DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS GERENCIA DEL RECURSO HUMANO MÓDULO EN REVISIÓN RE V IS I Ó N CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DEL CARIBE-CECAR CENTRO DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA MÓDULO GERENCIA DEL RECURSO HUMANO IAROSLOV ALVAREZ P. ADMINISTRADOR DE EMPRESAS FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS-EAD 2003 1 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO TABLA DE CONTENIDO Pág. RE V IS I Ó N INTRODUCCIÓN UNIDAD 1 1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.1.1 Las personas como socias de la organización 1.1.2 Personas: recursos o socias de la organización 1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas 1.1.4 Conceptos de RH o gestión del talento humano 1.1.5 El papel expansivo de la función de RH 1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano 1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.4.1 Las funciones de RH en Laboratorios Ghem de Colombia 1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano 1.4.3 ¿Qué es la gerencia del talento humano? 1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano 1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.5.1 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (Staff) 1.5.2 Centralización y Descentralización de las Actividades de RH 1.5.3 Interacción de especialistas de RH y Gerentes de Línea 1.5.4 Conflictos entre Línea y Staff 1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Línea 1.5.4.1.1 Centralización de la ARH 1.5.4.1.2 Descentralización de la ARH CASO S&L RESUMEN EJERCICIOS UNIDAD 2 2. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO 2 7 8 10 10 10 11 11 12 13 13 13 16 19 19 19 19 20 22 23 24 24 24 25 26 26 28 30 31 32 34 34 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Pág. RE V IS I Ó N 2.1.1 Mercado Laboral 2.1.1.1 Factores que condicionan el Mercado Laboral 2.1.2 Concepto de Reclutamiento 2.1.3 Conceptos de Reclutamiento 2.1.4 Reclutamiento Interno y Externo 2.1.4.1 Reclutamiento Interno 2.1.4.2 Técnicas de Reclutamiento Externo 2.1.4.3 Reclutamiento Externo 2.1.5 Evaluación de los resultados del reclutamiento 2.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO 2.2.1 Concepto de selección de personas 2.2.2 Conceptos de Selección 2.2.3 Selección como proceso de comparación 2.2.4 Selección como proceso de decisión y elección 2.2.5 Modelo de admisión forzosa selección y clasificación de candidatos. 2.2.6 Identificación de las características personales del candidato 2.2.7 Bases para la Selección de Personas 2.2.8 Recolección de información sobre el cargo 2.3 TIPOS DE PRUEBAS 2.3.1 Entrevista de selección 2.3.1.1 Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos 2.3.2 Pruebas de conocimiento o de capacidades 2.3.3 Pruebas psicométricas 2.3.4 Pruebas de personalidad 2.3.5 Técnicas de simulación 2.4 Proceso de selección de personas 2.5 Evaluación de los resultados de la selección de personas 2.4 PROCESO DE CONTRATACIÓN 2.4.1 Reglamento interno de trabajo 2.4.2 Remuneración y forma de pago 2.4.3 Contrato de trabajo 2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo 2.4.3.1.1 Elementos generales 2.4.3.1.2 Elementos esenciales 2.4.3.1.3 Características 2.4.3.2 Período de Prueba 2.4.4 Inducción a las tareas específicas 2.5 ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL 3 34 36 37 37 38 38 39 39 43 45 45 46 46 47 47 48 49 49 52 53 54 55 55 56 56 57 57 59 59 60 60 60 60 62 62 63 63 63 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Pág. Concepto de entrenamiento Proceso de entrenamiento Diagnósticos de las necesidades de entrenamiento Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento 2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento 2.5.5 Diseño del programa de entrenamiento 2.5.6 Conducción del programa de entrenamiento 2.5.7 Evaluación del programa de entrenamiento CASO: Involucramiento de la gerencia y del equipo RESUMEN EJERCICIOS IS I Ó N 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 RE V UNIDAD 3 3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO Y ORIENTACIÓN DEL RECURSO HUMANO 3.1 SALUD OCUPACIONAL 3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA 3.2.1 Accidentes de trabajo 3.2.2 Diseño de un programa de salud y seguridad 3.2.2.1 Prevención de accidentes 3.2.3 Evaluación del programa de salud y seguridad en el trabajo 3.3 BIENESTAR SOCIAL 3.3.1 Concepto de beneficios sociales 3.3.2 Clases de beneficios sociales 3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales 3.3.4 Etapas del diseño del plan de beneficios 3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES 3.5.1 Los nuevos tiempos 3.5.2 Creatividad e innovación 3.5.2.1 Proceso innovador 3.5.3 Cambio organizacional 3.5.3.1 Proceso de cambio 3.5.4 Desarrollo de Personas 3.5.4.1 Métodos de desarrollo, entrenamiento y educación 3.5.5 Desarrollo de carreras 3.5.6 Desarrollo organizacional 3.5.6.1 El proceso de DO 3.5.6.2 Técnicas de DO 4 64 64 65 66 67 68 68 70 72 74 75 76 78 78 80 80 81 81 83 83 84 84 85 86 87 87 89 90 90 90 93 93 96 98 99 99 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Pág. 100 101 102 104 105 106 107 107 107 108 109 110 112 113 UNIDAD 4 4 RELACIONES SINDICALES 4.1 INTRODUCCIÓN AL MOVIMIENTO OBRERO 4.1.1 ¿Por qué se organizan los obreros? 4.1.2 Los sindicatos 4.1.2.1 ¿Qué quieren los sindicatos? 4.1.2.2 Funciones de los sindicatos 4.1.2.3 Requisitos para su formación 4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS 4.2.1 Relaciones con los empleados 4.2.2 Diseño de un programa de relaciones con los empleados 4.2.3 Asesoría de empleados 4.2.4 Administración de conflictos 4.2.5 Administración de conflictos 4.2.5.1 Estilos de administración de conflictos 4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS Y CONTRATOS SINDICALES 4.3.1 Convención colectiva 4.3.2 Pacto colectivo 4.3.3 Contrato sindical 4.3.4 ¿Qué quiere decir una negociación colectiva? 4.3.5 Fuero sindical 4.3.6 El equipo de negociadores 4.3.7 Las etapas de las negociaciones 4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones 114 116 116 116 116 117 117 118 119 120 120 121 122 123 124 RE V IS I Ó N 3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIÓN 3.6.1 Cultura organizacional 3.6.2 Socialización organizacional 3.6.3 Opciones de socialización de nuevos empleados 3.6.4 Métodos de socialización organizacional. 3.6.5 Ventajas del programa de orientación 3.7 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH 3.7.1 Comunicaciones internas 3.7.2 Banco de datos de RH 3.7.3 El sistema de información gerencial de RH 3.7.4 Evaluación de los sistemas de información de RH CASO: Programa de seguridad de las lavanderías RESUMEN EJERCICIOS 5 124 124 125 125 126 126 126 127 127 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Pág. 128 129 130 131 131 132 134 136 137 138 RE V IS I Ó N 4.4 LA HUELGA 4.4.1 PARO 4.4.2 Cómo prepararse para una huelga 4.4.3 Medios de solución 4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO 4.5.1 ¿Qué sigue para los sindicatos? CASO: Medidas disciplinarias RESUMEN EJERCICIOS GLOSARIO BIBLIOGRAFÍA 6 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO INTRODUCCIÓN La gerencia del talento humano es una de las áreas que más ha cambiado en los últimos tiempos. Actualmente como se ve es totalmente diferente a como se concibió hace años. Ó N Lo que se pretende con el presente módulo es mostrar las nuevas características de esta área. Gracias a la gerencia del talento humano las organizaciones han crecido en forma exitosa y han beneficiado de una enorme manera a la sociedad, favoreciéndose tanto organizaciones como personas. RE V IS I La globalización, los cambios tecnológicos, las costumbres de las personas, etc, han hecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no se busca administrar individuos, si no que éstas ayuden a gestionar; se administra con personas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por los sujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, núcleos de competencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortaleza dificultado así ser imitadas por los competidores. 7 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RE V IS I Ó N Fundamentos y desafíos ambientales de la Gerencia de Talento Humano Unidad 1 8 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO PRESENTACIÓN IS I Ó N La presente unidad llevará al alumno al campo de la administración moderna relacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerencia con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los últimos tiempos. La historia de la gerencia del talento humano es relativamente reciente; a pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución Industrial, la gerencia del talento humano está adquiriendo fuerza en nuestros días. En esta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a través de la historia y la forma que está tomando. 9 RE V OBJETIVOS ESPECÍFICOS Definir la gerencia del talento humano y sus características fundamentales. Describir el contexto en que funciona. Comprender los procesos que involucra. Entender los objetivos de la gerencia de talento humano. Evaluar lo que están haciendo las empresas exitosas. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Ó N La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. 1.1.1 Las personas como socias de la organización RE V IS I En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes y servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras. Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente sistémico 1 o efecto sinérgico de la organización, la empresa consigue integrar todos los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados. Gracias a los resultados, la organización puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y mantener la continuidad del negocio. En general, las organizaciones buscan privilegiar a los socios más importantes. Hasta hace poco tiempo los accionistas e inversionistas eran los más privilegiados en la distribución y apropiación de los resultados organizacionales. Esta asimetría está sustituyéndose por una visión sistémica e integral de todos los socios del negocio, ya que todos son indispensables para el éxito de la 1 Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interacción de las partes pero que éstas, aisladamente consideradas, no tienen. Es sinónimo de holismo o sinergia. 10 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO empresa. El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da vida y dinamismo. 1.1.2 Personas: recursos o socias de la organización Ó N En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación, dirección, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. IS I Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomas decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia, las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. RE V 1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales 2; las personas: 1. Son seres Están dotados de personalidad propia fundamentalmente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización. 2. Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales Elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos. 3. Son socios de la organización: capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgo, etc., con la esperanza de 2 Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000. 11 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, así como la autonomía de las personas que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos. Empleados aislados en los cargos. Horario establecido con rigidez. Subordinación al jefe. Dependencia de la jefatura. Énfasis en la especialización. Ejecutoras de tareas. Personas como socias Colaboradores agrupados en equipos. Metas negociadas y compartidas. Preocupación por los resultados. Vinculación a la misión y a la visión. Participación y compromiso. Inteligencia y talento. Ó N Personas: ¿Recursos o socias de la organización? Personas como recursos IS I Figura 1.1 RE V 1.1.4 Conceptos de RH o gestión del talento humano La administración de recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño 3. La administración de recursos humanos es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados. 3 Gary Dessler. Administración de Personal, Prentice may, 2001, p. 2. 12 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1.1.5 El papel expansivo de la función de RH Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros. Existen empresas cuyo crecimiento se freno parcialmente, o se dificultó, porque no pudieron mantener fuerza laboral eficiente y motivada. Éste será el panorama del futuro. Ó N 1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO RE V IS I Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo, a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, las actividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantienen y promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo extremo. Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja auto sostenida de la organización frente a los competidores de mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. 1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano El contexto de la gerencia del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las mismas para operar y alcanzar el éxito. 13 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO IS I Ó N Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de los individuos, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las sujetos que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tienen en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones, por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de los individuos, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones. RE V En este contexto es difícil establecer una separación entre comportamiento de los sujetos y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talento humano, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones. Muchas organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fábricas, respectivamente. Las organizaciones presentan una variedad increíble según sus características. Pueden ser industria, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño; pueden ser públicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas en ellas. 14 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Objetivos organizacionales Objetivos individuales Mejores salarios. Mejores beneficios. Estabilidad en el empleo. Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo. Satisfacción en el trabajo. Oportunidades de crecimiento. IS I Supervivencia. Crecimiento sostenido. Rentabilidad. Productividad. Calidad en los productos y servicios. Reducción de costos. Participación en el mercado. Nuevos mercados. RE V Ó N Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso personal). La solución empleada era del tipo ganar-perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada 4. En una situación de recursos limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual es sin duda una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes 5. En la actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos 6. Figura 1.2 Objetivos organizacionales y objetivos individuales. En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gerencia del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gerencia del talento humano. Términos como empleabilidad 7 y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado 8 se emplean para 4 Era clásica que comienza en la revolución industrial y se prolonga hasta 1950. Era Neoclásica que va desde 1950 hasta 1990. 6 Era de la información que va desde 1990 hasta nuestros días. 7 Se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecutivos que se han retirado de una empresa tienen para conseguir un nuevo empleo. 8 Se utiliza para referirse al empleado que aplica su creatividad y su iniciativa para crear nuevos negocios a partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de éste. 5 15 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros. 1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO IS I Ó N Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gerencia del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales, recursos humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gerencia de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común. RE V Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los propósitos de la gerencia del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional. Figura 1.3 Objetivos de la gerencia del talento humano. Gerencia del talento humano Alcanzar objetivos y misión La función de RH debe conocer los negocios de la organización. 16 Competitividad a la organización Lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos. Empleados entrenados y motivados Dar reconocimiento a las personas y no sólo pensar en el dinero como elemento básico para motivar. Autorrealización y satisfacción Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Desarrollar y mantener CVT Un programa de CVT trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer las necesidades del empleado Administrar el cambio Establecer políticas éticas Los profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organización. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Los propósitos de la gerencia de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios: 1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función de RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión. IS I Ó N 2. Proporcionar competitividad a la organización: Esto significa las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus ciudadanos 9. RE V 3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las personas y no sólo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así como el método empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y no sólo la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización. 4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: Antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no 9 En esta definición la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabra ciudadanos, por empleados. 17 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. Ó N 5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un programa de CVT 10 trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento personal. IS I SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (Sociedad para el manejo del recurso humano) Código de ética Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a: Código de ética de la sociedad para la ARH. Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional. Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH. Apoyar los objetivos y las metas de la sociedad para el desarrollo de la profesión de administrador de recursos humanos. Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados. Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulo de prácticas eficaces de empleo. Transmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y las intenciones de mi empleador. Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con los intereses públicos. Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador. Evitar el empleo de mi posición oficial APRA asegurar privilegios o beneficios personales. Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas, Mejorar la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH. RE V Figura 1.4 Este código de ética de los miembros de la SHRM (Society for Human Resource Management) se adopta para promover y mantener los más altos estándares de conducta personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesión a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de los profesionales de RH. 10 Calidad de vida en el trabajo. 18 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un período turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cómo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organización. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones. Ó N 7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: Toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, y especial, para las personas que trabajan allí. IS I 1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.4.1 Las funciones de RH 11 en Laboratorios Ghem de Colombia RE V Laboratorios Ghem es una empresa que propugna por el respeto y la consideración hacia los empleados, tratándolos con la mayor dignidad. Para lograr esto, Ghem de Colombia define explícitamente los papeles y funciones del RH corporativo para proporcionarles condiciones adecuadas a su fuerza laboral. 1.4.2 Procesos de la gerencia del talento humano La moderna gerencia del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad social, salud y bienestar, etc. 1.4.3 ¿Qué es la gerencia del talento humano? Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar. 11 R.H., Recurso Humano. 19 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO La ARH está relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas, a saber: Ó N 1. Análisis y descripción de cargos. 2. Diseño de cargos. 3. Reclutamiento y selección de personal. 4. Contratación de candidatos seleccionados. 5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios. 6. Administración de cargos y salarios. 7. Incentivos salariales y beneficios sociales. 8. Evaluación del desempeño de los empleados. 9. Comunicación con los empleados. 10. Capacitación y desarrollo de personal. 11. Desarrollo organizacional. 12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. 13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. IS I Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos. 1.4.4 Los seis procesos de la gerencia del talento humano RE V 1. Admisión de personas Procesos utilizados para incluir personal nuevo a la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen su reclutamiento y selección de personas. Figura 1.5 Los seis procesos de gerencia del talento humano. Gerencia del talento humano Admisión de personas Reclutamiento Selección 20 Aplicación de personas Diseño de cargos Evaluación del desempeño Compensación de personas Remuneración Beneficios y servicios Desarrollo de personas Entrenamiento Programas de cambios Comunicación Mantenimiento de personas Disciplina Higienes, seguridad y calidad de vida Relaciones con los sindicatos Monitoreo de personas Bases de datos Sistemas de información gerencial CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2. Aplicación de personas Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño. Ó N 3. Compensaciones Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales. Influencias ambientales externas Admisión de personas Reclutamiento Selección IS I Misión organizacional Visión, objetivos y estrategia Cultura organizacional Naturaleza de las tareas Estilo de liderazgo Procesos de RH RE V Leyes y reglamentos Sindicatos Condiciones económicas Competitividad Condiciones sociales y culturales Influencias ambientales internas Aplicación de personas Diseño de cargos Evaluación del desempeño Compensación de personas Remuneración Beneficios y servicios Desarrollo de personas Entrenamiento Programas de cambios Comunicación Mantenimiento de personas Disciplina Higienes, seguridad y calidad de vida Relaciones con los sindicatos Figura 1.6 Modelo de diagnóstico de RH. Monitoreo de personas Bases de datos Sistemas de información gerencial Resultados finales deseables Prácticas ética y socialmente responsables 21 Productos y servicios competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4. Desarrollo Procesos empleados para capacitar e incrementar el progreso profesional y crecimiento personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo, programas de cambio, estudio y programas de comunicación e integración. Ó N 5. Mantenimiento de personas Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración de la disciplina, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales. IS I 6. Evaluación de personas Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información gerenciales. RE V Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más intenso para compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de mantenimiento de personas más intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. Se trata de un modelo de diagnóstico de RH. 1.5 ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE GERENCIA DEL TALENTO HUMANO Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetivos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), que funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos, y la enorme dificultad de cooperación interdepartamental (los departamentos se separan más y luchan, antes que cooperar entre sí) lo cual impide la visión sistémica y la obtención de sinergia. 22 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO En el ejemplo anterior, cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. En apariencia, esta especialización trae ventajas por la concentración e integración de profesionales, pero estas ventajas son neutralizadas por la orientación hacia los objetivos de cada función. El resultado es una acentuada fragmentación de objetivos: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, en detrimento de los objetivos empresariales. Además, aunque la estructura funcional favorezca la coordinación intradepartamental, dificulta enormemente la coordinación y la colaboración de los diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, asilada de las demás, en una rígida división de trabajo global. IS I Ó N Con el enfoque sistémico, la vieja tradición cartesiana de dividir, segmentar y separar fue sustituida por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no está ya en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y multidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial, como la reingeniería y la reducción de tamaño de la empresa (downsizing), provocarán la sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos orientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la gerencia del talento humano. 1.5.1 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (Staff) RE V Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto?. Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y sólo un gerente. La contrapartida de este principio es que cada gerente es el jefe único y exclusivo de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización. Administrar personas y competencias humanas representa hoy una cuestión estratégica para las empresas, puesto que es una actividad muy importante para permanecer limitada a un órgano de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de la empresa logre centralizar y tener en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las personas de la organización. Ahora en plena era de la información, cuando el cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre constituyen los desafíos básicos de la empresa, este antiguo sistema centralizador, hermético y cerrado está abriéndose para mejorar. Así nace un nuevo mundo para la 23 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO ARH. Nunca antes la ARH fue tan necesaria como en este momento de cambios y transiciones, sólo que su papel debe ser diferente e innovador. 1.5.2 Centralización y Descentralización de las Actividades de RH Ó N El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentarán el problema del grado relativo de centralización de sus áreas de actividades. En el área de ARH siempre predominó la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales, hasta tal punto que, en muchas empresas, el reclutamiento y la selección, la admisión, la integración, la capacitación y el desarrollo, la administración de salarios y la remuneración, la administración de beneficios, la higiene y seguridad laboral y la evaluación del desempeño estaban concentrados en el área de ARH, y las demás áreas tenían poca participación gerencial. RE V IS I En la actualidad, nuestro concepto central está volviéndose una necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las más promisorias y exitosas donde este concepto central viene implantándose con mucho acierto; así, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Gradualmente, el área de ARH está dejando de ser la prestadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas, y está transformándose cada vez más en un área de consultoría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad. Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH. 1.5.3 Interacción de especialistas de RH y Gerentes de Línea En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la actuación de sus subordinados. Los gerentes de línea dedican tiempo considerable a la administración de personas en reuniones, conversaciones, llamadas telefónicas, solución de problemas y planes futuros. Así como el gerente de línea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados. 1.5.4 Conflictos entre Línea y Staff Cuando los dos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque 24 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El especialista de staff está preocupado por sus funciones básicas de consultoría, consejería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea, pero éste si tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeación de personal. Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff: IS I Ó N 1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH. 2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea, y la de otras exclusivamente a los especialistas en RH. 3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH en cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es más eficaz si la organización tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de línea y staff. La rotación de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro. RE V 1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Línea Tratar personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes. 1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado, es decir, reclutar y seleccionar. 2. Integrar y orientar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado. 3. Capacitar a los empleados para el trabajo. 4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado. 5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo. 6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización. 7. Controlar los costos laborales. 8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona. 9. Crear y mantener elevada la moral del equipo. 10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo. En organizaciones de tamaño pequeño, los gerentes de línea asumen todas esas responsabilidades sin ayuda interna ni externa. A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada de staff. 25 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras por la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. Cada persona debe respetar su papel para dar lo mejor en términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización. 1.5.4.1.1 Centralización de la ARH 12 Ventajas Desventajas Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales. Distanciamiento del foco de acción. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático. La administración se torna autoritaria y autocrática. RE V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ó N Reúne los especialistas de RH en un solo órgano. Incentiva la especialización. Proporciona elevada integración intradepartamental. El área de ARH está perfectamente delimitada. Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH. Ideal para pequeñas organizaciones. IS I 1. 2. 3. 4. 5. 6. En el modelo descentralizado, el área de RH ofrece productos y servicios a los gerentes y la unidad de RH se convierte en una unidad de negocios de la organización, que debe generar ganancias a la empresa y atender a los clientes internos dentro del concepto de consultoría interna. 1.5.4.1.2 Descentralización de la ARH Ventajas 1. 2. 3. 4. 12 Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH. Adecuación de las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea. Tomado Administrando personas, Chiavenato Idalberto. 26 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 5. 6. 7. Focalización en el cliente interno. Favorece la administración participativa. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH. Desventajas RE V IS I Ó N 1. El órgano de ARH pierde sus fronteras y límites. 2. Especialistas de RH se dispersan. 3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas. 27 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO CASO CASO S&L IS I Ó N S&L es una de las mejores empresas de consultoría en Colombia. Sus directivos creen que su ventaja estratégica en el mercado es la capacidad de anticiparse y atender las necesidades del cliente con más eficiencia que los competidores. No ignoran que el capital intelectual, representado por la competencia y la dedicación de sus empleados, es el principal recurso para atender a los clientes. La vicepresidencia de formación, educación y recursos humanos de S&L, desarrolló una estrategia denominada Tolux para integrar la dedicación de los empleados con las iniciativas de atención al cliente. La estrategia Tolux se basó en dos premisas. RE V 1. Nuestro personal es el activo más importante de nuestro cliente. 2. Queremos ser el empleador preferido por los empleados que nuestros clientes escogerían. El razonamiento se basa en el hecho de que una empresa de servicios debe apuntar a elevados requisitos profesionales, como competitividad y colaboración, de manera que el equipo del contrato (los empleados de S&L que atienden a cierto cliente) y el equipo del cliente deben compartir valores. El trabajo de la vicepresidencia originó una serie de talleres interorganizacionales, en los que el equipo del contrato de S&L y el equipo del cliente se reúnen para identificar valores comunes y definir comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar para atender al otro. Después, crea una nueva estructura de equipo, cuyo fin es la creación de unidad en medio de las fronteras tradicionales. De estos talleres surgieron las redes de intercambio de recursos que permitían a los empleados de S&L involucrarse más en la atención al cliente y capacitarse más para utilizar mejor su propio talento. Los profesionales de RH actuaron como socios estratégicos, respondiendo a la pregunta ¿Cómo crear una organización adecuada para alcanzar los objetivos empresariales? Los objetivos empresariales pueden formularse de muchas maneras: objetivos financieros, misiones, visiones, intenciones, aspiraciones o metas. Además del contenido de los objetivos, debe crearse una organización que ponga esto en 28 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO práctica. Cuando los profesionales de RH actúan como socios estratégicos, trabajan con los gerentes de línea para instituir y generar procesos que crean una organización capaz de atender las exigencias de su negocio. Preguntas ¿Cuál es la orientación básica del área de RH de S&L? ¿Cómo ve a su personal la S&L? ¿Cómo utiliza S&L su personal para atender a los clientes? ¿Hasta dónde llegan las fronteras entre S&L y sus clientes? ¿Cuál es el papel de las personas en S&L? RE V IS I Ó N 1. 2. 3. 4. 5. 29 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RESUMEN RESUMEN RE V IS I Ó N Las personas constituyen el más importante activo de las organizaciones. El contexto de la gerencia del talento humano está representado por la estrecha interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones como las personas cambian mucho. La relación entre ambas, antes considerada conflictiva, hoy se basa en la solución del tipo ganar-ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos organizacionales y objetivos individuales. La gerencia del talento humano depende de la mentalidad predominante en la organización. En la actualidad, las organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que son tratados como socios. Cada socio está dispuesto a invertir sus recursos en la organización, en la medida que obtenga retornos apropiados. Así, las personas dejaron de considerarse recursos (humanos) para ser tratados como socias. Los objetivos de la gerencia del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son: admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar, monitorear personas. Sin embargo, la ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual exige que los especialista en RH y los gerentes de línea la compartan. 30 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO EJERCICIO EJERCICIOS RE V 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Ó N 5 6 Defina los tres significados del término RH. ¿Cuál es el contexto de la gerencia del talento humano? Explique la compatibilidad de objetivos organizacionales e individuales. ¿Qué diferencias sustanciales hay entre las personas tratadas como RH y las que son tratadas como socias de la organización? Dé dos definiciones de gerencia del talento humano. ¿Cuáles son los principales objetivos de la gerencia del talento humano? ¿Cuáles son los procesos de la gerencia del talento humano? Explique los procesos de admitir personas. Explique los procesos de aplicar personas. Explique los procesos de compensar personas. Explique los procesos de retener personas en la empresa. Explique los procesos de desarrollar personas. Explique los procesos de monitorear personas. ¿Cómo estructuraría usted un órgano de gerencia del talento humano? Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual. Explique qué significa empleabilidad e intraempresario. ¿Qué significa ARH como responsabilidad de línea y función de staff? ¿Cuál es el papel de los especialistas de RH y los gerentes de línea? ¿Qué significa centralización y descentralización en ARH?, ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de cada una? ¿Por qué existen conflictos entre línea y staff?, ¿Cómo se pueden resolver? ¿Cuáles son las principales especialidades de la ARH? IS I 1 2 3 4 20 21 31 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RE V IS I Ó N Reclutamiento, selección, Contratación y Entrenamiento de Personas Unidad 2 32 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO PRESENTACIÓN RE V IS I Ó N Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las características predominantes en la organización. Hay un verdadero esquema de depuración: cada organización codifica las características humanas importantes para la consecución de los objetivos organizacionales e identificación con la cultura interna, y selecciona a las personas que las poseen en grado elevado. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. Pero no sólo las organizaciones escogen; las personas también eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia, hay una elección recíproca. Los procesos de admisión de personas varían mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan procesos tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 33 Describir el mercado de recursos humanos y sus características. Conocer las modalidades de reclutamiento interno o externo. Comprender cómo mejorar la selección de personas. Describir las diferentes técnicas de selección. Comprender los procesos de aplicación de personas en la organización. Definir los conceptos de entrenamiento y desarrollo de personas. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2. RECLUTAMIENTO. SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO RE V IS I Ó N Personas y organizaciones no nacen juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean como empleados y las personas escogen a las organizaciones donde pretenden trabajar y aplicar sus esfuerzos. Esta elección recíproca depende de diversos factores y circunstancias. Para que esta relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo para que las personas sepan cómo buscarlas e iniciar su relación. Éste es el papel del reclutamiento: divulgar en el mercado las oportunidades que la organización pretende ofrecer a las personas que poseen determinadas características. A través del reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral, porque ofrece oportunidades de trabajo) comunica a determinados candidatos (que forman parte del mercado de RH) la oferta de oportunidades de empleo. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado laboral y el mercado de RH. 2.1.1 Mercado Laboral Mercado es el espacio de transacciones o contexto de trueques e intercambio entre quienes ofrecen un producto o servicio y los que buscan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El mercado laboral está compuesto de las ofertas de oportunidades de trabajo, es parte integrante del mercado laboral. El mercado laboral experimenta regulaciones y restricciones que se estudiarán más adelante. La convivencia entre el mercado laboral y la legislación laboral no siempre es posible pues, por un lado, existen fuerzas que desean aumentar y endurecer las restricciones impuestas por la legislación laboral al mercado laboral para que la sociedad sea más solidaria y, por otra partes, existen fuerzas que prefieren la libertad de mercado para que la iniciativa privada fomente una sociedad más próspera. 34 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Desde esta perspectiva, se critica la legislación laboral por ser una fuerza que impide la generación de empleo, ya que sobrecarga los costos de las empresas. Mercado laboral en que predomina la oferta. Mercado laboral en que predomina la demanda. Inversiones en reclutamiento para atraer candidatos. Baja inversión en reclutamiento debido a la oferta de candidatos. Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos. Criterios de selección más rígidos, para aprovechar la abundancia de candidatos. Inversión en entrenamiento para compensar las desviaciones del perfil. Pocas inversiones en entrenamiento. Ofertas salariales estimulantes para atraer candidatos. Inversiones en beneficios sociales para atraer y retener empleados. Énfasis en el reclutamiento interno, como medio de mantener los empleados actuales y dinamizar los planes de carrera. Efecto del mercado laboral en las prácticas de RH. Ó N Figura 2.1 Ofertas salariales más bajas, para aprovechar la competencia de candidatos. IS I Poca inversión en beneficios sociales, pues no hay que retener el personal. RE V Énfasis en el reclutamiento externo como medio de mejorar el potencial humano y sustituir empleados por candidatos mejor calificados. El mercado laboral es dinámico y experimenta continuos cambios. Las características estructurales y coyunturales del mercado laboral influyen en las prácticas de RH de las empresas. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son mayores que la demanda), las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar sus vacantes. Cuando predomina la demanda en el mercado laboral (las oportunidades de las personas y, en particular, de los candidatos al empleo). Cuando la oferta predomina en el mercado laboral, hay un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos. En estas circunstancias, pueden escoger y seleccionar las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los mayores salarios. Como existen buenas oportunidades en el mercado laboral, los empleados se mantienen estimulados a dejar sus actuales empleos para intentar conseguir mejores oportunidades en otra organización. Sin embargo, cuando la demanda predomina en el mercado laboral, los mecanismos se invierten. 35 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2.1.1.1 Factores que condicionan el Mercado Laboral El mercado laboral está condicionado por innumerables factores: crecimiento económico, naturaleza y calidad de los puestos de trabajo, productividad e ingreso en el mercado internacional. El primero se relaciona con la escala del empleo (crecimiento del empleo), mientras que los demás factores están relacionados con la intensidad del empleo (calidad y productividad del empleo. En una economía abierta, cuando mayor sea la intensidad, mayor tiende a se la escala de transacciones. Ó N 1. Reducción del nivel de empleo industrial: a. Producción industrial mayor y con menos personas, utilizando nuevas tecnologías y procesos. b. Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios. c. Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario (de servicios). 2. Sofisticación gradual del empleo. a. Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos material. b. Aporte de la tecnología de la información en la industrial. c. Mayor automatización y robotización de los procesos industriales. Figura 2.2 Tendencias: fuerte cambio en el mercado laboral en el mundo. IS I 3. Conocimiento como recursos más importante. a. El capital financiero es importante, pero es más importante el conocimiento de cómo aplicarlo y volverlo rentable. b. El conocimiento es novedad, es innovación, es creatividad, es la piedra angular del cambio. RE V 4. Tendencia a la globalización. a. Globalización de la economía y creación de una aldea global. b. Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos local. Fuente: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos, Edición compacta, Sao Paulo, 1998, p 175. Durante las dos eras industriales (industrialización clásica y neoclásica), la composición del empleo era estable y permanente; en la era de la información, la movilidad de los empleados aumentó drásticamente con la migración del empleo de la industria hacia el sector de servicios, del asalariado legal al ilegal, del empleo industrial concentrado en las grandes metrópolis al disperso en las ciudades intermedias, para no hablar del aumento del trabajo independiente. Al mismo tiempo, creció la exigencia de movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esta movilidad tiende a depreciar con rapidez las habilidades específicas de los trabajadores, lo cual significa que incluso trabajadores mejor capacitados requieran otra opción: reentrenamiento permanente. Además de la escala del empleo, también está cambiando la naturaleza del trabajo, al exigir mayor velocidad en los procesos de transición de los trabajadores hacia la nueva situación. Por tal razón, los esfuerzos de formación y recalificación profesional se tornan fundamentales. 36 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Mercado de RH en que predomina la oferta Mercado de RH en que predomina la demanda Excesiva cantidad de candidatos Insuficiente cantidad de candidatos Candidatos compiten para obtener empleo Falta competencia entre los candidatos Reducción de las pretensiones salariales Incremento de las pretensiones salariales Dificultad para conseguir empleo Facilidad para conseguir empleo Temor de perder el empleo y mayor apego al empleo Voluntad de perder el empleo y menor apego Bajo ausentismo El candidato acepta cualquier oportunidad Orientación hacia la supervivencia Comportamiento de los candidatos en el mercado laboral. Ó N Figura 2.3 Elevado ausentismo El candidato selecciona entre las diversas oportunidades IS I Orientación hacia el mejoramiento y desarrollo profesional RE V 2.1.2 Concepto de Reclutamiento El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del MRH 13 para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae a candidatos para el proceso selectivo. Si el reclutamiento sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos. 2.1.3 Conceptos de Reclutamiento Reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados 14. Reclutamiento es el proceso de generar un conjunto de candidatos para un cargo específico. Debe anunciar la disponibilidad del cargo en el mercado y atraer candidatos calificados para disputarlo. El mercado en que la organización trata de buscar los 13 14 Mercado de recursos humanos. John R. Schermerhorn, Administración, Nueva York, 1996, p. 290. 37 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otros términos, la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera de la organización o en ambos sitios 15. 2.1.4 Reclutamiento Interno y Externo Desde el punto de vista de su aplicación, el reclutamiento puede ser interno o externo. El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el MRH, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Ó N Así, mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organización, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la organización, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y habilidades que no existen actualmente en la organización. RE V IS I El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y, en consecuencia, más complejos pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situados en otra área de actividad en la organización). Para que funcione bien, el reclutamiento externo debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los candidatos buscados 2.1.4.1 Reclutamiento Interno Ventajas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización. Motiva el desarrollo profesional de los actuales empleados. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental. No requiere socialización organizacional de nuevos miembros. Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos. EL costo financiero es menor que el de reclutamiento externo. Desventajas 1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas. 2. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual. 3. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización. 15 Luis R. Gómez Mejía. Manejo de Recursos Humano. Prentice Hall, 1995, p. 193 38 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas. 5. Mantienen y conserva la cultura organizacional existente. 6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo. 2.1.4.2 Técnicas de Reclutamiento Externo Ó N Mientras el reclutamiento interno se enfoca en un contingente conocido de empleados internos, el reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminados en el MRH. Su campo de acción es inmenso y sus señales no son siempre bien percibidas por los candidatos. Por esta razón, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas para influir en los candidatos y atraerlo, pues se trata de escoger los medios más adecuados para llegar al candidato más deseado y atraerlo a la organización. IS I El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su currículo vitae a la organización. La solicitud de empleo es un formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica, experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono para establecer contactos. Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente aunque no tengan oportunidades para ofrecer en ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida. Ventajas 1. 2. 3. 4. 5. 6. RE V 2.1.4.3 Reclutamiento Externo Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas. Enriquece el patrimonio humano por el aporte de nuevos talentos y habilidades. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones. Incentiva la interacción de la organización con el MRH. Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual. Desventajas 1. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización. 2. Reduce la fidelidad de los empleados, al favorecer la oportunidades a extraños. 3. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales. 4. Exige esquemas de socialización organizacional APRA los nuevos empleados. 5. Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno. 39 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo Los cargos vacantes son cubiertos por empleados seleccionados y promovidos dentro de la organización. Los cargos vacantes son cubiertos por candidatos externos seleccionados que ingresan a la organización. Los candidatos se reclutan internamente entre los cuadros de la propia organización. Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos. Los candidatos ya son conocidos por la organización, pasaron por pruebas de selección, programas de entrenamiento y fueron evaluados en cuanto a su desempeño. Los candidatos son desconocidos para la organización y requieren ser probados y evaluados en el proceso selectivo. Las oportunidades de mejor empleo son ofrecidas a los propios empleados, que pueden ascender a puestos mejores y desarrollar su carrera profesional en la organización. Diferencias entre reclutamiento interno y externo. Ó N Figura 2.4 RE V IS I Las oportunidades de empleo se ofrecen al mercado, cuyos candidatos pueden disputarlas. Las principales técnicas de reclutamiento externo son: 1. Avisos en periódicos y revistas especializadas. Los avisos en periódicos son una buena acción para el reclutamiento dependiendo del tipo de cargo vacante. Gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a través de periódicos locales o regionales. Para empleados operativos, son más indicados los periódicos más populares. Cuando el cargo es muy específico puede recurrirse a revistas especializadas. La creciente globalización creó muchas oportunidades para nuevas posiciones en diversas empresas multinacionales, lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el dominio de técnicas de computación. La redacción del aviso es importante, pues debe tenerse en cuanta como reaccionará el candidato ante éste. Los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener cuatro características, representadas por las letras AIDA. La primera el llamar la atención. La segunda es desarrollar el interés (el aviso despierte interés en el cargo por 40 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO el hecho de mencionar la naturaleza desafiante de las actividades). La tercera es crear el deseo mediante el aumento del interés al mencionar aspectos como la satisfacción en el trabajo, desarrollo de carrera, participación en los resultados, y otras ventajas. Por último, la acción. 2. Agencias de reclutamiento. En vez de ir directamente al MRH, la organización puede entrar en contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que aparecen en sus bases de datos. Las agencias pueden servir de intermediarias paral levar a cabo el reclutamiento. Existen tres tipos de agencia de reclutamiento: IS I Ó N a. Agencias operadas por el gobierno o entidades relacionadas con el empleo. b. Agencias asociadas con organizaciones sin ánimo de lucro; por ejemplo, asociaciones profesionales o no gubernamentales. c. Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son las más importantes fuentes de personal gerencial y de oficina. Algunas sólo cobran honorarios o tarifas a la organización por cada candidato admitido, de acuerdo con el salario de admisión. En general, el candidato no paga nada. Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones: RE V a. La organización no tiene un órgano de RH y no está preparada para reclutar ni seleccionar personas de cierto nivel. b. Existe necesidad de atraer un gran número de candidatos calificados, y la organización no se siente capaz de hacerlo. c. La actividad de reclutamiento busca llegar a personas que están empleadas en empresas competidoras. El reclutador no se siente cómodo tratando directamente con los empleados de sus competidores. d. Las funciones, la descripción del cargo son confidenciales y no pueden ser divulgadas en el mercado o internamente. La utilización de agencias requiere los siguientes aspectos: a. Dar a la agencia una descripción completa y precisa del cargo que se va a cubrir. La agencia debe comprender con exactitud el cargo que va a llenarse, para ofrecer un grupo adecuado de candidatos. b. Especificar a la agencia cuáles son las herramientas que se utilizarán en la selección de los candidatos potenciales, como solicitudes de empleo, pruebas y entrevistas, como parte del proceso selectivo y los aspectos pertinentes del cargo. 41 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO c. Proporcionar retroalimentación adecuada a la agencia, es decir, cuáles fueron los candidatos rechazados y cuál fue la razón para rechazarlos. d. Si es posible, desarrollar una relación a largo plazo con una o dos agencias. Puede ser ventajoso designar una persona para que sirva de contacto entre la organización y la agencia y coordine las necesidades futuras de reclutamiento. Ó N Existen agencias de reclutamiento para altos ejecutivos, como HEAD HUNTERS (cazadores de talentos), entrevistan y preseleccionan candidatos a las posiciones más elevadas. 3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales RE V IS I La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas, Universidades, asociaciones (por Ejemplo, sindicatos, consejos regionales, asociaciones de exalumnos), asociaciones gremiales (por Ejemplo, directorios académicos) y centros de integración Universidad empresa para divulgar las oportunidades que esta ofreciendo al mercado. Algunas organizaciones promueven de manera sistemática, seminarios y conferencias en Universidades y escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propaganda institucional, para divulgar sus políticas de recursos humanos y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aunque no haya oportunidades que ofrecer a corto plazo. 4. Carteles o avisos en sitios visibles Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. Vehículo de reclutamiento estático, indicado para cargos sencillos, como obreros y empleados de oficina. En general, se fija en las proximidades de la organización, de la recepción o en sitios de gran movimiento de personas como áreas de autobuses o trenes. 5. Presentación de candidatos por recomendación de empleados Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente rápidos. La organización que estimula a los empleados a que le presente o recomienden candidatos (amigos, vecinos o parientes) está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de más amplio campo de reclutamiento. En este modelo, la información de la vacante llega al candidato a través del 42 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO empleado. Dependiendo de cómo se desarrollo el proceso, el empleado se siente importante y responsable de la admisión del candidato. De cierta forma, la organización delega en los empleados gran parte de la continuidad de su organización informal. 6. Consulta en los archivos de candidatos IS I Ó N El archivo de candidatos es una base de datos que puede catalogar a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos anteriores. El sistema de archivos se realiza de acuerdo con las calificaciones más importantes, por área de actividad o por cargo, y se basa en el currículo vitae (CV) o en los datos de la propuesta de empleo. Para que no se transforme en un archivo muerto, la organización debe mantener contactos con los candidatos para no perder interés ni el deseo de atraerlo. Este sistema de reclutamiento es el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la presentación rápida de candidatos. RE V 7. Base de datos de candidatos A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen en una base de datos donde archivan los CV 16 para utilizarlos en nuevos reclutamientos. Para las agencias, la base de datos constituye su principal patrimonio; para las organizaciones una montón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato externo, primera medida será consultar la base de datos. Casi siempre, las organizaciones utilizan conjuntamente todas estas técnicas de reclutamiento externo. 2.1.5 Evaluación de los resultados del reclutamiento El reclutamiento no es una actividad que pueda ser aislada de la estrategia de la empresa. Como los negocios cambian y surgen nuevas funciones cada día, es indispensable contar con personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios constantes. De ahí el lema de muchas empresas: reclute hoy el ejecutivo de mañana. El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. 16 Currículo Vitae. 43 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Como toda actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a ambas partes. La evaluación de los resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple su función, y a qué costo. El reclutamiento debe llegar a ser una parte significativa del MRH. En el enfoque cuantitativo, a cuanto más candidatos llegue tanto mejor será el reclutamiento. Sin embargo, en el enfoque cualitativo, lo más importante es traer candidatos que sean seleccionados, entrevistados y enviados hacia el proceso de selección. Es increíble la proporción de los candidatos que se presentan y los que son admitidos para disputar en el proceso. RE V IS I Ó N Las actividades de reclutamiento son exitosas cuando los reclutadores son escogidos y entrenados. Aunque la eficiencia del reclutamiento sea importante, es necesario considerar que la calidad del proceso de reclutamiento produce gran impacto en los candidatos. Los reclutadores provocan fuerte impresión en los candidatos, negativa o positiva. A demás, en el reclutamiento, es esencial la cooperación entre línea y staff (los jefes y los asesores). El consultor de RH y el personal de línea que se encargan de reclutar deben saber con exactitud que exige el cargo y que se busca en los candidatos. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero, pero compensa. 5 10 Candidatos entrevistados 2: 1 15 Candidatos seleccionados 3: 2 20 120 44 Candidatos enviados hacia proceso selectivo 2: 1 Figura 2.5 Pirámide selectiva del reclutamiento Candidatos que se presentaron 4: 3 Candidatos influenciados 6: 1 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO La competitividad de una empresa es sinónimo de recursos tecnológicos, procesos racionales de trabajo, estructura organizacional adecuada y productos y servicios excelentes. Con todas estas herramientas la empresa estará capacitada para desafiar y vencer la competencia. ¿Cierto? No. Está equivocado. El talón de Aquiles de las organizaciones, su punto neurálgico es la calidad de las personas que trabajan en ellas. RE V IS I Ó N Las organizaciones siempre están incorporando nuevas personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y expansión. Cuando pierden empleados y requieren sustituirlos, o cuando crecen y la expansión exige más personas para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de incorporación de personas. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y sigue al reclutamiento. Ambos, el reclutamiento y la selección de personas forman parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la organización. Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y comunicación y, en consecuencia, una actividad típicamente positiva e invitadora, la selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación y decisión y, por consiguiente, descriptiva. Mientras el objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de selección con materia prima (los candidatos), el objetivo de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo y la organización. 2.2.1 Concepto de selección de personas La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas puedan ingresar en la organización: es decir, las que presenten las características deseadas por la organización. Existe un dicho popular que afirma que la selección constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En términos más amplios, la selección busca a los candidatos más adecuados entre varios reclutados para los cargos de la organización con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe preservar o enriquecer. 45 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2.2.2 Conceptos de Selección Selección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo. 17 Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. 18 Selección es recolectar y emplear información de candidatos externamente para escoger el que recibirá la oferta de empleo. 19 reclutados RE V IS I Ó N Si no hubiesen diferencias individuales y si todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas sería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales, tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como sicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a comportarse de manera diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de modo diferente con mayor o menor éxito en las organizaciones. Las personas difieren entre sí en la capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla después del aprendizaje. La estimación anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución) es un aspecto importante en la selección de personal. Cuando se completa, el proceso de selección debe proporcionar no sólo un diagnóstico actual, sino un diagnóstico futuro respecto de estas dos variables; no sólo una idea actual, sino una proyección de cómo se situarán a largo plazo el aprendizaje y la ejecución. El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene el cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastante diferentes entre sí, que disputan la misma posición. En estos términos, la selección pasa a configurarse básicamente como un proceso de comparación y decisión. 2.2.3 Selección como proceso de comparación La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como una comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que deben llenarse (requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es suministrada por la descripción y el análisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación de las técnicas de selección. 17 David A. Cenzo. Administración de Recursos Humanos, John Wiley, 1996, p. 171. John Ivancevich. Administración de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1995, p. 777. 19 George Milkovich. Administración de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1994. p. 333. 18 46 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Ó N La selección, como ocurre a la ARH, es una responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente) y una función de staff (asesoría). En otros términos, el órgano de RH presta asesoría aplicando pruebas y tests, mientras el gerente de línea toma decisiones respecto de los candidatos. La comparación es casi siempre una función de staff ejecutada por el órgano de selección de personal, que debe contar con especialistas y sicólogos para que la selección sea un proceso fundamentado en bases científicas y definido estadísticamente. La comparación permite verificar quién posee las calificaciones deseadas y la aceptación (aprobado) y quien no las posee (rechazado) para ocupar el cargo con el que se comparan los candidatos. La comparación permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección, es decir, aquellos cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger sólo a uno de ellos. Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es un proceso de elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás. 2.2.4 Selección como proceso de decisión y elección RE V IS I Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las características ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para ocupar el cargo vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación; sólo puede prestar el servicio especializado, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados al cargo. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente) y función de staff (prestación de servicios por el órgano especializado). 2.2.5 Modelo de admisión forzosa selección y clasificación de candidatos. Con frecuencia, la organización se enfrenta (a través del órgano de selección o a través de sus respectivos gerentes y equipos) al problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa. Situación administrativa significa el tipo de resolución que se debe tomar. El número de situaciones administrativas y el número de individuos pueden variar de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son número de situaciones administrativas por persona y número de personas por situación administrativa. De acuerdo con la situación administrativa, pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre candidatos: admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos. Así, la selección de personal tiene tres modelos de tratamiento: 47 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1. Modelo de admisión forzosa Existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato. El candidato debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo. 2. Modelo de selección Existen varios candidatos y sólo una vacante que debe cubrirse. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En este caso, se presentan sólo dos alternativas; aprobación o rechazo. Si es aprobado, el candidato deberá ser admitido; si es rechazado, el candidato es separado del proceso de selección pues existen otros candidatos para el cargo vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo. RE V IS I Ó N 3. Modelo de clasificación Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo. Si es aprobado se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ahí la denominación de clasificación. Para cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos que los disputan y sólo uno de ellos podrá ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificación parte de un concepto amplio del candidato: la organización no lo considera interesado en un único y determinado cargo, sino candidato de la organización que podrá ser posicionado en el cargo más adecuado a sus características personales. El método más amplio y eficaz. El modelo de clasificación es superior a los modelos de admisión forzosa y de selección, pues aprovecha mejor los candidatos disponibles, permite mayor eficiencia del proceso de selección al incluir la totalidad de cargos vacantes que deben cubrirse, y proporciona reducción de costos operacionales al evitar la duplicidad de comparación o repetición de gastos en el proceso. 2.2.6 Identificación de las características personales del candidato Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutará. Cuando el cargo no está cubierto todavía, la situación se complica porque se requiere una visión 48 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO anticipada de la interacción persona-tarea. Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres aspectos principales 20: a. Ejecución de la tarea en sí. La tarea que debe ejecutarse requiere ciertas características humanas u aptitudes, como atención concentrada o aptitud para detalles, atención dispersa o visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica, aptitud verbal, aptitud espacial, aptitud auditiva, etc. Ó N b. Interdependencia con otras tareas. El comienzo y la terminación de la tarea que debe ejecutarse depende de otras tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas, como atención dispersa y amplia, facilidad de coordinación, resistencia a la frustración y a los conflictos, etc. IS I c. Interdependencia con otras personas. La tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal, facilidad de comunicación y de expresión personal, etc. RE V Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, considerando el entorno social y las condiciones tecnológicas. El enfoque sociotécnico constituye una base para identificar las características personales del candidato. 2.2.7 Bases para la Selección de Personas La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la comparación. El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de la información sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de selección de personal es la obtención de información significativa sobre el cargo que debe cubrirse. 2.2.8 Recolección de información sobre el cargo Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a cubrir: 20 Idalberto Chiavenato, Gerenciando Personas: un paso decisivo para la Administración Participativa, Mackron Books, 1994, pp. 82-83. 49 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Interdependenci a con otras tareas RE V Identificación de las característica s personales del candidato Inteligencia general Atención concentrada en los detalles Aptitud numérica Aptitud verbal Aptitud espacial Razonamiento deductivo o inductivo IS I Ejecución de la tarea en sí Ó N 1. Descripción y análisis del cargo. La descripción y el análisis del cargo constituyen el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante, también llamados factores de especificación) del cargo. La descripción y el análisis del cargo proporcionan información respecto de los requisitos y las características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeñarlo de manera adecuada. Con esta información, el proceso de selección puede concentrarse en la investigación y evaluación de estos requisitos y en las características de los candidatos que se presentan. La recolección de información basada en la descripción y el análisis del cargo es muy superior en calidad y en cantidad a los otros métodos. Interdependenci a con otras personas Figura 2.6 Identificación de las características personales del candidato Atención dispersa y amplia Visión de conjunto Facilidad de coordinación Espíritu de integración Resistencia a la frustración o al fracaso Iniciativa propia Relaciones humanas Habilidad interpersonal Colaboración y cooperación Cociente emocional Liderazgo Facilidad de comunicación 2. Técnica de los incidentes críticos. Consiste en la anotación sistemática y sensata que los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado que deben causar buen o mal desempeño en el trabajo. Esta técnica trata de localizar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que empeoran el desempeño), para investigarlas en el proceso de selección de los futuros candidatos al cargo. La técnica de incidentes críticos es subjetiva porque se basa en el criterio del gerente o de su equipo de trabajo, cuando apunta a las características deseables y las no deseables del futuro ocupante del cargo, pero constituye 50 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO un excelente medio de recolección de datos respecto de cargos cuyo contenido depende básicamente de las características personales que debe tener el ocupante para lograr el desempeño exitoso. Ó N 3. Solicitud de personal (SP). Es el comienzo del proceso de selección. Es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante. La solicitud de personal da comienzo al proceso de selección que traerá un nuevo empleado a ocupar un cargo vacante. En muchas organizaciones donde no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los cargos, la SP es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables de la persona que ocupará el cargo. En estas organizaciones, todo proceso de selección se basa en la información sobre los requisitos y características señalados en la SP. RE V IS I 4. Análisis del cargo en el mercado. Cuando la organización no dispone de información sobre los requisitos y características esenciales al cargo que se debe llenar, por tratarse de algún cargo nuevo o uno cuyo contenido este muy relacionado con el desarrollo tecnológico, recurre a la investigación de mercado, en un mundo que cambia constantemente, los cargos también cambian, y es preciso saber qué están haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos se utilizan: la investigación y el análisis de cargos comparables o semejantes en el mercado, para recolectar y obtener información al respecto. El cargo comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (Benchmark job). Actualmente las empresas recurren a la referenciación competitiva (Benchmarking), es decir, comparan sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado para diseñarlos mejor y adecuarlas a las nuevas exigencias del mercado. 5. Hipótesis de trabajo. En caso de que no puedan utilizarse ninguna de las alternativas anteriores para obtener información respecto del cargo que debe cubrirse, puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y características) como simulación inicial. Se trata de establecer hipótesis o ideas anticipadas respecto al cargo que debe llenarse. Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de referencia. A partir de esta información, el proceso de selección puede convertirla a su lenguaje de trabajo, lo cual significa que la información sobre el cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica (también denominada profesiograma), que debe contener los atributos sicológicos y físicos necesarios para desempeñar el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones, se puede establecer qué técnicas de selección son las más 51 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO adecuadas para investigar tales atributos sicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante. La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que debe tener el ocupante del cargo. Con base en ella el seleccionador podrá saber que investigaron los candidatos en el curso del proceso de selección. 2.3 TIPOS DE PRUEBAS técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertas características, como rapidez y confiabilidad, además debe ser el mejor mecanismo de predicción del desempeño del futuro candidato al cargo. La predictibilidad es el atributo de la técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato a la labor que desempeñará. La validez predictiva de una prueba se determina al aplicarla a cierta muestra de candidatos que, después de admitidos son evaluados respecto al ejercicio de sus funciones en los cargos. De este modo, los resultados de la evaluación de desempeño y los resultados de la prueba de selección deben guardar una correlación positiva entre sí. Cuando se trata de Ciencias Humanas el margen de error es bastante mayor frente al de las ciencias físicas. En la práctica, se elige más de una técnica de selección para cada caso entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas, pruebas de conocimientos, pruebas de capacidad, pruebas sicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Si el cargo es sencillo, como la mayoría de los cargos por hora, generalmente se aplican entrevistas de selección, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos complejos como en el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos, pruebas sicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opiniones en la organización. RE V IS I Las Ó N Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir, también se debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas sicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación. Veamos las características de cada una de las técnicas de selección. 52 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2.3.1 Entrevista de selección. La entrevista de selección es la técnica de selección más utilizada. La entrevista tiene diversas aplicaciones en las organizaciones, ya que puede emplearse en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista personal inicial en la selección, entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados, entrevista de consejería y orientación profesional en el servicio social, entrevista de evaluación del desempeño, entrevista de desvinculación en el momento de la salida de los empleados ya sea por despido o renuncia. IS I Ó N La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra. Por un lado, esta el entrevistador o encargado de tomar la decisión y, por el otro el entrevistado o candidato. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la cual se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar del fuerte componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que más influye en la decisión final respecto de los candidatos. Probablemente, la entrevista es el método más utilizado en la selección de personal. RE V Como es todo proceso de comunicación la entrevista experimenta todas las desventajas (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, especialmente, barreras) que padece la comunicación humana. Para reducir estas limitaciones se puede introducir cierta negentropía 21 en el sistema a través de dos medidas capaces de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: mejorar el proceso de entrevista y entrenar a los entrevistadores. Veamos cada una de ellas. 1. Construcción del proceso de entrevista. El proceso de entrevista puede proporcionar mayor o menor grado de libertar para el entrevistador en la conducción de la misma. En otras palabras, la entrevista puede estructurarse y estandarizarse pero también puede quedar enteramente libre a la voluntad del entrevistador o de acuerdo con las circunstancias. En este sentido, las entrevistas pueden clasificarse en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas en cinco clases: a. Entrevistas totalmente estandarizadas. Entrevista estructurada con guión preestablecido, se pierde profundidad y flexibilidad y se vuelve limitada. Puede ser de selección sencilla (falso o verdadero), selección múltiple, etc. 21 Entropía negativa. 53 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO b. Entrevista estandarizada sólo en las preguntas. Entrevista con preguntas previamente elaboradas pero que permite respuestas abiertas. c. Entrevista dirigida. Entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del entrevistador. Ó N d. Entrevista no dirigida. Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas, la secuencia y orientación queda a criterio del entrevistador. Es una técnica muy criticada porque no se basa en un derrotero establecido con anticipación. RE V IS I 2. Entrenamiento de los entrevistadores. En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, es vital el papel del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple su papel de consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. Los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas totalmente estandarizadas. Cuando tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o temas que deben plantearse, o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente están a cargo de los gerentes que, en la secuencia del proceso de selección, son los entrevistadores finales. 2.3.1.1 Lo que usted debe saber para entrevistar candidatos. 1. ¿Cuál es el aspecto más importante de la persona que usted pretende admitir? 2. ¿Qué otros aspectos también requieren atención? 3. ¿Cómo fue desempeñado el cargo en el pasado? 4. ¿Por qué razón está vacante el cargo? 5. ¿Tiene una descripción escrita del cargo? 6. ¿Cuáles son las mayores responsabilidades inherentes al cargo? 7. ¿Qué autoridad tiene usted sobre el cargo? ¿Cómo define sus objetivos? 8. ¿Cuáles son las proyecciones de la organización para los próximos cinco años? 9. ¿Qué se necesita para alcanzar esas proyecciones? 10. ¿Cuáles son las mayores fortalezas y las debilidades de su organización? 11. ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de su área de actuación? 12. ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de los productos de su organización? 54 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. ¿Cómo podría identificar su posición competitiva frente a los competidores? ¿Cuáles son las mayores fortalezas y las debilidades de sus competidores? ¿Cómo ve el futuro de su mercado? ¿Tiene planes para desarrollar nuevos productos o servicios en su área? ¿Qué podría decir de las personas que reportan a usted? ¿Qué podría decir de las demás personas que ocupan posiciones clave? ¿Qué podría decir respecto a sus subordinados? ¿Cómo definiría su filosofía de administración? ¿Qué oportunidades de continuar su educación tienen los empleados? ¿Cómo ve a la persona que ocupara ese cargo? 2.3.2 Pruebas de conocimiento o de capacidades RE V IS I Ó N Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante. Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de computadores, la pericia del conductor de camión o el operador de un cargador, de la digitadora o del operador de máquinas. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de capacidades, es necesario clasificarlos conjuntamente en cuanto a la forma de aplicación, el alcance y la organización. 1. En cuanto a la forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de realización. 2. En cuanto al alcance, las pruebas de conocimiento o capacidad pueden ser generales (cultura general o aspectos genéricos) o específicas (conocimientos técnicos o específicos). 3. En cuanto a la organización, pueden ser tradicionales (disertación o expansión) u objetivas (forma de tets). 2.3.3 Pruebas psicométricas Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona. Las pruebas psicométricas se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras estadísticas de comparación, las cuales se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con estándares de resultados en muestras representativas, para obtener resultados en percentiles. Por esta razón, las pruebas psicométricas presentan tres características que las entrevistas y pruebas tradicionales y objetivas no tienen: 55 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1. Predictibilidad. Capacidad de una prueba para ofrecer resultados proyectados capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo. 2. Validez. Capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende medir. La validez representa la relación entre un esquema de selección y algún criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo que no se pretende medir. Ó N 3. Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de la medición y la ausencia de discrepancias en la medida. Las aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes. Las pruebas psicométricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar en qué cantidad están presentes en cada persona, para prever su comportamiento en determinadas situaciones de trabajo. RE V IS I El enfoque más conocido de las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone. Según este enfoque, la estructura mental de las personas está constituida por varios factores relativamente independientes entre sí, cada uno de los cuales se encarga de determinada aptitud. Thurstone definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de habilidades primarias. Añadió el factor general (factor G), al cual denominó inteligencia general, por el hecho de condicionar y complementar todas las aptitudes 2.3.4 Pruebas de personalidad El término personalidad representa la integración única de características medibles relacionadas con aspectos permanentes y consistentes de una persona. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o genotípicos). Están las pruebas expresivas como el PMK, psicodiagnóstico miocinético de Mira y López y los denominados test proyectivos como el psicodiagnóstico de Rorschach, el Test de Apercepción Temática (TAT), la prueba de árbol de Koch, la prueba de la figura humana de Machover o el test de Szondi, etc. 2.3.5 Técnicas de simulación Las técnicas de simulación abandonan el tratamiento individual y aislado para centrarse en el trabajo en grupo, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la 56 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO acción social. Su punto de partida es el drama, que significa reconstituir en un escenario, o contexto dramático, en el momento presente, aquí y ahora, el evento que se pretende estudiar y analizar, de modo que esté lo más cerca posible de la realidad. El protagonista, que representa un papel (role playing) al dramatizar una escena, permanece en un escenario circular rodeando de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuación y pueden participar o no en la escena. Ó N Las técnicas de simulación abren un campo interesante para la selección de personas. Las características humanas y el potencial de desarrollo relevados por las técnicas tradicionales de selección requieren aguardar su confirmación o no a partir de algún tiempo de desempeño en el cargo, pues no arrojan el comportamiento real de los candidatos y sus interacciones con las personas, situaciones y desafíos. Las técnicas de simulación se utilizan en los cargos que exigen relaciones interpersonales; por ejemplo, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos, etc. 2.4 Proceso de selección de personas RE V IS I La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secundarias que atraviesan los candidatos. Los candidatos que superan los obstáculos continúan hacia las etapas siguientes. Si no consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen del proceso. En las etapas iniciales se aplican técnicas más sencillas, económicas y fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. El proceso de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimientos que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante. Cada técnica de selección proporciona cierta información sobre los candidatos. Las organizaciones utilizan varias técnicas de selección para obtener la información necesaria de los candidatos. Cuando mayor sea el número de técnicas selección, tanto mayor será la oportunidad de obtener información para trabajar y mayor el tiempo y costo operacional. 2.5 Evaluación de los resultados de la selección de personas Existen varios procedimientos de selección, que se pueden combinar de diversas maneras. Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más adecuados que les proporcionen los mejores resultados. El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia radica en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos válidas y precisas, dotar de rapidez y agilidad la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, involucrar a las gerencias y sus equipos en el proceso de selección de candidatos, etc. La eficacia reside en alcanzar resultados y objetivos: saber traer los mejores talentos 57 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO para la empresa y, sobre todo, lograr que la empresa mejore cada día con la nueva adquisición de personal. En general, surge la pregunta: ¿Cómo saber si el proceso de provisión de personas es eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales en Administración de Procesos es medir y evaluar exactamente el funcionamiento mediante los resultados, es decir, a través de sus salidas. Sólo con esa retroalimentación (retroinformación) es posible saber si se deben tomar medidas para corregir anomalías y ajustar el funcionamiento del proceso, para mejorarlo cada vez más. Ó N Muchas organizaciones emplean el cociente de selección (CS) para medir en términos generales la eficacia del proceso de provisión, cuyo cálculo es el siguiente: a medida que disminuye el CS aumentan la eficiencia y la selectividad. En general, el CS experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de RH. A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de selección ofrece resultados importantes a la organización: RE V IS I a. Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo. b. Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones. c. Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos. d. Estabilidad y permanencia de las personas, y reducción de la rotación. e. Mayor rendimiento y productividad al aumentar la capacidad de las personas. f. Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral. g. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento, gracias a la mayor facilidad para aprender las tareas del cargo, y a las nuevas actividades generadas por la innovación. La selección de personas también ofrece resultados importantes para las personas: a. b. c. d. Aprovecha las habilidades y características de cada persona en el trabajo. Con esto, favorece el éxito potencial en el cargo. Eleva la satisfacción al vincular a cada persona a la actividad indicada. Evita pérdidas futuras de sustitución de personas por fracasar en el cargo. El proceso de provisión de personas no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad; debe ser adaptable, ágil y flexible y descentralizado, para que sea participativo; es decir, los gerentes de línea y sus equipos deben involucrarse en el proceso de reclutar y seleccionar personas. La correlación entre éxito organizacional y delegación del proceso de selección en los gerentes y su equipo de trabajo es elevada en la administración participativa, caracterizada por la descentralización de la gestión del talento humano, para permitir que cada gerente se convierta en el gestor de sus subordinados. Además, cada gerente administra los demás recursos con la ayuda de su equipo de trabajo. En las organizaciones exitosas, quienes seleccionan personas son los gerentes y sus equipos. 58 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO La administración participativa presupone el involucramiento de las personas en el proceso de decisión y, en consecuencia, nada más lógico que los propios equipos tengan la responsabilidad de decidir respecto de sus futuros miembros y colegas. 2.4 PROCESO DE CONTRATACIÓN Ó N Es el acuerdo entre las partes, en materia de contratación de personal, donde, una vez tomada la decisión final de aceptación del candidato, el aspirante vuelve a al departamento de talento humano para un breve análisis acerca de las políticas y regulaciones en materia laboral por parte de la empresa, reglamento interno de trabajo, remuneración definitiva establecida por su contratación, forma de pago, firma de contrato de trabajo y procedimiento de inducción. RE V IS I Con el fin de iniciar el proceso definitivo de la vinculación del personal, los departamentos respectivos deben delegar funciones y poderes en el departamento de talento humano para contratar personal requerido por la empresa. En esta etapa, las especificaciones del trabajo y el aspirante se hallan involucrados en cada fase del procedimiento. La empresa a través de su departamento de talento humano, impartirá una orientación a los candidatos seleccionados acerca de las políticas de la organización en materia laboral, tales como: disciplina, cumplimiento, responsabilidad, respeto mutuo e incentivos. Además proveerá al candidato de información suficiente sobre las regulaciones en materia laboral en Colombia, cuyas bases serán las leyes y decretos que se reúnen en el “Régimen Laboral Colombiano”. 2.4.1 Reglamento interno de trabajo El reglamento interno de trabajo debe facilitar inmediatamente al trabajador que va a firmar el contrato de trabajo, para que conozca toda la reglamentación interna de la organización en materia laboral, tanto las obligaciones y derechos de la empresa como la de los trabajadores que hacen parte de ella, mediante contratos individuales de trabajo, escritos o verbales. El Código Sustantivo del Trabajo (CST) define “Reglamento de trabajo es el conjunto de normas que determinan las condiciones a que deben sujetarse el patrono y sus trabajadores en la prestación del servicio”. 59 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Todo patrono que ocupe más de cinco trabajadores de carácter permanente en empresas comerciales, más de diez en empresas industriales y más de veinte en empresas agrícolas, ganaderas o forestales, esta obligado a tener un reglamento de trabajo. En empresas mixtas la obligación de tener reglamento de trabajo, existe cuando el patrono ocupe más de diez trabajadores. El reglamento hace parte del contrato de trabajo de cada uno de los trabajadores del respectivos establecimiento, salvo estipulación en contrario que, sin embargo, sólo puede ser favorable al trabajador. 2.4.2 Remuneración y forma de pago 2.4.3 Contrato de trabajo IS I Ó N El candidato deberá recibir información acerca del salario asignado para el cargo, por cuanto debe definírsele antes de la forma del “contrato de trabajo”, ya que es la motivación más importante en el momento, para que el solicitante acepte o no su vinculación a la empresa. Es conveniente también que se defina la forma de pago, semanal, quincenal, mensual, teniendo en cuenta que el contrato de trabajo incluye en su cláusula el tiempo. RE V Contrato de trabajo es aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica, bajo la continua dependencia o subordinación de la segunda y mediante remuneración. Quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera, patrono; la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario. El contrato de trabajo es un contrato típico de adhesión, donde el patrono presenta las condiciones y el trabajador se adhiere a ellas firmándolo. 2.4.3.1 Elementos del Contrato de Trabajo 22 2.4.3.1.1 Elementos generales El contrato de trabajo entendido como relación jurídica, supone como todo contrato, los requisitos reglamentados en los artículos 1502 a 1526 del Código Civil, que se analizan a continuación: 1. Capacidad La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por sí misma, y sin la autorización de otra; según las leyes las personas que están autorizadas para celebrar contratos de trabajo por norma general son los mayores de edad, como lo contempla el artículo 29 del C.S.T. Sin embargo, 22 Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. EDIJUFINANCIERAS. 60 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO hay una capacidad relativa para que los mayores de catorce años celebren contratos de trabajo, con algunas restricciones de horario, como lo contempla el artículo 171 del C.S.T. Aunque en la práctica es fácil encontrar niños menores de catorce años trabajando en las calles de nuestro país, esto está prohibido por las leyes laborales y el Código del menor; y las personas a quienes se les compruebe que dejan trabajar a sus hijos o que contratan menores de edad, serán castigadas de acuerdo con la ley penal. En relación a la capacidad que tiene la empresa para contratar personal, reside en el representante legal o en los empleados de dirección o manejo que él delegue, cumpliendo con los estatutos de la sociedad. Ó N 2. Consentimiento El consentimiento de una persona hace referencia a la voluntad o libertad con que ella se compromete a adquirir una obligación, en este caso de celebrar el contrato de trabajo; según lo establecido en el Código Civil para que exista consentimiento se debe estar libre del error, la fuerza y el dolo. RE V IS I Existe error cuando el trabajador que inicia un contrato de trabajo entiende que se le ha contratado para una labor determinada, cuando realmente se le contrata para otra, por ejemplo, él entiende que se contrató como secretario, cuando realmente se le contrata como mensajero. Existe fuerza, cuando la persona no accede al contrato de trabajo libremente, sino obligada por situaciones adversas que de no presentarse, la persona posiblemente no celebraría dicho contrato. Existe dolo cuando se presentan situaciones que afectan en su integridad física o moral a alguno de los contratantes. 3. Objeto lícito El objeto lícito en un contrato de trabajo, se refiere a lo que se quiere lograr, lo cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. No es lo mismo para el empleador que para el empleado: mientras que para el primero es el aprovechamiento de la capacidad de trabajo del empleado en provecho de la empresa y su beneficio personal, para el empleado es la adquisición de un medio de subsistencia mediante el salario. Por ejemplo, si una persona contratara a otra para que llevara a cabo el procesamiento de drogas alucinógenas, éste contrato no tendría validez jurídica para las partes, ya que esta labor no está legalizada por las leyes de nuestro país, no tiene objeto lícito. 4. Causa lícita La causa lícita en un contrato de trabajo, se refiere a la situación que genera el mismo, la cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. Por ejemplo, si una persona contrata a otra para efectuar determinado trabajo lícito, a cambio de no agredir físicamente a uno de sus familiares, este contrato no tendrá ninguna 61 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO validez jurídica para las partes, ya que de no haber existido la amenaza de agresión, lo más probable es que este no se hubiese efectuado. 2.4.3.1.2 Elementos esenciales De los artículos 22 y 23 del C.S.T. en los que se define el contrato de trabajo y sus elementos esenciales respectivamente, se pueden identificar: 1. Prestación personal del servicio Este elemento implica la realización de un trabajo o labor por parte de una persona natural, a favor de otra persona. Es el individuo de la especie humana, como tal, el que debe hace la labor a la cual se comprometió y no enviar a otra persona a que la realice. IS I Ó N 2. Continua subordinación Este elemento consiste en la facultad que tiene el empleador para exigirle al empleado el cumplimiento de órdenes relacionadas con el modo, tiempo y cantidad de trabajo, así como de imponerle reglamentos para que sean acatados durante el tiempo del contrato de trabajo. Tanto el cumplimiento de dichas órdenes, como la imposición de reglamentos, deberán estar en concordancia con la ley y los tratados y convenios internacionales, y no deberán ir en contra del honor, dignidad y los derechos que tiene todo trabajador. RE V 3. Retribución económica El tercer y último elemento requerido para que configure el contrato de trabajo es la retribución económica o remuneración, que es el pago ordinario, efectivo en especie, que recibe el trabajador del empleador, a cambio de la prestación de sus servicios. 2.4.3.1.3 Características 23 1. Bilateral En razón a que cada una de las partes que intervienen, empleado y empleador, tiene sus derechos y obligaciones, como deben quedar establecidos en el mismo contrato, de acuerdo con las normas del C.S.T. 2. Oneroso Tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravándose cada uno a beneficio del otro. 3. Consensual En cuanto al perfeccionamiento, se da por el solo consentimiento; las formalidades que la ley exige, son para la constatación del contrato y no para su validez. El contrato de trabajo opera por simple consentimiento entre las partes. 23 Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. ADIJUFINANCIERAS. 62 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4. Conmutativo Lo que las partes se obligan se mira como equivalente. 5. Tracto sucesivo Las obligaciones emanadas del contrato de trabajo se van cumpliendo sucesivamente o en forma escalonada, y no son de ejecución instantánea. 6. Principal Por subsistir por si sólo sin necesidad de otro contratado. 2.4.3.2 Período de Prueba Ó N Es un período o margen de espera, mediante el cual se determina si el trabajador se adapta al medio y a las condiciones de trabajo, y si la empresa se interesa definitivamente por la prestación de sus servicios. Este período de prueba debe constar por escrito y puede terminarse unilateralmente en cualquier tiempo, sin previo aviso. IS I 2.4.4 Inducción a las tareas específicas RE V Dentro del período de prueba contemplado anteriormente, el empleador se dará a la tarea de enseñarle al trabajador la forma en que se debe desempeñar en sus tareas específicas. Más aún, se presentan ocasiones de reentrenamiento cuando hay empleados que son promovidos o transferidos o cuando por necesidades organizativas, los puestos cambian o se modifican de trabajo y por lo tanto, se deben desarrollar nuevas habilidades. La evaluación del jefe inmediato puede ser informal, o no tener un orden o plan especial para la evaluación del desempeño del nuevo trabajador. Podrá ser formalizada practicándose a intervalos regulares, pero siempre ejercitando la labor de dicho trabajador como forma de desarrollar todos los talentos humanos dentro de la organización. 2.5 ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las organizaciones, compuesto de personas que van desde el más simple obrero hasta el principal ejecutivo, se convirtió en un asunto vital para el éxito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economía sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las 63 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO organizaciones deben contratar personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y desarrollo de la persona. Las organizaciones más exitosas invierten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para éstas el entrenamiento no es un simple gasto, sino una inversión valiosa en la organización o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes. 2.5.1 Concepto de entrenamiento RE V IS I Ó N El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y su crecimiento personal las haga más valiosas. Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos términos el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de éstas. 2.5.2 Proceso de entrenamiento El entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas: Figura 2.7 P r o c e s o Diagnóstico Diseño Implementación Evaluación 64 Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. Proceso de entrenamiento. Elaboración de programas de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. Aplicación y conducción del programa de entrenamiento. Verificación de entrenamiento. los resultados del CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Figura 2.8 Desarrollo de habilidades Mejorar las habilidades y destrezas Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas. Desarrollo de actitudes Desarrollar o modificar comportamientos Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos. Desarrollo de conceptos Elevar el nivel de abstracción Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento Ó N Aumentar el conocimiento de las personas Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes. IS I E n t r e n a m i e n t o Transmisión de informaciones RE V Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar información, pues va mucho más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios. 2.5.3 Diagnósticos de las necesidades de entrenamiento La primera etapa del entrenamiento es la evaluación de las necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es 65 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO beneficioso para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente. En caso contrario, representará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo. El entrenamiento de las personas en la organización debe ser una actividad continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las habilidades. La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más elevados. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio. Ó N Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeño actual y pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeño a que se pretende llegar. 2.5.4 Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento RE V IS I Existen varios métodos para determinar qué habilidades se deben focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc. Otro método para determinar las necesidades de entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente qué tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. Un tercer método incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas tecnologías, de nuevos equipos, el cambio de procesos para fabricar los productos o servicios de la organización, la oferta de nuevos productos, de servicios o de desarrollo de los actuales productos y servicios son señales que las personas deben adquirir, también, nuevas habilidades y destrezas. El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis. 1. Análisis organizacional. A partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el entrenamiento. 2. Análisis de los recursos humanos. A partir del perfil de las personas, determinar cuáles son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarios para que las personas contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. 66 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 3. Análisis de la estructura de cargos. A partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuáles son las habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos. 4. Análisis del entrenamiento. A partir de los objetivos y metas, que se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento. 2.5.4.1 Indicadores de necesidades de entrenamiento 24 Ó N Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como: IS I Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados. Reducción del número de empleados. Cambio de métodos y procesos de trabajo. Sustituciones o movimientos de personal. Premios, licencias y vacaciones de personal. Cambios en los programas de trabajo o de producción. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios. RE V 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún, como: 1. Problemas de producción. Baja calidad de producción. Baja productividad. Averías frecuentes en equipos e instalaciones. Comunicaciones deficientes. Elevado número de accidentes de trabajo. Exceso de errores y de desperdicio. Poca versatilidad de los empleados. Mal aprovechamiento del espacio disponible. 2. Problemas de personal. Relaciones deficientes entre personal. Número excesivo de quejas. 24 Tomado de Gerenciando Personas, Idalberto Chiavenato, Mackon Books, 1997, p. 136. 67 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Mala atención al cliente. Comunicación deficiente. Poco interés en el trabajo. Falta de cooperación. Errores en la ejecución de órdenes. 2.5.5 Diseño del programa de entrenamiento Ó N La segunda etapa del proceso, relacionada con la planeación de las acciones de entrenamiento, es el diseño del programa de entrenamiento. Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa integrado y cohesionado. Programar el entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a quién debe entrenarse, cómo debe entrenarse, en qué, quién debe entrenarlo, dónde y cuándo, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento. RE V IS I El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas de la organización. Comprar paquetes de entrenamiento, es decir, programas ya listos y vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la organización. Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado. Además, la organización debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de aplicación de las nuevas competencias y conocimientos adquiridos en el entrenamiento. Para evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversión, es imprescindible ser pragmático en la programación del entrenamiento. La manera de conciliar la inversión como el retorno es implementar el denominado entrenamiento orientado hacia los resultados, por más difícil que sea definirlos y verificarlos. Es indispensable establecer resultados para el entrenamiento y compararlos posteriormente. 2.5.6 Conducción del programa de entrenamiento La conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento. Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento. Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información son: 1. Conferencias. La técnica más utilizada para transmitir en programa de entrenamiento es la conferencia. Esta conferencia es un medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes. En esta situación de entrenamiento, el instructor presenta la información mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la conferencia es que el instructor expone a los entrenados una cantidad máxima de 68 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO información dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo, presenta desventajas. Por ser de una sola vía, los entrenados adoptan una postura pasiva. Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados, o verificar si ellos comprendieron el material de la conferencia. Existe poca o ninguna oportunidad de practicar, reforzar, retroalimentar o conocer los resultados. Lo ideal sería que el material fuese muy significativo o intrínsecamente motivador para los entrenados. Estas limitaciones no permiten que la conferencia tenga mucho valor para promover cambios de actitud o de comportamiento. Entrenados o instruidos Cómo entrenar Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales En qué entrenar Programación de entrenamiento Asuntos o contenido del entrenamiento Instructor o entrenador IS I Quién debe entrenar Figura 2.9 Ó N Quien debe entrenarse Local de entrenamiento Cuándo entrenar Época u horario de entrenamiento RE V Dónde entrenar Para qué entrenar Objetivos del entrenamiento 2. Instrucción programada. Técnica utilizada para transmitir información en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano. Pequeñas partes de información que requieren respuestas relacionadas se presentan individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas para saber si comprendieron la información obtenida. Los tipos de respuesta solicitados a los entrenados varían según la situación, pero generalmente son de selección múltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como el método de conferencia, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presentan las respuestas al entrenado. Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de clase. 69 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1. Entrenamiento en el cargo. Técnica de entrenamiento que suministra información, conocimiento y experiencia relacionados con el cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de proyectos especiales. La conducción representa una apreciación crítica respecto del desempeño de la persona en el cargo. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en conjunto. La asignación de proyectos especiales significa entregar una tarea específica para que la persona aproveche su experiencia en determinada actividad. RE V IS I Ó N 2. Técnica de clase. Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas (programación de computadores) hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). Las técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir habilidades de dramatización (role playing) y juegos de negocios (business games). El formato más común de juegos administrativos son los pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y evaluarlas. La dramatización implica actuar como determinado personaje o participar en la solución de problemas orientados a personas, que se deben resolver en la organización. Las técnicas de clase estimulan la interacción y producen un ambiente de discusión que no se presenta en los modelos de una sola vía, como la conferencia. Estas técnicas desarrollan un clima en que los entrenados aprenden el nuevo comportamiento desempeñando las actividades, actuando como personas o equipos, actuando como la información, y facilitando el aprendizaje a través del conocimiento y la experiencia relacionados con el cargo mediante su aplicación práctica. Las diferencias entre el papel de la instrucción empleado en la divulgación de la información y el utilizado en el desarrollo de habilidades son enormes. 2.5.7 Evaluación del programa de entrenamiento La etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar su el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Como los programas de entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo del instructor, pérdida de producción mientras los individuos se están entrenando, y por eso están separados de sus cargos), se requiere que produzca un retorno razonable. Normalmente, se debe evaluar si el programa de entrenamiento satisface las necesidades para las que fue diseñado. Las respuestas a las preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y los desperdicios?, ¿Se eliminaron las barreras?, ¿Disminuyeron los costos de trabajo 70 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO por unidad?, ¿Las personas se tornaron más productivas y felices?, ¿La organización alcanzó sus objetivos estratégicos y tácticos? Si la respuesta a las preguntas anteriores fue positiva, el programa de entrenamiento tuvo éxito; si fue negativa, el programa de entrenamiento no consiguió sus objetivos y se perdió el esfuerzo porque no surtió ningún efecto. Algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento 25: IS I 2. Medidas de resultados. Clientes atendidos. Tareas completadas. Productividad. Procesos completados. Dinero empleado. Ó N 1. Datos concretos. Ahorros de costo. Mejoramiento de la calidad. Ahorro de tiempo. Satisfacción de los empleados. RE V 3. Ejemplos de ahorros de costos. Costos variables. Costos fijos. Proyectos de reducción de costos. Costos operativos. Costos administrativos. 4. Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad. Índices de errores y desperdicios. Volumen o reproceso. Porcentaje de tareas exitosas. Variación alrededor de estándares organizacionales preestablecidos. 5. Posibilidades de ahorro de tiempo. Tiempo para completar un proyecto. Tiempo de procesamiento. Tiempo de supervisión. Tiempo de equilibrio 26 para nuevos empleados. Tiempo de entrenamiento. 25 26 Tomado de Administración Moderna, Samuel C. Certo. Allyn & Bacon, 1994, p. 274. Tiempo que el nuevo empleado tarda en alcanzar el volumen normal de producción. 71 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO C CA AS SO O Involucramiento de la gerencia y del equipo RE V IS I Ó N Costa Blue (CB) emplea un dinámico proceso de selección de personal en equipo, orientado hacia objetivos claros. Después de la selección inicial, cada candidato se somete a una decena de prolongadas entrevistas con dos o tres gerentes de varios niveles, varios colegas y subordinados potenciales, cada uno de los cuales dedica una o dos horas a cada entrevista. Si el cargo vacante es una gerencia, el director del área dedicará por lo menos una hora a cada uno de los candidatos finales. Los entrevistadores casi siempre se concentran en rasgos que la mayoría de los especialistas en selección clasificaría como emocionales o imposibles de medir. Los entrevistados se sorprenden por el hecho de que los entrevistadores no dan mucha importancia a sus conocimientos técnicos, sino que se esfuerzan por evaluar la capacidad de los entrevistados para trabajar en equipo. Esto es comprensible, dada la importancia del trabajo en equipos de proyectos que laboran bajo presión en CB. El proceso adoptado por CB presupone dos razones sutiles. 1. La serie de entrevistas demuestra que la empresa se interesa por el candidato y por el ambiente de trabajo, hasta el punto de involucrar empleados de todos los niveles en el proceso de selección. Los candidatos son foco de interés y atención. Durante este proceso los candidatos tienen la oportunidad de conocer los valores que adopta la empresa, los cuales son compartidos por los empleados. Quienes son admitidos, comienzan a trabajar imbuidos de los principios básicos de CB que el proceso de selección les transmitió. 2. La enorme inversión de tiempo de los gerentes de línea y de los compañeros de trabajo tiene una consecuencia más decisiva: atribuye claramente a los gerentes 72 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO y compañeros la responsabilidad directa de cubrir cada posición con las personas adecuadas, lo cual requiere tiempo. Los gerentes y los compañeros deben decidir dos asuntos: primero, los requisitos exigidos en el proceso (por ejemplo, buen trato a los clientes o preocupación por la calidad y la excelencia); segundo, deben consolidad su elección preparando el camino del nuevo compañero para el éxito. Se trata del criterio de la propia línea, que planea y ejecuta el proceso con ayuda de la ARH o sin la ayuda de ésta. Preguntas IS I Ó N Siguiendo esta directriz, la selección de personal es tan importante que no debe ser responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los técnicos y psicólogos pueden ayudar al personal de línea a desarrollar las habilidades y técnicas para entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado desde su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de selección. El mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de línea concentren su búsqueda en ciertos rasgos esenciales que serán útiles para el mundo de mañana. El supuesto implícito es que todos los entrevistadores conocen cuáles son los valores de la empresa. El proceso de CB se debe implementar en las demás empresas: ordenar y fijar los valores de la empresa y compartirlos abiertamente con todas las personas que participan en el proceso de selección. Explique las bases del proceso de selección de CB. ¿Cómo definiría la filosofía de trabajo de CB? ¿Cuál es su opinión respecto del proceso de selección de CB? ¿Cómo participaría usted en la selección de personas en una empresa como esta? 73 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RE V 1. 2. 3. 4. REEN SUMEN RESUM IS I Ó N El reclutamiento forma parte del proceso para incorporar personal a una organización. Mediante el reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral) comunica a los candidatos (mercado del recurso humano) la oferta de oportunidades de empleo. El reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer candidatos calificados hacia una organización. Después del reclutamiento, sigue la selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. Selección es el proceso de escoger a los mejores candidatos para la organización. En el fondo, la selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo, es responsabilidad de línea y función de staff. Las principales técnicas de selección son la entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicométricas, las pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. El proceso de selección es una secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluación de los resultados de selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos. RE V La cultura se presenta en varios niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos básicos. Puede ser fuerte o débil, adaptable o no, es decir, conservadora. En el fondo, existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. La socialización organizacional significa la adaptación de las personas a la cultura de la organización. Las ventajas del programa de integración son varias: reducción de la ansiedad de las personas, reducción de la rotación, ahorro de tiempo y ajuste de las expectativas. El entrenamiento es una fuente de utilidades porque aumenta ese capital y enriquece el patrimonio humano de la organización. El entrenamiento es un proceso sistemático de mejoramiento del comportamiento de las personas, para conseguir los objetivos organizacionales. El entrenamiento y desarrollo (E&D) constituye un proceso de aprendizaje, es decir, de modificación del comportamiento de las personas a través de cuatro tipos de cambio: transmisión de información, desarrollo de habilidades, de actitudes y de conceptos. 74 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO EJEERJCEIR CC IOIC SIO RE V IS I Ó N 1. Defina mercado laboral y sus características principales. 2. Defina mercado de RH y sus características principales. 3. Defina el reclutamiento de personas. 4. Explique las técnicas de reclutamiento, las ventajas y desventajas. 5. ¿En qué consiste la selección de personas? 6. ¿Cuáles son las bases para la selección de personal? 7. ¿Cuáles son las principales técnicas de selección? 8. ¿Cuáles son los tipos de pruebas? 9. Explique el concepto de desarrollo de personas. 10. Explique el desarrollo de carreras. 11. Explique el DO, sus características y sus etapas como proceso. 12. Defina la orientación de las personas en el contexto de la aplicación de personas. 13. ¿Qué es socialización organizacional? 14. ¿Cómo aprenden los empleados de la cultura organizacional? 15. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de orientación? 16. ¿Cuál es la diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas? 17. Conceptúe que es entrenamiento. 18. ¿En qué consiste el diseño del programa de entrenamiento? 19. ¿Cuáles son los principales tipos de entrenamiento? 20. ¿En qué consiste la evaluación del programa de entrenamiento? 75 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RE V IS I Ó N Salud, Seguridad, Bienestar Social, Desarrollo y Orientación de Personas Unidad 3 76 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO PRESENTACIÓN Ó N Desde la perspectiva de la gerencia de personas, la organización viable es la que no sólo consigue captar y aplicar adecuadamente sus recursos humanos, sino también mantenerlos satisfechos a largo plazo en la organización. El mantenimiento de las condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados especiales, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional. IS I Enseguida estudiaremos parte del sistema de mantenimiento que la organización brinda a sus empleados para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas, psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización. RE V Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de trabajo agradable y seguro. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 77 Definir los programas de asistencia a empleados. Explicar la administración de conflictos en las organizaciones. Describir las relaciones de la organización con los empleados. Comprender la importancia de la salud y la seguridad en el trabajo. Explicar los principales aspectos de la salud ocupacional. Definir las características de un programa de calidad de vida laboral (CVL). CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO Y ORIENTACIÓN DEL RECURSO HUMANO 3.1 SALUD OCUPACIONAL Ó N Una manera de definir salud ocupacional es la ausencia de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud físicos y biológicos, tóxicos y químicos, así como condiciones estresantes, pueden provocar daños a las personas en el trabajo. El ambiente de trabajo en sí también puede generar enfermedades. Una definición más amplia de salud es: estado físico, mental y social de bienestar. La salud de un empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Un empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado. RE V IS I El programa de medicina ocupacional incluye exámenes médicos exigidos por ley, además de ejecutar programas de protección de salud de los empleados, conferencias sobre medicina preventiva, elaboración del mapa de riesgos ambientales, informa anual y archivo de exámenes médicos, con evaluación clínica y exámenes complementarios, buscando la calidad de vida de los empleados y mayor productividad en la organización. Los programas de salud ocupacional comenzaron a traer la atención muy recientemente. Las consecuencias de programas inadecuados son perfectamente mensurables: aumento de pagos por indemnizaciones, aumento de incapacidad laboral por enfermedades, aumento de los costos de seguros, del ausentismo y de la rotación de personas, baja productividad y baja calidad, además de presiones sindicales. Un programa de salud ocupacional requiere las siguientes etapas: 1. Establecimiento de un sistema de indicadores que abarque estadísticas de incapacidades y seguimiento de enfermedades. 2. Desarrollo de sistemas de informes médicos. 3. Desarrollo de normas y procedimientos para prevención médica. 4. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de salud ocupacional. 78 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Figura 3.1 Elementos productores de estrés en la vida de cada persona Sobrecarga. Rigidez. Monotonía. Programación. Papel Ambigüedad. Conflicto. Responsabilidad. Falta de apoyo. Estructura Comunicación deficiente. Poca participación. Poca coordinación. Rigidez. Consecuencias disfuncionales Subjetivo Comportamiento Fatiga. Ansiedad. Preocupación. Culpa. Accidentes Errores. Ó N Cargo Productores ambientales de estrés Cognitivos Olvido. Poca concentración. Errores de decisión Productores Inequidad. Capacidad. Poco progreso. Poca participación. de estrés: Necesidades. Aspiraciones. RE V Cultura IS I individuales Fisiológico Cansancio. Alta presión. Insomnio. Enfermedades. Estabilidad Factores Externos Familia Economía. Vida particular. Comunidad. emocional. Experiencias. Flexibilidad. Organicional Ausentismo. Rotación. Bajo productividad. Baja calidad. Autoestima. Relaciones. Superiores. Subordinados. Colegas. Clientes. Estándar de comportamiento. Tolerancia a la ambigüedad. Los principales problemas de salud en las organizaciones están relacionados con: 1. Alcoholismo y dependencia química de drogas, medicamentos, tabaquismo, etc. 2. Estrés en el trabajo. 3. Exposición a productos químicos peligrosos. 4. Exposición a condiciones ambientales. 5. Hábitos alimenticios inadecuados. 79 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 6. Vida sedentaria sin contacto social ni ejercicios físicos. 7. automedicación sin cuidados médicos adecuados. 3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA La seguridad en el trabajo incluye tres áreas principales de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y prevención de robos. Se estudiará la primera de ellas. La seguridad en el trabajo está relacionada con la prevención de accidentes y con la administración de riesgos ocupacionales. Su finalidad es profiláctica porque anticipa los riesgos de accidentes, para minimizarlos. Ó N Un programa de seguridad en el trabajo requiere las siguientes etapas: IS I 1. Establecimientos de un sistema de indicadores y estadísticas de accidentes. 2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas. 3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad. 4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la administración eficaz de la función de seguridad. RE V 3.2.1 Accidentes de trabajo Se entiende por accidente de trabajo todo suceso imprevisto y repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca al trabajador una lesión orgánica o perturbación funcional permanente o pasajera y que no haya sido provocada deliberadamente o por culpa grave de la víctima. Los accidentes de trabajo se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. Accidentes sin incapacidad. Después del accidente, el empleado continúa trabajando sin que le quede secuela o perjuicio considerable. 2. Accidente con incapacidad. Accidente que provoca la incapacidad del empleado para trabajar. Se puede clasificar en: a. Incapacidad temporal. Sus secuelas se prolongan durante un periodo menor a un año. El empleado retorna al trabajo sin ver mermada su capacidad de trabajo 80 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO b. Incapacidad parcial permanente. Provoca la reducción parcial y permanente de la capacidad para trabajar, y sus secuelas se prolongan durante un periodo mayor a un año. Pérdida de cualquier miembro o parte de éste. Reducción de la función de cualquier miembro o parte de éste. Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo. Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído. La reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo. Pérdida de la visión en ambos ojos. Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro. Pérdida de tres cuartas partes o más de la capacidad de trabajo. IS I Ó N c. Incapacidad permanente total. Provoca la pérdida total y permanente de la capacidad de trabajo, generalmente está motivada por: d. Muerte. Accidente que provoca la muerte del empleado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. RE V 3.2.2 Diseño de un programa de salud y seguridad Involucre a la administración y a los empleados en el desarrollo de un plan de salud y seguridad. Reúna el apoyo necesario para implementar el plan. Determine los requisitos de salud y seguridad. Evalúe los riesgos existentes en el sitio de trabajo. Corrija las condiciones de riesgo existentes. Entrene a los empleados en técnicas de salud y seguridad. Desarrolle la preocupación porque el trabajo esté libre de riesgos. Mejore continuamente el programa de salud y seguridad. 3.2.2.1 Prevención de accidentes En la práctica, todo programa de prevención de accidentes se concentra en dos actividades básicas: eliminar las condiciones de inseguridad y reducir los actos inseguros. 1. Eliminación de las condiciones de inseguridad. Es el papel de los empleados de la primera línea de defensa. Los ingenieros de seguridad diseñan cargos para eliminar o reducir los 81 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO riesgos físicos de los ocupantes. Los supervisores y gerentes de línea cumplen un papel importante en la reducción de las condiciones de inseguridad. Localización de áreas de riesgo. Es una evaluación constante y permanente de las condiciones ambientales que pueden provocar accidentes en la empresa. Análisis profundo de los accidentes. Todo informe de accidente, con o sin incapacidad laboral, debe ser sometido a un profundo análisis para descubrir las posibles causas. Apoyo irrestricto de la alta administración. Todo programa exitoso de prevención de accidentes se funda en el compromiso de la alta dirección. Ó N Procesos de selección de personal. Las técnicas de selección buscan identificar ciertos rasgos humanos (habilidad visual o coordinación motriz) relacionados con accidentes en ciertos cargos. RE V IS I 2. Reducción de los actos inseguros. Los accidentes son semejantes a otro tipo de desempeño deficiente. Estudios psicológicos sugieren que no debe seleccionarse a las personas que presentan tendencias a accidentarse en cargos específicos. Estabilidad emocional y pruebas de personalidad. Medidas de coordinación muscular. Pruebas de habilidad visual. Pruebas de madurez emocional, desempeño seguro y cuidadoso. Susceptibilidad a la exposición a productos tóxicos. Existe una clara relación entre predisposición a accidentes y competencia en el cargo. La selección de personal basada en pruebas que apuntan al tema de la predisposición a accidentes permite que los gerentes reduzcan los accidentes y mejoren la calidad de los empleados. 82 Comunicación interna. La publicidad y los afiches sobre seguridad en el trabajo pueden ayudar a reducir actos inseguros. Entrenamiento. El entrenamiento en seguridad reduce accidentes, principalmente cuando involucra nuevos empleados. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Refuerzo positivo. Los programas de seguridad basados en el refuerzo positivo pueden mejorar la seguridad en el trabajo. Los objetivos de reducción de accidentes se deben formular junto con los empleados, y los resultados se deben divulgar y comunicar ampliamente. 3.2.3 Evaluación del programa de salud y seguridad en el trabajo RE V IS I Ó N Los programas de salud y seguridad en el trabajo reciben mucha atención en la actualidad. Junto al respecto y consideración a las personas, existe también el aspecto financiero, que se debe analizar. Las consecuencias de establecer programas inadecuados son visibles: aumento del ausentismo y la rotación de personal, elevado índice de ausencias por enfermedad o accidente. Los costos y beneficios del programa de salud y seguridad en el trabajo deben ser monitoreados por especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del cargo, reducción de las ausencias por accidente o por enfermedad y reducción de las acciones disciplinarias. El programa no requiere ser el más costoso, sino que produzca los mejores resultados a la organización y las personas. Es imprescindible emplear métodos y criterios, como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y enfermedades profesionales, número de días sin accidentes, entrenamiento intensivo de los gerentes y de todos los empleados, reuniones de seguridad, instalaciones médicas y elevada participación de la alta dirección. 3.3 BIENESTAR SOCIAL La remuneración no sólo busca recompensar el trabajo y la dedicación de los empleados, sino también facilitarles la vida y hacérsela más agradable. Una de las maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecerles beneficios y servicios que se deben comprar en el mercado con el salario recibido, cuando la organización no los proporciona. Los beneficios y servicios prestados a los empleados son formas indirectas de la compensación total. El salario recibido por el cargo ocupado representa sólo una parte del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen al personal. Una parte considerable de la remuneración de los empleados se les paga en beneficios y servicios sociales. Los beneficios sociales están estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organización. Los orígenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas: 83 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos. 2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. 3. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo. 4. Exigencias de la legislación laboral y de previsión. 5. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios lícitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias. 6. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad. 3.3.1 Concepto de beneficios sociales IS I Ó N Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, casa educación, etc. Los beneficios además de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como búsqueda de medios de transporte hasta la compañía o búsqueda de restaurantes. 3.3.2 Clases de beneficios sociales RE V 1. En cuanto a la exigibilidad legal Beneficios legales. Son los exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o incluso por convención colectiva entre sindicatos. Vacaciones. Prima salarial. Jubilación. Seguro de accidentes de trabajo. Salario - maternidad. Algunos de estos beneficios los paga la organización; otros, los órganos de seguridad social. Beneficios espontáneos. Beneficios concedidos libremente por las propias empresas. 84 Bonificaciones. Restaurantes o cafeterías para el personal. Transporte. Prestamos a los empleados. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Asistencia médico hospitalaria. 2. En cuanto a la naturaleza. Pueden ser monetarios o no monetarios. Beneficios monetarios. Beneficios concedidos en dinero, los cuales generan prestaciones sociales. Vacaciones. Prima salarial. Bonificaciones. Beneficios no monetarios. Horario móvil. Club de asociación. Servicio social y consejería. 3. En cuanto a los objetivos Beneficios asistenciales. Buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión. Asistencia financiera. Servicios sociales. Seguro de vida. Guardería para sus hijos. RE V IS I Ó N Beneficios recreativos. Buscan proporcionar al empleados condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación. Club. Áreas de descanso. Música ambiental. Actividades deportivas. Paseos y excursiones programadas. 3.3.3 Objetivos de los planes de beneficios sociales Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, económicos y sociales, a saber: 85 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 1. Objetivos individuales. Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las personas, proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Tratan de suministrarle condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y concentrar en las actividades laborales. 2. Objetivos económicos. Pueden ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal y buscan: Reducir la fatiga física y psicológica de las personas. Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos. Reducir la rotación del personal. Reducir el ausentismo. Mejorar la calidad de vida de las personas. Minimizar el costo de las horas trabajadas. Ó N IS I 3. Objetivos sociales. Buscan llenar deficiencias, vacíos o ausencias en la previsión social. 3.3.4 Etapas del diseño del plan de beneficios RE V La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar los siguientes aspectos: 1. Los programas de beneficios deben estar interrelacionados con las contribuciones de previsión. 2. Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios motivan mejor desempeño. 3. Los beneficios no aumentan necesariamente la motivación de las personas. 4. Muchos empleados ven los beneficios sólo como distracción. 5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado presionan continuamente para aumentar los beneficios espontáneos. 6. Los costos de los beneficios tienden a crecer mucho. Las etapas del diseño del plan de beneficios son las siguientes: 1. Establecer objetivos y estrategias de beneficio. 86 Estrategia de pacificación. Ofrece los beneficios que los empleados desean. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Estrategia comparativa de beneficios. Ofrece programas semejantes a los existentes en el mercado. Estrategia de beneficios mínimos. Ofrece los beneficios legales y sólo los beneficios espontáneos de menor costo. Estas decisiones dependen de los objetivos que la organización pretende alcanzar con los beneficios, los cuales serían: 2. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos. Establecidos los objetivos y la estrategia, el paso siguiente es investigar y saber qué desean realmente los empleados y qué necesitan. Ó N 3. Comunicar los beneficios. Un buen método para mejorar la eficacia de los beneficios es desarrollar un programa de comunicación. Para que los beneficios aumenten la satisfacción de las personas, es preciso que éstas comprendan perfectamente el plan. Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los empleados. Costo mensual y anual por empleado. Porcentaje de la nómina mensual y anual. Costo por empleado, por hora. RE V IS I 4. Monitorear los costos. Los beneficios se deben administrar correctamente. El monitoreo requiere acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos involucrados. Se deben evaluar los siguientes aspectos: 3.5 DESARROLLO DE PERSONAS Y DE ORGANIZACIONES Se sabe que el entrenamiento es una actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades organizacionales de un mundo en constante cambio. En consecuencia, es necesario realizar un esfuerzo más amplio de cambio y mejoramiento organizacional. ¿Por qué? Sencillamente porque estamos en una era de inestabilidad y cambios que requieren personas y organizaciones dinámicas, flexibles e innovadoras. Los nuevos tiempos exigen nuevas organizaciones y una nueva actitud de las personas. 3.5.1 Los nuevos tiempos La mayor parte de las organizaciones se estructuró dentro de estándares de relativa estabilidad y permanencia. El modelo organizacional tradicional en que se inspiraron se moldeó a comienzos del siglo XX. Estas organizaciones fueron creadas para perdurar, 87 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO como si fuesen inmutables, perfectas y acabadas y no necesitasen mejoramientos o ajustes con el tiempo. Las características principales del modelo mecanicista y tradicional eran: el mando centralizado a través de jerarquía y control externo y absoluto del desempeño de las personas; cargos definitivos con atribuciones estrictamente limitadas y tareas sencillas y repetitivas; normas y reglamentos para establecer orden y eficiencia; departamentos funcionales con objetivos específicos orientados a su especialidad; modelo estático y conservador en que no se prevé ningún cambio ni flexibilidad. Era como si el mundo no experimentase cambios. Ó N Pero los tiempos cambian y, en la actualidad, en plena era de la información y de la globalización del mundo de los negocios, el cambio creciente y la inestabilidad ambiental pusieron a prueba el antiguo modelo rígido y definitivo de organización, de poca utilidad para los tiempos actuales. IS I Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones. RE V Ambiente estable y predecible 88 Ambiente inestable e impredecible Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización son estables y previsibles. El ciclo de vida del producto es largo. Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización cambian drásticamente. Pues los competidores introducen productos mejorados. Los competidores no cambian sus estrategias ni sus productos y servicios. La competencia introduce cambios súbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios. La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos o servicios se puede prever. La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son rápidos e intensos. La organización invierte en investigación y desarrollo para innovar constantemente. Las políticas gubernamentales referentes a regulación e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo. Las normas reglamentarias y las políticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompañar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado. Figura 3.2 Comparación entre ambiente estable y ambiente inestable CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 3.5.2 Creatividad e innovación Ó N Hasta hace algunas décadas, las organizaciones mecanicistas exigían de las personas un comportamiento burocrático y repetitivo. Este enfoque buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas, métodos y procedimientos de la organización, las personas no debían pensar, sino ejecutar y seguir las órdenes dadas. En la actualidad, las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de comportamiento en las personas: ellas deben ser creadoras e innovadoras, pues ya no bastan la eficiencia ni la repetición continua en la ejecución de las tareas. Dado que el mundo cambia, las empresas también están cambiando en la misma dirección y cada vez con más rapidez, lo cual requiere transformaciones en productos y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías, estructura organizacional y cargos pero, sobre todo, en comportamientos de las personas. La creatividad es la base de todo. RE V IS I Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema inestable y cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar todas las ventajas de la participación, el involucramiento y el empowerment de las personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad individual y tolerar los errores es una de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más importante se denomina innovación. La innovación requiere creatividad. Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica. Es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas. En las organizaciones, estas aplicaciones se pueden presentar en innovación de procesos (nuevas maneras de hacer las cosas) e innovación de productos (productos y servicios nuevos o mejorados). La administración de la innovación, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invención (acto de descubrir) y la aplicación (acto de usar). La invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencia, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas. La aplicación se refiere a la utilización de las invenciones para aprovechar su valor; por tanto, los gerentes deben asegurar la implementación de buenas ideas para lograr procesos de trabajo nuevos o diferentes. Así mismo, deben garantizar el aprovechamiento total del potencial comercial de ideas en nuevos productos o servicios. 89 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 3.5.2.1 Proceso innovador Los profundos cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales constituyen las principales características de mundo actual. Estas condiciones de cambio y transformación influyen bastante en las organizaciones, donde los gerentes deben encargarse de estimular, apoyar y lograr la innovación con ayuda de las personas. El proceso de innovación ocurre en cuatro etapas: 1. Creación de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicación con lo demás. Ó N 2. Experimento inicial. Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras. IS I 3. Determinación de la viabilidad. La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas determinan mediante estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales. RE V 4. Aplicación final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal. 3.5.3 Cambio organizacional El cambio es un aspecto esencial del a creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El cambio está en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima. El cambio es la principal característica de los tiempos modernos. 3.5.3.1 Proceso de cambio Cambio significa pasar de un estado a otro diferente; transición de una situación a otra. El cambio implica transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que depende de su intensidad y, constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento y recongelamiento. 1. Descongelamiento. Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden las viejas ideas y prácticas. Representan el abandono del estándar actual de comportamiento y la adopción de uno nuevo. Si no hubiese 90 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO descongelamiento, la tendencia se dirigiría a retornar al estándar habitual de comportamiento. El descongelamiento significa percepción de la necesidad de cambio. Figura 3.3 Descongelamiento Cambio Cambio Tarea del gerente: Tarea del gerente: Tarea del gerente: Crear el sentimiento dela necesidad del cambio Implementar el cambio Estabilizar el cambio A través de: Identificación de comportamientos nuevos más eficaces. Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura. Acción para poner en práctica los cambios. Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos. Estímulo y apoyo necesarios para los nuevos cambios. Empleo de recompensas situacionales de desempeño y refuerzo positivo Ó N A través de: IS I A través de: Incentivo a la creatividad y a la innovación, a riesgos y tolerancia de errores. Buenas relaciones con las personas involucradas. Ayuda a las personas que presentan comportamiento poco eficaz. Minimización de las resistencias manifestadas respecto al cambio. Fases del proceso de cambio RE V 2. Cambio. Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. El cambio implica dos aspectos: La Identificación (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el comportamiento nuevo, y lo acepta) y La Internalización (proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como parte del estándar normal de comportamiento). Cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prácticas, de manera que las personas piensan y actúan de una nueva manera. En esta etapa se implementa el cambio. 3. Recongelamiento. Etapa final en que las nuevas ideas y prácticas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El recongelamiento indica que el estándar aprendido se incorporó a la práctica actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el esfuerzo positivo (práctica provechosa que asegura el éxito del cambio). Ésta es la etapa de la estabilización del cambio. 91 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organización que conduce o guía el proceso de cambio en una situación organizacional. Puede ser un miembro de la organización, un consultor interno o externo. El agente de cambio representa el papel de quien inicia el proceso y ayuda a que el cambio ocurra. Figura 3.4 Las seis fases del cambio organizacional Intervención de la cúpula Estímulo para la acción Diagnóstico de las áreas que experimentan problemas Fase 4 Fase 5 Fase 6 Invención de nuevas soluciones Experimentación de nuevas soluciones Refuerzo de los resultados positivos Acuerdos en cuanto a los nuevos cursos de acción Búsqueda de resultados Aceptación de nuevas prácticas Ó N Presión sobre la administración Fase 3 Reconocimiento de problemas específicos Reorientación hacia problemas internos RE V Reacción de la estructura de poder Fase 2 IS I Estímulo sobre la estructura de poder Fase 1 Los especialistas de RH se están convirtiendo en consultores interno, mientras los gerentes de línea se están transformando en agentes de cambio en las organizaciones. Para servir de facilitador del proceso de cambio, el gerente de línea debe actuar de manera que incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento. El proceso de cambio ocurre en un campo de fuerzas que actúan de manera dinámica en varios sentidos. Por un lado, existen fuerzas positivas de apoyo y soporte al cambio y, por otro, fuerzas negativas de oposición y resistencia al cambio. En toda organización existe un equilibrio dinámico entre fuerzas positivas que apoyan e impulsan el cambio y fuerzas negativas que restringen e impiden el cambio. El sistema funciona en estado de equilibrio relativo (concepto de Lewin), roto cuando se introduce algún intento de cambio. El cambio experimenta presiones positivas (apoyo e impulso) y presiones negativas (oposición y resistencia) que crean un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que las fuerzas negativas, el intento de cambio es exitoso y éste se pone en marcha; Cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, el intento no tiene éxito y no se presenta el cambio, prevaleciendo la vieja situación. 92 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio. Todo cambio rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado. El proceso de cambio organizacional es un poco más complicado y sigue un estándar común. El cambio surge a partir de un estímulo interno o externo en forma de presión sobre la administración e incentiva la acción de cambio. 3.5.4 Desarrollo de Personas IS I Ó N Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) están en el orden del día. El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento, y menos con la repetición de un conjunto de hechos e informaciones respecto de habilidades motrices o de ejecución. El desarrollo está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su carrera futura, que en el cargo actual. RE V Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequeña franja del personal: sólo los niveles más elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la formación de equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participación en los objetivos de sus cargos y mayor preocupación por la calidad y por los clientes. En la actualidad las organizaciones exigen nuevas habilidades, conocimientos y capacidades de todas las personas. El desarrollo pasó a involucrar a todos los empleados. 3.5.4.1 Métodos de desarrollo, entrenamiento y educación Existen muchos métodos para desarrollar personas. Existen técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo (como rotación de cargos, posiciones de asesoría y asignación de comisiones) y fuera del cargo (cursos y seminarios, ejercicios de simulación y entretenimiento fuera de la empresa). Veamos los principales métodos de desarrollo de personas en el cargo actual: 1. Rotación de cargos. Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización para ampliar sus habilidades, conocimiento y capacidades. La rotación de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso 93 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO provisional de la persona hacia una nueva posición más compleja. La rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. La rotación de cargos es un excelente método para ampliar la exposición de las personas a las operaciones de la organización y transformar especialista en generalístas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el desarrollo de nuevas ideas, al tiempo que proporciona oportunidades de evaluación de desempeño más amplias y confiables del empleado. Ó N 2. Posiciones de asesoría. Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesoría directa, las personas pueden desempeñar diferentes tareas bajo la conducción de un gerente que apoya. IS I 3. Aprendizaje práctico. Técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con otras técnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperación. RE V 4. Asignación de proyectos. Oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e investigue problemas específicos de la organización. En general, esos proyectos son de naturaleza temporal y efímera que actúan como fuerzas de tareas diseñadas para resolver un problema específico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones sobre su implementación. Las atribuciones temporales son interesantes y desafiantes, pues aumentan el contacto de las personas con los otros miembros de la organización, amplían su comprensión y proporcionan oportunidades de crecimiento. 5. Participación en cursos y seminarios externos. Forma tradicional de desarrollo mediante cursos formales de lectura y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; se puede realizar mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores, proveedores, etc. 6. Ejercicios de simulación. La simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles, 94 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO etc. En los análisis de estudio de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue más adecuada, y la implante. El estudio de casos proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, así como excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades analíticas y de juicio. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no deseables. Ó N 7. Entrenamiento fuera de la empresa. Tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y que se deben obtener fuera de ella. IS I 8. Estudio de casos. Método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y persuasión. RE V 9. Juegos de empresas. También denominados management games o business games, técnicas de desarrollo en que los equipos empleados o de gerentes compiten entre sí tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales o simuladas que se presentan en las empresas. 10. Centros de desarrollo interno. Métodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados a ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades personales. Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y la asesoría. 1. Tutoría. Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El progreso en la carrera requiera el apoyo de grupos dominantes de la organización que definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estándares. En este sistema de apoyo, el mentor guía y orienta al candidato y responde por él en los círculos más elevados de la organización. Esta técnica 95 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas. Las mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y prácticas de la organización y la capacidad del mentor o del tutor. IS I Ó N 2. Asesoría a los empleados. El gerente brinda asesoría para ayudar a que los empleados desempeñen su cargo. La asesoría se aproxima al enfoque de tutoría, pero difiere en un aspecto: la asesoría se presenta cuando surge algún problema de desempeño y el enfoque de la discusión está relacionado con el proceso de disciplina. Cuando el empleado presenta un comportamiento inconsistente con el ambiente de trabajo (ausencias, retrasos, ira, insubordinación) o es incapaz de desempeñar el cargo satisfactoriamente, el gerente debe intervenir. No obstante es necesario que el gerente identifique con claridad el problema antes de la intervención. Si el problema de desempeño se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir. RE V 3.5.5 Desarrollo de carreras Necesidades de la organización Necesidades individuales de carrera ¿Cuáles son los principales elementos estratégicos para los próximos años? Cómo puedo encontrar oportunidades de carrera dentro de la organización que: Figura 3.5 El sistema de desarrollo de carreras. Consecuencias: ¿Cuáles son las necesidades críticas y los desafíos que enfrentará la organización en los próximos años? ¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos? ¿Qué clases de personas se requerirán? ¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar estos desafíos? 96 ¿Los empleados se desarrollaran para unir su eficacia y satisfacción a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización? Utilice mis fortalezas y competencias. Atienda mis necesidades de desarrollo. Proporcione desafíos. Atienda mis intereses. Utilice mi estilo personal. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras, la cual es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una personas a lo largo de su vida profesional; presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concreta en la planeación del futuro de los empleados que tienen un potencial para ocupar cargos más elevados. Se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de RH, como evaluación del desempeño, E&D 27 y planeación de RH. Descripción de cargos. Compatibilidad RE V Centros de evaluación. Pruebas psicométricas. Evaluación del desempeño. Previsiones de ascenso. Planificación de RH. Planificación de reemplazo. Autoevaluación del desempeño IS I Evaluación organizacional Ó N En la actualidad, algunas organizaciones están asignando gradualmente a los empleados la responsabilidad de la administración de su carrera, dándoles todas las condiciones y el apoyo posibles para que elijan de manera adecuada y tengan éxito. Esto incluye algunos problemas de las organizaciones aplanadas de hoy, en que las oportunidades de desplazarse verticalmente en la jerarquía son mucho menores que en las organizaciones tradicionales y burocráticas. Los empleados deben recibir alguna orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea dentro o fuera de la organización. Figura 3.6 Herramientas principales de evaluación de carreras. Manuales de carrera. Talleres sobre planeación de carrera. Además de las anteriores herramientas, existen los siguientes esquemas de orientación para los empleados: 1. Asesoría individual de carreras. Ayuda a cada empleado a examinar sus aspiraciones de carrera. La consejería incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado. La ventaja es que el gerente de línea está más próximo, evalúa mejor sus fortalezas y debilidades y tiene mayor visión de futuro del subordinado. 2. Servicios de información a los empleados. Ofrecen a los empleados información respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y 27 E & D: Entrenamiento y Desarrollo. 97 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO aspiraciones de la organización que puedan servir a las personas. Las más comunes son: Sistemas de información sobre vacantes. Inventarios de habilidades. Mapas de carreras. Centro de recursos de carrera. 3.5.6 Desarrollo organizacional Ó N El E&D está relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje individual. El DO 28 es un enfoque especial de cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas veces con la ayuda de un consultor interno o externo. El DO tiene las siguientes características 29: RE V IS I 1. Se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnóstico de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación. 2. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficiencia de la organización. 3. El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e implementar los cambios (sean técnicos, de procedimientos, estructurales u otros) necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización. 4. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficiencia. 28 29 Desarrollo organizacional. Tomado de Desarrollo y cambio organizacional, Thomas Cummings, West Publishing, 1998, p. 3. 98 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 3.5.6.1 El proceso de DO El Do utiliza un proceso de tres fases: 1. Diagnóstico. A partir de la investigación sobre la situación actual. entrevistas con las personas o grupos involucrados. Debe basarse en 2. Intervención. Acción para modificar la situación actual. Se define y planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio. Ó N 3. Refuerzo. Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través dela retroalimentación. Se obtiene a través de reuniones y evaluaciones periódicas. RE V 3.5.6.2 Técnicas de DO IS I El DO funciona como un proceso planeado y negociado de cambio organizacional. El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin: el cambio es un proceso de descongelameinto, cambio y recongelamiento. El DO utiliza diversa tecnología. Las principales técnicas de DO son: 1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los demás y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo. 2. Análisis transaccional (AT). Técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales. El AT es una técnica destinada a individuos y no a grupos. El AT se parece a una terapia psicológica para mejorar la relación interpersonal. 3. Desarrollo de equipos. Técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro. 99 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Figura 3.7 Equipos eficaces Cómo adecuar el diseño organizacional a los equipos. Bases para el desarrollo de equipos Estructura organizacional Sistemas organizacionales Políticas organizacionales Habilidades del empleado Involucramiento del personal Estructura plana. Trabajo organizado en equipos. Mucha participación y delegación de las tareas. Participación en los resultados. Procedimientos. Sistemas de información. Estabilidad en el empleo. Tratamiento ecuánime. Relacionadas con el trabajo. Interpersonales. Basadas en equipos. Administrativas. IS I Ó N Filosofía y misión de la organización RE V 4. Consultoría de procesos. Técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los equipos sean más sensibles a los procesos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad 5. Reunión de confrontación. Técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). En esta reunión cada grupo presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es interrogado respecto de sus percepciones. 6. Retroalimentación de datos (feedback de datos). Técnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuanto más datos cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. 3.6 PROGRAMA DE ORIENTACIÓN La orientación de las personas es el primer paso para emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades de la organización, pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organización y clarificarles su papel y los objetivos. Para lograrlo, es necesario tener recursos, aunque esta yo no es 100 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO suficiente. Tener recursos, aunque esto ya no es suficiente. Tener recursos dejo de ser suficiente. El desperdicio y el mal uso de los recursos ya no se acepta en las organizaciones modernas. Lo que permite ganar competitividad a una organización es saber emplear los recursos de manera adecuada y productiva. Como el mundo cambia y la tecnología también, el nuevo paradigma de competitividad en mercados globales requiere habilidad para cambiar e innovar con rapidez, para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas ambientales, lo cual implica la necesidad de aumentar continuamente la productividad a través del mejoramiento de la calidad del trabajo de las personas y orientarlas bien para que puedan conseguirlo. Ó N Orientar significa determinar la posición de alguien frente a los puntos cardinales; encaminar, guiar, indicar el rumbo a alguien; determinar la situación del lugar donde se halla para guiarlo en el camino. Esto vale tanto para los nuevos empleados como para los antiguos. Cuando ingresan a la organización o cuando la organización hace cambios, las personas deben sentir en qué situación se encuentran y hacia dónde deben conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y dirección, definir comportamiento y acción, establecer metas y resultados que se deben cumplir son algunas de las medidas orientadoras que la organización debe ofrecer a sus empleados. RE V IS I Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organización, si ésta no sabe hacia dónde pretende ir; es lo mismo intentar apilar objetos en un barco sin saber hacia dónde se dirigirá. En este caso lo importante es saber hacia dónde va la organización, para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la misión y la visión de la organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura organizacional. 3.6.1 Cultura organizacional Cultura organizacional es un término genérico utilizado en dos acepciones diferentes. Por un lado, el conjunto de costumbres, civilización y realización de una época o pueblo y, por el otro, artes, erudición y demás manifestaciones más sofisticadas del intelecto y de la sensibilidad humana consideradas colectivamente; pero la cultura organizacional nada tiene que ver con esto. En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo de vida de la organización en todos sus aspectos: ideas, creencias, costumbres, reglas, técnicas, etc. En este sentido, todos los seres humanos están dotados de cultura, pues forman parte de algún sistema cultural. En consecuencia, toda persona tiende a ver y juzgar las otras culturas desde el punto de vista de la suya; De 101 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO ahí nace el relativismo: las creencias y los comportamientos sólo se pueden comprender en relación con su contexto cultural. La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros, que distingue una organización de las demás 30; el modo institucionalizado de pensar y actuar de una organización. La esencia de la cultura de una empresa se expresa en la manera de negociar, tratar a sus clientes y empleados, en el grado de autonomía o libertad que existe en sus unidades u oficinas y el grado de lealtad de los empleados. La cultura organizacional representa las percepciones de los dirigentes y empleados de la organización y refleja la mentalidad predominante en la organización; por esta razón, la cultura condiciona la administración de personas. RE V IS I Ó N La cultura, que expresa la identidad de la organización, se constituye en el curso del tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización. En consecuencia, los miembros de la organización aprenden, transmiten y comparten la cultura. En otros términos, la cultura organizacional representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. En el fondo, la cultura define la misión y es la causa del surgimiento y el establecimiento de los objetivos organizacionales. Para conocer mejor la organización, la cultura debe alinearse con otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización (por ejemplo, planeación, organización, dirección y control). 3.6.2 Socialización organizacional La misión, la visión, los objetivos organizacionales y la cultura constituyen el contexto complejo en que trabajan y se relacionan las personas en las organizaciones. Es normal que la organización trate de adaptar las personas a ese contexto, en especial las que apenas ingresan en la organización: los nuevos empleados. Aquí entramos en el campo de la socialización organizacional. Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo, los candidatos son admitidos en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades, las organizaciones tratan de integrarlos en su contexto condicionándolos a las prácticas y la filosofía predominantes a través de ceremonias de iniciación y de aculturación social, al mismo tiempo que intentan desprenderlos de antiguos hábitos y prejuicios indeseados que deben ser borrados del comportamiento del recién iniciado. Se da el nombre de socialización organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los 30 La Cultura de las Organizaciones, Harrison M. Trice, Prentice Hall, 1994, pp. 2-3. 102 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización. El nuevo miembro debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar en la organización y seguir sus preceptos internos, pues debe obedecer un horario de trabajo, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su gerente inmediato, atender normas y reglamentos internos, etc. La organización trata de incluir la adaptación del comportamiento del individuo a sus expectativas y necesidades. Así mismo, el nuevo miembro trata de influir en la organización y en su gerente superior para crear la situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita alcanzar los objetivos personales. Se trata de un proceso a cuatro manos en que cada una de las partes intenta influir y adaptar a la otra a sus propósitos y conveniencias: por un lado, la socialización, y por el otro, la personalización. Socialización organizacional Personalización Las personas adaptan la organización a sus conveniencias Las dos caras de la adaptación mutua entre personas y organizaciones RE V IS I La organización adapta las personas a sus conveniencias Ó N Figura 3.8 En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de las partes. Además de bidireccional, es recíproca, pues cada parte actúa sobre la otra. El periodo inicial de empleo constituye una fase crucial de esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo miembro y la organización. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de personal es más elevada que en los periodos subsiguientes. En este periodo, cada una de las partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recíproco en que se busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicológico condiciona buena parte de este ajuste mutuo. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las personas mantienen consigo mismas o con los demás. El contrato es un medio utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre las personas. Cada persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones interpersonales como consigo misma. El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre el individuo y la organización respecto de derechos y obligaciones consagradas por la costumbre, que serán respetados y observados por ambas partes. Al contrario del contrato formal, el contrato psicológico no está inscrito y muchas veces ni siquiera se discute o aclara. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organización, en el cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evalúa lo que ofrece y lo que recibe a cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación en el sistema. Los contratos psicológicos se desarrollan entre personas, grupos de 103 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO personas u organizaciones. Los empleados aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Historias. Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía, recuerdos sobre dificultades o eventos especiales, reglas de conducta, recorte y reubicación de empleados. Aciertos y errores del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y explican la legitimidad de las prácticas actuales. Ó N Rituales y ceremonias. Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y aproximan la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la cultura de la organización, así como para reducir los conflictos. IS I Símbolos materiales. La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución de las oficinas constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad o diferenciación o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o asumir la rutina, autoritarismo o espíritu democrático, estilo participativo o individualismo, actitud conservadora o innovadora) deseado por la organización. Los símbolos materiales constituyen la comunicación no verbal. RE V Lenguaje. Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan el lenguaje como medio de identificar los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender el lenguaje, el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. Las organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipos, oficinas, personas clave, proveedores, clientes o productos. La manera como las personas se visten y los documentos utilizados constituyen maneras de expresar la cultura organizacional. La cultura organizacional caracterizada porque sus miembros la aceptan implícitamente, se ve reforzada por el propio proceso de selección, que elimina a las personas que tienen características que discrepan de los estándares establecidos, y ayuda a preservar la cultura. 3.6.3 Opciones de socialización de nuevos empleados El programa de integración puede ser: Formal o informal. El nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explícito su papel de novato, aunque se formaliza la socialización. Es el caso de programas 104 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO específicos de integración y orientación. La socialización informal ubica al nuevo empleado inmediatamente en su cargo, con poca o ninguna atención especial. Individual o colectivo. Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como en el servicio militar. Uniforme o variable. El programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de aspirante a la etapa de empleado. El programa se realiza espontáneamente sin estar sujeto a procedimientos determinados. Ó N Seriado o aleatorio. La socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo empleado, como los programas de aprendizaje y de tutorías. La socialización aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia cuenta. RE V IS I Refuerzo o eliminación. La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo con éxito. La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas características indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a desempeñar. 3.6.4 Métodos de socialización organizacional. Las organizaciones requieren promover la socialización de sus nuevos miembros e integrarlos de manera adecuada en su fuerza laboral. En algunas de ellas, la socialización es contundente, como las bromas que se hace a los novatos en las escuelas y universidades. En las empresas, la socialización busca crear un ambiente inmediato de trabajo favorable y receptivo durante la fase inicial del empleo, pero nadie es lanzado al foso de los leones para que se defienda por sí mismo en un ambiente desfavorable. Por el contrario, la socialización busca allanar el camino. Los métodos de socialización organizacional más utilizados son los siguientes: 1. Proceso selectivo. La socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en la organización, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los desafíos y recompensas, el gerente y el estilo de administración, etc. 105 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 2. Contenido del cargo. El nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionales éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas y desafiantes. 3. Supervisor como tutor. El nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados, el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa. Ó N 4. Grupo de trabajo. El grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto positivo y duradero. IS I 5. Programa de integración. Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarse con el lenguaje usual de la organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización (áreas o departamentos), principales productos y servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales. RE V 3.6.5 Ventajas del programa de orientación La orientación de las personas cumple varios propósitos: busca enviar mensajes claros y proporcionar información respecto de la cultura de la organización, del cargo que se debe ocupar y de las expectativas frente al trabajo. El programa de orientación busca alcanzar los siguientes objetivos. 1. Reducir la ansiedad de las personas. La ansiedad generalmente es provocada por el temor a fracasar en el trabajo. La ansiedad se reduce cuando los nuevos empleados reciben orientación y apoyo de empleados experimentados. 2. Reducir la rotación. La rotación es más elevada durante el periodo inicial de trabajo, por el hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados o innecesarios. 3. Economizar tiempo. Cuando los empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en conocer la organización, su trabajo y los colegas. 106 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4. Para desarrollar expectativas realistas. A través del programa de orientación, los nuevos empleados saben qué se espera de ellos y cuáles son los valores deseados por la organización. 3.7 BANCO DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RH 3.7.1 Comunicaciones internas Ó N En todo momento, los gerentes de línea toman decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben información respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan la información sobre la fuerza laboral y sus características y necesidades. Esto requiere un sistema integrado de información que permita descentralización del proceso de decisión de manera eficiente y eficaz. IS I Toda organización se debe constituir sobre una sólida base de información y comunicación, y no sólo sobre una jerarquía de autoridad. Todas las personas, desde la base hasta la cúpula de la organización, deben asumir sus responsabilidades a través dela difusión de información. RE V Una de las estrategias más importantes para la gestión de personas reside en la intensa comunicación y retroalimentación con los empleados. El sistema de información proporciona la adecuada visibilidad para que los gerentes de línea y los empleados puedan navegar y trabajar frente a metas y objetivos variables y complejos. Como norma general, los gerentes de línea deben hacer énfasis en la comunicación con los demás miembros de la organización, no sólo porque es el medio fundamental de conducir las actividades de la organización, sino también porque es la herramienta básica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados. 3.7.2 Banco de datos de RH La base de todo sistema de información es el banco de datos. El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. Los datos sirven de base para la formación de juicios o la solución de problemas. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para procesamiento y obtención de información. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de los bancos de datos, no solamente por la reducción de “memoria” de los archivos, sino también porque los datos interconectados de manera lógica permiten actualizarlos y procesarlos de manera integrada y 107 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO simultánea, lo que reduce las inconsistencias y errores que ocurren, debido a la duplicación de archivos. La gerencia de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber: IS I Ó N 1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados. 2. Registro de cargo: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos. 3. Registro de secciones: datos sobre los empleados de cada sección, departamento o división. 4. Registro de remuneración: datos sobre los salarios e incentivos salariales. 5. Registro de beneficios: datos sobre beneficios y servicios sociales. 6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento. 7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo. 8. Registro médico: datos sobre consultas y los exámenes médicos de admisión, exámenes periódicos, etc. 9. Otros registros, según la necesidad de la organización, de ARH, de los gerentes de línea y de los empleados. RE V El mantenimiento y actualización de los bancos de datos es responsabilidad de los usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de línea y los propios empleados. Todos están involucrados en la tarea de mantener los bancos de datos debidamente actualizados. Cuando centralizan la administración de los bancos de datos en la ERH, muchas organizaciones deben hacer nuevos registros y conteos periódicamente para actualizar los datos personales de sus empleados, en especial lo relacionado con cursos externos, estado civil, cambio de domicilio, participación en eventos sociales, etc. 3.7.3 El sistema de información gerencial de RH El sistema de información gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir información, de modo que los gerentes de línea involucrados puedan tomar decisiones eficaces. Las necesidades de información gerencial en una organización son amplias y variadas y exigen la participación de especialistas de RH, de los propios gerentes de línea y de los empleados. El sistema de información gerencial ocupa un papel importante en el desempeño de los gerentes, en cuanto a la conducción de subordinados. Pera el montaje del SIG, la primera disposición consiste en saber exactamente cuál es la información que los gerentes de línea necesitan para asumir la responsabilidad de línea de velar por los subordinados; la segunda consiste en adaptar el 108 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO sistema a las necesidades de los gerentes de línea; la tercera es verificar qué información se debe presentar a través de reportes escritos, y a cuáles se debe tener acceso en los terminales de los computadores. 3.7.4 Evaluación de los sistemas de información de RH Ó N El sistema de evaluación de RH representa una inversión en términos de software, equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento. Debido a la gran cantidad de información que se debe reunir y procesar con relación a los empleados, los especialistas de RH deben evaluar con sumo cuidado el valor de la información que se incluirá en el sistema. La cuestión es saber exactamente lo que se debe mantener en los términos actuales y lo que se debe transferir al sistema. El sistema computarizado aumenta el valor de la información para el gerente de línea, en la medida en que la suministra con más facilidad y rapidez. IS I Muchas organizaciones evalúan formalmente los efectos de sus sistemas de información sobre RH. Por lo general, las evaluaciones se basan en comentarios informales delos gerentes y empleados recibidos por el staff de RH. Otro método de evaluación consiste en monitorear los niveles de utilización del sistema. Cuanto más se utilizó el sistema, más se aproxima éste a los objetivos de eficiencia. Un tipo de monitoreo del sistema es el registro de la frecuencia de utilización por los usuarios y dela utilidad que éste proporciona. RE V Existen dos medidas para evaluar el sistema de información de RH. La primera se relaciona con la reducción de costos resultantes de la disminución de actividades administrativas: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajería, tiempo de espera de los gerentes para obtener información. La segunda implica el seguimiento de los efectos de la información del sistema para quienes toman decisiones. Aunque es más difícil de implantar, esta medida muestra los beneficios reales del sistema. En realidad, en cuanto a sus inversiones en tecnología, las organizaciones se pueden dividir en dos clases: la que crean activos de conocimiento (sistemas ágiles que incorporan técnicas de solución de problemas) y las que simplemente automatizan funciones de soporte, como la nómina. Los retornos de las primeras representan el triple de los retornos de las segundas. 109 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO C CA AS SO O Programa de seguridad de las lavanderías RE V IS I Ó N La ropa es un arte que exige técnica y talento. Las lavanderías son empresas pequeñas que atienden a los clientes ofreciendo calidad, rapidez y confiabilidad en los servicios. En este tipo de negocio, 80% de la fórmula de éxito corresponde a las personas, y 20%, a las máquinas. La seguridad de los empleados y la salud ocupacional son los aspectos más importantes de las lavanderías. Cada establecimiento funciona como una pequeña unidad fabril en que las máquinas utilizan vapores de alta presión y aire comprimido para lavar y planchar ropa a alta temperatura y en ambientes húmedos y resbaladizos. El sitio de trabajo es ruidoso, debido al funcionamiento de las máquinas, y el aire está lleno de vapores químicos, pues el proceso de lavado de ropa utiliza productos cáusticos. Para remover las impurezas de las ropas, las calderas de altas temperaturas calientan continuamente solventes químicos reutilizados y reciclados en el proceso que cumplen máquinas y obreros. La exposición a accidentes es grande. Si se comete un error, como inyectar mucho vapor, se originan vapores en que el solvente químico produce erupción y ebullición, que pueden provocar quemaduras a los empleados. La peligrosidad y la insalubridad caracterizan el sitio de trabajo. La alta incidencia de accidentes de trabajo, debido a los riesgos involucrados, además de las posibilidades de desperdicio de productos químicos, obligan a las lavanderías a implantar reglamentos internos rígidos sobre la conducta de los empleados. Los empleados deben utilizar equipos individuales de protección (EIP) como delantales, vestidos, guantes, gafas, protectores auriculares, etc. Las lavanderías fijan carteles para recordar a los empleados cómo manipular productos químicos y evitar los desperdicios y los accidentes. Uno de los problemas crónicos es la negativa de los empleados a utilizar los EIP, como vestidos, delantales, guantes, botas, protectores auriculares y gafas de seguridad. No todos los productos químicos exigen vestidos de seguridad, pero algunos son peligrosos, como los ácidos hidrofluorhídricos empleados para remover manchas de ropas. Los vestidos de seguridad son incómodos, las gafas de seguridad reducen la visibilidad y los protectores auriculares disminuyen la audibilidad. Además, no son nada elegantes. Como resultado, los empleados no siempre están dispuestos a usarlos, lo cual obliga a que los jefes los supervisen en cada momento y les exijan utilizarlos. 110 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Preguntas ¿Cómo identificar las condiciones de riesgo que se deben eliminar? ¿Cómo establecer procedimientos para evitar accidentes? ¿Qué sugiere usted para aumentar la seguridad en el trabajo? ¿Cómo comunicaría usted la obligatoriedad de emplear equipos de seguridad? RE V IS I Ó N 1. 2. 3. 4. 111 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO R RE ES SU UM ME EN N RE V IS I Ó N La salud y seguridad en el trabajo se encargan de la prevención de enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo. La salud en el trabajo se relaciona con las condiciones ambientales de trabajo que aseguran condiciones físicas y mentales a las personas. Sus principales aspectos son: ambiente físico de trabajo, ambiente psicológico, salud ocupacional. La seguridad en el trabajo incluye prevención de accidentes, incendios y robos. Los accidentes se clasifican en accidentes sin ausencia labora, con ausencia laboral y muerte. La prevención de accidentes se realiza mediante la eliminación de las condiciones de inseguridad y la reducción de los actos inseguros. Los costos de los accidentes son elevados, y por esta razón se deben evaluar los costos y beneficios de los programas de salud y seguridad en el trabajo. La remuneración no sólo busca remunerar a las personas, sino hacerles más fácil la vida. La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de remuneración. Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son facilitadores que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de beneficio surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y reducir la rotación y el ausentismo. Para que los especialistas de RH, los gerentes de línea y los empleados puedan tomar decisiones adecuadas, es necesario implantar un sistema de información de RH como soporte. El primer paso es conocer cuáles son las necesidades de información y cómo disponer el banco de datos de RH para suministrarla. El banco de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos codificados y disponibles para el procesamiento y obtención de información. 112 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO EJJE ER RC CIIC CIIO OS S E RE V IS I Ó N 1 Defina salud ocupacional. ¿Cómo funciona en nuestro país? 2 ¿Cuáles son las etapas de un programa de salud ocupacional? 3 ¿En qué consiste la seguridad en el trabajo y cuáles son sus principales áreas de actividad? 4 ¿Cómo desarrollaría usted un programa de salud y seguridad en el trabajo? 5 ¿Cómo se lleva a cabo la evaluación de un programa de salud y seguridad en el trabajo? 6 Conceptúe sobre las relaciones con los empleados. 7 ¿Cómo se diseña un programa de relaciones con los empleados? 8 Defina conflicto y sus tres niveles de gravedad. 9 Explique los diversos enfoques en la administración de conflictos. 10 ¿Cuáles son los estilos de administración de conflictos y sus resultados? 113 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RE V IS I Ó N Relaciones Sindicales Unidad 4 114 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO PRESENTACIÓN RE V IS I Ó N La presente unidad llevará al alumno al campo de la Administración Moderna relacionada con las personas. En general se analiza el concepto moderno de gerencia con las personas y mediante ellas, y los diversos enfoques desarrollados en los últimos tiempos. La historia de la Gerencia del Talento Humano es relativamente reciente; a pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución Industrial, la Gerencia del Talento Humano está adquiriendo fuerza en nuestros días. Es esta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a través de la historia y la forma en que está tomando. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 115 Describir el proceso de negociaciones colectivas. Enumerar lo que se debe o no se debe hacer en la resolución de las querellas. Conocer mejor el movimiento obrero. Aprender a diseñar un programa de relaciones con los empleados. Tener noción de lo cómo se debe manejar un huelga. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4 RELACIONES SINDICALES 4.1 INTRODUCCIÓN AL MOVIMIENTO OBRERO 4.1.1 ¿Por qué se organizan los obreros? Ó N Se han invertido mucho tiempo y dinero en tratar de saber por qué se sindicalizan los trabajadores y se han propuesto muchas teorías. La pregunta no tiene una respuesta fácil, en parte porque es probable que cada obrero se sindicalice por sus propios motivos personales. RE V IS I Al parecer, los obreros no se sindicalizan sólo para obtener más dinero o mejores condiciones laborales, aun cuando éstos factores son importantes. Con frecuencia el afán por sindicalizarse se resume en que los trabajadores piensan que sólo mediante la unidad podrán obtener la parte que les corresponde del “pastel”, al mismo tiempo que se protegen contra los caprichos arbitrarios de los administradores. Así en la práctica, la moral baja, el miedo a perder el empleo y una comunicación deficiente contribuyen a alentar la sindicalización. Sin embargo, los sindicatos no siempre pueden proteger la seguridad del empleado. 4.1.2 Los sindicatos Son asociaciones de los colaboradores con Personería Jurídica expedida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social que busca mejorar las condiciones de vida de los colaboradores y la defensa de sus miembros mediante algún sistema de presión. El código sustantivo del trabajo faculta a los sindicatos en especial a los de base para que representen a sus afiliados a todas las relaciones de trabajo, presentación de pliegos de peticiones, designación de negociadores, participación de convenciones colectivas y celebración de contratos sindicales. 116 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4.1.2.1 ¿Qué quieren los sindicatos? Podríamos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de propósitos básicos: uno sería la seguridad sindical y el otro obtener mejores condiciones de trabajo para sus agremiados: salarios, honorarios y prestaciones. Seguridad Sindical. En primer término, y esto es lo más importante, los sindicatos tratan de conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociador exclusivo de todos los trabajadores de esa compañía. (De hecho, negocian los contratos para todos los trabajadores, inclusive para los que no están sindicalizados). Mejores salarios, horarios y prestaciones para los miembros. Cuando un sindicato cuenta con la titularidad, está en una posición fuerte para luchar por sus agremiados, por ejemplo, para obtener mejores salarios, horarios y condiciones laborales. El contrato típico también otorga al sindicato una participación en otras actividades de personal; entre ellas, el reclutamiento, la selección, las compensaciones, las promociones, la capacitación y los despidos de los trabajadores. IS I Ó N RE V 4.1.2.2 Funciones de los sindicatos Según lo establecido en los artículos 373 y 374 del C.S.T. se determina las funciones de todos los sindicatos, así: 117 Estudiar las características de la respectiva profesión y los salarios, presentaciones, honorarios, sistemas de protección ó de prevención de accidentes y demás condiciones de trabajo referente a sus asociados para procurar su mejoramiento y su defensa. Propulsar el acercamiento de empleadores y trabajadores sobre las bases de justicia, de mutuo respeto y subordinación a la ley y colaborar en perfeccionamiento de los métodos peculiares de la respectiva actividad y en el incremento de la economía general. Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, garantizar su cumplimiento por parte de sus afiliados y ejercer los derechos y acciones que de ellos nazcan. Asesorar a sus asociados en la defensa de los derechos emanados de un contrato de trabajo o de la actividad profesional correspondiente, y representarlo ante las autoridades administrativas, ante sus empleadores y ante terceros. Representar en juicio o ante cualquier autoridad u organismo, los intereses económicos comunes o generales de los agremiados o de la profesión respectiva y representar esos mismos intereses ante los empleadores y CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO terceros en caso de conflictos colectivos que no hayan sido podido resolverse directamente por las partes afectadas procurando la conciliación. Promover la educación técnica de sus miembros en general. Prestar socorro a sus afiliados en caso de desocupación, enfermedad, invalidez o calamidad. Promover la creación y fomentar el derecho de cooperativas, cajas de ahorro, préstamos y auxilios mutuos, escuelas, bibliotecas, institutos técnicos o de habilitación profesional, oficinas de colocación, hospitales, campos de experimentación o de deportes y demás organismos adecuados a los fines profesionales, culturales de solidaridad y previsión contemplados en los estatutos. Servir de intermediarios para la adquisición y distribución, entre sus afiliados, de artículos de consumo, materias primas y elementos de trabajo a precio de costo. Adquirir bienes inmuebles a cualquier título y poseer los que requieran para el ejercicio de sus actividades. Designar entre sus propios afiliados a las comisiones de reclamos permanentes o transitorias, y los delegados del sindicato en las comisiones disciplinarias que se acuerden. Presentar pliegos de peticiones relativos a las condiciones de trabajo o a las diferencias con los empleadores, cualquiera que sea su origen y que no estén sometidas por la ley a la convención a un procedimiento distinto o que no hayan sido resueltas por otros medios. Adelantar la tramitación legal de los pliegos de peticiones, designar y autorizar a los afiliados que deban negociarlos y nombrar a los conciliadores o árbitros a que haya lugar. Declarar la huelga de acuerdo a la ley. Ó N IS I RE V 4.1.2.3 Requisitos para su formación Según el artículo 359 del Código Sustantivo del Trabajo, todo sindicato de trabajadores necesita para constituirse o subsistir 25 afiliados como mínimo. El acta de fundación surge de la reunión inicial, donde se expresan los nombres de los asistentes, con sus respectivas identificaciones de la actividad que ejercen y los vincula, el nombre y objeto de la asociación. Uno de los requisitos más importantes son los estatutos, ya que son la base fundamental del desarrollo de la actividad sindical; y regulan el modo de funcionamiento y la actividad externa del sindicato. Por lo menos debe contener: 118 La denominación del sindicato y su domicilio. Su objeto. Condiciones y restricciones de admisión. Obligaciones y derechos de los asociados. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Número, denominación, periodo y funciones de los miembros de la directiva central y de las seccionales en su caso; modo de integrarlas o elegirlas, reglamento de sus reuniones y causales y procedimientos de remoción. Organización de las comisiones reglamentarias y accidentales. Cuantía y periodicidad de las cuotas ordinarias y su forma de pago. Procedimiento para decretar y cobrar cuotas extraordinarias. Sanciones disciplinarias y motivos y procedimiento de expulsión, con audiencia en todo caso de los inculpados. Épocas de celebración de asambleas generales ordinarias y de asambleas de delegatarios, en su cargo, reglamento de las sesiones, quórum, debates y votaciones. Reglas para la administración de los bienes y fondos sindicales, para la expedición y ejecución de los presupuestos y presentación de balances y expedición de finiquitos. Normas para la liquidación del sindicato. Ó N IS I Se debe comunicar por escrito al empleador y al inspector de trabajo, y en su defecto al alcalde del lugar, la constitución del sindicato, con la declaración de los nombres y la identificación de cada uno de los fundadores. Toda organización sindical de trabajadores por el solo hecho de su formación, y a partir de la asamblea constitutiva, goza de personería jurídica. RE V Todo sindicato deberá inscribirse, en el registro que para tales efectos tiene el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, dentro de los cinco días hábiles siguientes ala fecha de la asamblea de la fundación, con solicitud escrita, acompañada de los documentos que establece el Art. 365 del C.S.T. Recibida la solicitud de inscripción, el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social dispone de un término máximo e improrrogable de quince días hábiles para admitir, formular objeciones o negar la inscripción en el registro sindical. El acto administrativo por el cual se inscriba en el registro una organización sindical, deberá ser publicado por cuenta de ésta una sola vez en un diario de amplia circulación nacional, dentro de los diez días siguientes a su ejecutoria. Un ejemplar del diario deberá ser depositado dentro de los cinco días hábiles siguientes en el registro sindical del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 4.2 RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas, relacionarse con colegas y superiores, atender al cliente, focalizar metas y resultados por alcanzar y sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse con su cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptación e integración al contexto 119 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO de la organización, a su estructura organizacional, a su cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo. Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de administración. 4.2.1 Relaciones con los empleados RE V IS I Ó N Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integral de su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias interna y externas, ya están sujetos a múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos, drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de las personas. Algunas de éstas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad de la organización. 4.2.2 Diseño de un programa de relaciones con los empleados Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir: 1. Comunicación. La organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. 2. Cooperación. La organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperación. 3. Protección. El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar protección contra posibles retaliaciones o persecuciones. 120 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4. Asistencia. La organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindándole asistencia. 5. Disciplina y conflicto. La organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar el conflicto. 4.2.3 Asesoría de empleados Ó N 1. Documente el problema del desempeño. Registre los comportamientos específicos de trabajo (ausentismo, retrasos, baja calidad) en términos de fechas, tiempos y lo que aconteció. Esto proporciona datos objetivos. 2. Trate al empleado con objetividad, justicia y equidad. Trate a cada empleado como a los demás. Los asuntos analizados se deben enfocar en el comportamiento del desempeño y no en la persona. IS I 3. Confronte el desempeño sólo con los hechos. Enfoque sólo las cosas que afectan al desempeño. Si el problema es personal, remítalo a un especialista en el asunto. RE V 4. Ofrezca asistencia para ayudar al empleado. Señalar el problema no es un propósito útil, pues el empleado se pone más a la defensiva. Haga un esfuerzo para que él perciba que usted está del lado de él. 5. Espere actitud defensiva y resistencia frente a la retroalimentación. Es de naturaleza humana presentar retroalimentación constructiva o negativa. Si la comunicación se pone incomoda para el empleado sea bastante objetivo y claro. 6. Hágale ver el problema al empleado. El empleado debe asumir la responsabilidad de su comportamiento y buscar medios de corregir el problema. 7. Desarrolle un plan de acción para corregir el desempeño. Si el empleado reconoció el problema, desarrolle con él un plan de acción para corregirlo. Sea específico acerca de qué hacer y qué recursos son necesarios para hacerlo. 8. Identifique resultados para corregir el problema. Usted debe informar cuáles son las consecuencias, si el empleado no sigue el plan de acción. 121 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 9. Monitoree y controle el progreso. Evalúe el progreso del empleado. Suministre retroalimentación de lo que usted está observando. Refuerce las actitudes positivas. 4.2.4 Administración de conflictos RE V IS I Ó N Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto está ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o grupo) intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos e impedimentos) o pasiva (omisión). Así, el conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. Existen varios tipos de conflicto: conflicto interno 31 y externo 32. El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1. Conflicto percibido. Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. 2. Conflicto experimentado. Cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza y entre las dos partes. 31 32 Intrapersonal, incluye dilemas de orden personal. Implica varios niveles; interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional. 122 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 3. Conflicto manifiesto. Se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Como conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo provocan. 4.2.5 Administración de conflictos Ó N Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad importante de quien dirige es la capacidad de administrar conflictos, para lo cual dispone de tres enfoques: IS I 1. Enfoque estructural. El conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es importante actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber: Reducir la diferenciación de los grupos. Interferir los recursos compartidos. Reducir la interdependencia. RE V 2. Enfoque del proceso. Trata de reducir los conflictos mediante la modificación del proceso, es decir, de una intervención en el episodio del conflicto. Se puede realizar de tres manera diferentes: Desactivación del conflicto. Reunión de confrontación entre las partes. Colaboración. 3. Enfoque mixto. Administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones: 123 Adopción de reglas para solucionar conflictos. Creación de equipos de integración. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4.2.5.1 Estilos de administración de conflictos Existen varios estilos de administración de conflictos. En un extremo se hallan los que hacen énfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios (asertividad 33), y en el otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte (cooperación 34). Thomas propone un modelo que refleja cinco estilos de administrar conflictos: 1. Estilo evasivo. Refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, con pretensión de evitar o rehusar el conflicto. Ó N 2. Estilo acomodaticio. Refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la armonía. Consiste en arreglar los puntos de menor discordancia y dejar los problemas mayores para más adelante. IS I 3. Estilo competitivo. Orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una acción decisiva en situaciones importantes. RE V 4. Estilo de compromiso. Refleja la combinación de ambas características: afirmación y cooperación. Se utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y que cada parte acepta ganancias y pérdidas en la solución. 5. Estilo de colaboración. O de solución de problemas. Refleja altos grado de asertividad y cooperación. Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son importantes, cuando los puntos de vista de las partes se pueden combinar en una solución más amplia o cuando el compromiso requiere consenso. El objetivo es lograr que ambas partes ganen y se comprometan con la solución. 4.3 CONVENIOS COLECTIVOS, PACTOS COLECTIVOS Y CONTRATOS SINDICALES 4.3.1 Convención colectiva Como se presenta en los artículos 467 al 480 del C.S.T., la convención colectiva de trabajo es la que se celebra entre uno o varios empleadores o asociaciones de empleadores, por una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de trabajadores, por la otra para fijar las condiciones que regirán los contratos de trabajo durante su vigencia. 33 34 Intento de satisfacer los intereses y objetivos propios. Intento de satisfacer los intereses de otra persona. 124 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Además de algunas estipulaciones que las partes acuerden en relación con las condiciones generales del trabajo, en la convención colectiva se indicarán la empresa o establecimiento , industria y oficios que comprenda, el lugar, el plazo, la duración, y las causas y modalidades de su prorroga, su desahucio o denuncia y la responsabilidad que su cumplimiento entrañe. En cuanto a su forma, la convención colectiva siempre debe celebrarse por escrito y se extenderá en tantos ejemplares, es decir, varias copias cuantas sean las partes, más uno que se depositará necesariamente en el Departamento Nacional del Trabajo, a más tardar dentro de los quince (15) días siguientes al de su firma. Sin el cumplimiento de todos estos requisitos, la convención no produce ningún efecto. 4.3.2 Pacto colectivo IS I Ó N Las convenciones entre patronos y sindicatos cuyo número de afiliaciones no exceda de la tercera parte del total de trabajadores de la empresa, solamente son aplicables a los miembros del sindicato que la hayan celebrado, y a quienes se adhieran a ellas o ingresen posteriormente al sindicato. En caso contrario las normas de la convención se extienden a todos los trabajadores de la misma, sean o no sindicalizados. RE V Los pactos entre empleados y trabajadores no sindicalizados se rigen por las disposiciones establecidas en el C.S.T. pero solamente son aplicables a quienes los hayan suscrito o adhieran posteriormente a ellos. Cuando el sindicato agrupe más de la tercera parte de los trabajadores de una empresa, ésta no podrá suscribir pactos colectivos o prorrogar los que tenga vigentes. 4.3.3 Contrato sindical Según se define en el Art. 482 del C.S.T., el contrato sindical es el que celebran uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de empleadores para la prestación de servicios o la ejecución de una obra por medio de sus afiliados. Las diferencias entre el contrato de trabajo y el contrato sindical son muy notorias. En el primero, quien se ha comprometido a prestar el servicio o a ejercer la labor convenida debe actuar personalmente y queda sujeto a la dependencia directa de la persona que los remunera como contraprestación, y queda esta obligada a pagarle los salarios y las prestaciones sociales a que tenga derecho. En el contrato sindical, sólo le interesa a quien pidió la prestación del servicio o la ejecución de la obra que estos se realicen conforme a lo pactado y le es indiferente que sean unas u otras las personas 125 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO que en concreto laboren para el cumplimiento de lo tratado. Solo responde frente al sindicato por el pago del precio estipulado como contraprestación. 4.3.4 ¿Qué quiere decir una negociación colectiva? Cuando un sindicato es reconocido como el representante de los trabajadores, se establece una fecha para que administración y los obreros se sienten ante una mesa para negociar un contrato laboral. Este contrato contendrá estipulaciones específicas respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales. Ó N “La negociación colectiva es el cumplimiento de la obligación del patrón y del representante de los trabajadores, que se reúnen dentro de horarios razonables, para discutir de buena fe los sueldos, los horarios, los términos y las condiciones de empleo, o para la negociación de un contrato, o para cualquier asunto que surja al tenor del mismo y para ejecutar un contrato formal por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuere solicitado por alguna de las partes, pero esta obligación no impone que ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer una concesión.” IS I 4.3.5 Fuero sindical RE V Se denomina fuero sindical a la garantía que existe a favor de alguno de los colaboradores para no ser despedidos ni desmejorados de trabajo, ni ser trasladados a otros establecimientos de la misma empresa o a otro lugar fuera de su sede permanente, sin justa causa y de presentarse ésta será calificada por un juez de trabajo. 4.3.6 El equipo de negociadores Tanto el sindicato como la administración envían un equipo de negociadores a la mesa de negociaciones y, normalmente, los dos equipos acuden a las sesiones de negociación “con una posición preparada”. Los representantes del sindicato han sondeado que desean sus miembros y han conversado con representantes sindicales de empresas afines. La administración usa varias técnicas a efecto de prepararse para las negociaciones. En primer lugar, prepara datos para fundamentar la posición que negociará. Reúne datos de los sueldos y las prestaciones y comparaciones con las tarifas salariales locales y las tarifas pagadas por puestos similares dentro de la industria. También son importantes los datos relativos a la distribución de la fuerza laboral (por ejemplo, en función de la edad, el género, la antigüedad), porque estos factores determinarán lo que pagará en forma de prestaciones. Además, son importantes los datos económicos internos, en cuanto al costo de las prestaciones, el 126 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO monto global de las ganancias y la cantidad y el costo de las horas extras. RE V IS I Ó N La administración también costeará el contrato laboral actual y determinará el aumento de costo total, por empleado según demanda del sindicato. Así mismo, tratará de detectar las probables solicitudes del sindicato. En este caso, usará la información de las quejas y la retroalimentación de los supervisores, para determinar cuáles podrían ser las exigencias del sindicato y, así, preparar argumentos y contraofertas por anticipado. Otras tácticas que gozan de popularidad son las encuestas de actitudes para conocer las reacciones de los trabajadores ante las diversas secciones de contrato que, en opinión de l administración, requerirían cambios, así como las reuniones informales con los líderes del sindicato local para discutir la eficiencia operativa del contrato y para hacer propuestas iniciales sobre las ideas de la administración relativas a los cambios. 4.3.7 Las etapas de las negociaciones Las negociaciones reales por lo normal se desarrollan en varias etapas. Primero, ambas partes presentan sus propuestas. En esta etapa, las partes suelen estar muy distanciadas en algunos puntos. Segundo, reducen sus exigencias. En esta etapa cada parte desiste de parte de sus peticiones por ganar otras. Tercero, se forman subcomisiones de estudio; es decir, las partes forman pequeñas comisiones conjuntas para tratar de encontrar opciones razonables. Cuarto, llegan a un acuerdo informal y cada grupo regresa con su patrocinador. Los representantes del sindicato reportan, de manera informal, a sus superiores y a los miembros del sindicato; los representantes de la administración informan a la dirección superior. Por último, cuando todo está en orden, las partes afinan y firma un contrato formal. 4.3.7.1 Sugerencias para negociaciones El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores: 127 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO RE V IS I Ó N 1. Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada punto de las negociaciones y que ha entendido el fundamento para establecer los objetivos. 2. No se apresure. 3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados. 4. Prepárese bien, con datos firmes que sustenten su posición. 5. Siempre procure conservar cierta flexibilidad en su posición. No se cierre a una sola posibilidad. 6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte; averigüe por qué. Recuerde que la motivación económica no es lo único que explica la conducta y los actos de la otra parte. 7. Respete la importancia de guardar las apariencias para la otra parte. 8. Esté siempre alerta a las verdaderas intenciones de la otra parte, no sólo respecto a las metas, sino también a las prioridades. 9. Escuche con atención. 10. Créese la reputación de ser justo pero firme. 11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pánico. Use las emociones como instrumento, no como un obstáculo. 12. Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la relación que guarda con todas las demás jugadas. 13. Mida cada acto comparándolo con sus objetivos. 14. Preste gran atención a las palabras de cada una de las cláusulas negociadas; las palabras y las frases muchas veces son fuente de querellas. 15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de un proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo. 16. Trate de entender a las personas y sus personalidades. 17. Piense en los efectos que tendrán las negociaciones actuales en otras negociaciones en años futuros. 4.4 LA HUELGA La huelga es un derecho y consiste en permitir a un grupo mayoritario de trabajadores sindicalizados o no, suspender simultáneamente sus actividades laborales ordinarias, estando vigente por otra parte sus contratos de trabajo, con el fin de paralizar las actividades y el proceso productivo de una empresa, causando los pertinentes perjuicios al empleador y pretendiendo, por este medio, presionarlo para que acceda a sus demandas o peticiones colectivas de intereses, con la decisión de retornar al trabajo una vez logrados sus fines. Es decir, se recurre a la huelga como forma de violentar la voluntad del empleador para acceder a determinadas pretensiones, con independencia de que estas solicitudes 128 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO sean equitativas o injustas. Como solución de fuerza, la victoria corresponderá lógicamente al más fuerte y no necesariamente a la parte que tenga la razón. Por lo tanto, el derecho de huelga es una autorización para ejercer, por el camino de los perjuicios causados a la parte del empleados, una presión o una violencia de tipo económico. Lógicamente estos perjuicios no son indemnizables. Sin embargo a través del tiempo se han venido aplicando condicionamientos a dicha huelga como la prohibición del ejercicio de la huelga a los servicios públicos estatales y también se señalaron etapas de negociación y se impuso como requisito previo a la declaración y realización del cese de actividades el arreglo directo y la conciliación. IS I Desde el punto de vista del ordenamiento jurídico pueden ser legales o ilegales. Estas últimas se presentan no sólo cuando la huelga se realiza estando prohibida, si no particularmente cuando, estando consagrada como derecho, se ejercita fuera de los requisitos previstos en la reglamentación legal. Según sus finalidades, la huelga puede ser con fines profesionales y económicos, que es el tipo de huelga definida en la legislación, o huelgas que trascienden estos fines, como ocurre con la huelga política y la de solidaridad gremial y simpatía. En cuanto a su extensión o amplitud, las huelgas pueden ser parciales y completas o totales. También puede hablarse de una huelga sucesiva, en cuanto se va desarrollando en diferentes secciones de una empresa. En cuanto al plazo para su declaración y ejecución puede ser instantánea o sujetas a un aviso y plazo previo. En cuanto a su desenvolvimiento las huelgas pueden ser pacificas o violentas. Finalmente, en cuanto al modo de su declaración, podría hablarse de huelgas declaradas por organismo gremiales o por los propios trabajadores en forma directa. RE V Ó N Las huelgas se clasifican siguiendo varios criterios: 4.4.1 PARO El paro, se define como la diferencia entre el número de horas de trabajo efectuado en un período determinado y el número de horas de trabajo que los individuos que poseen capacidad de producción desean realizar, dado el nivel corriente de salarios y una determinada duración de la jornada o semana laboral considerada como normal. Esta definición posee la ventaja de ser la suficientemente amplia para englobar todas las acepciones del concepto de paro, desempleo o desocupación (que pueden considerarse sinónimos). Los distintos tipos de paro que se pueden considerar se deducen en gran parte a partir de las causas que producen desempleo, sean éstas del tipo que sean: 129 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO El carácter estacional de cierto tipo de actividades. El carácter cíclico que viene presentando la economía. En los países subdesarrollados o en vías de desarrollo. Los cambios en la composición de la demanda de productos terminados. Según exista o no voluntad por parte de los componentes de la fuerza de trabajo. La insuficiente movilidad del trabajo entre los diversos tipos de ocupación. 4.4.2 Cómo prepararse para una huelga 130 IS I Pague a todos los empleados huelguistas el dinero que les deba en el primer día de la huelga. Asegure las instalaciones. Los supervisores deben estar atentos a la presencia de extraños en la propiedad y el acceso debe estar controlado. La compañía debe considerar la posibilidad de contratar guardias de seguridad para que protejan a los suplentes que entran y salen del trabajo, así como para vigilar y controlar a los miembros de los grupos de huelga, si fuera necesario. Avise a todos los clientes. Tal vez decida no avisar a los clientes, sino sólo contestar sus preguntas. Debe preparar una respuesta oficial para todos los clientes, que debe ser sólo informativa. Póngase en contacto con todos los proveedores y con todos aquellos con quienes haga negocios y que tendrán que atravesar la línea de los grupos de huelga. Establezca opciones diferentes para obtener sus suministros. Haga arreglos para guardias de seguridad nocturnos que permanezcan en las instalaciones y repartan comidas en caso de que la situación lo llegara a requerir. Fotografíe las instalaciones, antes, durante y después de la acción de los grupos de huelga. Si fuera necesario, instale equipos de video y un micrófono de larga distancia para vigilar la mala conducta en la línea de los grupos de huelga. Grabe los hechos relativos al comportamiento y las actividades de los huelguistas, y también incidentes como violencia, amenazas, grupos masivos, daños en propiedad y otros problemas. Grabe la respuesta de la policía a alguna solicitud de ayuda. Reúna la siguiente evidencia, número de grupos de huelga y sus nombres; fecha, hora y ubicación de los miembros del grupo; texto de cada letrero exhibido por los elementos del grupo y descripción de los automóviles, y el número de las placas, de los participantes en el grupo en cuestión. RE V Ó N Ante una huelga inminente tendrá que hacer planes para afrontarla. Las siguientes directrices podrían disminuir la confusión: CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 4.4.3 Medios de solución Los conflictos laborales de tipo individual no tienen otra solución posible que el arreglo directo a través de la mediación, principalmente ejercida por una organización sindical. Los medios de solución para los conflictos laborales de tipo colectivo aceptan dos grupos de medios: los pacíficos y los de fuerza. Entre los medios pacíficos están: Arreglo directo Es el medio más aconsejable, pues concierne exclusivamente a las partes, sin la intervención del estado ni de ningún tercero. Sin embargo, no siempre tiene éxito. La mediación o conciliación Implica recurrir a la intervención de uno o varios terceros que estudian el problema en todos sus aspectos y proponen a las partes fórmulas de solución, que ellos pueden aceptar o rechazar libremente. Si lo aceptan, se produce una solución voluntaria del conflicto. El arbitraje Originado voluntariamente en el acuerdo anterior o impuesto por el estado; implica en sus resultados una solución obligatoria para el conflicto. Solucionar los conflictos colectivos por el arbitraje, cuando no pudieron resolverse por el acuerdo de las partes, es una forma más adecuada y conforme con los fines del derecho, en cuanto anula los medios de fuerza o violencia representados en la huelga y el paro patronal. IS I RE V Ó N La jurisdicción ordinaria Implica darle a la justicia ordinaria del trabajo, una doble función general, para resolver en derecho, los conflictos jurídicos y en equidad los económicos. Los medios de fuerza son la huelga y el paro patronal, entendido como la acción temporal, concertada y colectiva de los patronos de negar trabajo a sus dependientes, suprimiéndoles consecuencialmente el salario, tratando así de modificar o mantener coactivamente las condiciones laborales existentes. 4.5 FUTURO DEL SINDICALISMO La última décadas han sido tiempos difíciles para los sindicatos. En estos años, el número de afiliados disminuyó en forma notable; esta tendencia a la baja empezó 131 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO debido a que los trabajadores más fáciles de organizar, en industrias como la minería, la del transporte y la de las manufactureras, habían sido sindicalizados. IS I Ó N Varios factores contribuyeron a la caída de las afiliaciones. Por tradición, los sindicatos han atraído sobre todo a los obreros, y la proporción de puestos de obreros ha disminuido a medida que han aumentado los puestos en el sector de los servicios y los puestos de oficinas. Es más, varios factores económicos, entre ellos la intensa competencia internacional, el equipo y las fabricas anticuados, la mala administración, la nueva tecnología y la regulación del gobierno, han afectado a algunas industrias. El efecto de todo lo anterior ha sido el recorte permanente de cientos de miles de miembros de sindicatos, el cierre permanente de plantas de algunas compañías, la reubicación de las compañías en lugares donde no existen sindicatos y las fusiones y adquisiciones que han eliminado puesto sindicalizados y afectado a los contratos producto de las negociaciones colectivas. RE V Es más, las diversas leyes de la igualdad de oportunidades en el empleo, la seguridad y otras similares proporcionan el tipo de protección que hasta hace unos cuantos años sólo los sindicatos podían proporcionar. Encabezan la lista las resoluciones judiciales que afectan la doctrina de empleo a voluntad, dificultando que los empleadores puedan despedir a sus trabajadores sin causa justificada. En este frente y en otros, los derechos de los empleados relativos a la seguridad en el empleo, la intimidad, la seguridad laboral, las oportunidades para la igualdad de empleo, los fondos de pensión protegidos y las políticas salariales, ahora están establecidos por ley. Esto llega a tal punto que se ha visto reducida la función que desempeñaban los sindicatos. La tecnología también tendrá un impacto en la sindicalización. Por ejemplo, los sistemas de cómputo y otras tecnologías modernas podrían reducir la demanda de mano de obra. El trabajo electrónico (como el procesamiento de las reclamaciones de tarjetas de crédito) es muy portátil, a diferencia del trabajo de fábrica. Ahora es posible, literalmente casi con sólo tocar un botón, cambiar el trabajo de la oficina moderna, y a sus trabajadores. 4.5.1 ¿Qué sigue para los sindicatos? ¿Todo esto significa que ya no necesitaremos a los sindicatos? Es probable que no. Pero sí significa un cambio en la forma de operar de los sindicatos y en la función que deben desempeñar. 132 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Primero, los sindicatos están persiguiendo, cada vez más, un “trozo del pastel 35” en el sentido de la propiedad y control de las compañías; “no vamos a quedarnos sentados esperando, mientras los patrones echan a perder las cosas como hicieron antes”. En la actualidad ya algunos trabajadores son dueños de una parte de sus compañías. Segundo, los sindicatos están volviéndose más agresivos y están mejorando su forma de presentarse ante el público. También están firmando pactos de mayor cooperación con los patrones, como trabajar con ellos en la elaboración de programas de participación de los trabajadores con base en equipos. RE V IS I Ó N En los últimos años, el esfuerzo principal de los sindicatos ha sido organizar a los oficinistas. Las industrias orientadas a los servicios, como la de los seguros, la banca, el comercio minorista y el gobierno, ahora están organizadas por los sindicatos. Muchos de los cuales trabajan en el sector público. 35 Tomado de GARY DESSLER, Administración de Personal, Prentice Hall, 2001. 133 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO C CA AS SO O Medidas disciplinarias RE V IS I Ó N HECHOS. La empleada, dirigente de un sindicato, estaba en casa en su día de descanso. Su supervisor llamó por teléfono para decirle que hablara con tres miembros del sindicato y que les instruyera para que asistieran a una función laboral, llamada reunión del “comité de interacción para la búsqueda de la calidad”. El programa de búsqueda de la calidad era en verdad prioritario para el patrón, para mejorar la atención a los pacientes en sus instalaciones y porque era parte de un programa corporativo. El sindicato se había opuesto a la instrumentación del programa de búsqueda de la calidad y habían adoptado la posición de que los trabajadores podían asistir al programa si su puesto se veía amenazado, pero que lo deberían hacer bajo protesta y, a continuación, debían presentar una querella. El día en cuestión, la dirigente sindical, por medio de una llamada telefónica a los tres empleados, les dijo que no les ordenaba que asistieran a la reunión de búsqueda de la calidad, a pesar de que su supervisor le había pedido que les instruyera para asistir a ella. El supervisor que había llamado a la dirigente sindical se había negado también a ordenar a los trabajadores que asistieran a la reunión, pero había delegado en la dirigente sindical para que ella girara la orden a los trabajadores. Como la dirigente sindical no ordenó a los trabajadores que asistieran a la reunión, el patrón suspensión a la dirigente sindical por dos semanas. Ésta había presentado una querella a causa de la suspensión de dos semanas. La posición del sindicato era que la compañía no tenía facultades para disciplinar a la dirigente sindical en su día libre porque ésta no había girado, según ellos, instrucciones de la dirección para realizar la función laboral específica de asistir a la reunión obligatoria de la compañía. El sindicato señalaba que era injusto que el empleador se negara a ordenar en forma directa a los trabajadores que asistieran a la reunión, pero que, por otra parte esperara que la dirigente sindical lo hiciera. El sindicato argumentaba que, si bien no es nada raro acudir a una dirigente sindical 134 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO pidiendo su ayuda para resolver un problema, la compañía no tenía derecho a exigir a la dirigente sindical que ocupara el lugar de los supervisores o los administradores para girar órdenes y, después, castigarla por negarse a hacerlo. La posición de la compañía era que la oposición del sindicato a las reuniones de búsqueda de la calidad colocaba a los trabajadores en la posición de no estar en posibilidad de asistir a las reuniones sin instrucción de la dirigente sindical; que la dirigente sindical había recibido la asignación laboral de ordenar a los trabajadores que asistieran a la reunión y que el hecho de que no hubiera cumplido con la tarea asignada era una insubordinación y causa justificada para su suspensión. Preguntas. 2. 135 ¿Piensa, como árbitro del caso, que el patrón tenía causa justificada para castigar a la empleada? Si la oposición del sindicato al programa de búsqueda de la calidad alentaba a los trabajadores a no participar, ¿por qué no se debe adjudicar al sindicato la responsabilidad de instruir a los empleados a que asistan? RE V 1. IS I Ó N No obstante, el sindicato sostuvo que un árbitro debía estudiar la naturaleza de la orden para decidir si la insubordinación era suficiente fundamento para el castigo. En este caso, en cuanto a la naturaleza de la orden se refiere, el patrón tuvo que demostrar que la orden estaba relacionada en forma directa con la clasificación del puesto y la tarea asignada de la empleada castigada. Tuvo que demostrar que su negativa a obedecer esta orden representaba un verdadero reto contra la autoridad del supervisor. La empleada no discutía el hecho de que no hubiera cumplido con las órdenes que le dio el supervisor, pero señaló que no estaba en horas de trabajo y que la tarea que se le había encomendado no se debía a su empleo en la compañía, sino a su condición de líder del sindicato. CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO R RE ES SU UM ME EN N RE V IS I Ó N La afiliación a sindicatos ha estado creciendo y disminuyendo. Los sindicatos defienden los derechos fundamentales de los trabajadores, pero día por día las nuevas leyes emitidas por el gobierno han ido haciendo que el papel de los sindicatos vaya cambiando hacia otras funciones. Si bien casi todo acto de la administración puede desembocar en una querella, los actos más graves involucran casos de disciplina, problemas de antigüedad, derivados de la evaluación del desempeño y las asignaciones del trabajo, horas extras y prestaciones. Sin embargo una querella muchas veces es sólo un síntoma, siempre trate de encontrar el problema fundamental. 136 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO EJERCICIOS Ó N ¿Por qué se organizan los obreros? ¿Qué es un sindicato? ¿Qué buscan los sindicatos? ¿Qué debe incluir un programa de relaciones con los empleados? Explique los diversos enfoque en la solución de conflictos. ¿Qué es la negociación colectiva? ¿Qué es la huelga? Para usted cuál es el futuro del sindicalismo. RE V IS I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 137 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO GLOSARIOS GLOSARIO Administración científica El estudio científico y detallado del puesto con el propósito de aumentar la productividad y la satisfacción laboral. Ó N Administración de personal Las políticas y las prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al personal o “recursos humanos”, que competen a un puesto de administración, que incluyen reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar. IS I Administración por objetivos (APO) Implica establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después revisar en forma periódica el avance conseguido. RE V Análisis de tareas Estudio detallado de un puesto, con el propósito de identificar las habilidades requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitación adecuado. Análisis de las funciones del puesto Método para clasificar los puestos, parecido al de análisis de puestos, pero también toma en cuanta el grado en que se requieren instrucciones, razonamiento, juicio y facilidad verbal necesarias para realizar las tareas del puesto. Análisis del desempeño Constatar que existe una deficiencia en el desempeño, y determinar si esa deficiencia debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio. Análisis del puesto Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo. Aprendizaje programado Método sistemático para enseñar habilidades laborales, que implica presentar preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, enseguida, si sus respuestas han sido correctas o no. Autoridad Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar órdenes. 138 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Autoridad de línea La autoridad que ejerce un gerente de personal cuando dirige personas, dentro de su departamento y en las áreas de servicios. las actividades de Bono anual Planes diseñados para motivar el desempeño de los administradores a corto plazo, y que están ligados a la rentabilidad de la compañía. Cambio cultural Cambio de los valores y objetivos que se comparten en una compañía. Cambio estratégico Cambiar la estrategia, la misión y la visión de una compañía. Ó N Cambio estructural Rediseño y reorganización de la división en departamentos, coordinación, áreas de control, reportes de relaciones o centralización de la toma de decisiones de una organización. IS I Cambio tecnológico Modificaciones en los métodos de trabajo que utiliza la organización para realizar sus tareas. RE V Capacitación Proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que necesitan saber para desempeñar su trabajo. Centros internos de desarrollo Método interno de la compañía, para exponer a los futuros administradores a ejercicios realistas que desarrollarán sus buenas habilidades administrativas. Compensaciones a los empleados Todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se derivan de su empleo. Desarrollo organizacional Método que pretende cambiar las actitudes, los valores y las creencias de los empleados, de modo que éstos mejoren la organización. Descripción del puesto Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relaciones, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión de un puesto; es resultado del análisis del puesto. Despido Terminación involuntaria del empleo de un empleado en una empresa. 139 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Entrenamiento de la sensibilidad Método para aumentar la comprensión que tienen los empleados de su propia conducta, mediante discusiones en grupos encabezados por entrenadores especiales. Entrevista bajo presión Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente rudas, provocan que el solicitante se sienta incómodo. Esta técnica sirve para identificar a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha presión. Entrevista de evaluación Charla sostenida después de una evaluación del desempeño, en la cual el supervisor y el subordinado analizan la calificación del empleado y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar los puntos fuertes. Ó N Entrevista dirigida Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. IS I Entrevista no dirigida Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su interés a medida que se van presentando las repuestas a sus preguntas. Especificación del puesto Lista de los requisitos humanos para un puesto; es decir, los estudios, habilidades, la personalidad, etc., requeridos como producto del análisis del puesto. RE V Evaluación del puesto Comparación sistemática realizada con el propósito de determinar cuánto vale un puesto con relación a otro. Gerente de línea Gerente que cuenta con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el responsable de que se alcancen las metas de la organización. Gerente de personal Ejecutivo que ayuda a los gerentes de línea y les asesora. Globalización La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su producción a mercados nuevos en el extranjero. Horario flexible Plan que permite a los empleados establecer su jornada laboral alrededor de una base de horas centrales. Inducción de los trabajadores Procedimiento para proporcionar a los empleados nuevas información básica de los antecedentes de la compañía. 140 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Insubordinación Hacer caso omiso o desobedecer, de manera intencional, la autoridad de un jefe o sus órdenes legítimas. Mediación Intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conflicto para alcanzar un acuerdo. Método del incidente crítico Llevar un registro de ejemplos de conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o indeseables, y después repasarlas con el empleado en fechas establecidas con anterioridad. Ó N Negociaciones colectivas Proceso en el cual los representantes dela administración y el sindicato se reúnen para negociar un contrato laboral. IS I Opción de compra de acciones El derecho a adquirir un número determinado en la participación de acciones de la compañía, al precio presente en algún momento futuro. RE V Pago por meritos Todo aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeño individual. Plan de reparto de utilidades Plan mediante el cual casi todos los empleados reciben parte de las utilidades de la compañía. Planificación y desarrollo de carrera Proceso deliberado mediante el cual una persona adquiere conciencia de atributos relacionados con su carrera personal, así como la serie de etapas, durante toda la vida, que contribuyen a que se realice dicha carrera. Proceso de administración Las cinco funciones básicas de planificación, organización, dotación de personal, dirección, dirección y control. Pruebas de realización Se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño, de maniobra de vehículo, fabricación de una pieza o trabajo en computador. Puestos de referencia Puesto que se usa para anclar la escala salarial del empleador y que sirve de base para clasificar los demás puestos según su valor relativo. 141 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Querella Todo factor que implica salarios, honorarios o condiciones de trabajo y que se usa como queja contra el patrón. Recorte Situación en la que existe una escasez temporal de trabajo y se informa a los empleados que no hay trabajo para ellos, pero que la administración tiene la intención de volver a llamarles cuando vuelva a haber trabajo. Reingeniería de los procesos del negocio (RPN) Volver a diseñar los procesos del negocio para conseguir mejoras en medidas como el desempeño, los costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Ó N Rotación de puestos Técnica para la capacitación de administradores que requiere trasladar a una persona en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para detectar sus puntos fuertes y débiles. IS I Trabajo a destajo Sistema de retribución que se basa en el número de artículos procesados por cada trabajador individual en una unidad de tiempo. RE V Trabajo en casa por vía remota Arreglo laboral mediante el cual los empleados trabajan en un lugar remoto, por lo general en su casa, y usan presentaciones de video, computadoras y demás equipos de telecomunicaciones para cumplir con sus obligaciones del trabajo. Ventaja competitiva Todos los factores que permiten que una organización diferencia su producto o servicio de los de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado. 142 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO BIBBLIIBOLGIO RG AR FÍAAFIA URDANETA Ballén, Orlando. Sicología Organizacional: Aplicada al talento humano. 3R Editores, Bogotá D.C. 2001. Ó N ARBOLEDA de Montes, Eulalia. Testimonios de Gestión Humana. Cámara de comercio de Bogotá, Bogotá D.C.. 1999. ALVAREZ C., Augusto. La administración de personal. 3R Editores. Bogotá D.C.. 1994. IS I CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill, segunda edición, 1994. ALVAREZ, Augusto. Administración de sueldos y salarios. Gráficas Romal, Bogotá, D.C. 1980. RE V GRAHAM, H.T. Administración de Recursos Humanos. SHERMAN, Arthur W. Administración de Recursos Humanos. International Thomson Editores, México,1999. WERTHER, William B. Administración de Personal y Recursos Humanos. Mc. Graw Hill, Bogotá D.C., 1995. GAMBOA, Susana de Gamboa. Hacia una mejor administración de recursos humanos. Uniandes, Bogotá D.C. 1992. ÁRIAS, Fernando. Administración de Recursos Humanos. Trillas, México, 1989. BERMÚDEZ, Hernando. Administración de Recursos Humanos. Videograbación. Uniandes, Bogotá D.C.. 1988. 143 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS GERENCIA DEL RECURSO HUMANO Carretera Troncal de Occidente - Vía Corozal - Sincelejo (Sucre) Teléfonos: 2804017 - 2804018 - 2804032, Ext. 126, 122 y 123 Mercadeo: 2806665 Celular: (314) 524 88 16 E- Mail: facultadeducacion@cecar.edu.co