Liderazgo Liderazgo Clima laboral Líder de beneficios La importancia del cómo El hecho de que una empresa brinde beneficios a sus empleados no implica que la percepción que tengan de ellos sea positiva. Desde Great Place to Work Uruguay se estudió el porqué de este comportamiento, cómo hacer para mejorar esa apreciación a nivel interno y el rol del líder como intermediario entre las estructuras y los trabajadores. Escribe: Florencia U Bacelo na empresa puede gastar mucho dinero en ofrecer beneficios para sus trabajadores. Sin embargo, la cantidad no hace a la calidad. La clave está en que se apropien de ellos y los vivan a pleno. Ahí es cuando a la empresa le rinde brindarlos. Para esto, el líder juega un papel esencial, no solo en la transmisión sino en detectar la efectividad de dichos privilegios. Great Place to Work Uruguay presentó un estudio en el marco de la IV Edición de la Cumbre de Compensaciones y Beneficios Adicionales que organiza Crear Comunicación, sobre la forma en que se gestiona el otorgamiento de “Beneficios Únicos y Especiales” en los mejores lugares para trabajar, según el ranking elaborado por la propia consultora. A partir de la investigación surgieron varias conclusiones que, en diálogo exclusivo con Empresas & Negocios, su country manager, Fedra Feola, detalló. Más de 70 compañías participaron del análisis, entre ellas las 18 que pertenecen al ranking de “Mejores empresas para tra- 70 bajar en Uruguay”. En primer lugar, se encontró que en las que están en esa lista cualquier tipo de empleado vive el beneficio como especial y único. “Cuando vos miras ese beneficio, de especial y único con respecto al mercado no tiene mucho, pero sí se vive y disfruta como tal y eso es lo que debe buscar la organización”, dijo la entrevistada. La clave para lograr esto se encuentra, en gran parte, en el rol del líder. “Necesitamos que él los gestione porque es el que termina de generar la percepción en los beneficios y en lo que hace a un excelente lugar para trabajar para cualquier empleado y en cualquier tipo de organismo”, señaló. La comunicación entre él y sus subordinados es esencial ya que, por lo general el plan de beneficio se desarrolla desde la estrategia de la compañía, pero la persona que tiene gente a su cargo es el que trabaja con el empleado día a día, es el que sabe si su personal los usa o no y si son aplicables. “Ahí empezamos con el gran debe que tenemos a veces que es que los líderes primero conozcan en profundidad lo que ofrece la compañía para luego transmitirlo”, afirmó la country manager. Además, es esencial que los beneficios tengan ciertas características. En primer lugar, deben apuntar al público que se dirige, es decir, tienen que ser aplicables a toda la organización. “Por ejemplo, no es lo mismo Según la country manager, hoy lo que la gente más valora es que los beneficios sean extensivos, es decir que atiendan también a su entorno. Conclusiones del estudio: 1. Los beneficios especiales y únicos se logran mediante la gestión del líder. Este es el principal facilitador de los mismos. 2. Deben atender las necesidades, preferencias y características del público interno. 3. También ser conocidos y aplicables a las diferentes realidades que presenta la organización. 4. Estar integrados a la cultura y a los objetivos organizacionales. Según la country manager de Great Place to Work Uruguay, las empresas cada vez más prontamente comienzan a ver la necesidad de administrar los beneficios de forma eficaz, invirtiendo y gestionando a la vez. “Esto no es solo en Uruguay, yo me animaría a decirte que es a nivel mundial, de hecho a veces las multinacionales son las pioneras”, dijo, y luego añadió que a veces las empresas familiares nacionales tienen una muy buena estructura en cuanto a inversión pero aún no está atendida la gestión. si yo tengo dentro de la empresa gente que trabaja en el interior del país y otra en Montevideo”, describió. En segundo lugar, deben ser inclusivos, es decir, un solo beneficio pueda llegar a jefes de una manera y a gente sin personal a cargo de otra manera, pero tiene que llegar. En tercer lugar, tienen que estar en comunicación; los líderes no solo deben conocer qué beneficios tiene la empresa sino por qué y para qué existen. “Un jefe tiene que saber por qué hay estos y no otros”, opinó Feola. “A mejor percepción de los beneficios, mejor percepción del clima. Esto se logra a través de una buena gestión. Aunque es importante tener una estructura de beneficios con cierta calidad, el líder es esencial”, aseguró Fedra Feola. ¿No tan distintos? El estudio de Great Place to Work recogió dos visiones dentro de las empresas: la del empleado que tiene que ver con qué es lo que percibe cuando se habla de beneficios especiales y únicos y luego qué es lo que tiene la empresa, qué estructura de beneficios y cómo los aplica. Dentro de las 70 empresas -aproximadamente-, participaron alrededor de 15.000 funcionarios. A partir de estas dos perspectivas, los analistas inducen la efectividad que las compañías están logrando en esta materia. “Ahí nos encontramos con empresas que tienen alta calidad de servicios pero tienen apreciaciones que no llegan a esa altura. Es decir, pueden seguir gastando en hacer beneficios o invirtiendo tiempo y trabajo pero la percepción no va a ser la misma”, expuso. A su vez, explicó que el clima laboral, de hecho, se da de la misma manera. Por otro lado, el universo de la investigación se dividió en dos: en las empresas que lograron alta excelencia en clima laboral -que son 18- y aquellas que realizaron el estudio pero no estuvieron en el ranking. El objetivo era ver cómo funcionan para entender si los beneficios hacen a un excelente lugar para trabajar. Una de las conclusiones que reveló el estudio es que no hay una gran diferencia entre los recursos de ambos grupos. “La estructura, el recurso en sí son muy similares. En las mejores son más aplicables, más inclusivos y más extensivos, es decir no solo atienden a los empleados sino también le llegan a su entorno - para él y la familia-; pero no hay grandes contrastes”, señaló la profesional. No obstante, un diferencial clave que encontraron es en la gestión: “Uno tiene una estructura que es lo que la organización desarrolla, una percepción que es lo que el empleado vive y están los líderes que son los que gestionan esa estructura para lograr dicha apreciación”. Asimismo, otro de los resultados que surgieron a partir del análisis es que a la gente que tiene mayor compromiso con los lugares de trabajo lo que más la motiva son los temas de desarrollo y capacitación. En ese aspecto, según Feola, las empresas son “bastante conscientes”. Cuando se les preguntó a los empleados si creían que les brindaban beneficios especiales y únicos, en las empresas catalogadas como mejores para trabajar el 74% dijo que sí; mientras que en el resto de las firmas, solo el 55% contestó afirmativo. “Es muy grande la brecha, unos lo viven casi 20 puntos más que el resto con una estructura bastante similar, entonces estamos ha- blando de que hay algo diferente y es el rol del líder. En las mejores empresas, los jefes no solo saben qué beneficios tienen, sino por qué y para qué, están atentos si su gente los usa o no”, aseguró la country manager. Luego agregó que hay un involucramiento, una apropiación de dichos privilegios y, por eso, es tan importante, más allá de la estructura, la administración. Según Feola, los beneficios tienen que estar integrados a la visión y misión de la empresa porque si -por ejemplo- la idea es atraer a gente profesional de menos de 30 años, es importante, más allá del buen paquete salarial saber cómo retenerlo con alta calidad, cómo motivarlo. Ahí los beneficios entran en juego. A su vez, otra de las conclusiones a nivel del universo total del estudio, a mayor percepción de los beneficios, mayor percepción del clima laboral. “Puedo inducir que los beneficios también tienen que ver con la construcción de la percepción de que es un excelente lugar para trabajar”, afirmó. Por último, Feola contó que observa que las organizaciones están comenzando a entrenar a sus líderes para facilitar la conexión con sus subordinados que a veces es lo más debilitado a nivel corporativo. “Vemos que las organizaciones están comenzando a entrenar a sus líderes para facilitar la conexión con sus subordinados que a veces es lo más debilitado a nivel corporativo”, afirmó la entrevistada. En conclusión, la importancia de cómo se transmiten esos recursos y el estar atentos a la efectividad de los mismos resulta clave en la retención de personal y en la percepción del clima laboral. El jefe no solo debe dirigir a nivel técnico y profesional, sino también en lo que respecta a la transmisión de los mismos, convirtiéndose así en líder de beneficios. 71