dimensiones del ambiente de trabajo y su relación con la
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Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional DIMENSIONES DEL AMBIENTE DE TRABAJO Y SU RELACIÓN CON LA EFECTIVIDAD DE LAS COMPENSACIONES Y LA SATISFACCIÓN DEL TRABAJADOR. Dr. Sergio Manuel Madero Gómez*, Dr. Ricardo Flores Zambada** *Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. Escuela de Negocios Ave. Garza Sada 2501 sur, Monterrey, Nuevo León Tel. 81-83-28-40-90, smadero@itesm.mx **Dirección de Recursos Humanos del Sistema ITESM Av. Garza Sada 2501 sur, Col. Tecnológico, Monterrey 64849, Nuevo León, México. 52-81-83592458 (Tel) 52-81-83284259 (Fax) riflores@itesm.mx RESUMEN Este trabajo analiza el impacto y la relación de las dimensiones del ambiente de trabajo, la efectividad de las compensaciones y la satisfacción. Dichas dimensiones son comunicación, involucramiento, apoyo organizacional percibido, trato del jefe, trato de los compañeros y justicia, estas características podría llegar a ser en un momento dado consideradas para hacer atractiva a una empresa a para los empleados, sin embargo es importante mencionar que existen ciertos factores demográficos como el género, el estado civil y la edad que también hay que tener en cuenta y en el diseño de programas de recursos humanos. Para llevar a cabo el presente trabajo se aplicó una encuesta conformada por 20 preguntas, con escalas tipo Likert, a un total de 792 personas que están trabajan en la zona fronteriza del noroeste de México. Una vez analizados los resultados se obtiene que el trato del jefe (4.27), el trato recibido de los compañeros (4.25) y la comunicación (4.17), mientras que la efectividad de las compensaciones y el apoyo organizacional muestran un factor de correlación de (0.2846) y la satisfacción con el trato de los compañeros (0.3517) y niveles de significancia <0.01. Palabras claves: Ambiente de trabajo, Satisfacción, Efectividad, Compensaciones, Recursos Humanos. INTRODUCCION Hoy en día las empresas otorgan gran importancia a la imagen que estas pueden reflejar en la sociedad, y en el afán de crear la visión de empresa socialmente responsable que ofrezca a sus empleados una serie de beneficios que ayuden a incrementar su satisfacción, su desarrollo tanto laboral como personal y aportar en gran medida al fortalecimiento de principios en beneficio de la sociedad, están en constante labor de mejorar procesos, brindar un clima laboral adecuado. Hae-Ryong, Moonkyu, Hyoung-Tark y Na-Min (2010), Sachau (2007), Gagné y Deci (2005). En el presente trabajo se presenta un análisis de diversos factores relacionados con el ambiente laboral y su relación con la efectividad de las compensaciones que nos servirán para identificar una serie de aspectos relevantes para poder conocer su influencia en la satisfacción del trabajador. ANTECEDENTES Se ha demostrado que las prácticas de recursos humanos para muchas empresas son un aspecto de gran valor para las organizaciones, Uysal (2009), Scotti, Harmon, Behson y Messina (2007) ya que con estas se pretende atraer y retener al personal mejor calificado; sin embargo, en esta 119 “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial” búsqueda, los procesos de gestión se vuelven un tanto complicados, ya que intervienen múltiples factores que provocan una variación y vuelven más extenuante esta tarea, Paré y Tremblay (2007). Por tal motivo, es necesario conocer cuáles son aquellos aspectos del ambiente laboral que pueden atraer y retener al personal en cuestión de satisfacción y en la efectividad de las compensaciones, Scott, McMullen y Sperling (2006), Scott, Morajda y McMullen (2006), además de conocer alguna relación entre ellos que pudieran influir en la decisión de los buscadores de trabajo para aceptar una determinada oferta o bien para las empresas en el diseño de las estrategias que impacten principalmente en los procesos de recursos humanos. Alonso Martín P. (2006) menciona que la satisfacción laboral es de gran interés para las empresas porque “indica la habilidad de la organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores” y porque “muchas evidencias demuestran que los trabajadores insatisfechos faltan al trabajo con más frecuencia y suelen renunciar más, mientras que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más años”. Por lo tanto los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, ya sea porque se sienten bien pagados, bien considerados, porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden más. O por el contrario, los trabajadores que se sienten mal pagados, mal tratados, realizando tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los más improductivos. En seguida se hará un planteamiento de la problemática que se tiene actualmente, para poder apoyar este apartado con la revisión de la literatura. Por lo que podemos mencionar que las variables de ambiente de trabajo, efectividad de las compensaciones y satisfacción laboral, definen a una organización y las distingue de otras, por ser consideradas casi únicas y además porque perduran en el tiempo e influyen y determinan en cierta forma la conducta de las personas de dicha organización, que con el paso del tiempo se va creando una cultura propia, tal como lo mencionan Robbins y Judge (2009), Hellriegel y Slocum, Jr. (2009), Ivancevich, Konopaske y Matteson (2008) entre otros más. Por otra parte, podemos observar que las percepciones que el trabajador tiene con respecto a las estructuras organizacionales y a los diversos procesos que se producen en un medio laboral, son de gran importancia para la investigación, sin embargo hay que mencionar que la relevancia de este punto reside en que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales, sino que depende en buena medida de las actividades, las interacciones, expectativas y una serie de experiencias positivas o negativas que cada colaborador tenga con la empresa, Flores y Castañeda (2001). MARCO TEÓRICO Durante la revisión de un conjunto de documentos en los que pudimos obtener nos dimos cuenta que un gran lugar para trabajar es un concepto que se introdujo a partir de 1991 por la empresa denominada Great Place to Work 7 y es la clasificación que se le da a las empresas que han logrado construir, desarrollar y conseguir un ambiente de trabajo muy favorable, reconocido por los empleados como empresas atractivas para trabajar por la calidad de vida que ofrecen a los colaboradores y por sus resultados económicos. De acuerdo al Great Place to Work Institute 8, “un gran lugar para trabajar es aquel en el que la confianza se manifiesta en cada relación. Los jefes creen que los 7 http://www.greatplacetowork.com.mx/ 8 http://www.greatplacetowork.com.mx/gptw/index.php, tomado el 12 de Enero 2011 Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional colaboradores desean ser productivos y por eso los alientan a participar en el trabajo. A los colaboradores les entusiasma y apasiona su trabajo y la misión de la empresa. En un ambiente caracterizado por un alto nivel de confianza, las personas cooperan y colaboran, lo que conduce a interacciones positivas en el lugar de trabajo, altas utilidades y mayor productividad.” Para la evaluación de éste aspecto, se han identificado 5 dimensiones básicas que deben estar presentes en una empresa considerada como un gran lugar para trabajar y son: “Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Orgullo y Camaradería”. Existen estudios enfocados a conocer y establecer la estrecha relación que existe entre la rentabilidad y el clima organizacional de una empresa, en donde se menciona que un buen clima de trabajo se establece básicamente en donde los empleados confían en la gente, están orgullosos de lo que hacen y disfrutan estar ahí. Crespo, Negri y Tarasido (2006). Efectividad laboral en relación a la retribución. Para dar pie a la definición de efectividad, cabe mencionar que es un concepto susceptible a múltiples interpretaciones y no todas las empresas ni los autores la definen de igual forma. Sin embargo existen ciertas características en común en las que organizaciones coinciden, como son las métricas o un conjunto de diversos indicadores de tipo cuantificables, Bridging, De Cieri y Mayson (2008), Brown y Kelly (2006), Boudreau (2006). Partiendo de este punto relacionado con la medición, identificamos que una característica fundamental de la efectividad organizacional, lo es el resultado que se da entre la eficacia y la eficiencia, es decir, realizar los procesos utilizando al máximo los recursos en forma y tiempo. Roy y Dugal (2005), Ogbonna y Harris (2003), Harris y Ogbonna (1998), entre otros más. Podemos indicar que la retribución o compensación financiera no es un aspecto que se tiene que considerar para ubicar a una persona en un puesto de trabajo, sino en pro y en función del desarrollo del individuo que lo realiza. Zingheim, Schuster y Dertien (2005), Mondy y Noe (2005), Chiavenato (2007), Juárez (2000). Además García C. (2006) menciona que se debe buscar impactar a las organizaciones de manera que tengan argumentos para cambiar el concepto tradicional de la compensación financiera en el que los trabajadores mejoren sus ingresos y puedan trascender hacia unas estructuras que permitan ser remunerados de acuerdo con las capacidades y habilidades de quienes lo desempeñan, es decir, remunerar de acuerdo al talento humano y no por las funciones realizadas, idea que apoyan Ramlall (2006), Zingheim, Schuster y Destein (2005), Scott, McMullen y Sperling (2005), Zingheim y Schuster (2002). En lo que respecta a una de las variables de nuestra investigación, podemos encontrar que la efectividad de los pagos se puede medir de diversas formas, es decir, de acuerdo al impacto que tiene en la motivación de la persona, Ramlall (2004), Ramlall (2003), así como para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo, en el desarrollo de competencias y en la carrera laboral del trabajador. Madero (2006). Nos damos cuenta que la efectividad de las compensaciones es una temática relevante para las empresas y para los investigadores académicos, pero desafortunadamente no existe suficiente literatura para poder hacer análisis comparativos, por lo que es un área de oportunidad que podemos considerar atractiva para seguir desarrollando. 121 “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial” Satisfacción laboral Por su parte la satisfacción y su relación con las compensaciones es un tema que se ha estado analizando continuamente, tal como lo encontramos en Ghazzawi (2008), Dinh y Ready (2008), Scarpello y Carraher (2008), Williams, McDaniels y Ford (2007), Yang (2006), Smithey, Gerhart, Scott (2003), Igalens y Roussel (1999), Huselid (1995), entre otros más, pues nos damos cuenta que la satisfacción se describe como un balance de la relación entre el rol que el trabajador quiere jugar en la empresa y el rol que la empresa le da para desempeñar su trabajo y podemos darnos cuenta que la satisfacción depende de la diferencia que existe entre lo que se desea y lo que se recibe, por lo tanto se percibe como la diferencia entre los niveles de aspiración y los resultados obtenidos. Así mismo García y Ovejero (2000) mencionan que la satisfacción podría definirse como “la actitud del trabajador frente a su propio trabajo”, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Existen también un conjunto de características del puesto que también influyen en la percepción que la persona tiene de las condiciones actuales del puesto de trabajo y son: la compensación, las condiciones de trabajo, la supervisión, los compañeros, el contenido del puesto, la seguridad en el empleo y las oportunidades de progreso, Flores y Castañeda (2001), Syed Tahir Hijazi, Adeel Anwar y Syed Ali Abdullah Mehboob (2007), Marlow, Marlow y Arnold (1995). Así mismo hay diversos aspectos como son la edad, género, estado civil, ente otros datos demográficos que es conveniente analizar en el desarrollo de la investigación, pues de alguna manera influyen en los aspectos de ambiente laboral, satisfacción y compensaciones. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION A continuación se mencionan los diversos objetivos que se tienen de la investigación que se está desarrollando y son los siguientes: • Identificar la relación existente entre las dimensiones del ambiente laboral, la efectividad de la compensación y la satisfacción. • Conocer las diferencias estadísticamente significativas de acuerdo a los datos demográficos de los participantes en las variables relacionadas con ambiente de trabajo, efectividad de las compensaciones y satisfacción. • Identificar el impacto de las dimensiones del ambiente laboral en la efectividad de las compensaciones y en la satisfacción. • Una vez definidos los objetivos, se procede a integrar las diversas variables en un esquema gráfico con la finalidad de desarrollar el modelo particular de la investigación que se muestra en seguida y es de gran utilidad para conocer la relación entre ellas. MODELO PARTICULAR DE LA INVESTIGACION A continuación se presenta el modelo particular de la investigación, donde se muestra la relación existente entre las variables estudiadas. Los siete aspectos que se están considerando como parte del ambiente de trabajo están relacionados con la comunicación interna, el involucramiento, el apoyo organizacional, el trato Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional recibido por parte de los superiores y de los compañeros y finalmente los procedimientos que se siguen dentro de la organización y se consideran justos. En el modelo también se considera la inclusión de la efectividad de las compensaciones y la satisfacción, pues son parte importante de la investigación. Ambiente de trabajo Comunicación Efectividad de la retribución Involucramiento Apoyo organizacional (2) Satisfacción Trato del jefe Trato d e los compañeros Procedimientos justos METODOLOGIA El estudio consistió en una investigación de tipo cuantitativa, usando una muestra dirigida a conveniencia, Hernández, Fernández y Baptista (2010) teniendo un total de 792 personas, de los cuales son 417 hombres y 375 mujeres, los cuales son trabajadores de diversas empresas ubicadas en la zona fronteriza del noroeste de México. Para la obtención de datos se realizó una encuesta elaborada para este fin, la cual está compuesta por 20 reactivos tipo Likert en escala de 1 a 5 puntos, donde 1 corresponde a estar totalmente en desacuerdo y 5 es totalmente de acuerdo. Ambiente de trabajo Efectividad de los objetivos de la retribución 7 reactivos 3 reactivos Satisfacción 3 reactivos Variables demográficas 7 reactivos La aplicación se llevó a cabo dentro de las instalaciones de cada una de las empresas, y se realizó con previa autorización de las autoridades de las organizaciones. Al momento de la aplicación, se les señaló a los participantes que su colaboración sería confidencial y los resultados se utilizarían únicamente para fines académicos y de investigación; las encuestas se aplicaron de manera individual, y su duración tomó un tiempo aproximado de 15 a 20 minutos. El sistema estadístico utilizado para el análisis fue Statical Package for de Social Science, (SPSS) versión 14.0, así como el NCSS 2007. PARTICIPANTES En seguida se muestra la tabla con una serie de datos descriptivos de la muestra utilizada para la presente investigación, lo que podemos destacar es que de las 792 personas, 417, es decir, el 53% son del género masculino y 375 que es el 47% restante son del género femenino, por otra parte, el 123 “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial” 57% tiene menos de 30 años de edad, el 60% tiene menos de 5 años de experiencia laboral, mientras que el 78% tienen una antigüedad en el puesto menor de 5 años, finalmente cerca del 50% tienen estudios de carrera profesional. Femenino Total Entre 6 y 10 años 90 86 109 219 56 Preparatoria/Técnico Entre 1 y 5 años 163 Profesional Menos de 1 años 78 Maestría Más de 10 años 85 Operativo Entre 6 y 10 años 94 Administrativo Entre 1 y 5 años 133 Ejecutivo/Gerencial Menos de 1 años 105 Nivel académico Directivo Más de 35 años 8 Nivel jerárquico Más de 10 años Entre 31 y 35 años Experiencia en el puesto Entre 26 y 30 años Experiencia laboral Menos de 25 años Edad Otro Casado Variable Masculino Soltero Estado civil 25 62 168 162 59 199 159 417 165 244 53% 40% 59% 33 2% 25% 32% 23% 20% 19% 39% 22% 21% 26% 53% 13% 8% 6% 15% 40% 39% 14% 48% 38% 375 187 168 47% 50% 45% 20 91 121 85 78 75 158 67 75 97 196 48 5% 24% 32% 23% 21% 20% 42% 18% 20% 26% 52% 13% 34 9% 5 55 205 110 55 184 136 1% 15% 55% 29% 15% 49% 36% 28 196 254 179 163 153 321 157 161 206 415 104 4% 25% 32% 23% 21% 19% 41% 20% 20% 26% 52% 13% 67 8% 30 117 373 272 114 383 295 4% 15% 47% 34% 14% 48% 37% 792 352 412 44% 52% Chi-sq 18.3616 GL 2 Prob. Level 0.0001 Chi-Square 0.0930 GL 3 Prob. Level 0.9927 Chi-Square 2.0361 GL 3 Prob. Level 0.5649 Chi-Square 0.3778 GL 3 Prob. Level 0.9448 Chi-Square 25.2071 GL 3 Prob. Level 0.00001 Chi-Square 0.2946 GL 2 Prob. Level 0.8630 Tabla 1.- Características demográficas de la muestra. Fuente: Elaboración propia. ANALISIS DE RESULTADOS A continuación se muestran los promedios de cada una de los diversos reactivos que forman parte del constructo ambiente de trabajo, para poder hacer su análisis de manera individual y comprender la relevancia que tiene cada uno de ellos. Variable Comunicación Involucramiento Apoyo organizacional percibido-1 (AOP-1) Apoyo organizacional percibido-2 (AOP-2) Trato del jefe Trato de los compañeros Procedimientos justos Promedio 4.174 3.859 3.853 3.886 4.270 4.252 4.060 Desv. Std. 1.001 1.160 1.072 1.049 0.857 0.849 1.010 De lo que podemos observar en los principales reactivos que las personas muestran preferencia o están de acuerdo en que son parte importante del ambiente de trabajo en una empresa, son el trato, ya sea del jefe o de los mismos compañeros y los diversos procesos de comunicación que se tienen. Para los reactivos relacionados con el constructo de efectividad de las compensaciones, se obtuvieron los siguientes datos, destacando que las personas perciben que el sistema de pagos que tienen actualmente en la empresa les ayuda a mejorar e incrementar el desempeño de sus actividades de trabajo. Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional Reactivo utilizado Efectividad A (Mejorar e incrementar el desempeño) Efectividad B (Desarrollar competencias laborales) Efectividad C (Apoyo al desarrollo de carrera) Promedio 3.800 Desv. Std. 1.259 3.604 1.213 3.458 1.245 Continuando con el análisis de los datos, se procede a realizar la agrupación de los reactivos y se obtuvieron cargas factoriales de 0.67, 0.87 y 0.86, respectivamente, resultando estadísticamente aceptables, por lo que se procedió a promediar los resultados individuales para la creación del constructo de efectividad de las compensaciones, mostrando un alfa cronbach de 0.8516. En lo que respecta al constructo de satisfacción, los 3 reactivos presentan los siguientes resultados, destacando el que se relaciona con que el trabajo que realizan las personas les agrada. Reactivo utilizado Satisfacción 1 (Les agrada el trabajo) Satisfacción 2 (Se siente satisfecho por su trabajo) Satisfacción 3 (Relacionada con el trabajo) Promedio 4.398 Desv. Std. 0.812 4.063 0.985 3.199 1.235 Para esos reactivos que están relacionados con la satisfacción, las cargas factoriales fueron 0.70, 0.93 y 0.48, respectivamente que también estadísticamente son consideradas altas, por lo que se procedió a promediar los resultados individuales para la creación del constructo de satisfacción, mostrando un alfa cronbach de 0.7126. Análisis de los resultados obtenidos en la correlación de las variables de ambiente de trabajo, efectividad de las compensaciones y satisfacción. Una vez realizada la agrupación de los reactivos, se procedió a analizar los resultados de la matriz de correlación, destacando que para la efectividad de las compensaciones, los aspectos relacionados con el apoyo organizacional percibido son los que muestran los mayores porcentajes, (0.2846) y (0.2798), con un nivel de significancia menor del 1%. Por otra parte para la satisfacción, las variables que resultaron con mayor relación entre sí fueron el trato con los compañeros (0.3517) y el apoyo organizacional percibido (AOP-1) 0.3328. Los coeficientes que mayor relación presentan son el apoyo organizacional percibido (AOP-1) y (AOP-2) con 0.6412 además de la comunicación y el involucramiento (0.6412). En seguida se muestra la matriz de correlación resultante. Efectiv $ Satisf. Comunic Involucr AOP-1 AOP-2 Trato-jefe Trato-com Proc. Justos Efectiv $ 1.0000 0.2490* 0.1313* 0.1850* 0.2846* 0.2798* 0.0917* 0.1185* 0.1662* Satisf. Comunic Involucr AOP-1 AOP-2 1.0000 0.3041* 0.2481* 0.3328* 0.3053* 0.2822* 0.3517* 0.3110* 1.0000 0.5831* 0.4134* 0.5777* 0.4703* 0.3728* 0.5142* 1.0000 0.5271* 0.5835* 0.3873* 0.2230* 0.4440* 1.0000 0.6412* 0.4431* 0.4014* 0.3899* 1.0000 0.4959* 0.3552* 0.5656* Tratojefe Tratocompañ Proc. Justos 1.0000 0.5755* 0.4785* 1.0000 0.3812* 1.0000 125 “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial” Nivel de significancia < 0.01 Es importante mencionar que todos los datos observados en la matriz de correlación tienen signos positivos y además tienen un nivel de significancia menor de 0.01. Los resultados obtenidos muestran que sí existe relación entre las diversas variables del modelo de nuestra investigación, destacando lo siguiente: Los procesos de comunicación abierta y accesible con los trabajadores de la empresa son un elemento relevante en el fortalecimiento del ambiente de trabajo. El apoyo organizacional percibido es una dimensión que engloba todo lo que corresponde al respaldo de la empresa para sus empleados, destacando las muestras de agradecimiento, involucrar a los colaboradores en las decisiones que los afectan y consideración como individuos con sus intereses particulares. Análisis de las diferencias de acuerdo a los datos demográficos A continuación se muestra una tabla donde se señalan con “XX” las variables que presentan diferencias estadísticamente significativas, destacando que la antigüedad en la empresa y la antigüedad en el puesto son las que mayores diferencias presentan, mientras que en lo que respecta al género es la que menor diferencias existen. Efectiv. de $ Satisf. Comunic Involucr AOP-1 AOP-2 Tratojefe Género Tratocom XX Estado Civil XX Edad Antig. en la empresa Antig. en el puesto Nivel jerárquico Nivel académico Proc. Justos XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX En los anexos que se encuentran al final del documento, se muestran los resultados estadísticos de cada una de las diferencias entre las variables, mostrando la frecuencia, el promedio, la razón F y el nivel de significancia correspondiente. Impacto de las dimensiones del ambiente laboral en la efectividad de las compensaciones y la satisfacción. En este apartado se procedió a realizar los procesos de regresión múltiple con la finalidad de identificar cuáles son las dimensiones del ambiente laboral que mayor impacto tenían sobre la efectividad de las compensaciones, arrojando los siguientes datos. En el modelo estimado los coeficientes de las variables con un nivel de significancia menor de 10% fueron (0.1917) para apoyo organizacional percibido-1, (0.2071) para apoyo organizacional percibido-2 y finalmente (-0.1440) para el trato con el jefe. Además el mencionado modelo, muestra un coeficiente de determinación (R2) de 0.1066. Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional CONCLUSIONES En seguida se presentan una serie de conclusiones a las que se llegaron como resultado de la presente investigación. Un manejo inadecuado de los recursos humanos en una organización, puede ocasionar una gran diversidad de problemas, siendo la rotación de personal uno de los más importantes ya que puede generar gastos y pérdidas de capital humano a cualquier organización. Es por ello que uno de los aspectos que hay que cuidar en ésta época que estamos viviendo es el relacionado con el ambiente laboral, principalmente en el apoyo que la empresa le da a su personal así como en las estrategias a seguir y que de alguna manera el involucramiento sea un aspecto a considerar. Es importante darse cuenta de la necesidad de estar verificando diferentes métricas, tanto cuantitativas como cualitativas, por eso hay que considerar la realización de un diagnóstico de los satisfactores que logran atraer y retener a las personas en una organización ya que tomando en cuenta las dimensiones del ambiente de trabajo, en muchas ocasiones eso hace que una organización sea un lugar agradable para trabajar. El gran reto que se tiene ahora para las personas que están al frente de las empresas es contribuir para que los trabajadores logren mejores resultados y tengan satisfacción con las actividades que realizan. Consideramos de gran importancia el desarrollo futuro de investigaciones sobre este tema que nos permitan seguir conociendo datos importantes de acuerdo a la edad de las personas, es decir, utilizando los estudios de las brechas generacionales, así como la incorporación de otras variables que se relacionan con el ambiente laboral. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alonso Martín Pilar. (2006) “Diferencias En La Percepción De La Satisfacción Laboral En Una Muestra De Personal De Administración” http://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N88-3.pdf, tomado el 26 de Enero 2009. [2] Boudreau, John. (2006) “Talentship And Hr Measurement And Analysis: From Roi To Strategic Organizational Change”. HR. Human Resource Planning. Vol. 29, Iss 1. [3] Bridging Bardoel E.; De Cieri, Helen; Mayson, Susan. 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(2006) “Evaluating Pay Program Effectiveness” WorldatWork Journal. Vol. 15, Iss. 2. Scott D., Mc Mullen T., Sperling R. (2005) “The Fiscal Management of Compensation Programs”. WorldDatworkJournal. Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional [32] Smithey, Fulmer Ingrid. Gerhart Barry.Scott Kimberly S. (2003). “Are The 100 Best Better? An [33] [34] [35] [36] [37] [38] [39] [40] Empirical Investigation Of The Relationship Between Being A ¨Great Place To Work¨And Firm Performance”. Personnel Psychology. Vol. 56, Iss 5. Syed Tahir Hijazi, Adeel Anwar, Syed Ali Abdullah Mehboob. (2007) “Impact Of Non-Financial Rewards On Employee Motivation: (A Case Of Cellular Communication Service Providing Sector Of Telecom Industry Registered Under Pta In Islamabad)” The Business Review, Cambridge. Vol. 7, Iss. 2 Uysal, Gurhan. (2009) “Human Resource Management In The Us, Europe And Asia: Differences And Characteristics”. Journal of American Academy of Business, Cambridge. 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AGRADECIMIENTOS Se agradece a Christian Valdivia, Emilio Rosales, Alejandro Vea Luna, Axel Velázquez, Arturo Campaña Ruiz, Rocío Martínez Castro, Janeth de Santiago y Beatriz Beltrán, alumnos del Colegio de posgrado de la maestría en negocios del CETYS Universidad, campus Mexicali por sus valiosa participación y aportaciones realizadas para el desarrollo del presente trabajo de investigación, así como a todas las personas que participaron para que este proyecto fuera posible. ANEXOS Género De toda la muestra 792 (1) Masculino 417 (2) Femenino 375 Razón F Nivel de significancia Estado Civil Trato compañeros 4.2525 4.1726 4.3413 7.84 0.0052 De toda la muestra 792 (1) Soltero 352 (2) Casado 412 (3) Otro 28 Procedimientos justos 4.0606 4.1505 3.9757 4.1785 Razón F Nivel de significancia 3.06 0.0475 129 “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial” Edad Involucramiento Apoyo org.-2 De toda la muestra 792 3.8598 (1) Menos de 25 años 196 (2) Entre 26 y 30 años 254 (3) Entre 31 y 35 años 179 (4) Más de 35 años 163 Razón F Nivel de significancia Antiguedad en la empresa De toda la muestra 792 (1) Menos de 1 año 153 (2) Entre 1 y 5 años 321 (3) Entre 6 y 10 años 157 (4) Más de 10 años 161 Razón F Nivel de significancia Antiguedad en la empresa Satisfacción 3.8863 Procedim. Justos 4.0606 3.9183 3.8928 4.2091 3.8384 4.0748 4.1181 4.2086 4.0065 3.7932 3.8771 4.0279 3.8454 3.5276 3.5276 3.6871 3.8057 7.92 0.0000 10.87 0.0000 11.14 0.0000 2.75 0.0416 Efectividad de las compensaciones 3.6212 Comunicación Involucramiento Apoyo org.-2 4.1742 3.8598 3.8863 3.6666 4.3071 4.1895 4.0522 3.7310 4.2180 3.9501 4.0155 3.6093 4.2420 3.8917 3.9171 3.3706 3.8944 3.3354 3.4409 4.08 0.0069 5.63 0.0008 16.70 0.0000 13.18 0.0000 Trato jefe Satisfacción De toda la muestra 792 4.2702 Procedim. Justos 4.0606 (1) Menos de 1 años 153 (2) Entre 1 y 5 años 321 (3) Entre 6 y 10 años 157 (4) Más de 10 años 161 4.2222 4.2352 4.1154 4.3208 4.1775 3.8432 4.3949 4.1019 3.7983 4.0931 3.6211 3.8447 Razón F Nivel de significancia Antiguedad en el puesto 3.97 0.0080 13.85 0.0000 5.13 0.0016 De toda la muestra 792 (1) Menos de 1 año 206 3.8872 3.8872 Efectividad de las compensaciones 3.6212 Comunicación Involucramiento Apoyo org.- 2 4.1742 3.8598 3.8863 3.7491 4.2427 3.9708 3.9271 Capítulo 12 – Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional (2) Entre 1 y 5 años 415 (3) Entre 6 y 10 años 104 (4) Más de 10 años 67 Razón F Nivel de significancia 3.5437 4.2361 3.9036 3.9686 3.8012 4.0769 3.8557 3.8557 3.4278 3.7313 3.2537 3.2985 3.33 0.0191 5.64 0.0008 7.08 0.0001 8.20 0.0000 Trato jefe Satisfacción 4.2702 Procedimientos justos 4.0606 4.1262 4.1747 4.0404 4.3590 4.0987 3.8570 4.3750 4.0576 3.7371 4.0000 3.4776 3.8358 6.27 0.0003 8.77 0.0000 3.90 0.0087 Efectividad de las compensaciones 3.6212 3.5333 3.8319 3.5022 3.7034 Comunicación Trato jefe 4.1742 4.0666 4.3846 4.1983 4.0625 Apoyo organizacional 1 3.8535 3.6000 4.0256 3.9034 3.7389 3.56 0.0139 3.06 0.0276 2.89 0.0346 10.08 0.0000 Antiguedad en el puesto De toda la muestra 792 (1) Menos de 1 año 206 (2) Entre 1 y 5 años 415 (3) Entre 6 y 10 años 104 (4) Más de 10 años 67 Razón F Nivel de significancia Nivel jerárquico De toda la muestra 792 (1) Directivo 30 (2) Ejecutivo 117 (3) Administrativo 373 (4) Operativo 272 Razón F Nivel de significancia Nivel jerárquico De toda la muestra 792 (1) Directivo 30 (2) Ejecutivo 117 (3) Administrativo 373 (4) Operativo 272 Razón F Nivel de significancia Nivel académico De toda la muestra 792 (1) Maestría 114 3.8872 4.2702 4.1333 4.4786 4.3699 4.0588 Trato compañeros 4.2525 4.0000 4.4358 4.3806 4.0257 12.50 0.0000 Efectividad de las compensaciones 3.6212 3.5029 Trato compañeros 4.2525 4.2719 131 “La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial” (2) Profesional 383 (3) Preparatoria 295 3.4934 3.8327 4.3785 4.0813 Razón F Nivel de significancia 9.06 0.0001 10.47 0.0000
