponencia presentada en el "Día de la
empresa 2007" organizado por ADEGUI el día 6 de junio de 2007 en
San Sebastián.
Autor / Author: Prof. Dr. Santiago García Echevarría
Abstract:
La nueva era del conocimiento como base fundamental del valor de las personas y de las
instituciones descansa, básicamente, en los valores que rigen los comportamientos de las
personas que afectan a la disponibilidad, a la dimensión social de las personas, para configurar un
intangible que es compartido. El intangible constituye la base fundamental de las instituciones y la
recuperación de éstas es la clave fundamental del éxito. Hacer negocio corresponde al ámbito de
una empresa, pero dirigir la institución cara al futuro medio y largo es la clave fundamental del
éxito. En esta contribución se estudia fundamentalmente esa nueva dimensión institucional
basada en el bien común que afecta a la configuración de los intangibles y, consecuentemente, a
la solidez y sostenibilidad de las instituciones, en particular, de las empresariales.
This new age where knowledge is the comerstone ofthe valué ofboth individuáis and institutions
fundamental/y rests upon valúes that díctate individuáis' behaviour patterns, affecting availability
and the individuáis social dimensión in order to configure a shared intangible valué. This
intangible is the fundamental oasis of institutions and their recovery is the fundamental key to
success. Doing business falls within a company's ambit but managing an institution bearing in
mind both the mid- and long term is the fundamental key to success. Fundamental/y, this
contribution studies this new institutional dimensión, a dimensión based on working for the
common good - something that in turn affects how the intangibles are confígured and, as a
result, the so/idity and sustainability of institutions', particularly businesses.
Palabras clave / Keywords: Valores, lógica económica, lógica social,
corporación, dirección de personas, organización empresarial, cultura
corporativa, bien común, ética, cultura empresarial, productividad,
competencias / Valúes, economic logic, social logic, corporafjon, management
of individuáis, business organisation, corporate culture, the common good,
ethics, business culture, productivity, competences.
Clasificación / Classification: Jel MÍO, M12, M14.
Consejo de Redacción:
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IMPRIME: SOKAY SYSTEM, S.L. (Polígono Industrial Neinor Henares, Carretera
de la Estación, S/N, Sector E3, Nave 25 - 28880 Meco (Madrid)).
índice
Página
1.
Presentación
1
2.
La dimensión corporativa: El marco para el desarrollo de
personas y valores en las organizaciones
6
3.
Los sistemas de dirección de personas y valores en las
organizaciones empresariales
15
El diseño organizativo para liderar personas en base a
valores
23
5.
Propuestas y conclusiones
29
6.
Notas bibliográficas
35
4.
PERSONAS Y VALORES PARA
LA MEJORA DE LAS ORGANIZACIONES:
El éxito empresarial en base a las personas
1.
Presentación
La empresa, nadie mejor que Ustedes lo sabe, sobre todo cuando
dedican el día de hoy a su dimensión institucional, no es un mero
conjunto de funcionalidades que proveen de productos y servicios.
La empresa como institución es una parte constitutiva de nuestra
sociedad. Va más allá de sus puertas, configura nuestra sociedad
permanentemente, impulsa el desarrollo de las personas y el
bienestar de la comunidad en la cual se desarrolla.
El actual Presidente de la República Federal de Alemania en un
destacable discurso sobre el papel del empresario en la sociedad
sitúa en su planteamiento societario y político a la empresa, al
empresario, y nos sitúa en este plano señalando que "en este mundo
de oportunidades y retos se necesitan más que nunca personas
emprendedoras en el sentido literal de la palabra, personas que
tienen ideas y que quieren llevarlas a la práctica. Personas que
descubran nuevos mundos y que no se amedrenten ante los
fracasos..." y ello exige "...Empresarios con visión de futuro
escuchan a sus colaboradores, les explican sus decisiones y están
abiertos a la crítica...'K.
Esta categorización de la empresa a nivel constitutivo de una
sociedad es uno de los elementos que nuestra sociedad debe
considerar de manera más seria. Una empresa no es una mera
organización, es bastante más, son personas y valores que hacen
una comunidad y que la misma es capaz de responder a nivel
mundial con el éxito de una utilización eficiente de sus recursos
escasos, en especial de sus propias dimensiones y conocimientos.
1
KÓHLER, H. (2007): "El empresario en la sociedad", en: Documentos a
Debate, IDOE, Universidad de Alcalá, núm. 5, febrero, Alcalá de Henares.
Donde no hay comunidad no hay empresa, habrá negocios, que es
un aspecto diferente. Pero es que además "el éxito en la empresa es
siempre un éxito de la colaboración. Eso no lo deberían olvidar
nunca los directivos de las empresas", frase también tomada de este
discurso del Presidente de la República Federal de Alemania2. Esta es
la dimensión institucional que hace que la empresa tenga carácter
constitutivo, que afianza la estabilidad y el desarrollo de una
sociedad. Y continúa señalando, desde la valoración que él realiza de
los últimos años en la República Federal Alemana, que "yo tengo la
impresión de que en las empresas se está imponiendo una nueva
mentalidad a favor de la colaboración. Esto se manifiesta también en
el número creciente de los llamados 'pactos de empresa '*.
,.W¡r waren uns so fremd wie Zoll und Zentimeter"
Figura 1
Cuando se produce un fracaso tan enorme como la anulación de la
fusión que tuvo lugar hace cinco años entre Mercedes y la Chrysler,
ese fracaso es debido a que no fue posible precisamente establecer
esta colaboración, generar esa dimensión institucional, esa cultura,
esa comunión de valores que hace posible la integración de dos
grandes compañías, como Mercedes y Chrysler. El fracaso no
solamente se cifra en decenas de miles de millones de euros, sino
2
3
KÓHLER, H., "El empresario en la sociedad", ob. cit.
KÓHLER, H., ib.
que ese fracaso se manifiesta también en un deterioro muy
significativo en su propia dimensión institucional. Sin colaboración,
sin la persona, no hay empresa.
Pudiera señalarse que desde el año 2005 se aprecia claramente en
Centroeuropa un cambio muy importante en la forma de concebir la
empresa en sus dos dimensiones: la lógica económica, esto es, la
creación de valor, y la lógica social, que son aquellos valores en los
que verdaderamente se hace posible la configuración constitutiva de
esa comunidad empresarial. Son las dos, la lógica económica y la
lógica social, las dos partes constitutivas e inseparables de una
misma realidad empresarial.
Algunos de los acontecimientos de los últimos tiempos permiten
percibir la diferenciación entre aquellas personas, directivos, que con
un gran conocimiento técnico de la gestión empresarial,
dominantemente sobre cómo hacer negocios con éxito, dominan
muy bien la lógica económica. Pero lo que falla, y es el error de la
propia fusión antes mencionada, es que las personas sean capaces
de dirigir las instituciones, que son personas, una comunidad de
personas en estos entramados institucionales y que, por lo tanto,
saben dirigir desde la lógica social por sus graves consecuencias
económicas. La lógica social, el desarrollo de la capacidad de
cooperación y colaboración es lo que hace institución y es lo que
verdaderamente hace viable el que los retos, por muy complicados
que sean, puedan convertirse en realidades económicas y sociales.
La diferencia entre estos directivos que dominan la lógica
económica, el saber hacer negocios, y la lógica social, cómo dirigir
personas en instituciones, son dos mundos fuertemente
diferenciados y no son fáciles de asumir, pero son, sin duda, ambos
necesarios:
o
la primera, la lógica económica, es el dominio de las
cosas, de los procesos y de los sistemas, la eficiencia
técnica, tecnológica y la creación de valor económico
o
la segunda, la lógica social, implica la dirección de
personas que configuran la institución empresarial y
que son las que a través de su cooperación, su
participación, su contribución de competencias,
hacen viable la creación de valor. No es la creación
de valor la que da respuesta a la lógica social, sino
que difícilmente puede existir una creación de valor
si no hay una lógica social, institucional, un bien
compartido o común que permita que las personas
cooperen. Esta es la mención que se acaba de
señalar del Presidente de la República Federal
Alemana.
r
Untrustworthy
•
Opinions of bo*&«i' hone^ty And eUiic¿t standartls"
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H£*3tt
Low
V*fy
Low
No
opinión
Figura 2
Uno de los problemas básicos con los que se encuentra la empresa,
sus directivos, es la falta de confianza. Este no es un problema
español, puede apreciarse, en los Estados Unidos y en casi todos los
países, cómo la reputación de los altos directivos no goza de la
mejor reputación. Es un problema sumamente importante la
recuperación de la confianza en la empresa en base a la reputación
de sus directivos, pieza fundamental para que pueda realizarse la
actividad empresarial integrando tanto lo que se refiere a la
dimensión económica, a la creación de valor, como a los valores que
hacen posible el que las personas cooperen y utilicen eficientemente
sus competencias para poder dar el éxito a la institución.
Déjenme avanzar brevemente en una referencia muy corta a la
propia orientación en estos momentos de los programas de
investigación FP7 de la Unión Europea4. Todo ello arranca de la
visión de la Cumbre de Lisboa 2000 en la que se planteó cómo
Europa puede llegar a ser competitiva y se definió una visión basada
fundamentalmente en la persona, en su formación y en la capacidad
de generar unas nuevas formas de cooperar. Este Programa FP7 que
ahora se anuncia se divide en cuatro grupos, los cuales menciono
para que seamos conscientes de que aunque estamos tardando
mucho desde el año 2000 para la implementación de esa visión de
Europa, que es la que han hecho suya las grandes corporaciones
europeas. Se compone de los cuatro elementos siguientes:
o
una primera parte es el programa que se refiere a la
cooperación/participación" dotado con 32.000 millones
de euros,
v
o
un segundo programa definido como "ideas", innovación
dotado con 7.400 millones de euros,
o
un tercer programa denominado "personas", desarrollo
de personas dotado con 4.700 millones de euros, y
o
en cuarto lugar el programa "capacidades/instalaciones"
dotado con 4,2 millones de euros
Puede apreciarse que los 50.000 millones de euros van
fundamentalmente dedicados, en primer lugar, a la "cooperación", a
la "participación" en Europa, para poder utilizar los potenciales
disponibles. El segundo programa se orienta a la necesidad de
innovación, y para ello precisa de personas que sean capaces de
utilizar las capacidades disponibles. Esta es la visión que arranca en
la Cumbre de Lisboa del año 2000 y que hasta el año 2007 no
empieza a manifestarse de manera concreta en todos los ámbitos
que corresponden a la investigación.
Está bien que se desarrolle este programa de integración sobre la
"cooperación", pero volviendo a la cita del Presidente de la República
Federal Alemana, recordar que "los acuerdos intra-empresariales
son, sin duda, el fundamento y el desarrollo de los últimos años en
4
EUROPEAN UNION (2007^
(FP7)".
"Seventh Research Framework
Programme
la República Federal y lo 'importante' es dejar lo más libre posible
el camino para que las ideas puedan transformarse en bienes y
se/vicios atractivos*, esto implica que, la gestión, los sistemas de
dirección de la empresa son la clave.
Puede por lo tanto señalarse que las personas y los valores son hoy
la clave en los propios diseños de los programas de investigación de
la Unión Europea, pero en la realidad económica y social la clave
fundamental del éxito de las instituciones y de las personas es la
empresa.
2. La dimensión corporativa: El marco para el desarrollo
de personas y valores en las organizaciones
El valor de una empresa corresponde a las dos dimensiones antes
señaladas: por una parte la creación de valor, que corresponde a la
lógica económica, y por otra parte, el sistema de valores, que con
carácter normativo, como norma de referencia, establece las bases
para el desarrollo de una cultura empresarial en la que las personas
cooperan, participan y aportan o contribuyen con sus competencias.
XfDERXZGOlNMTMARCO CORPORATIVO
'- CULTURA CORPORATIVA
/^LMeraigo del proceso de cambio p
VISIÓN ESTRATÉGICA
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
1
i
PRINCIPIOS
ESTRATÉGICOS
;
CRITERIOS ECONÓMICOS
VALORES.
COMPORTAMIENTOS
i
I CRITERIOS DE ACTUACIÓN
PER / POSICIONES ESTRATÉGICAS
DE RESULTADOS
NORMAS DE ACTUACIÓN
...
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
- Objetivos corporativos
- Objetivo! de aegocio
- Objetivos faacioaaks
PROCESOS /ACTIVIDADES
ÁREAS / FUNCIONES
Figura 3
5
6
KÓHLER, H., ob. cit.
I
._.
i MEDIDAS DD1ECTAS /INDIRECTAS
:
-Políticas
;
- Pnsapaestos
- Medidas
El marco corporativo debe disponer y reflejar, por lo tanto, de estas
dos columnas vertebrales que son las que se derivan a través de la
cultura corporativa de los dos hechos mencionados: la lógica
económica y la lógica social. Como puede verse en la Figura 3, la
visión estratégica, a través de los criterios económicos, establece
aquellos objetivos que estratégicamente son los más eficientes para
la creación de valor. Pero, por otro lado, la empresa como institución
dispone de un sistema de valores, de una filosofía empresarial que
es la que implica a las personas hacia un determinado
comportamiento y establece bajo esas normas, que descansan en los
valores de esa empresa, el conjunto de medidas que hacen posible
el que la persona disponga de los espacios necesarios en las
organizaciones para poder realizar sus competencias. Por lo tanto, al
definir las políticas empresariales y a la hora de asumir los
presupuestos y adoptar medidas corresponde a este marco de
valores el éxito con el que luego se actúa sobre los procesos y
actividades. En la Figura 3 puede apreciarse de manera muy clara
que él éxito o fracaso de los procesos y actividades en la empresa
van a depender de ambos componentes que son, en realidad, la
lógica económica y la lógica social mencionada.
Este marco corporativo es el que plantea el espacio en el que la
persona lidera, a través de esa cultura, e insisto, que abarca tanto la
creación de valor como el establecimiento de los valores dentro de
los cuales se integra por las personas, es decir, la lógica económica y
la lógica social.
En la lógica de los negocios la visión sobre los mismos es
generalmente lo que se enseña y se aprende, y puede decirse que
en la economía española con bastante éxito en los últimos años,
pero esto solo no es la empresa. La empresa corresponde a esa
lógica social donde las personas y los valores que se establecen
marcan unos comportamientos frente a otras personas, frente a ellas
mismas y frente a la sociedad y, por lo tanto, de ello van a depender
las medidas con las cuales se va a operar en la utilización de los
recursos. Se puede afirmar que la clave de liderazgo, sin embargo,
descansa prácticamente en tres grandes columnas:
1.
La confianza. Hemos visto en la presentación que uno de los
grandes problemas que no solamente tienen los Estados
Unidos, sino muchos países europeos, es el hecho de la
desconfianza, o dicho en otros términos, de la falta de
confianza en el papel de los directivos por parte de la
sociedad. Este es un tema muy grave y muy importante si se
quiere tener y disponer de economías de mercado
éticamente fundamentadas6 y que se garantice la estabilidad
en la cual puede realizarse eficientemente la actividad
empresarial.
Confianza: Los nórdicos se confían más
(% detosencuerados tienen la opinión que se puede confiar)
1981
1990/91
1999/2000
ñus
•«,!
37,4
Se encuestan 24.000 personas.
Fuente: mí
Figura 4
Puede apreciarse en la Figura 4 cómo la confianza se
encuentra, al propio tiempo, fuertemente vinculado a
culturas determinadas. La confianza, que es la base de la
economía, puesto que en base de ella es más barato o más
caro coordinar personas, bien sea como personal o como
diente o proveedor o la propia opinión pública, hace que
haya países donde los espacios disponibles se puedan
utilizar y otros países que tienen un gran coste.
6
HOMANN, K. (2007): "El Programa ético de la Economía de Mercado", en:
Documentos a debate, IDOE, Universidad de Alcalá, num. 10, julio, Alcalá de
Henares, y UTZ, A. F. (1998): "Ética Económica", Unión Editorial, Madrid, p.
196ss.
8
Puede apreciarse cómo los países nórdicos están a la cabeza
de los niveles de confianza, luego siguen los países
industriales ya con niveles bajos de confianza, que vienen a
confirmar el gráfico anteriormente expresado sobre los
CEO'S y luego siguen una serie de países que tienen niveles
muy bajos de confianza. Por lo tanto, las leyes, las normas y
los valores en los cuales descansa el desarrollo de las
empresas como institución y de los propios negocios tienen
"costes de coordinacióri' muy diferentes como consecuencia
de la barrera que impone la falta de confianza. La economía
es mucho más costosa y ardua, no es transparente y, por lo
tanto, hay fuertes barreras de entrada y dificultad
enormemente en la competitividad.
Si no hay confianza es imposible liderar una empresa o una
institución y, por lo tanto, no hay capacidad de dirigir, ya
que "dirigir es servir"^ ello debiera de constituir uno de los
puntos fundamentales en el proceso de cambio frente a la
arrogancia y la falta de percepción de lo que son las
relaciones entre las personas.
Para confiar se necesita, por otro lado, de espacio en el que
se puedan desarrollar las ideas y llevarlas a la realidad
económica y social.
2.
7
Sin libertad económica, sin espacio donde uno pueda elegir,
no hay economía. El hecho económico consiste en la
selección de posibles opciones por parte del empresario o
del consumir o del proveedor. Una economía de mercado,
que constituye el orden económico más cercano al ser
humano7, necesita de la fijación de unos principios y de unas
reglas de juego que den estabilidad a ese espacio,
transparencia e igualdad de oportunidades para todos. De
manera que todo el que tenga posibilidades de dar una
respuesta más eficiente en bienes o servicios a la comunidad
tenga acceso, y no tenga barreras que impidan la superación
de la forma de dar una respuesta empresarial a dichas
necesidades. La disposición de espacio es la clave del
UTZ, A. R, ob. cit, p. 36ss.
desarrollo de las personas y de las instituciones y, por lo
tanto, aquellas organizaciones que no concedan espacio
económico o empresarial difícilmente van a poder contar con
las personas en los procesos de creatividad e innovación y,
por lo tanto, no tienen un futuro competitivo.
Libertad económica: Base para el crecimiento y ocupación
_
índice IW de
libertad económica
A
índice IW de
¿-^ desarrollo económico
índice fW de libertad económica Valoración de la l&ertad económica en una escala de 0 (=mnguna libertad)
hasta 100 í.=mairima libertad) como media del período 2000/2005- índice IE de desarrollo económico: Valoración
de) performance económico en una escala de 0 (3ninguno) hasta 100 {=mejor performance) en base a los
diferentes indicadores de crecimiento y empleo para el periodo 2000/2005.
«
Figura 5
Como puede apreciarse en la Figura 5, lo mismo que en la
base de la confianza, se encuentran parecidos países con
altos niveles de espacio disponible. Desde Nueva Zelanda o
Finlandia pueden apreciarse los grados tan diferentes de
libertad económica entre unos países y otros y,
consecuentemente, el crecimiento económico, el desarrollo
económico, la creación de valor, es diferente, es más
pequeña porque faltan los valores y, consecuentemente,
esta es una de las claves que debe considerar todo gobierno
o todo directivo de una empresa. Una organización que no
de espacio a las personas para crear valor, basado en los
valores normativos que generan la cultura, no podrá
disponer de eficiencia ni de éxito empresarial. Al contrario,
tratará de hacer todo lo posible por cerrar los espacios y
evitar la tercera pieza fundamental que es la competitividad.
10
Competittveness
High taxes and large safety nets need not undermine competitiveness, as shown by the strong
ranking of Nordic countries in the World Economit Foram's league table oí global
competitiveness. Finiand tops the Eist, followed by America, which scores well on its
tecrmological abilities but poorty on itsfiscaloutlook. Australia, India, Iretand and Poland all
climbed up therankingssince a year ago.
Figura 6
3.
Competitividadcuando se interpreta desde el punto de vista
económico se está orientando básicamente a precios y
calidades y todos los otros elementos accesorios que
acompañan a una posición de ventaja competitiva frente a
otros en los mercados. En la Figura 6 pueden apreciarse las
enormes diferencias de competitividad, con todos los
problemas que pueda tener su medición, entre los distintos
países. Es curioso observar, que si se toman los países con
mayores niveles de confianza y con el mayor espacio de
libertad económica, son los países que tienen mayor
competitividad. Y por el contrario, donde hay una baja
confianza,
un
bajo
espacio
disponible,
no
hay
competitividad. Y lo mismo puede trasladarse a las propias
organizaciones.
Pero aquí lo importante desde el punto de vista empresarial
no es trabajar con lo que correspondería a competitividad
dentro de la lógica económica. Esto es, el que uno sea
competitivo a través de la forma de hacer los negocios, de
manejar los recursos, sino uno debe ser competitivo a través
del sistema de valores, de los valores dentro de los cuales
las personas disponen de espacio y son creativas e
innovadoras, y fundamentalmente, se orientan a resultados.
11
Ser competttlvo Implica
COMPETtTlVIDAD INTERNACIONAL
Disponer de valores culturales que desarrollen
potenciales humanos
• libertad
• Innovación
•
flexibilidad
• creatividad
• disposición al cambio
- crecimiento
Disponer de destrezas y potenciales diferentes
. productividad
- disposición al aprendizaje
• capacidad directiva
permanente
• conocimientos
- pensamiento global y estratégico
Disponer de capacidad de cooperación
- trabajo en redes
• pensamiento en 'contribución'
- capacidad de integrar
• desarrollo de las diferencias
"al otro'en el cálculo
y en los comportamientos
Estrategia
Figura 7
Por lo tanto, una empresa, un país, si quiere disponer de
competitividad tendrá que generar una "cu/tura competitiva"
que se compone de tres grandes apartados:
a) Todos los que corresponden a esos valores en
los cuales se desarrollan la visión y el
comportamiento de las personas y que
establecen los espacios de libertad, flexibilidad,
de la disposición al cambio, innovación,
creatividad, esto es, el máximo espacio posible
en las organizaciones para que la persona con
sus
competencias
actúe
bajo
reglas
transparentes y, al propio tiempo, en igualdad
de accesibilidad, puedan compartir y aportar
soluciones más eficientes.
b)
12
El segundo espacio corresponde a que la clave
de esas competencias es el conocimiento
disponible, tanto en el ámbito de la tecnología
como en la forma de dirigir, con una condición
fundamental como es el pensamiento global. En
una sociedad abierta el pensamiento global es el
que genera los criterios para la lógica económica
y sobre esa lógica económica es sobre la que se
construye luego la creación de valor. Pero un
pensamiento
global
y
estratégico
exige
previamente valores dentro de los cuales el
comportamiento de las personas se oriente a
futuro, se oriente fundamentalmente a la
cooperación con los demás, al desarrollo de
competencias y, consecuentemente, a una
mayor eficiencia.
c)
Pero una de las claves fundamentales para que
las competencias de las que dispone una
empresa, una persona, puedan ser utilizadas es
la capacidad de cooperación, que anteriormente
se mencionaba, en la cita del Presidente de la
República Federal Alemana. Esto es, el que las
personas aprendan a colaborar, a participar en
redes, tengan sobre todo en cuenta que siempre
necesitamos del otro para poder conseguir una
valoración adecuada de lo que estamos
realizando y, por lo tanto, el hecho de considerar
al otro como pieza fundamental, constitutiva del
propio quehacer de cada uno de los individuos.
Este pensamiento "en contribución" constituye
una de las piezas fundamentales de las
competencias de una organización y su cultura,
tal como puede ser en el momento actual
Toyota8.
Por tanto, la competitividad es la consecuencia de las
competencias de las personas y de las organizaciones y de la
manera en la cual el marco en el que operan las personas les
da espacio y confianza suficiente para que se conviertan en
una realidad de la lógica económica los conocimientos y
capacidades de cooperación de que se dispone.
Consecuentemente ser competitivo descansa en las
competencias, no es un mero problema de precios ni costes.
Otra cosa es que una "cultura efe competencia^' tiene
8
SACKMANN, S. (2005): "Toyota Motor Corporation-Bne Fallstudie aus
unternehmenskultureller Prespektive", Bertelsmann Stiftung 2005, Gütersloh.
13
consecuencias económicas muy importantes y, por lo tanto,
genere mayor o menor valor económico en la lógica
económica. Para ser más competitivo tengo que impulsar
necesariamente un cambio de cultura hacia valores definidos
en los cuales se desarrolle la persona, se desarrolle la
institución y como consecuencia la cooperación entre ellos.
Este es el "nuevo milagro' alemán de los últimos tres años
de miles de empresas medias y pequeñas, familiares la
mayoría de ellas, que han entendido el que en esos pactos o
acuerdos, que menciona el Presidente9, el personal y la
empresa se ponen a innovar porque han dispuesto del marco
adecuado y de los valores que hacen posible el que se cree
valor económico.
La cultura de la competitividad exige valores que integren a
las personas en el "bien común", en la creación de esa
empresa en la cual arraiga. Estos "pactos de empresa" o
"acuerdos empresariales" conllevan, sin duda, el que un país
con los más altos costes de mano de obra sea el país, al
propio tiempo, con mayor competitividad.
Y la clave de todo ello corresponde a las competencias
sociales, quiere decir, esas competencias de la dimensión
social que es la que hemos visto que constituye una de las
piezas clave en el mero programa FP7 de la Unión Europea.
Ya que la competitividad permite que se compartan
conocimientos, recursos y capacidades para que dentro de la
globalización de la empresa se genere esa nueva división de
trabajo que sea asumida por formas organizativas de redes.
El hecho diferencial de la competitividad no son ya los bienes
tangibles, sino cada vez más, y tienen mayor valor en la
propia lógica económica, las dimensiones intangibles como
son las propias instituciones, que no son otra cosa que el
"bien común".
3. Los sistemas de dirección de personas y valores en
las organizaciones empresariales
9
KÓHLER, H., ob. cit.
14
Para poder entender estas dos dimensiones que venimos
planteándonos, por un lado, la creación de valor correspondiente a la
lógica económica, el hacer bien los negocios, y la lógica social, que
corresponde a la definición de los valores que con carácter de norma
generan una cultura dentro de las cuales las personas cooperan y
dan una respuesta eficiente en cuanto a la innovación y
participación, por el otro, exige entender el propio fenómeno
económico de la cooperación.
Persona
*
Potenciales
Cubre necesidades
vitales / culturales
I
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Desarrollo
institucional
\
Ética
comunitaria
Figura 8
Como puede verse en el la Figura 8, toda persona como individuo
dispone de potenciales, más o menos desarrollados, por diferentes
motivos, con los cuales trata esa persona de cubrir sus necesidades
vitales y también sus necesidades culturales10. Pero el valor de la
persona como individuo, con los potenciales económicos y sociales
que pueda tener, tiene un valor muy bajo económico, social e
incluso cultural si no resuelve eficientemente la cooperación con los
demás. Porque el valor de sus potenciales, la capacidad de creación
de valor con esas competencias de que dispone, solamente es
posible con la cooperación de los demás, o dicho en otros términos,
cuando los demás aprecian su contribución porque les incrementa a
1
UTZ, A. F., ob. cit-, p. 24.
15
ellos mismos también el valor. Por lo tanto, el marco de valores en el
que se tienen que desarrollar las personas es aquel en el que la
persona dispone de confianza y espacio y tiene dotes, competencias,
para poder moverse en ese espacio de valores, competencias
tecnológicas y competencias sociales, que hacen posible el que la
cooperación con los demás sea altamente eficiente.
Y hay dos posiciones extremas en la forma de cooperar en la
economía o en las organizaciones empresariales:
16
1.
La que domina en el momento actual en nuestra
sociedad, de la que permanentemente se está
hablando que hay que reformar, es la cooperación
de carácter contractual. Esto es, se establecen unas
leyes laborales, fiscales, de competencia, etcétera,
que definen un orden económico y social, un espacio
compartido y en el que la institución del mercado, en
su dimensión cortoplacista, establece unas reglas de
juego según las cuales las personas deben
observarlas para mantener
la igualdad de
condiciones y ver cuál es la solución o eficiencia
mayor que aporta la empresa. Aquí estamos en el
marco de la ética individual, o dicho en otros
términos, se deben observar por parte de los
individuos las normas establecidas en esta
institución como consecuencia del ordenamiento
económico y social fijado contractualmente.
2.
La otra alternativa, la que corresponde a la empresa,
es el que la cooperación se realice a partir de una
definición de valores compartidos. Esto quiere decir
que esta dimensión normativa de los valores
establece las normas basadas en valores que
establecen espacios dentro de los cuales las
personas pueden elegir, u optar por unas u otras
alternativas y compartir los conocimientos. Esto es lo
que hace necesario compartir dentro del marco
institucional de una empresa, y ello es lo que define
esa configuración del "bien común" que es lo que
permite a las personas arraigarse en esa
"comunidad' porque le da confianza, le concede
espacio y además el valor de su contribución es, en
ese esquema de valores, el más alto. Aquí nos
movemos en el marco de una ética comunitaria
social, quiere decir, el problema del "bien común", o
dicho de otra manera, el que toda persona tiene la
legitimización en los resultados de su contribución
cuando contribuye a ese fondo común, a esa
institución en la cual arraiga el valor de sus propias
competencias individuales y, como consecuencia de
las cuales, puede tener un mejor resultado merced a
la contribución al resultado de los otros.
En el primer planteamiento de cooperación estamos hablando de lo
contractual y la situación en el contexto mundial es la que puede
verse en la Figura 9, donde tratamos de medir el coste de la mano
de obra. Lo mismo podríamos hacer con los costes de los otros
recursos, como pueden ser la tecnología, la capacidad productiva o
los recursos de consumo. Puede apreciarse que contractualmente las
diferencias son brutales y que, por ejemplo, en el caso de Alemania
nos encontramos que es el país con una de las mayores
retribuciones del mundo y, sin embargo, también es el país más
competitivo del mundo.
Costes mano de obra internacional
(Coste de una hora en la industria 2005 en €J
i
I Salario por hora
9,51
¡12
CH :
1«
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Ciícuto «.aún las eofizadóaas nMdtts amnlas da las iWararttt * » « » * , <
Figura 9
17
Asimismo la creación de valor no viene afectada por los enormes
salarios, sino que viene afectada por si se dispone de valores, de
acuerdos empresariales donde el resultado, la eficiencia como
consecuencia de esas normas y de esa cultura, hace posible un uso
más eficiente de los recursos, sobre todo la innovación. Lo que no
pueden hacer los otros países con salarios mucho más bajos, pero
con una gran ineficiencia. Véase por un ejemplo la ubicación
española.
Si estamos hablando de la "otra forma de cooperar" diseñando
instituciones singulares en las que las personas se arraigan a través
de su contribución al bien común, al desarrollo institucional,
tendremos, como podemos ver en la Figura 10, cómo de lo que se
trata en el orden económico y social no es de impulsar normas de
comportamiento a corto plazo, sino de impulsar fundamentalmente
la consolidación y el desarrollo de las instituciones empresariales,
buscando aquella reputación que hace que los "costes de
coordinación" sean más bajos y lo mismo en el desarrollo de las
personas que como seres sociales cooperan, participan y
consecuentemente innovan. A través de este proceso generan una
mayor creatividad con lo que contribuyen tanto al desarrollo de cada
uno de los individuos como al desarrollo del bien común, o del bien
de las instituciones.
Orden económico y a i cometida
Figura 10
18
Si estamos hablando de la "otra forma de cooperar" diseñando
instituciones singulares en las que las personas se arraigan a través
de su contribución al bien común, al desarrollo institucional,
tendremos, como podemos ver en la Figura 10, cómo de lo que se
trata en el orden económico y social no es de impulsar normas de
comportamiento a corto plazo, sino de impulsar fundamentalmente
la consolidación y el desarrollo de las instituciones empresariales,
buscando aquella reputación que hace que los "costes de
coordinación" sean más bajos y lo mismo en el desarrollo de las
personas que como seres sociales cooperan, participan y
consecuentemente innovan. A través de este proceso generan una
mayor creatividad con lo que contribuyen tanto al desarrollo de cada
uno de los individuos como al desarrollo del bien común, o del bien
de las instituciones.
El marco en el que se desarrolla el orden económico y social es
clave. El primero, el contractual, es cortoplacista, está basado
fundamentalmente en precios y es la consecuencia del uso de los
valores que se han fijado en esas culturas empresariales. Aquí está
el ejemplo de la compañía Toyota n , de manera muy clara, frente a
los competidores, que no pueden alcanzarla. No es un problema de
meros costes salariales, no es sólo un problema de lógica
económica, sino es un problema de lógica social, esto es, de la
"cultura corporativa" y de los valores en los cuales se rige la
dirección de las personasen las organizaciones.
Tal como puede apreciarse en la Figura 11, este orden económico
tiene que definirse por un sistema de valores que va a inclinar la
balanza hacia una dimensión contractual o hacia un mayor
protagonismo de las empresas, de las instituciones en las cuales se
comparten valores, donde el peso lo va a tener la persona, el capital
humano y la innovación, lo cual implica distintas formas de generar
las organizaciones. Las organizaciones son consecuencia de la
orientación que quiera dársele a esta distinta manera de querer
cooperar dentro de las economías y de las empresas.
11
SACKMANN, S., ob. cit, p. 17.
19
SISTEMA DE VALORES E INNOVACIÓN
Orden
<conóm¡co-soc¡al
Procesos de innovación
Figura 11
Por eso la persona constituye el punto central del problema, pero
necesita de ese bien común que define la dimensión corporativa,
quiere decir, la fijación de los valores, de las normas que permiten a
medio y largo plazo visionar la capacidad de desarrollo de la persona
y de las organizaciones para lo cual se precisa de liderazgo e
innovación, que son ambas piezas fundamentales de una dimensión
técnica para poder luego desarrollar las organizaciones.
Éxito Institucional
Orientación de la institución empresarial
Dimensión Corporativa
Dimensión Organizativa
Figura 12
20
Por lo tanto, el orden económico y social precisan de un sistema de
valores que defina los espacios y la confianza hacia áreas de
cooperación donde el protagonismo lo tiene la empresa, como
expresión fundamental, y que luego en el mercado, en el corto
plazo, se transmite desde la perspectiva de los elementos
económicos, la capacidad de creación de valor. Pero el valor no lo
crea el mercado, sino que éste, el mercado, ejecuta esos valores.
Los valores se crean dentro de la empresa y ahí está el origen de la
clave fundamental de ser o no ser competitivo.
CRITERIOS CLAVE PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LAS
INSTITUCIONES
LO ECONÓMICO Y LO SOCIAL COMO SISTEMA DE VALORES
EFICIENCIA
ECONÓMICA
GENERACIÓN
VALOR
AÑADIDO
EFICIENCIA SOCIAL
CAPACIDAD
I
ECONÓMICA
ESTABILIDAD SOCIAL
I
JUSTICIA SOCIAL
Lógica social (humana)
Figura 13
Resumiendo, se puede señalar, como puede verse en la Figura 13,
que toda actividad económica y empresarial dispone de un espado
ético dentro del cual se trata, por un lado, de la lógica económica,
de lograr el mejor uso posible de los recursos escasos disponibles,
con la creación de valor para disponer de capacidad económica que
ayude a las personas a resolver sus necesidades vitales y culturales.
Por otro lado, la dimensión social o humana que corresponde
fundamentalmente al sistema de valores dentro de los cuales las
personas tenemos uno u otro comportamiento de acuerdo con la
orientación que se le haya dado al bien común que configura cada
una de esas instituciones. La destrucción del bien común, la
destrucción de la institución, como se produce en muchos casos,
hace que las personas y las instituciones pierdan el rumbo, no
21
tengan orientación y, por lo tanto, las decisiones que se adopten
sean meras tragedias que acaban generalmente en la desaparición
de las instituciones, con enormes costes individuales y colectivos.
La clave del éxito empresarial en base a las personas se encuentra
en el sistema de dirección. Según el diseño del sistema de dirección
según el cual se dirige la empresa, esto es, se dirigen los recursos
escasos disponibles, propios y ajenos y se dirigen las personas
implicadas en la organización, se va a lograr uno u otro resultado.
El resultado se mide dentro del fenómeno económico en términos de
productividad, esto es, el uso racional que se realiza de recursos
escasos y, por lo tanto, si las opciones o elecciones realizadas por el
individuo o por la empresa han sido correctas o incorrectas desde el
momento en el cual fracasan o triunfan en el mercado.
1 Output orien
•i Innovación
[Management
management
Cambio
fíéntado a los recursos
nent orientado a costes
(Disminución-^ ( cos tes laborales, impuestos, etc.)
del RH I Jubilación anticipada
Administraciónr
Figura 14
La Figura 14 define la productividad y puede apreciarse que en
términos generales existe un claro predominio en los tiempos
actuales de la lógica económica centrada en el uso racional de
recursos escasos situados en el denominador. Esto es, la empresa se
orienta al criterio de los costes, de la reducción de costes, al objeto
de incrementar la productividad. Este proceso, en principio, no es
correcto, puesto que los recursos son los medios que se utilizan para
obtener unos determinados resultados. Los resultados se encuentran
22
en el numerador, esto es, en el producto. Y la capacidad humana
para motivar e integrar personas radica siempre en su orientación a
los resultados y no a una orientación a los costes que son los
medios.
Se debe cambiar la mentalidad y pasar de una "mentalidad de
costeé' orientada a los medios a una "mentalidad económica"
orientada al resultado, que es donde la persona ejerce
fundamentalmente las capacidades de que dispone como individuo
en el uso de recursos escasos. Los resultados deben lograrse con la
máxima eficiencia en la utilización de recursos, pero son los
resultados el objetivo final y no la utilización de los recursos lo que
se persigue, sino que éstos tienen un carácter instrumental, son
objetivos instrumentales.
Si se dirige una empresa hacia la innovación todo el sistema
directivo, todos los ámbitos de la dirección de esa empresa, desde la
selección del personal a la propia estructura de los sistemas de
información o retribución, o cualquiera de las demás manifestaciones
de medidas de gestión empresarial, tienen que orientarse al
numerador que es orientarse al cambio, orientarse a la persona y a
su desarrollo.
Aquí es donde se encuentra una de las claves fundamentales. Las
escuelas y las facultades enseñamos fundamentalmente costes,
enseñamos a ver la racionalidad desde el coste, desde los medios, y
no desde la "eficiencia de resultados". Una persona en el
denominador es una nómina y un coste, pero una persona en el
numerador es innovación, es creación de valor, son resultados, es
creatividad y, por lo tanto, son dos dimensiones totalmente distintas
de la competencia de las personas. No hemos dado ese paso todavía
y hay que acentuarlo en el proceso de formación de los directivos.
4. El diseño organizativo para liderar personas en base
a valores
La interpretación del marco y condiciones dentro de las cuales puede
producirse un liderazgo eficiente y positivo se encuentra
fundamentalmente en la interpretación ética. Cuando estamos
hablando de una economía de mercado, o en su versión de una
23
economía social de mercado, estamos hablando de ese orden
económico que se encuentra más cercano a la propia naturaleza
humana12, como antes se ha señalado, y que facilita e impulsa el
interés individual, esto es, el entrar en ese espacio compartido,
transparente y en igualdad de oportunidades para que cada
individuo pueda poner sus competencias al servicio de la comunidad
mediante productos y servicios con mejores prestaciones y más
eficientemente realizadas. No existe ningún otro orden económico
que dé el espacio necesario para esta elección individual pero
necesariamente su legitimización pasa por la configuración del "bien
común", esto es, el hecho de la contribución a la sociedad, a los
otros individuos, dando una solución más eficiente para cubrir sus
necesidades vitales y culturales.
ECONOMÍA DE
MERCADO
INTERÉS
INDIVIDUAL
N
/
BIENESTAR
COMÚN
COMPETENCIA
. Principio económico ,,
Figura 15
La competencia es el principio económico que regula y establece
esta balanza entre el interés individual, motor impulsor de la
búsqueda de riesgos y responsabilidades del individuo y su
contribución al "bien común", esto es, a la configuración de
instituciones en las cuales la persona encuentra la capacidad de
poder aflorar sus competencias y con ello poder lograr una mejor
cobertura de sus necesidades vitales y culturales. La competencia,
12
UTZ, A. R, ob. cit., pp. 165 ss.
24
como principio económico, en un espacio claramente definido de una
economía de mercado, es la pieza angular del funcionamiento
socialmente eficiente para la creación de valor y, al propio tiempo,
da espacio a cada institución singular para señalar aquellos valores
con los cuales cada uno trata de introducirse dentro de ese proceso.
La competencia es la clave donde se da la libertad de elegir, de tal
manera que permita la capacidad de aportar con el mínimo de
barreras dentro de una igualdad de oportunidades.
Esto nos lleva a considerar la figura de los diferentes empresarios
cuya misión fundamental consiste en cambiar y adaptar
permanentemente dentro de la lógica económica conforme a las
exigencias del entorno social en base a de la integración de las
personas conforme a los valores definidos con los cuales las
personas consideran más eficiente la aportación de sus
competencias.
CAPACIDAD DIRECTIVA
INTEGRAR
ADAPTAR:
• Personas
• Valores
• Comportamientos
•Instituciones
•Procesos
•Funciones
y
EVOLUCIÓN
ENTORNO
H
I.
r
| EVOLUCIÓN CAMBIOSL
I
ORGANIZATIVOS |
J DINÁMICA VALORES!
1 INSTITUCIONALES I
ÉXITO INSTITUCIONAL/ i
PERSONAL
f
Figura 16
Dirigir supone fundamentalmente los dos aspectos que se
mencionan en la Figura 16. Todo directivo tiene que ver con la lógica
económica, quiere decir, la lógica de crear valor mediante la
adaptación permanente de instituciones, procesos y funciones, su
capacidad estratégica para detectar en el momento preciso los
cambios del entorno que le facilitan un proceso de adaptación de su
25
propia organización. Las organizaciones son el resultado de esta
percepción de la lógica económica, pero también son el resultado de
la otra dimensión, de la lógica social, y es que el directivo tiene que
ver con la institución empresarial, porque en ella trata de integrar
valores, personas y comportamientos de manera que esa cultura
institucional generada le facilitará un diseño organizativo acorde a
las exigencias del entorno y conforme con los valores institucionales
de que dispone. Por eso una compañía como Mercedes, en el caso
anteriormente mencionado, lo que se ha producido es un "crash
cu/tura/" en la fusión con Chrysler ya que no ha sabido dar una
respuesta institucional a este proceso. Por lo tanto, esa capacidad
directiva es la clave fundamental de adaptar estas dos dimensiones.
Para ello todo directivo necesita básicamente de cuatro grandes
competencias:
26
1.
En primer lugar, la competencia técnica, que es lo que se
aprende y en lo que verdaderamente se han logrado
grandes niveles de conocimientos.
2.
Pero dirigir no es sólo dirigir conocimientos, sino lo que está
dirigiendo son competencias interculturales, personas que
aprecian de distinta manera, que tienen una visión distinta
sobre cómo se puede lograr el proceso de que esa
institución con esos valores y personas sean capaces de
globalizar y sean capaces de establecer una visión de futuro,
que le permita una rápida comunicación y, por lo tanto,
bajos costes de coordinación.
3.
Pero es que además, una de las piezas fundamentales, como
se ha venido señalando, es que si un directivo no dispone de
competencias sociales, esto es, de poner en marcha la lógica
social en la que las personas estén dispuestas a dotar a la
institución, con el 'bien común", de las competencias que
tienen para que puedan aflorar las competencias técnicas o
interculturales, va a ser difícil el dar una respuesta.
COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO
DIRECTIVO
Competencia
Técnica
Competencia
intercultural
llpeciallsta
Competencia^
de dirigir Udert Integrado!
Figura 17
4.
Y, en último lugar, ese directivo tiene que ser capaz de
transferir a las personas en esa lógica social la capacidad de
aderarlas, esto es, la confianza basada en el espacio
disponible para que las personas puedan tener un referente,
el líder, con el cual asumen los procesos de valor de sus
propias competencias, confían en él y, al propio tiempo,
aportan su capacidad de competencias.
Todo ello nos lleva necesariamente al diseño de una institución y de
una organización que arranca de la fijación de los valores
normativos, esto es, de las normas culturales dentro de las cuales
esa institución define el "bien común" que es su cultura
fundamentalmente y hace posible la ejecución en base a esos
valores de unos principios en los cuales se rige la lógica económica,
el uso de recursos escasos conformes a la visión que se comparte
sobre el futuro y al conocimiento disponible entre toda la comunidad.
Dispone de esa lógica social en la que puede contarse con la
participación de las personas, compartiendo ese proceso para el que
la herramienta fundamental es un esquema de organización en red,
en unidades en las que sea viable la identificación de las personas, la
trascendencia de su contribución y todo aquello que define las tres
categorías que anteriormente hemos mencionado de la competencia
de una institución, merced al aporte de las competencias de cada
uno de los individuos y de su interacción social.
27
INSTITUCIÓN Y ORGANIZACIÓN
Figura 18
Esta capacidad directiva solamente es posible si se dan los niveles de
confianza y, sobre todo, una visión de medio y largo plazo arraigada
en el "bien común". Si no se contribuye permanentemente al "bien
común" uno solamente está pendiente de si en la ética individual se
cumplen o no las normas que alguien de fuera de la empresa ha
establecido, mientras que en una cooperación en valores las normas
las establece esa empresa y dentro de ella se convierte en la forma
en la cual los individuos cooperan desarrollando innovación y
asegurando un crecimiento estable y coherente en el futuro, dando
seguridad y, por lo tanto, afirmando el futuro de las personas.
28
/Cooperación económica \
(
fie mercado
Espacio social
Objetividad de U norma
Fijación objetivo»
Relación
Objetivos / medios
Ética
I
Calculo
económico
Nivel político
Decisión
cultural
Fijación
medios
Proceso / Ética
fusttflcación
Ético - económica
Integración individuos .
Figura 19
5. Propuestas y conclusiones
1.
La empresa constituye una parte sustantiva del
desarrollo de una sociedad. La dimensión constitutiva de
la empresa, va más allá en el concepto de empresa de lo
que son las meras funcionalidades y toma esa dimensión
institucional que hace que las personas se constituyan
en instituciones singulares, y de esta manera, configuren
el ordenamiento societario. Esta categorización de la
empresa es, sin duda, uno de los puntales
fundamentales de la configuración institucional de la
misma.
2.
La confianza constituye uno de los aspectos
fundamentales en esta orientación institucional de la
empresa, fundamentalmente la confianza en sus altos
directivos, como componente fundamental de la
configuración institucional.
La confianza, junto con la libertad económica disponible,
en cada cultura y país, marcan los espacios dentro de los
cuales la actividad empresarial configura esa dimensión
constitutiva, que hace posible el que las personas se
29
integren en el medio y largo plazo, fundamentalmente,
en el desarrollo de esas instituciones en torno a aquellos
valores que se comparten. La libertad económica es una
de las bases fundamentales para el desarrollo de la
actividad empresarial y es la condición para tener una
nueva dimensión competitiva.
3.
La competitividad refleja, sin duda, la capacidad
institucional de la actividad económica y social y hace
que los productos y servicios, la utilización de los
recursos escasos, merced a los menores costes de
coordinación, sean más competitivos y, por lo tanto,
resuelvan de manera más eficiente las necesidades
vitales y culturales.
Pero la competitividad supone fundamentalmente un
hecho
cultural
con
importantes
consecuencias
económicas. La competitividad corresponde al ámbito
cultural en el que en las instituciones las personas, en
torno a los valores, disponen de espacio suficiente para
poder
desarrollar
sus
competencias
y,
consecuentemente, poder contribuir a una mayor
eficiencia en el uso de recursos escasos. Pero junto a los
valores necesita también capacidad de destrezas y
potenciales por parte de las personas, el valor de que
disponen las personas, al objeto de que puedan dar una
respuesta eficiente mediante la coordinación de sus
potenciales en torno a una visión global.
Dos son las claves fundamentales, independientemente
del conocimiento, y son las que afectan al proceso
continuo de actualización de los potenciales, el
aprendizaje permanente y el hecho de la pertenencia a
una institución dentro de unos valores, que le dan
unidad y generan un pensamiento global y estratégico.
No es la singularidad de la persona, ni tampoco lo es la
difusión institucional en mercados, sino que es el hecho
puntual y concreto de la configuración de comunidades
humanas con una visión global, a partir de la cual la
contribución de las personas queda reflejada en el
posicionamiento competitivo de las empresas.
30
Y ello exige fundamentalmente de la dimensión social,
de la lógica social, como pieza fundamental dentro de la
cual la persona integra al otro y, por lo tanto, se
establece esa dimensión social o esa competencia social
que hace posible que las personas coordinen sus
conocimientos y potenciales de manera más eficiente,
con menores esfuerzos económicos y contribuya de
forma más eficiente al conjunto, a la globalidad.
4.
Por ello, la respuesta es sobre cómo se resuelve el
problema de la coordinación entre las personas en un
contexto que denominamos orden económico y social,
en un país o en la organización conceptual mente
concebida de una empresa.
Si se actúa de manera contractualista, hecho que
domina en la actualidad, son instituciones de corto
plazo, como la institución del mercado laboral u otras
instituciones, a las cuales se orienta la manera de
coordinar estos elementos estableciendo normas y
referencias que el individuo como persona debe
observar, por lo tanto el peso de la norma.
Por otro lado, la otra alternativa viene configurada por el
hecho de que las personas compartan, en una
comunidad
concreta
y
singular,
sus
distintos
conocimientos en base a los valores que convergen en
un "bien común", en una interpretación institucional y en
torno a las cuales se desarrolla la empresa como
institución. Lo cual hace considerar la ética social o
comunitaria que esa institución como empresa tiene que
observar con respecto a su dimensión de coordinación
interna y su cooperación externa con las otras
instituciones.
Ahí
surgen
los
conceptos
de
responsabilidad corporativa,
reputación, confianza,
etcétera.
Si se opta por la primera alternativa se centra en el
precio de las cosas como pieza fundamental dentro de
un conjunto de características normativas que se han
31
establecido en torno a un derecho laboral, fiscal,
educativo, etcétera. Si se orienta a compartir valores nos
encontramos con la necesidad del desarrollo de
instituciones singulares que generadoras de un bien
común en el cual arraigan las distintas personas, puedan
realizar, con sus competencias, la función innovadora,
creando nuevas soluciones tanto para las necesidades
vitales como culturales de las mismas. Aquí el desarrollo
individual junto al bien común constituyen la base del
ordenamiento económico.
5.
Es por lo que la dimensión institucional de la empresa, la
dimensión constitutiva, para poder responder a las
exigencias de la lógica económica, la creación de valor
partiendo de recursos escasos descansa en la lógica
social, esto es, en la capacidad de coordinación que
tienen las personas dentro de una unidad empresarial
para poder coordinar eficientemente las competencias
disponibles y con ello establecer otros niveles de
competitividad. La lógica económica y la lógica social son
las que definen la capacidad de coordinación y, por lo
tanto, la eficiencia o ineficiencia en el manejo de
recursos escasos en una economía.
Y todo ello se refleja claramente en el modelo o sistema
de dirección de una empresa. La eficiencia la define la
productividad, pero el problema de la gestión se deriva
en cómo se logra esa productividad. Si se orienta al
control y gestión de recursos escasos, al denominador,
tendremos un tipo de gestión orientada a una 'cultura
de las cosas", mientras que si se orienta a la persona, al
resultado, estamos orientándonos al desarrollo de la
persona, su capacidad creativa e innovadora y,
consecuentemente, a la dimensión económica.
En la orientación tradicional de la gestión de la eficiencia
económica a través de los recursos o medios tendremos
una gestión de costes, dominantemente, mientras que si
me oriento a la persona, a su desarrollo y a su
innovación estaremos orientándonos, básicamente, al
pensamiento económico, o al uso económico eficiente de
32
la capacidad de las personas con el mínimo esfuerzo en
utilización de recursos.
6.
La economía de mercado constituye el orden de
referencia en el que las distintas comunidades, las
distintas empresas e instituciones, orientadas al bien
común, al intangible que han ido creando, ofrece no
solamente espacio a cada uno de los individuos dentro
de esas organizaciones, sino que, al mismo tiempo, la
legitimización de esas instituciones viene determinada
por su contribución al bien común, al contexto
institucional, que repito, es el intangible, mediante el
buen funcionamiento de la competitividad.
Sin competencia es imposible regular ese proceso en el
que individuo y grupo social pueden compaginar el que
cada uno de ellos disponga tanto del espacio de libertad
necesario para el logro de sus prestaciones, como para
que ese logro sea compartido con los demás en torno a
ese bien común de la configuración de las propias
instituciones empresariales. Este es todo el debate en
cuanto a la ya mencionada responsabilidad social
corporativa o el tema de la reputación en la empresa.
7.
Es por lo que la capacidad directiva constituye hoy, en
una sociedad abierta, una de las piezas básicas en lo que
corresponde al éxito o fracaso de cada una de estas
comunidades empresariales, de cada una de las
empresas. Puesto que la capacidad directiva no es
solamente la capacidad de dirigir una empresa en torno
a la lógica económica, de forma que se logren resultados
económicos como consecuencia de la utilización eficiente
de los recursos escasos, sino que ello se haga a través
de la institución empresarial en la que los mayores o
menores costes de coordinación hacen posible que al
integrar personas, valores y comportamientos esa
empresa, como unidad singular, sea capaz de ofrecer en
la coordinación con las demás instituciones su eficiencia
y, por lo tanto, su contribución al bien común y, al
propio tiempo, la recompensa que merece su
contribución al mismo.
33
8.
Y para ello, una de las figuras clave en el proceso viene
definida por las personas que dirigen, que lideran estos
procesos de coordinación en sistemas de valores.
Cuando la coordinación es contractual lo que se tienen
son jefes que mandan o que tratan de involucrar el que
se realicen las cosas de acuerdo con las normas
establecidas por un ordenamiento en un mercado o en
una organización. Pero cuando se dirige la coordinación
en base a valores no se necesitan jefes, se necesitan
personas que sepan dirigir individuos capaces de que
liderándolos contribuyan con sus conocimientos y
competencias a que ese bien común sea el más alto
posible, consecuencia de las aportaciones singulares de
cada uno.
Y eso exige, fundamentalmente, cuatro grandes
competencias: las competencias de conocimientos, las
competencias interculturales o de comprensión del otro,
las competencias sociales o de coordinación con los
otros y la competencia de liderar o de liderazgo como
pieza fundamental de integración de las personas.
9.
Según como se haya elaborado la coordinación dentro
de las instituciones y entre las instituciones singulares en
base a los sistemas de valores de cada institución, esto
es, el bien común, se tiene un intangible que es el que
genera confianza y, al propio tiempo, genera la
capacidad para poder contribuir a esa visión global del
conjunto como consecuencia de la aportación singular de
cada uno en base a una filosofía empresarial que define
la institución. Sobre esa filosofía descansan los principios
corporativos que hacen posible el que las personas
arraiguen, visionen
esa perspectiva
de
futuro
comunitaria que facilite el que los conocimientos,
destrezas y habilidades sean coordinadas de manera
muy eficiente en una organización compartida,
participativa.
10. Si se trata de una coordinación de tipo contractualista, lo
que se tiene es un análisis de objetivos y medios y se
34
configura un tipo de decisión cultural de cumplimiento e
incumplimiento de las normas de derecho establecidas a
través de ordenamiento económico, social, laboral, fiscal,
etcétera. Mientras que si la cooperación económica
surge a través de cada una de las instituciones, de las
empresas, con espacio suficiente para su desarrollo en el
contexto de ia sociedad, no del mercado solamente, se
tiene un espacio social en el que, por una parte, la
empresa como tal da una respuesta a la lógica
económica mediante el conocimiento de la utilización de
recursos escasos y, por otra parte, da una respuesta a la
lógica social en la fijación de los objetivos que
corresponden a esa dimensión institucional de la
empresa como es la ya mencionada responsabilidad
social corporativa o en los distintos nombres que dan fe
de la reputación o no de empresas y directivos.
6. Notas bibliográficas
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Framework Programme (FP7)".
"Seventh
Research
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Documentos a Debate, IDOE, Universidad de Alcalá,
núm. 5, febrero, Alcalá de Henares.
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SACKMANN, S. (2005): "Toyota Motor Corporation-Eine
Fallstudle aus unternehmenskultureller Prespektive",
Bertelsmann Stiftung 2005, Gütersloh.
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UTZ, A. F. (1998): "Ética Económica", Unión Editorial,
Madrid, p. 196ss.
35
ÍNDICE DE WORKING PAPERS
- SERIE POLÍTICA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL -
304 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2006): "Ética y Globalización: Su
integración e institucionalización (Problemas éticos en torno a la
globalización)", Alcalá de Henares, 44 págs.
305 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2006): "Liderazgo y estrategia en la
empresa: Los nuevos enfoques profesionales", Alcalá de Henares, 38
págs.
306 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2006): "Economía de Mercado y
Desarrollo de la Persona: La gobernabilidad de las Instituciones
Empresariales", Alcalá de Henares, 20 págs.
307 / FRÜHWALD, W. (2006): "Mercados de la educación con la
Universidad en la trampa de la globalización", Alcalá de Henares, 27
págs.
308 / LASKE, S.; MEISTER-SCHEYTT, C. (2006): "In Search of the FFF
(Fit for the Future) University: Corporate and organisational demands
for the efficient and effective development of universities", Alcalá de
Henares, 21 págs.
309 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2007): "¿Dónde se encuentra la
persona en nuestro ordenamiento económico-social?" Alcalá de
Henares, 35 págs.
310 / ALBACH, H. (2007): "The Economist of Friendship among
Scientists", Alcalá de Henares, 13 págs.
311 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2007): "Cultura e innovación como
marco de la participación en la empresa", Alcalá de Henares, 32 págs.
312 / GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2007): "Las distintas alternativas de
Formación Profesional y su repercusión económica y social", Alcalá de
Henares, 36 págs.
El IDOE (Instituto de Dirección y Organización de Empresas)
de la Universidad de Alcalá fue creado en el año 1979. En sus más
de 27 años de trayectoria, este Instituto perteneciente a la
Universidad de Alcalá, se ha configurado como:
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Un centro dedicado a la formación continúa de directivos.
Una unidad de colaboración con empresas en materias de
asesoramiento, gestión y dirección.
Centro impulsor de proyectos de investigación en estrecha
colaboración con el sector empresarial.
Entidad organizadora de conferencias y congresos tanto
nacionales como internacionales.
Promotor en la edición de publicaciones, con un número
superior a 400, siempre dentro del campo de la economía y
de la dirección empresarial.
La filosofía y los objetivos del IDOE se desarrollan en actividades que
se apoyan en la colaboración internacional y el mundo empresarial
con el ámbito universitario, sirviendo de engranaje entre el ámbito
científico universitario y el mundo directivo-empresarial.
El IDOE imparte programas de postgrado en colaboración con
empresas e instituciones internacionales de reconocido prestigio.
Desarrolla proyectos de investigación en materias de economía,
dirección empresarial y dirección de comunicación. Así mismo
imparte programas de pregrado con el fin de acercar el conocimiento
empresarial a los estudiantes además de desarrollar programas de
formación para jóvenes directivos.
El objetivo que pretende con sus publicaciones es difundir, en un
lenguaje sencillo, los nuevos conocimientos y desarrollos entre el
mundo empresarial y el mundo universitario, a nivel nacional como
internacional.
Para ello el IDOE ha desarrollado sus publicaciones dentro de las
siguientes colecciones cuyas aportaciones provienen del entorno
académico y del mundo empresarial:
Working Papers:
Serie Azul (Política y Estrategia Empresarial): 313
números.
Serie Roja (Documentos Docentes): 104 números.
Serie Marrón (Conferencias): 5 números.
Informes y Dictámenes: 18 números.
Documentos a Debate: 13 números.
Libros.
Serie Política Empresarial.
Serie Management.
Serie Universitaria.
Revistas.
Dirección:
Prof. Dr. Santiago García Echevarría
Coordinación:
Prof. Dr. María Teresa del Val Núñez
Para más información:
Prof. Yolanda Ma Sánchez Jiménez
I.D.O.E.
Instituto de Dirección y Organización de Empresas
Plaza de la Victoria, 3
28802 - Alcalá de Henares
MADRID - ESPAÑA
Teléfono: + 34 91. 885.42.00
Fax: + 34 91. 885.51.57
E-mail: idoe(g>uah.es
http://idoe.aiouDm.com / www2.uah.es/idoe
Alcalá de Henares, 10 de noviembre de 2007.
Instituto de Dirección y Organización de Empresa (IDOE)
Universidad de Alcalá
Plaza de la Victoria s/n
28802 Alcalá de Henares
MADRID ESPAÑA
Teléfono 91 885 42 00
Fax 91 885 51 57
idoe@uah.es
www.idoe.org
http://idoe.gioupfn.eofn