¿Debe usted compartir el liderazgo?

Unidad 4
• ¿Debe usted compartir el liderazgo?
¿Debe usted compartir el liderazgo?
Desde hace tiempo los gerentes realizan un viaje por la montaña rusa, y el viaje
todavía no termina. Las empresas mantendrán un mínimo de personal pero buscando
oportunidad de acrecentar seguirán sus ingresos. Ello significa utilizar más los recursos
humanos y la participación de los empleados en el proceso administrativo.
Hoy se habla mucho de facultamiento, pero éste no llega lo bastante lejos. El
liderazgo compartido significa que los empleados no sólo encaran el reto de tomar
decisiones sobre planes ya establecidos, sino también de trazarlos ellos mismos. Nos
referimos a una nueva función de los gerentes (la de asesores y facilitadores) en
relación con los empleados que en forma independiente o como miembro de un equipo
autodirigido establecen la misión y los objetivos de su organización, siguiendo las
directrices fijadas por los directivos.
Es una magnífica oportunidad para todos.
Después de todo, cuando una empresa adopta el liderazgo compartido, da los
ejecutivos la libertad de centrarse en nuevas áreas de crecimiento. Ésta recibe el
beneficio de los conocimientos e intuiciones que los empleados aportan al trabajo por
ser quienes están en contacto más estrecho con él.
Por su parte, los empleados adquieren la sensación de que controlan su destino,
cosa que seguramente pensaban haber perdido en las agitadas olas de la reducción del
tamaño. Su trabajo se torna más interesante. Y ellos tienen la oportunidad de cultivar
nuevas habilidades organizacionales y gerenciales, que aumentarán su empleabilidad y
restablecerán su compromiso con la empresa, compromiso que habían perdido a! darse
cuenta de que no había seguridad de empleo, por muy duro que trabajaran.
El problema
La consigna del liderazgo compartido aterroriza a muchos gerentes, va
abrumados por la sobrecarga de cambios impuestos por las constantes oleadas de
reducción del tamaño, por la introducción de nueva tecnoIogía, por la reestructuración,
la reorganización y muchos otros cambios en el ámbito corporativo. Bajo un gran estrés,
ven una amenaza contra su carrera en la tendencia hacia los equipos autodirigidos una
mayor participación de los empleados en la toma de decisiones. Muchas empresas han
intensificado esos sentimientos al instituir tales iniciativas sin definir las nuevas
responsabilidades de los supervisores como asesores o patrocinadores de los equipos
o sin iniciar la capacitación de los equipos actuales para preparar al gerente y a los
miembros del equipo para cumplir con sus nuevas responsabilidades de solución de
problemas.
Sobrecarga de cambios
Si buscáramos una palabra para describir el problema que sufren muchos
gerentes, utilizaríamos la expresión “sobrecarga de cambios”. Al desaparecer los silos o
niveles en muchas empresas y al ser reorganizadas en torno a equipos, los gerentes
bregan en el manejo y realización de muchos cambios en su puesto.
Un cambio fundamental parece estar ocurriendo en la definición de liderazgo.
Las empresas deben recordar que no es fácil para los gerentes compartir el liderazgo
con personas que antes eran sus subordinados, y tampoco lo es para éstos.
Sin una capacitación adecuada, los empleados no podrán prepararse
cabalmente para sus nuevas obligaciones. Claro que algunos podrán realizar el
liderazgo compartido sin ésta, pero muchos necesitarán tiempo para entender todos los
puntos que han de tener en cuenta al tomar una decisión. También es preciso
establecer parámetros o criterios para ayudarles a determinar cuándo pueden adoptar
una decisión por su cuenta y cuando deben acudir a sus superiores en busca de
consejo. En caso contrario, cometerán errores que pudieron haber evitado.
Los gerentes que antes supervisaban con un estilo más autocrático habrán de
aprender una nueva forma de administrar. lgual que sus subordinados, han de saber lo
que supone el liderazgo compartido.
Extremos en la conducta de los gerentes
Algunos gerentes han llegado a los extremos, abdicando a su responsabilidad de
supervisión. En algunos casos, se trata de un medio al que recurren deliberadamente
para no tomar decisiones. Son los que celebran juntas para adoptar decisiones que no
requieren la aceptación de los empleados o que podrían beneficiarse con las opiniones
ajenas, de modo que los ejecutivos y el personal pierden mucho tiempo en juntas
innecesarias. Esos mismos gerentes, por temor a discrepar con el grupo, aceptan las
decisiones de los subalternos sin importar si son acertadas o no.
Sin embargo, en la generalidad de los casos, el problema no radica en que al
gerente no le cause miedo tomar decisiones, sino en que no sabe como comunicar lo
que en verdad significa el liderazgo compartido.
Pongamos el caso de Kathleen. Ella es partidaria de ese tipo de liderazgo y le ha
comunicado su convicción a los subalternos. ¿Pero, se pregunta, significa esto que en
los momentos de poco trabajo pueden telefonear a sus amistades, jugar en la
computadora partidos de naipes, leer las novelas de moda o simplemente sentarse a
charlar? Eso es lo que vería una persona que visitara el departamento. De los siete
miembros del personal, sólo uno parece estar trabajando: Mike, un empleado de gran
antigüedad y con una extraordinaria creatividad, que en su escritorio prepara la
propuesta de un nuevo sistema para atender los pedidos. Sólo él parece entender la
oportunidad que el liderazgo compartido le da de ver realizadas sus ideas.
Kathleen piensa que el liderazgo compartido realmente puede beneficiar a su
departamento. Pero al hablarles a sus subordinados sobre la necesidad de que asuman
la responsabilidad de su trabajo, no logra aclararles el hecho de que seguirán siendo
responsables de su desempeño. Y no encuentra la manera de recordárselos sin dar la
impresión de una hipócrita que habla del liderazgo compartido.
Palabras vacías
Y muchos empleados me aseguran que su jefe es un hipócrita cuando defiende
el liderazgo compartido pero sin ponerlo en práctica. Se quejan de que utiliza la “F” (de
facultamiento) y la “T” (de trabajo en equipo), pero que no ha abandonado su estilo
autocrático. Sus empresas han ordenado un cambio, y estos supervisores lo aceptan
pero sólo en su comunicación con quienes se encuentran en un nivel superior o inferior.
Como por naturaleza su estilo gerencial es autocrático, les preocupa no encajar en la
nueva organización: aceptan la tendencia sin convicción interna y lo hacen simplemente
para posponer el momento en que los directivos los descubran.
Pero sus acciones -que bien sabemos reflejan su actitud real más que sus
palabras- indican al personal que no habrá un cambio real en la forma en que dirigen el
trabajo. Seguramente los empleados asistirán a las juntas, pero su gerente (quizá aquí
convendría más utilizar el término “jefe”) les seguirá diciendo lo que deben hacer. Si se
les permite tomar una decisión, le será fácil cambiar la decisión sin explicar al grupo sus
razones. Si los empleados tratan de resolver los problemas sin acudir al jefe, ello les
acarreará consecuencias negativas cuando él se entere.
Para este tipo de ejecutivos el liderazgo compartido no pasa de ser otro “sabor
agradable de boca”, que seguramente desaparecerá cuando las empresas se
restablezcan de las reestructuraciones y se concentren en el negocio de ganar dinero.
Estoy convencida de que el tiempo probará que están equivocados.
Sin embargo, mientras tanto sus departamentos no alcanzarán el auge de la
productividad que se logra con el liderazgo compartido, pero tampoco pueden suponer
que el desempeño seguirá siendo como antes. Por el contrario, lo más probable es que
el espíritu de grupo decaiga y también la productividad, cuando los subalternos se den
cuenta de que la promesa de una mayor participación en las decisiones -y un mayor
control sobre su destino- no es más que una simple promesa.
Consideraciones relativas a la integración
Habrá algunos miembros del personal que nunca participarán más de lo que lo
hacen en el momento actual: como May, una asalariada que le preocupa más su
cheque quincenal que cualquier reto relacionado con el trabajo, o como Dan, quien es
el que mejor realiza los trabajos más sencillos del departamento.
Con el tiempo tal vez tenga que decidir si las Mays, y los Dans tienen o no
cabida en la nueva organización. Pero por ahora tienden a hacer inútiles los intentos de
hacerlos intervenir en las decisiones, cuando se sientan malhumorados en las
reuniones y contribuyen poco o nada a las discusiones.
Equipo no convencido
Algunos gerentes que han adoptado una dirección autocrática en el pasado pero
que ahora están dispuestos a cambiar pueden encontrarse con otro problema: el
escepticismo del personal. A esta categoría pertenece Irene. Está convencida, lo mismo
que sus directivos, de que con el liderazgo compartido pueden conseguirse importantes
mejoramientos de las operaciones: mejor y mayor creatividad, notables ahorros de los
costos una más alta productividad.
Aunque adquirió sus habilidades gerenciales en un ambiente más autoritario,
está dispuesta a modificar radicalmente su estilo para alcanzar esos objetivos. El
problema estriba en que sus subalternos no le creen.
Hasta ahora, en su papel de directora de ventas, Irene se ha encargado de tomar
todas las decisiones. Y esta forma de proceder la ha perjudicado. Habla y habla, pero
todavía no tiene la oportunidad de demostrar con hechos lo que dice pues ninguno de
los subalternos la ha tomado en serio a causa de su reputación.
Cuando la gerencia envió al personal el primero de una serie de memorándums
sobre la transición a equipos autodirigidos de trabajo, Irene se reunió con sus
subalternos y les explicó su intención de respaldar plenamente el programa. “Pues bien,
así están las cosas”, pensó. “Confío que el nuevo sistema dé resultado. Significa que
habré de dedicar más tiempo a algunos proyectos en los que desde hace tiempo quería
trabajar.”
Pero con gran desaliento se ha dado cuenta de que no ha habido cambio alguno.
El personal administrativo y los representantes siguen acudiendo a ella para que les
resuelva los problemas. Ahora celebra juntas periódicas pero los periodos de silencio le
parecen aterradores. Cuando Randi, un representante de ventas con mucho tiempo en
la empresa, salió de una reunión le dijo a un compañero: “Después de tantos años,
Irene de repente se da cuenta de que somos personas inteligentes. Simplemente
espera que cometamos el primer error para probar que el programa no dará resultado
en el área de ventas”. “Así es. Sólo esta acatando las directrices de la alta dirección en
este asunto. Si hacemos algo con lo que no esté de acuerdo”, observa Hal, “se
enfadará y luego cambiará la decisión,, como en aquella vez en que...” y relató una de
las muchas ocasiones en que frene había intervenido para revocar una decisión.
¿Para qué me sirve esto?
Es necesario que usted practique la dirección compartida (es una consecuencia
natural de la dirección participativa), pero debe hacerlo bien no sólo por los beneficios
que acarrea a su departamento y a su empresa, sino por usted mismo.
En mi libro anterior, titulado The High-Value Manager, que escribí en
colaboración con Randi T. Sachs, señalé cómo “los gerentes de gran valor han
aprendido que, al compartir su poder, tienen tiempo para trabajar en proyectos de
mucha visibilidad, de identificar y cultivar las oportunidades relativas a su área o
empresa en general y en consecuencia, de aumentar su valor ante los ojos de los
directivos”. ¿Qué hace un “gerente de gran valor”? Es alguien que no sólo aporta a su
trabajo aptitudes muy importantes, habilidades y conocimientos, sino que además (lo
más importante dentro de este contexto) es una persona que goza de mucho aprecio en
la empresa. El liderazgo compartido constituye una competencia que caracteriza la
década de 1990 y que las empresas estiman mucho.
Sin duda usted destacará si se opone decididamente a las órdenes,
pero destacará como un empleado que va no encaja dentro de la cultura
corporativa. Y si no acepta el cambio por convicción y practica un estilo
contrario de dirección. sólo conseguirá erosionar el espíritu de grupo de
los empleados y sus niveles de desempeño. En caso de que su departamento
contribuyo a la obtención del presupuesto. el personal se desmoralizará tanto que no lo
alcanzarán; esto a su vez podría ocasionar una reducción aún mayor del departamento.
Si piensa que va está practicando el liderazgo compartido realice la siguiente
prueba para verificarlo. Cuantas más respuestas afirmativas dé, más estará
ejerciéndolo. Aun cuando obtenga una puntuación de 100%, conviene que siga leyendo
el libro, Revise la sección titulada “El acto de malabarismo” para cerciorarse que está
haciendo todo lo posible para que el liderazgo compartido sea un éxito.
•
Cuando no está en la oficina, ¿tiene la confianza de que la dirigirán bien sin
usted?
•
¿Pide a los miembros de su equipo ideas sobre los cambios que se necesitan
colabora con ellos para poner en práctica sus sugerencias?
•
¿Incorpora las sugerencias cuando trabaja con ellos para determinar los
principios y procedimientos operacionales?
•
¿Prevé la información y otros recursos que necesitarán los empleados y procura
conseguírselos?
•
¿Escucha las inquietudes de un subalterno respecto a una tarea y luego le ayuda
a analizar los pasos que habrán de realizarse?
•
¿Alienta a todos los miembros de su personal para que hablen informalmente
sobre las nuevas ideas y formas de organizar y considerar un asunto o
problema?
•
¿Dirige el tipo de juntas donde los asistentes se sienten estimulados a abordar
temas, expresar libremente sus ideas y opiniones con todos?
•
¿Procura alentar el intercambio de información entre sus subalternos y entre
éstos y otros integrantes de la organización, sin que usted esté presente?
•
¿Elogia a su grupo por estudiar problemas que no le competen directamente y
ofrecer soluciones?
•
¿Estimula a los miembros del personal para que aprendan nuevas habilidades
que les permiten tomar más y mejores decisiones sin usted?
•
¿Debe decirle a cada subalterno lo que debe hacer?
•
¿Debe leer todos los documentos que salen de su departamento?
•
Sin su aprobación, ¿tienen sus subordinados la autoridad de llevar a un cliente
interno o externo el trabajo que han realizado?
Retorno a los principios básicos
Antaño, el jefe era simplemente eso: el jefe. Daba órdenes a los trabajadores y
ellos las obedecían. A un gerente se le evaluaba por su capacidad de planear, controlar
y organizar el trabajo. La administración consistía en lograr que otros hicieran el trabajo.
Y la situación no ha cambiado.
Pero la investigación de la motivación ha venido a modificar la manera en que
pensamos que la meta puede cumplirse en la manera más productiva.
Antes de los estudios efectuados por Abraham Maslow, David C. McClelland y
otros psicólogos, ni siquiera se planteaba la cuestión de saber la motivación que tenían
los empleados para cumplir con sus obligaciones. O hacían las tareas que se les
asignaban o no las hacían; y si no las hacían, simplemente se les despedía. Pero la
investigación de lo que motiva al ser humano reveló que los empleados ponían más
empeño en su trabajo y producían más en ciertas circunstancias. Esta observación dio
origen a más investigaciones cuyo fin era correlacionar los estilos de liderazgo con la
motivación de los empleados.
Como motivar a los empleados
Los gerentes se vieron obligados a encontrar formas de motivar al personal o,
como después revelaron las investigaciones, de crear un ambiente laboral donde se
sintieran motivados; además, los estudios descubrieron que un gerente no podía
motivar aun subalterno sino, más bien, podía crear el tipo de ambiente que lo
estimularía para que deseara trabajar más doro. En otros estudios se comprobó cómo
el estilo del liderazgo podía mejorar la motivación y, por los mismo, incrementar la
productividad.
De los estudios efectuados, los más importantes corroboran la conveniencia de
seleccionar el estilo más idóneo para los individuos y la situación. Entre ellos cabe
mencionar el liderazgo situacional o de contingencias propuesto por el Dr. Fred Fiedler,
según el cual un gerente tendrá éxito en una situación determinada sólo si logra
equilibrar tres factores: 1) los sentimientos positivos entre el supervisor y los supervisados, 2) el tipo de trabajo a realizar, teniendo en cuenta la meticulosidad con que deben
seguirse los procedimientos, y 3) el grado de autoridad real que el subordinado tiene
sobre la tarea.
Continuo del liderazgo
Sin embargo, quizá el trabajo de Rensis Likert sea más importante que el de
Fiedler en lo tocante a la tendencia actual al liderazgo compartido. Likert descubrió un
continuo de cuatro sistemas de liderazgo:
1. Estilo autocrático explotador. Este tipo de gerente toma todas las decisiones
sobre lo que ha de cómo debe hacerse y quién debe hacerlo. Si no se siguen les
se castigos. La comunicación es descendente, del supervisor al empleado, existe
poca confianza entre ambos.
2. Estilo autocrático benevolente. Estos gerentes y supervisores siguen siendo los
encargados de tomar las desiciones pero tienen una actitud más
condescendiente om los subalternos, tratándolos más como niños que como
adultos.
3. Estilo democrático. Estos supervisores desean conocer las opiniones e ideas de
los trabajadores antes de adoptar una decisión o de establecer metas, pero son
ellos quienes toman la decisión final. Con todo, se observa una comunicación en
dos direcciones, lo cual representa ya un avance respecto a los estilos
autocráticos.
4. Estilo participativo. Los supervisores participativos hacen a los trabajadores
intervenir en el establecimiento de las metas y en la toma de decisiones.
Comparten información sin restricción alguna estimulan la discusión. Los
trabajadores controlan la manera de realizar el trabajo, y existe confianza entre
ellos y los gerentes.
En su investigación, Likert procedió a demostrar que las empresas implementan
con la máxima eficacia la dirección participativa, cuando favorecen la participación del
personal en todos los niveles, una comunicación la confianza entre él y los directivos, el
respeto por los conocimientos del otro, las relaciones de apoyo, la solución de
problemas en grupo y la autonomía en el trabajo. Pero también descubrió que algunas
situaciones se prestan más a la dirección participativa, no así otras. En términos
generales, un estilo participativo da buenos resultados cuando los empleados están
familiarizados con las metas corporativas y tratan de alcanzarlas, cuando quieren
compartir la responsabilidad en la toma de decisiones y aportan su conocimiento del
trabajo.
Es interesante señalar que el espíritu de grupo de los empleados decayó -y
después sucedió lo mismo con la productividad-, cuando deseaban un estilo de
liderazgo participativo, pero no lo recibieron.
Likert comprobó que la dirección participativa no produce motivación si el
personal es menos responsable, está menos comprometido o tiene poca experiencia.
Entonces hace falta un estilo más autoritario. También se dan situaciones en que
conviene más ejercer un estilo autoritario o democrático que un estilo participativo.
Cuando se recorre a la dirección participativa, deben tenerse en cuenta la tecnología,
la presión del tiempo y la naturaleza del trabajo o las decisiones.
Aunque en la década de 1960 la reacción inicial a la dirección participativa, como
la que hoy provoca el liderazgo compartido. fue el temor (los gerentes pensaban que la
dirección participativa debilitaría su autoridad para lograr que se realizara el trabajo),
Likert descubrió que era la forma más productiva de administrar.
Al examinar los cuatro estilos de Likert, quizá convenga imaginarlos como puntos
sobre un continuo. En un extremo, un supervisor o gerente posee autoridad absoluta;
en el otro, los empleados comparten el liderazgo y gozan de enorme libertad. Entre
ambos extremos hay una infinidad de puntos, cada uno de los cuales refleja diversas
combinaciones de los extremos.
Dirección y liderazgo estratégicos
En una de sus colaboraciones para la revista Supervisory Management, Oliver
Niehouse capacitador/consultor y presidente de Niehouse & Associates, describió una
técnica denominada dirección estratégica que refleja las ideas en que se basa el
continuo y satisface la necesidad actual de un enfoque del liderazgo compartido que
tenga más en cuenta las relaciones existentes entre el estilo de liderazgo y la situación.
Niehouse habla de la necesidad de vincular el estilo de liderazgo a la madurez y
conocimientos del empleado y a la tarea en cuestión (Fig. 1). El estilo 1 (E1) es muy
directivo: se centra en ejecutar la tarea tal como se ordenó (alto comportamiento
relacionado con la tarea) y poco establecimiento de relaciones (poca relación). El estilo
2 (E2) también es un liderazgo muy directivo (alto comportamiento relativo a la tarea),
pero en una forma más persuasiva y orientadora (gran relación). Un gerente de estilo 3
(E3) es menos directivo (bajo comportamiento relativo a la tarea) y pide más opiniones
a los subordinados, así que requiere un estilo más cooperativo (gran relación). Y un
gerente de estilo 4 (E4) se sirve del estilo de delegación en el comportamiento de
liderazgo, el cual presenta un bajo comportamiento relativo a la tarea y poca relación.
Niehouse agregó un tercer elemento: la madurez y nivel de competencia del
empleado, así como la disposición a asumir responsabilidades y a comprometerse. Los
R1 tienen poca habilidad y disposición; los R2 tienen poca habilidad y un poco de
disposición, pero escaso compromiso; los R3 tienen excelentes habilidades, un poco de
inseguridad y un gran compromiso, y los R4 tienen excelentes habilidades, gran
confianza y compromiso.
Niehouse sostuvo que, con este conocimiento básico, un gerente podría
seleccionar un estilo apropiado de liderazgo para una situación y al subalterno
utilizando los siguientes tres simples pasos.
Primero, deberá determinar la tarea. Después, determinará el nivel de madurez
del subalterno para realizarla; a continuación adecuará la madurez al estilo de liderazgo
correspondiente. Por tanto, la madurez de R1 requiere un estilo E1 de liderazgo, R2 un
estilo E2, y así sucesivamente.
¿Se acuerda de Kathieen, que comparte el liderazgo con sus subalternos, pero
que tiene algunos problemas con el rendimiento de ellos? Este modelo podría explicar
el problema de Kathleen, si reflexionamos un poco sobre el personal. Mike es un R4
muy capaz, a juzgar por su experiencia laboral y por su compromiso con el trabajo. De
modo que encaja bien en un programa de liderazgo compartido; de los seis restantes
trabajadores, cuatro llevan poco tiempo en la empresa. A lo sumo, pertenecen a las
categorías R1 o R2 y por ahora necesitan más dirección. Dos de ellos son R3; así que
con el tiempo Kathleen puede prepararlos para el liderazgo compartido aprovechando
su gran compromiso.
Kathleen creía que los empleados estaban listos para el liderazgo compartido.
No fue así. Y el hecho de que no lo comprendiera generó un ambiente de desorden en
su departamento. Sin embargo, incluso si todos los empleados hubieran sido como
Mike, el liderazgo compartido no significa que un gerente deba abdicar a su función de
líder. Pero aunque el subliderazgo cause un efecto negativo en la productividad, un
liderazgo excesivo resulta más destructivo. Si usted se pone en el lugar de los
empleados a quienes se ha prometido un liderazgo compartido y que acogieron
gustosos la propuesta sólo para descubrir después que todo fue mentira, entenderá la
estrepitosa caída de la productividad en los departamentos donde los programas de
facultamiento no pasaron de ser simples palabras. Casi siempre, en esos casos los
empleados se sienten frustrados y exasperados al punto que algunos abandonan la
empresa. Y si no pueden hacerlo, intentan desquitarse con una obediencia fingida.
Soluciones de moda
En muchas plantas el liderazgo compartido ha adoptado la forma de equipos
autodirigidos. Hasta las organizaciones más tradicionales han intensificado la actividad
de estos equipos, pues a mi juicio suponen que es la forma más fácil de incluirlos en la
toma de decisiones.
En las fábricas, los supervisores y gerentes que todavía no aceptan o no
comprenden cabalmente su nueva responsabilidad como asesores posiblemente
desalienten el trabajo en equipo no facilitándoles los recursos que los subalternos
necesitan para que sus ideas tengan éxito; tal vez no comuniquen a los miembros del
equipo la información indispensable para alcanzar los objetivos; o pueden criticar
ásperamente las decisiones del equipo, minando así la seguridad de los empleados
quedan sus primeros pasos en el ámbito gerencial.
En Ias organizaciones más tradicionales, se exige una mayor participación del
personal en la toma de decisiones y esto ha venido a intensificar la actividad de los
equipos.
Errores de los gerentes
En la dirección de equipos, hay cuatro errores que los gerentes cometen al
ensayar el liderazgo compartido.
Primero, en vez de proporcionar dirección a los equipos cuyos miembros son
nuevos o no están familiarizados con sus Labores, ejercen un control excesivo y
dominan las sesiones del equipo. Un problema afín causan los gerentes que imponen
una participación exagerada a los subordinados,celebrando reuniones para conocer el
punto de vista en casos en que no se necesita; los empleados se centran en cuestiones
a las que nada pueden aportar y se distraen de su trabajo ordinario, en el cual sí
pueden aportar mucho.
Un tercer error que cometen algunos gerentes consiste en ser demasiado
condescendientes con los equipos: permiten que las discusiones se prolonguen
demasiado sin indicarles a los asistentes que posiblemente han tomado una dirección
equivocada. Barney asesora varios equipos autodirigidos. Antes fue supervisor en esta
planta situada en Boston, y aprendió que uno no puede permanecer impasible cuando
se da cuenta de que el equipo se desvía de su misión o su propósito. Quizá uno ya no
sea su supervisor o tal vez ni siquiera el líder del equipo; pero aun así debe expresar su
opinión, pedirles que hagan una pausa y preguntarles si siguen todavía en el camino
correcto. Los asesores no cumplen con su omisión si aceptan todo cuanto sugiera el
equipo, llegando a extremos inaceptables con tal de apoyar al equipo aunque su
iniciativa sea inapropiada o sus recomendaciones resulten absurdas.
Por último, hay líderes que adoptan una actitud de indiferencia ante
los
miembros y los objetivos del equipo, sin que les ofrezcan ni consejo, orientación o
ayuda para conseguir los recursos necesarios. Incluso llegan a veces al extremo de no
asistir a las juntas. En pocas palabras, abdican a la responsabilidad de alcanzar el
objetivo del equipo. Han renunciado por completo a su liderazgo.
Búsqueda de oportunidades sin restricciones organizacionales
Los gerentes han comenzado a utilizar una nueva frase: “Busque oportunidades
sin restricción alguna”. Con ella quieren decir que los empleados deberían identificar y
cultivar otras oportunidades y no sólo las que están incluidas dentro de la descripción
de su puesto. Esta actitud puede proporcionar magníficas oportunidades para la
empresa. Sin embargo, sin una orientación clara, la exhortación termina provocando
una situación como la de Don.
Don es un representante de ventas en una empresa impresora. Sam, el jefe de
ella, también es director ejecutivo de marketing y ha leído todos los libros que se han
publicado sobre el Liderazgo compartido. Es un emprendedor que generalmente
aprecia el pensamiento emprendedor cuando lo observa en otros.
Por eso, cuando leyó cuán valioso es lograr que los empleados busquen
oportunidades fuera de su puesto, creyó que se trataba de una magnífica idea. En la
siguiente reunión con el personal, entre quienes se encontraban los representantes de
ventas, procuró alentar a todos para que comenzaran a buscar oportunidades de
negocios fuera de su puesto.
Sam se convirtió en presidente de la empresa por su gran capacidad de
persuasión. Al terminar la sesión, todos los asistentes estaban ansiosos por empezar a
descubrir las grandes ideas que contribuirían a un importante crecimiento de la
empresa.
Esta historia tendría un final feliz si yo pudiera decir que los siete empleados
presentaron una magnífica idea en la siguiente reunión. Desafortunadamente no es así.
Sólo seis de ellos descubrieron una forma nueva de ahorrar dinero o de ganarlo que
mereció el elogio y la aprobación de Sam.
El problema era la idea propuesta por Don. Había encontrado un pequeño taller
que imprimía muchos volantes, negocio que la empresa de Sam había considerado e
inmediatamente había rechazado por no considerarlo rentable a causa de los elevados
costos de inicio de operaciones y de los representantes de ventas. Pero Don se entero
de que el impresor pensaba vender su negocio; sin hablar con Sam -después de todo,
el mismo les había dicho que quería que sus empleados fueran personas de gran
iniciativa- estuvo a punto de cerrar la compra del taller de impresión.
Conozco bien a Sam, y puedo decirles que al oír a Don hablar de lo que había
hecho casi sufre un ataque de apoplejía. “Procuré mantener la calma” me confesó al
contarme lo sucedido, “¿pero cómo podemos mantener la calma cuando oímos a uno
de nuestros representantes anunciar arrogantemente que acaba de invertir 100,000
dólares en la compra de un negocio que no queremos?. Temo haber dicho palabras tan
groseras que mi madre me habría obligado a lavarme la boca con jabón, si todavía
viviera”, me dijo. “Don es un hombre de temperamento fuerte y simplemente se marchó.
Lástima. Es un buen vendedor, pero no muy inteligente”, me aseguró Sam señalando
con el dedo la cabeza.
¿”Y el resto de las ideas que afloraron en la junta?”, pregunté.
“Fueron buenas ideas. Los asistentes estudiaron detenidamente su área de
trabajo o su territorio de ventas e hicieron sugerencias de gran utilidad para mí. Pero la
idea de Don.., Bueno, gracias a Dios que Don no tenía una pluma en ese momento,
pues de lo contrario ahora estaríamos imprimiendo miles de volantes”.
Lo que no quise decirle a Sam esa noche -entonces sí que le habría dado un
ataque de apoplejía- es que él fue responsable de lo que le había sucedido a Don. Este
hizo exactamente lo que Sam les había sugerido: buscó oportunidades fuera de su
área, descubrió la venta de materiales impresos a varias empresas y creyó haber
encontrado un excelente negocio. El problema fue que Sam nunca le explicó cuán lejos
podía buscar las oportunidades o, por lo menos, en que punto debía interrumpir su
gestión y consultarlo.
Este no es el único problema que he tenido al exhortar a los empleados para que
busquen oportunidades fuera de su puesto. El otro problema, igualmente grave,
consiste en que los empleados (sobre todo los más creativos) se entusiasman tanto por
esa actividad que olvidan buscar las oportunidades dentro de su área de trabajo.
Surgen problemas de tipo operacional porque buscan oportunidades que pueden o no
dar resultado, pero que siempre alteran su trabajo habitual.
Acto de malabarismo
Antes de explicar en qué consiste este acto, permítame ser totalmente franca
con usted. No se materializaron las amenazas que los gerentes de antaño veían en la
dirección participativa, pero quizá haya razones de sobra para preocuparse por el
compartido. En efecto, le tendencia en esta dirección puede ocasionar más reducción
del tamaño en algunas empresas.
Como un ejecutivo me comentó, a medida que las plantas vayan
reorganizándose en torno a equipos de trabajo, se necesitarán asesores, pero su
número siempre será menor al de los supervisores que se necesitaban antes pues un
asesor puede supervisar varios equipos. Así, la pérdida de puestos de supervisión es
muy probable en empresas que optan por formar equipos autodirigidos.
Los supervisores y gerentes a quienes les parece imposible trabajar en el nuevo
ambiente laboral deberán empezar a buscar otras empresas donde las
responsabilidades del supervisor sean más tradicionales. En mi libro The High-Value
Manager, sostengo (bajo el encabezado “Habilidades para la vida”) que todos los
ejecutivos tienen en todo momento un Plan B de carrera. Si considera inaceptable la
idea de compartir la responsabilidad con los subordinados o que posiblemente se
encuentre entre los empleados de los que prescindirá la empresa al adoptar con mayor
decisión la estructura de equipo tome un lápiz o una pluma y comience a pensar en
futuras oportunidades profesionales.
Pero recuerde esto: luego de hablar con varios supervisores que ahora son
asesores de equipo, he descubierto que las responsabilidades que asumimos como
asesores son interesantes y plantean desafíos. Los asesores son facilitadores de los
equipos, capacitadores de medio tiempo, negociadores de los recursos, tácticos y
directores de medio tiempo de los recursos humanos, así como jefes de porras y
narradores (del saber popular de los equipos para mantener el espíritu de grupo en los
momentos difíciles).
Dicho lo anterior, Le aseguro al lector que el liderazgo compartido conlleva un
acto de malabarismo; este acto requerirá utilizar las habilidades del liderazgo tradicional
de la vieja estructura de control y mando para aplicarlas luego a las nuevas ideas del
trabajo en equipo y el facultamiento. Sin importar si usted comparte el liderazgo en una
organización tradicional o en una empresa estructurada a partir de equipos, he aquí los
primeros pasos que habrá de dar:
•
Examine su estilo natural de liderazgo. Pregúntese si por naturaleza o por las
circunstancias es directivo autocrático, directivo benevolente, democrático o
participativo. Si su estilo es autocrático, ¿puede hacer algo más que fingir
aceptar el liderazgo compartido?
•
Analice a los individuos de su personal o del equipo autodirigido que encabeza o
asesora. Aplique la dirección estratégica para juzgar cuáles de sus subalternos
están listos para participar más a fondo en la toma de decisiones y cuáles no lo
están. También averigüe quién podrá estar listo con un poco de capacitación.
¿Piensa que no le haría mal tomar un curso para ser un mejor facilitador del
equipo o un líder más participativo?
•
Pregúntese si está adaptando el enfoque al liderazgo compartido, basándose
para ello en los individuos y tareas en cuestión. Tenga presente la teoría
tradicional de la administración sobre la motivación y el liderazgo. Deje que su
estilo de dirección/liderazgo refleje la situación, las habilidades o la experiencia
de unos y otras.
•
Pregúntese si está abdicando a la autoridad de tomar decisiones en el grupo o
en calidad de líder del personal. La tendencia a tomar decisiones por consenso
hace que los gerentes y supervisores se pregunten cuándo pueden tomar una
decisión independiente. Recuerde siempre esto: no todas las decisiones han de
adoptarse en un ambiente grupal por parte del equipo entero. Hay algunas que el
ejecutivo toma de modo más eficiente o eficaz aun dentro del equipo, a condición
de que desde el primer día que se reúna con el equipo o el personal les aclare
que en ocasiones usted obrará unilateralmente.
Nada podemos reprocharle a un líder que torna la decisión final incluso dentro de
la estructura de equipos, y esto se comprueba en la reacción de los gerentes y
empleados ante Jean-Luc Picará, personaje de la televisión estadounidense (y
ahora de las películas) que encarna al capitán del Starship Enterprise (una
especie de “líder de equipo” o “gerente”) de la serie de ciencia ficción Viaje a las
estrellas: La siguiente generación. El programa todavía no había sido trasladado
al cine cuando un capacitados a quien conozco y que sigue siendo un fanático
del programa, me confesó: “El es el tipo de líder que la mayoría de los gerentes
quisieran ser”.
Los ejecutivos ven en Jean-Luc un líder participativo, una persona que reúne a
sus subalternos para discutir las opciones, escucha empáticamente sus ideas y
finalmente escoge la que a su juicio ofrece mayores posibilidades de éxito. No se
deja abrumar por los detalles. Faculta a la tripulación para que lleve a cabo el
plan que seleccionó y lo hace con tres palabras ya muy conocidas por todos los
fanáticos del programa y que hasta han inspirado el título (quién lo hubiera
imaginado?) de un libro sobre administración de empresas: “Hazlo como dices”.
•
No exagere la participación de sus subordinados. Las juntas pueden contribuir
mucho a detectar problemas, a aclarar las metas, a generar alternativas, a
escoger las mejores soluciones, a elaborar un plan de acción y a monitorear su
realización. Algunas veces usted querrá conocer otros puntos de vista, pero
tomará la decisión final; otras veces el asunto se someterá a votación. Y éstas
son precisamente las razones de celebrar reuniones y no para demostrar a todos
los integrantes de la empresa que usted acepta la teoría del liderazgo
compartido.
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Estimule a los empleados para que reconozcan su potencial y sus capacidades.
Antes de las juntas en que se discutirá la solución de problemas, ayúdeles a
descubrir las oportunidades de este proceso. Procure que vean los problemas
como retos y que se percaten de que pueden resolverlos.
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Hable con los empleados sobre lo que espera de ellos. Si el liderazgom
compartido representa un cambio importante en la manera de dirigir, los
empleados deben saber que usted hace todo lo posible por cambiar y que desea
su apoyo y comprensión. No será fácil que ellos y usted se adapten a la nueva
situación.
Organice una junta con el personal en la cual les explicará cómo quiere cambiar
su estilo gerencial. Sea franco y señale que la organización está cambiando no
sólo en beneficio de los empleados, sino también para su propio bien.
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Premie a los empleados que toman decisiones independientes. Si no lees
posible dar premios financieros, busque actividades interesantes que les brinden
la oportunidad de demostrar sus capacidades.
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Encabece o patrocine equipos productivos. Si su empresa no está organizada a
partir de equipos autodirigidos y se presenta un problema, aliente a sus
subordinados para que trabajen juntos y formen equipos con integrantes de otras
áreas para que resuelvan el problema de modo conjunto.
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Fomente una cultura que estimule el liderazgo compartido. Procure en lo posible
establecer valores que estimulen a los empleados a trabajar fuera de su área.
Aliente, oriente y premie a los que muestran autoliderazgo, sin dejar por ello de
extornar su propio liderazgo.
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Explique lo que entiende por “trabajar fuera del puesto”. No se entusiasme
mucho por esta expresión de moda pues podría olvidar el costo que puede
implicar; por ejemplo, el trabajo omitido por un empleado cuyos sueños nada
tienen que ver con la orientación estratégica de la empresa o que pierde tiempo
muy valioso en una actividad que no produce un rendimiento real.