ESTRATÈGIES DE SUCCESSIÓ FAMILIAR PROTOCOL
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ESTRATÈGIES DE SUCCESSIÓ FAMILIAR PROTOCOL FAMILIAR A ESPANYA Octubre 2013 2 Associació Catalana de l’Empresa Familiar INDEX BENVINGUDA Sr. Ramon Carbonell ...................................................................................................... 5 Vicepresident de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar PONÈNCIES Estratègies de successió familiar ................................................................................... 9 Sra. Dolores Bricchi Directora UBS Protocol familiar a Espanya, 20 anys d’experiència ..................................................... 35 Sr. Manuel Pavón Soci Garrigues 3 Associació Catalana de l’Empresa Familiar 4 Associació Catalana de l’Empresa Familiar BENVINGUDA Sr. Ramon Carbonell Vicepresident de l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar 5 Associació Catalana de l’Empresa Familiar 6 Associació Catalana de l’Empresa Familiar El tema de hoy es un asunto del que se habla mucho pero que, por mucho que se hable, me parece que nunca se ha dicho todo. Hoy nuestros dos ponentes nos van a ilustrar sobre el tema de las estrategias de sucesión familiar. Os presento a Dolores Bricchi. Ella es argentina, es porteña, pero vive en Zurich. Es Licenciada en ADE y Máster en Finanzas, y trabaja en UBS en asesoramiento familiar. Ayudan, acompañan a familias en procesos sucesorios y lo hacen, y lo dice abiertamente, por un interés propio. A UBS le interesa que esas empresas pervivan, le interesa que cada día crezcan y que sean más valiosas. 7 Associació Catalana de l’Empresa Familiar 8 Associació Catalana de l’Empresa Familiar PONÈNCIA Estratègies de successió familiar Sra. Dolores Bricchi Directora UBS 9 Associació Catalana de l’Empresa Familiar 10 Associació Catalana de l’Empresa Familiar El tema de hoy, justamente, es ¿cómo hacen las familias para que las sucesiones familiares funcionen? La sucesión familiar es la gran prueba de fuego para las familias empresarias y nosotros vemos que es ahí donde se producen no solamente desgastes desde el punto de vista de las relaciones humanas, sino también de la riqueza de la familia y de la empresa, que muchas veces no subsiste. El propósito de la charla de hoy es proponer estrategias, que vemos que con nuestros clientes funcionan para poder subsistir en el tiempo y para poder también lograr que esa riqueza no sea carcomida por las disputas familiares, sino que todo lo contrario, se vea incrementada por el traspaso generacional. El traspaso generacional, el acto de la sucesión, no es un acto en sí mismo corto y que simplemente se hace cuando se pasa el mando de una generación a la siguiente, sino que, en realidad, es todo un proceso, y es un proceso que conlleva tanto la implicación del director actual de la empresa como la de los sucesores, y cuanto más confianza puede inspirar el sucesor en los directores actuales, obviamente, mayor será la predisposición que ellos tendrán también para poder sentirse cómodos y pasar el mando. Para que este negocio pueda seguir perteneciendo a la familia, es importante que este plan de sucesión no esté hecho de una manera ad hoc, sino que realmente esté planeado y se le dé el tiempo necesario. Con las empresas familiares, creo que ahí hace falta dar un paso al costado y empezar un poco a ver que nuestros conocimientos o nuestras definiciones al respecto estén alineadas. Y es que las empresas familiares realmente tienen un dilema de definición. 11 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Es decir, hay diferentes doctrinas y realmente cada uno tiene pluralidad de definiciones al respecto. Entonces, creo que es importante que nos basemos en las características principales, que quiere decir que, realmente, el poder de control esté detentado por una familia, que la familia esté involucrada, ya sea en la gestión como en el manejo de la empresa, o también en donde, a medida que se van produciendo los traspasos generacionales, o sea, de una generación hacia la siguiente, luego, la empresa se va dividiendo en las ramas de la familia. Y por supuesto, tiene una vocación de continuidad, porque la empresa familiar no sólo es el instituto en sí, sino que también es los valores de la familia, que están traducidos en la empresa familiar. Ése es uno de los puntos también más fuertes que tienen las empresas familiares, que realmente tienen una continuidad que otras empresas no la tienen y, también, inspiran un respeto mayor en las sociedades en las que se manejan. 12 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Como todos sabemos, también, la empresa familiar es la organización comercial más antigua del mundo y más predominante, y tienen realmente una incidencia muy grande. Datos de la Unión Europea dicen que el 30% del producto nacional bruto de los países se produce por las empresas familiares, pero también esos datos llegan a un 70%, dependiendo de cada país. En España mismo, el 65% del producto nacional bruto está producido por las empresas familiares y el 75% de las empresas son familiares. Por supuesto, también tienen una enorme incidencia en todo lo que sea el crecimiento de un país y en el empleo. Es por eso que hice una lista con algunas de las más conocidas en seis países diferentes, sobre todo en Europa y Estados Unidos, y Corea del Sur y es… bueno, no solamente son conocidas por lo exitosas que han sido a nivel de ventas, a nivel de lo que han producido en las industrias que se manejan, sino que también porque muchas de ellas han salido en los titulares de los diarios por consecuencia de tener disputas familiares. Y eso implica también que en las empresas se ha visto manchada a veces su reputación, por temas que no le conciernen a la mayoría del público, y sin embargo, de golpe, se ven expuestas en todas sus intimidades en los medios. Creo que una de las cosas más importantes es saber que la empresa familiar se maneja con varias dimensiones, y son esas dimensiones realmente que hay que tener en cuenta en el momento de pensar en una empresa familiar. La empresa familiar no solamente se maneja con la compañía en sí, sino que también tiene que estar manteniendo en equilibrio lo que es la familia, la empresa, pero, sobre todo, la familia en la empresa. Y es ahí donde, en general, se producen a veces los problemas, en que no hay acuerdo acerca de cómo manejar ciertas cosas. 13 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Por lo que vemos, acá hay un análisis de UBS de research, en el cual se analizaron 169 compañías listadas en comparación a otras empresas familiares y empresas que tenían al menos el 20% de las acciones bajo propiedad de una familia. Entonces, con ese interés mayoritario, se ve que las empresas familiares tienen mayor competitividad, tienen mayores ventas, tienen mayores ganancias y tienen hasta un rendimiento… Se analizaron países, que son Francia, Alemania y Suiza, y el rendimiento llegó a ser un 16,5% mayor en el período que va del 2000 al 2010. Es un rendimiento probablemente muy muy alto en comparación con las otras empresas. Y por supuesto, también por la vocación de continuidad que tienen, suelen ser más resistentes en las crisis. Pero ¿qué pasa? 14 Associació Catalana de l’Empresa Familiar A pesar de toda esta mayor ventaja comparativa que tienen las empresas familiares, lo que se produce es que, en el proceso de sucesión, que era lo que habíamos dicho, que es la prueba de fuego en las empresas familiares, se tiende a perder las compañías. O sea, solamente un 30% de las compañías familiares llegan a la segunda generación. Y en ese 30%, solamente a la tercera llega el 9%. Eso va siempre decreciendo, otro 30% de generación en generación. Es difícil entender por qué, porque realmente si tienen todo para ganar y tienen todo para tener ventajas competitivas, ¿por qué eso está sucediendo? Pero bueno. Eso se debe, sobre todo, al tema que decíamos, o sea, cómo la familia, a veces, termina incidiendo de un modo negativo. Por supuesto que algunos de los problemas que las empresas familiares tienen son comunes a todas las empresas. O sea, hay restricciones gubernamentales, hay cambios en la economía, hay un interés en tener mayores beneficios y salarios, obviamente, hay algunas cosas que son comunes a todas las empreses que no tienen nada que ver con el tema de que sean familiares o no familiares. Pero después hay otros problemas que son intrínsecos a la familia en sí, qué tan dispuestos están la próxima generación, realmente, a tomar el mando, qué tan interesados están en tomar parte de la empresa… Uno de los temas, también, es que las características que han hecho un fundador exitoso, el tema del emprendimiento, el tema de, quizá, a veces, tener una autoridad más patriarcal, no son necesariamente las cosas que llevan a poder dar un seguimiento a la próxima generación, a permitirles tomar el mando, porque uno tiene una tendencia a pensar que realmente lo que hizo lo hizo tan bien que no va a haber otra persona que lo pueda hacer igual de bien. 15 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Acá entra el otro factor de los padres y los hijos. Y es que, cuando tenemos a la familia concentrada en una sola persona, o sea, el fundador es el mismo dueño del negocio, es el gerente de la empresa, por supuesto, se trata de una empresa en la cual los intereses están alineados, porque, al ser una persona sola, obviamente, no hay diferentes opiniones. Y eso se va convirtiendo, hay también una concentración de la autoridad en esa figura, y bueno, hay a veces una desconfianza a que otras personas externas se unan a la empresa. En cambio, a medida que vamos pasando a las próximas generaciones, sobre todo la segunda y la tercera, nos encontramos con que, al haber una separación de lo que es la propiedad, la familia y la empresa, hay accionistas que son parte del negocio y, entonces, ellos quieren invertir más, hay gente que no está involucrada, hay gente que es parte de la familia pero no son accionistas, hay gente que está involucrada en el negocio y entonces lo único que quiere es hacer crecer a la empresa, y hay otros que realmente lo único por lo que tienen interés es por tener unos dividendos más altos. Entonces, ahí llega el punto crítico de las empresas en las cuales uno tiene que tomar la decisión: ¿vamos a profesionalizar o no? Hasta qué punto estamos dispuestos, también, a dejar entrar a gente externa que me va a quitar un poco de poder a mí como familia pero, por el otro lado, me va a permitir también poder continuar, digamos, más en armonía con mi familia y con mi empresa al haber separado los intereses. Y es que las estructuras de gobierno de una empresa, el tema de escribir un protocolo familiar (luego Manuel Pavón va a desarrollar el tema) es muy importante. O sea, hasta qué punto se pueden seguir manteniendo de manera informal ciertas cosas que todo el mundo las entiende en la primera generación, porque hay un alineamiento de intereses, pero que, a medida que se aumenta la cantidad de personas involucradas y a medida que empieza a haber también parientes políticos y demás actores, se vuelve más complejo. 16 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Entonces, no solamente tenemos que poner gobernanza corporativa como hay en todas las empresas, sino que también está toda la parte de gobernanza familiar, gobierno familiar. Por supuesto, también, comenzar el proceso educativo en las próximas generaciones lo antes posible. Nosotros tenemos clientes en los que no solamente se hace una educación formal hoy en día, en general, se les pide a todos los chicos que tengan una carrera universitaria, que tengan unas maestrías, que tengan también el tema de lo que es experiencia laboral, ya sea en la empresa como fuera de la empresa, sino también lo que es la educación informal, que es participar en unos directorios, escuchar, escuchar también cómo es la manera en que los padres dirigen la empresa, que realmente ahí es donde van a aprender mucho más sobre lo que es el día a día. Y a veces, obviamente, también, en algún momento dejar ir, o sea, que van a tener que cometer errores, que van a tener que probar. Nada, forma parte del proceso de aprendizaje, también para, por ejemplo, tratar de darles emprendimiento y todo, o sea, tenemos gente que, de golpe, le dice a los chicos: “Bueno, cómo vamos nosotros a poder saber si un hijo es más emprendedor que el otro”. Entonces, a veces, lo que hacen es que le dan un fondo y dicen: “Bueno, dame un business plan de qué es lo que quieres hacer con este dinero”. Y algunos hijos se presentan con un business plan, otros, de golpe, deciden que quieren trabajar en el escritorio de familia o que quieren hacer otra cosa, y para ellos es una manera de testear a los hijos para poder ver quién tiene más pasta o la pasta que el padre o la madre crean que sea más adecuada para poderlos suceder. Y después, està el tema de ver, cuando hay varios sucesores, que también eso produce…, puede producir muchas fricciones, porque a cada sucesor, sobre todo si hay un interés legítimo de parte de los sucesores de participar en la empresa, puede creer que tiene más capacidad que el hermano o la hermana, y bueno, hay que hacer, quizá, un proceso de selección en el cual las reglas estén muy claras, para que realmente puedan decir cuál es la persona que efectivamente va a tomar el mando una vez que el director actual quiera pasar la batuta. 17 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Y otra cosa que también es muy importante es que el proceso de sucesión, bueno, como dijimos antes, no es un paso, ¿no? O sea, realmente es un proceso que lleva muchos años. Con esto de que se planea, en los próximos diez años, un tercio de las empresas familiares en Europa van a pasar el mando a la próxima generación. Es importante que se empiece lo antes posible, porque muchas veces lo que pasa es que las empresas se dan cuenta de la urgencia del tema cuando el tema ya es actual. Entonces, de golpe, el director actual se va a retirar de acá a un año o dos años, y ese proceso, ese tiempo no alcanza para que el proceso se lleve a cabo. Entonces es realmente importante hacer toda la parte anticipatoria, preparar el terreno, preparar al sucesor, pero, después, hacerle un seguimiento posterior, porque, por ejemplo, si el líder elegido, o el que se estima que sería el líder elegido, luego no tiene el apoyo del directorio, no tiene la confianza de los diferentes accionistas, va a ser muy difícil que pueda tener suceso en… o sea, que tenga éxito en la sucesión, más allá de que sea quizá una persona con grandes capacidades administrativas, pero si le falta la parte de liderazgo o le falta por ahí la parte, también, del apoyo que los directores le dan, de poco va a servir esto. Acá está expuesto el proceso sucesorio en una serie de pasos. Empezamos con el desarrollo de la empresa. Este gráfico, en realidad, lo que hace es seguir el ciclo de vida de la empresa, pero también el ciclo de vida de la familia. A medida de que comienzan las primeras generaciones a verse ya con más miembros, a de golpe tener a sus hijos crecidos, empieza la parte, lo que decíamos, el gobierno corporativo. O sea, tiene que haber una formalización de las diferentes estructuras; tanto el patriarca como la matriarca, quizá, a veces, lo que tenían es mucha claridad acerca de qué realmente quieren, cómo son los procesos dentro de la empresa, cómo se administran las cosas, cuáles son sus valores, pero ahí hace falta, realmente, plasmarlas. Plasmarlas en un documento, que no solamente será un documento que será escrito y 18 Associació Catalana de l’Empresa Familiar pasado, sino un documento en el cual todos participen como para poder, realmente, que la gente se embeba de cuáles son estos conceptos. Muchas veces, también, lo que tenemos, en una empresa de primera generación, donde el fundador todavía sigue activo, es que esta persona, también, de golpe, conoce cómo se hacen todas las cosas, conoce desde el punto de vista administrativo, conoce los proveedores, conoce los clientes y, de golpe, en ausencia de esta persona, realmente nada se puede llevar a cabo, porque falta esa formalización. Entonces, la formalización es muy importante como para poder dar paso a que puedan entrar otras personas y que estén involucradas. Por supuesto, esto estaría acompañado, también, por toda la parte del gobierno familiar, de la familia. Entonces, por ejemplo, introducir también lo que son la asamblea familiar, en donde miembros de la familia que no están involucrados en la empresa puedan tener, a veces, una voz, si no un voto, y que puedan también sentirse parte y no excluidos de lo que es la empresa. También tener un consejo, bueno, un consejo supervisor, en el cual el consejo supervisor también va a poder proveer una cierta neutralidad a lo que la familia va a decidir, va a poder también dar consejos, o sea, un consejo consultivo, en el cual también puede haber más líneas de control a lo que está pasando, y a su vez, esas líneas de control den foros de participación para las diferentes personas dentro de la empresa. Después, por supuesto, el desarrollo de las próximas generaciones, que va acompañado, ya cuando hay un gobierno corporativo con más institutos, en los cuales cada uno también pueda participar. Después, las reglas de participación de las personas, de la familia dentro de la empresa, y después, una estrategia de propiedad y estrategia de liquidez. Ahora, paso a desarrollar cada una de éstas. Éste era lo que hablábamos, el tema del gobierno corporativo. O sea, pasar realmente de una persona, donde todo el poder está concentrado en una persona sola, a pasar a más de una persona, donde se incrementa la transparencia y las decisiones se toman de una manera clara. Entonces, hay realmente un proceso para cada cosa. 19 Associació Catalana de l’Empresa Familiar El tema del valor y la visión es importante también porque, en las familias en las cuales se han cristalizado los valores y la visión de la empresa es más sencillo continuar teniendo una dirección. Es como cuando uno se sube al auto e introduce la dirección en el GPS. O sea, solamente si sabemos a qué dirección vamos vamos a poder tener un camino. Entonces, es importante, también, el tema de clarificar la visión y los valores de la empresa para que, después, los sucesores puedan seguir adelante con ese proyecto familiar. Y la importancia del consejo consultivo, como habíamos dicho, un poco como para poner algún freno a las decisiones que están tomadas de manera arbitraria por, digamos, las generaciones mayores de la familia. El tema del desarrollo en las próximas generaciones: bueno, acá van a ver que las edades se entremezclan un poco, pero es porque realmente no es una cosa que, bueno, uno abre un libro y las puede seguir, pero más o menos, basado en la experiencia que nosotros vemos con nuestros clientes y basado en el tema de que cada persona se desarrolla de un modo diferente. Pero bueno, lo importante, el mensaje principal es ver que, en realidad, la preparación es importante, y nunca es demasiado temprano para empezar a preparar a las generaciones próximas. En realidad, desde el comienzo se puede empezar a prepararlos. O sea, el espíritu emprendedor no es una cosa que realmente se herede, pero sí ver, por ejemplo, cómo los niños van administrando el dinero que se les da para la mesada, ver qué tipo de prácticas quieren hacer durante los veranos, si quieren estar interesados en tener un trabajo, o simplemente están interesados en que les llegue dinero a fin de mes todos los meses y eso es todo. Y después, a medida de que se va concienciándolos acerca de que esto, realmente, ha sido capital trabajado, de que no ha simplemente algo que se heredó y que va a seguir 20 Associació Catalana de l’Empresa Familiar produciendo dinero, irlos incorporando tanto al trabajo de la empresa misma como también a otras empresas, que tengan también una experiencia en la cual puedan estar más seguros de sus propias capacidades. Es, hoy en día, una práctica muy común el tema de que se les pide a los chicos tener aunque sea cinco años de experiencia en otra empresa y que hayan tenido, al menos, una promoción. Entonces, eso también ayuda a que esa gente se sienta más segura de sus propias capacidades, haya un poco desarrollado sus capacidades de liderazgo y que no simplemente sean el hijo de papá o de mamá que de golpe está en la empresa. Y después, por supuesto, tienen que aprender lo que significa la gestión de esa empresa en sí, que obviamente, tendrá esas particularidades y que no será lo mismo a otras, pero que es importante que las aprendan ahí. El tema de enseñar el liderazgo: el liderazgo es muy difícil de enseñar, pero es vital, porque, sin el liderazgo, se puede tener a una persona que sea muy capaz pero, sin embargo, no va a poder inspirar ese respeto que los otros empleados de la empresa precisan. Y sobre todo, no solamente el respeto de los empleados, sino también el respeto de sus propios antecesores, que, a su vez, le dejarán el mando, y simplemente, es muy difícil hacer ese paso, pero es importante que ese liderazgo se vaya desarrollando. Es una cosa que se desarrolla y que creo que hace falta también tener un poco de comprensión de que no se va a desarrollar de un día para el otro, y cuanto antes se empiece con esta preparación, mejor será la posibilidad de éxito. Y después, el tema de la transición, que era lo que decíamos: la transferencia de la autoridad y la responsabilidad, que no se produce de un día para el otro, sino que es un proceso que realmente hay que hacerle un seguimiento luego que la pasada de la batuta ha sucedido. Y después, se vuelve a recomenzar con todo esto. 21 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Las reglas de participación, que son hasta qué punto queremos que la empresa se vea llena de familiares. ¿Queremos que sea realmente un lugar en donde cada uno tenga un lugar de trabajo? ¿Queremos que solamente los más capaces pertenezcan a esta empresa? ¿Cómo queremos hacerla? Y no hay reglas de vuelta con respecto a qué es lo que se tiene que hacer o qué es lo que no se tiene que hacer; es un traje a medida y cada uno tiene que encontrar las medidas ciertas para ellos. El tema es que tiene que ser una decisión consciente, no puede pasar. A veces, lo que termina pasando es que, bueno, hay una tendencia de los padres a quererles dar igualdad de oportunidades a todos los hijos, se tiende a asumir a los hijos, sin necesidad de haber tomado una decisión previa. Y por eso la decisión tiene que ser consciente y tratar de ver realmente hasta qué punto... cómo va a influir en las fortalezas y debilidades de la empresa si cada uno de mis familiares tiene un trabajo o les quiero dar, simplemente, la capacidad de manejar, de la propiedad, o van a tener derechos sin propiedad; cómo queremos hacerlo. El tema de familyness es una ventaja comparativa, o sea, en general, muchas empresas familiares lo que sienten es que, si le ponen mucho hincapié en el tema de que son empresas de familia, sienten que son un poco el almacén de al lado. Y lo extraño es que, en el caso de los consumidores, se tiende realmente a valorar muchísimo el hecho de que son empresa familiar. Por ejemplo, en el caso de Johnson & Johnson, ellos en todo momento hacen hincapié en el tema de que son una empresa familiar, para las familias, y no se cansan de repetirlo. Y a ellos les funciona muy bien, y funciona muy bien en muchos casos, porque la percepción de que hay una continuidad, de que existe realmente un seguimiento de que no se va a acabar de hoy para mañana, de que hay un compromiso por parte de esa familia, por esa empresa, en donde muchas veces, por ejemplo, el producto mismo está ligado hasta con el nombre a la familia, es una cosa a la que se le tiene que dar mucho valor, hay que apreciarlo porque, realmente, desde el punto de vista del consumidor, tiene un valor muy grande. Y después, el tema del gobierno. Volvemos al tema del gobierno, hasta qué punto queremos que la familia se involucre en el gobierno de la empresa. ¿Queremos tener, por ejemplo, un directivo que sea interno, de la familia, o queremos uno que sea externo? ¿Cuáles son las ventajas, cuáles son las desventajas? ¿Cómo va a reportarse si es una persona externa, o lo mismo si es una persona interna, cómo va a reportar a la familia? Los canales de comunicación son muy importantes, porque, para que haya también un seguimiento y para que haya un control, no necesita la familia estar involucrada ahí mismo. Es más, puede haber problemas, a veces, cuando una familia está involucrada, porque los que no están involucrados en la gerencia de todos los días pueden pensar que están recibiendo salarios muy altos. 22 Associació Catalana de l’Empresa Familiar A veces tiene ventajas tener una persona externa, pero cómo va a reportar a la familia hay que ponerlo por anticipado por escrito. Y después, el tema de la cultura corporativa, o sea, cómo queremos retener los talentos. A veces, uno de los grandes desafíos en las empresas familiares es que se sabe que, al final del día, las personas que van a ser promovidas son las personas de la familia. Entonces, cómo hacerlo, cuáles son las condiciones para que una persona esté en un puesto de trabajo, cuáles son realmente los requisitos, cuáles son las compensaciones que se les va a dar y es ahí muy importante, sobre todo para la gente capaz, porque cuanto más capaz es una persona…, o sea, si no tiene incentivos para quedarse en una empresa, evidentemente no se va a quedar mucho tiempo. Y el tema del crecimiento a medio y largo plazo, que también tiene que ver, como habíamos dicho, con el ciclo de vida que la familia tiene. El tema de las estructuras de propiedad está directamente influenciado por cuál es la estrategia que la empresa va a adoptar, y con el tema de la estrategia, me refiero, más bien, a si a largo plazo la familia quiere seguir detentando la propiedad de la empresa, si, por ejemplo, se dan cuenta de que tienen necesidad de capital y van a hacer una IPO, entonces, cómo quieren ellos permanecer involucrados en la familia, en la empresa. Ah, y, por supuesto, diferentes…, bueno, acá puse cinco alternativas, pero, por ejemplo, si quieren hacerlo estructurado, de manera de un holding familiar, en el cual cada uno tenga acciones, si lo quieren hacer de modo individual, en donde cada uno tenga participación directa en las empresas o si, por ejemplo, el holding se va a hacer por medio de las ramas de la familia. 23 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Es importante decidirlo, porque eso va a afectar a largo plazo, también, cómo la empresa va a seguir creciendo, y bueno, de vuelta, creo que hacemos hincapié en el tema de la formalización: cuanto más formales sean las decisiones que se toman, cuanta más transparencia haya acerca de por qué se toma una decisión y no otra, más va a inspirar confianza, ya sea en el público, como dentro de la empresa, la empresa hacia dentro. El tema de las estrategias de liquidez es el último tema de las recetas que nosotros vemos que sirven. ¿Por qué es importante la liquidez? Uno asume que la familia tiene un interés en permanecer juntos, pero muchas veces, por temas particulares de cada quién, y por temas también de que por ahí una persona tiene más interés que otra, puede pasar que un miembro de la familia se quiere abrir, puede ser que se quiera abrir porque no tiene interés en permanecer junto con sus familiares o puede ser que se quiera abrir porque realmente necesita capital. Entonces, ¿cómo va a incidir eso en la compañía? ¿Vamos a dejar que cada uno de los accionistas venda sus acciones, y de golpe, tenga un impacto en lo que es el futuro de la compañía? ¿O vamos realmente a decir “bueno, hay reglas, existe un mercado de capitales, cómo van a ser tasadas estas acciones, con qué regularidad van a ser tasadas, quién las va a tasar” y permitir decir “bueno, pueden solamente vender a los otros familiares, tienen la obligación de (no sé) preguntarles primero a los otros y luego pueden ir al mercado externo”? Tiene que haber reglas: cuantas más reglas hay, más sencillo es para todo el mundo saber a qué se tienen que atener. Si no saben a qué atenerse, al final comienza a haber especulación, comienza a haber un familiar que se junta con otro porque piensa “bueno, ante la incertidumbre, necesito aliados” y es ahí cuando empiezan estas disputas, a carcomer la familia por dentro, y donde uno realmente no sabe qué le espera, en donde la familia empieza a dar esa imagen de caos hacia el exterior, y donde también, eso va en detrimento, obviamente, para la riqueza de la familia en general. El tema de las reglas de repartición de dividendos era lo que decíamos hace un rato. Obviamente, la gente que es accionista pero que no esté involucrada en la empresa va a 24 Associació Catalana de l’Empresa Familiar tener un interés en que esos dividendos sean lo más altos posibles, en tanto que la gente que está involucrada en la empresa va a querer reinvertir. ¿Cómo los vamos a hacer, los dividendos? Las reglas de dividendos tienen que ser claras, también. Provisión de créditos: significa que, muchas veces, de golpe nos encontramos con una persona en la familia que necesita un crédito personal o, probablemente, necesita un crédito porque tiene espíritu emprendedor, y bueno, una cosa es tener acciones, pero si uno no tiene capital líquido, poco va a poder hacer. A veces, las familias actúan un poco como un banco en el cual les dan créditos a sus familiares a intereses muy muy provechosos para que ellos puedan emprender, para que ellos puedan desarrollarse, y eso también es una manera de poder fomentar el desarrollo en las próximas generaciones: dándoles la capacidad de crecer. Y por supuesto, un programa de beneficios en el cual… Muchas familias piensan que existe una obligación moral de parte de ellas de ayudar a sus miembros, por ejemplo, en lo que sea la parte educativa, en lo que sea la parte de salud, donde dicen, bueno, va a haber un fondo que pertenezca a la familia y que se va a encargar de pagar ese tipo de cosas. Quiero que todos mis nietos tengan una educación universitaria y quiero que todos mis nietos hablen idiomas. Para eso, me voy a ocupar yo con un fondo que va a cumplir ese propósito. Quiero recalcar el tema que dijimos ya varias veces: es el tema de la transparencia, el tema de saber a qué atenerse, de no tener sorpresas. Creo y lo que nos muestra la experiencia es que cuantas menos sorpresas tiene la gente y cuanto más claras son las reglas del juego, menos la gente va a estar especulando, porque esta especulación es muy nociva para la empresa, pero también para la familia. Si queremos que la familia sobreviva, y por supuesto, no existe esa visión de la familia Ingalls perfecta, que corre sobre la pradera, pero que tenga un nivel de armonía, lo mejor que podemos hacer es ser claros sobre las reglas del juego, y ser claros antes de que el problema suceda. Por ejemplo, hay familias que dicen: “Vamos a tener un acuerdo prematrimonial”, pero, por supuesto, cuando yo me quiero casar con Juan Pérez y vienen mis padres y me dicen: “Bueno, hay un acuerdo prematrimonial que tienes que firmar”, me voy a sentir un poco personalmente ofendida, y Juan Pérez también. Mientras que, si yo crecí sabiendo que tenía que firmar un acuerdo prematrimonial, las cosas cambian, porque ya es algo que todo el mundo sabe que existe. Llegamos al fin de la ponencia. Como, justamente, se trata de un proceso que es continuo, que nunca termina y que apenas le pasamos el relevo a la próxima generación, empezamos con la siguiente, porque es muy importante realmente que estas cosas se desarrollen y, bueno, que le demos tiempo para que puedan crecer. Muchas gracias. 25 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Una consulta respecto a una familia que esté cambiando o pasando de una generación a otra: ¿cuál sería el primer paso que debería realizar en todo este proceso? Sra. Dolores Bricchi Dependiendo de a qué edades nos estemos refiriendo. Si estamos hablando, por ejemplo, de una segunda generación que tiene alrededor de los 40‐50 años y que los padres están tratando de dejar el mando, uno esperaría ya que hayan hecho un sondaje acerca de cuánto interés tienen o no. En el caso de que los hijos estén interesados, por supuesto, se ayudaría a que estén empapados de qué es lo que hacen a nivel de gestión, qué es lo que hacen a nivel del día a día de la empresa, de la administración. Creo que ahí, de vuelta al primer paso, sería el diálogo. El primer paso sería, realmente, entender qué es lo que la primera generación espera y qué es lo que la segunda generación espera, como para poder realmente decir, en base a esto, vamos a construir lo que queramos. Participant Mencionas el concepto de análisis SWOT…. Sra. Dolores Bricchi Sí, ése es el análisis de fortalezas y de debilidades, o sea, ver cuáles son, desde el punto de vista externo, las fortalezas que tienen y las debilidades, y cuál es el… ¿cómo se dice en español? DAFO, eso. Sí. Participant ¿Cuánto tiempo necesitas para preparar el proceso de continuidad? Sra. Dolores Bricchi Se precisa mucho tiempo, dependiendo un poco de cada caso. O sea, la pregunta es similar a la de Mariano, dependiendo de qué es lo que hayan ya hecho, dependiendo de las expectativas de la nueva generación, dependiendo también de lo que hayan ya tenido en su lugar con respecto al proceso de preparación. Si, por ejemplo, se trata de una familia en la cual la segunda generación ya está involucrada en la administración de la empresa, que tiene una noción general de qué es lo que está pasando a nivel de directorio, que no está separada en lo que los padres hacían con lo que los hijos entienden, va a ser un proceso que durará mucho menos que uno en el que todo esté en pañales. Participant ¿Has visto diferencias entre si la continuidad es de primera a segunda o de segunda a tercera? 26 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sra. Dolores Bricchi Suele haber, en las familias que tienen de primera a segunda, una conciencia mucho mayor del sacrificio que los padres han hecho para llegar a esa posición. Suele haber, también, por un tema de que las familias son más pequeñas, están más embebidos en el día a día, ¿no? Entonces, en la mesa familiar se habla de qué es lo que sucede en la empresa, en la mesa familiar se toman decisiones con respecto a qué va a pasar en el futuro de la empresa, mientras que la tercera generación, también por un tema de números, porque, en general, bueno, una familia que pasa de la primera a la segunda, por ahí son seis hermanos y luego quince nietos, y después cuarenta y cinco… O sea, quince hijos y cuarenta y cinco nietos, de golpe, nos encontramos con que los nietos no se enteran de muchas cosas importantes, no saben realmente cuáles son las decisiones que se toman, no saben los porqués que están detrás de una decisión, y tiende a haber en la tercera generación más una hecatombe que lo que hay en la segunda. En la segunda hay más espíritu de sacrificio de parte de los hijos, mientras que en la tercera no es siempre el caso. Participant ¿Quiere decir eso que, a partir de la segunda generación, es más recomendable externalizar la gestión? Sra. Dolores Bricchi Es más recomendable profesionalizarla, sí. O sea, se puede a veces hacer una buena combinación entre familia y externo, en la cual no se necesita tener todo externalizado, pero sí es más recomendable no tenerlo todo en manos de la familia, sobre todo, también, porque la empresa no puede crecer a la misma velocidad exponencial a la que crece la familia. Entonces, no puede seguir siendo vaca lechera de tanta gente, a menos que realmente sea una empresa exitosísima, pero no es siempre el caso. Entonces, si se espera también que siga rindiendo para seguir manteniendo esa calidad de vida, hace falta poner… sí, externos, sin duda. Y como bien dijiste, el tema es mucho más marcado de la segunda a la tercera que de la primera a la segunda. Participant ¿Qué participación tienen las nuevas generaciones en la elección de sus externos? Sra. Dolores Bricchi Depende de qué tan bien formados estén, depende de qué tan empapados estén del día a día. Si ellos saben realmente de qué va la empresa, pueden tener una participación, pero si, en la realidad, estamos buscando externos porque ellos no están suficientemente preparados para tomar el mando, es casi mejor que participen más la generación anterior. Porque si no, se terminaría reproduciendo el mismo problema que si ellos tomaran el mando. 27 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Hablando del traspaso, sobre todo en el momento de la segunda a la tercera generación, todos los Powerpoints, al final, explican lo mismo, es muy importante que a la generación de nuestros hijos la vayamos implicando lo antes posible, cuanto antes mejor, etc. Claro, en el entorno en el que estamos viviendo hoy en día, yo diría que, aquí, a mí, al menos, generalmente, se me genera una duda, porque cuanto más lo implicas o quieres implicarlo en lo que va a ser el negocio, en el fondo, estás transmitiendo el mensaje de “esto va a ser tuyo” o “va a ser vuestro”, porque además, si es de la segunda a la tercera, ya no es para dos o para tres, a lo mejor es para seis o para siete. En un entorno de incertidumbre, por un lado, tampoco sabes lo que va a pasar dentro de diez o quince años, pero por otro lado, cuanto más insistas o más quieras envolver el hecho de que participe en el entorno familiar, hasta qué punto, también, estás, subliminalmente, dándole un relax de “tranquilo, tú haz lo que quieras. Además, en el protocolo, hemos escrito que, antes de trabajar en la empresa, te busques la vida para que te demuestres a ti mismo lo que sabes y lo que puedes llegar a hacer”. Pero, claro, le has machacado y le has puesto tanto el entorno familiar que, hasta qué punto, luego, realmente, salen, con la necesidad que hay hoy en día de los jóvenes, de salir a buscarse la vida y asegurarse de que pueden triunfar por sí solos. Y ahí hay esta dualidad de que, si insistes mucho en el entorno de “vas a…” o puedes ser candidato porque el protocolo lo dice, etc., está muy bien, pero, por otro lado, parece que a lo mejor no le estás diciendo el otro mensaje. “Bueno, bueno, esto puede ser, pero tú, por si acaso, lucha como los demás, porque, si no, luego, no sabemos dónde vamos a quedar”. Sra. Dolores Bricchi Correcto. Creo que es esencial, esa dualidad le cabe a todos los padres, o sea, nunca se sabe hasta qué punto ellos van a tomar por sentado el tema de que les ha caído esta herencia de arriba. Y lo peor que se puede hacer es tomar un sucesor que, en realidad, no tiene interés en seguir adelante con la empresa familiar, que no tiene interés o que, realmente, no se capacita porque piensa que, bueno, está en todo su derecho de recibir esto y que no tiene que luchar por eso. Ahí creo que, de vuelta, es una de las cosas que, los padres, junto con el consejo consultivo, tienen realmente que poner muy en claro cuáles son las expectativas que se tiene con respecto a eso. O sea, ellos van a estar evaluados del mismo modo que una persona externa va a estar evaluada. Y es por eso también importante tener siempre la opción, ya sea de tener un externo o tener un interno, porque el tema de que no sea hijo o sobrino no lo hace a uno más meritorio que una persona que realmente se ha capacitado toda la vida y ha luchado en la jungla como para poder sobrevivir. Ese tema es muy importante, y ese tema, de vuelta, creo que se les tiene que evaluar con el tema de la remuneración, tienen que ser remuneraciones de mercado, con el tema de los requisitos de entrada tienen que ser los mismos que el mercado: no porque sea un miembro de la familia va a tener una corona y, digamos, va a poder entrar con más facilidad. Entonces, por ahí, sí, o sea, lo importante de los padres es poder darles esto preparándolos de antemano y todo, darles la ventaja de tener esta opción. Pero si 28 Associació Catalana de l’Empresa Familiar al final del día muestran que no son capaces, bueno, se tomará a un externo. Entonces, siempre dejar esa posibilidad abierta. Participant Has dicho que…, en fin, hay un conocimiento en el mundo de la empresa familiar, que la mayoría de empresas están en primera generación. Sra. Dolores Bricchi Sí Participant La primera generación es muy asimétrica, es muy única. Es un número primo en sí, ¿no? Y el fundador, normalmente, es alguien que ha empezado autoocupándose y que, con más o menos éxito, ha conseguido tener un equipo. Pero, en realidad, es una persona que es el líder de la familia, es el líder de la empresa, no ha tenido tiempo de tener otras aficiones y, por lo tanto, es alguien que está muy involucrado, y cosa muy importante, a él nadie le ha cedido nada, con lo cual, no tiene una experiencia previa para ceder y preparar el paso. A mí, lo que me parece más complicado es cómo pasar de esa generación única sin la cual la empresa no existiría a una generación que tiene que aprender a colegiar decisiones, que es todo lo contrario, no sé si era Ivan Lansberg, le llamaba “el caudillo”, al fundador. Aquí en España teníamos un caudillo, y para pasar a la democracia, pues se necesitó unas Cortes franquistas que hicieran un harakiri, que esto es algo, en empresa familiar…, y ves que muchas sufren en ese paso. Cómo conseguir que esa persona, que probablemente ya tiene cierta edad cuando eso ocurre, se conciencie y se sepa rodear de consejeros, no tanto de su instinto, porque aquí las cosas, si se rodea de su instinto, probablemente hay roles familiares que se heredan y se traspasan a la familia, y realmente, en la segunda generación, o hay un split, si hay varios, uno puede ser el líder familiar, el otro el líder empresarial, y todos están en el consejo. ¿Cómo consigues…? Porque, sin la voluntad del fundador esto es muy difícil. Sra. Dolores Bricchi Muchas veces es muy difícil, es verdad, y es cierto que el carácter del fundador inicial suele ser mucho más fuerte en general que los de las segundas generaciones. En general, lo que tiene esta gente es que se ha rodeado también de gente muy idónea y que también están en la misma línea acerca de cuál es el entendimiento de la empresa. No todos tienen la misma edad, a pesar de que, en general, tienen edades similares a las del fundador, pero, a veces, hay una tendencia a que esos fundadores puedan sentirse más cómodos sabiendo que no se van y, después, viene el diluvio, sino que, realmente, dejan a todos estos asesores al lado del sucesor. Lo que termina pasando, en la práctica, es que estos fundadores, en general, nunca suelen retirarse. O sea, es gente que se retira un poco como los monarcas, con los pies por delante. Y entonces, es un gran problema, es verdad. Por otro lado, lo que 29 Associació Catalana de l’Empresa Familiar hablábamos antes. Es que, en general, durante la segunda generación, como los hijos también han sabido captar en el día a día de la familia todo lo que es este espíritu de trabajo, de sacrificio y también de dedicación de los padres, en general, suele haber de parte del sucesor, ya más una preparación implícita, que no existe siempre en la tercera generación. A pesar de que debería ser más complejo, logran lidiar del mismo modo que durante la tercera generación, con caracteres menos fuertes… O sea, de hecho, cuando vemos las ratios de supervivencia, no son mayores de la segunda a la tercera, sino que son iguales de la primera a la segunda y de la segunda a la tercera. Participant Si te ocurre, como los monarcas, como tú dices, a lo mejor también hay que abdicar ya a la tercera, porque… Sra. Dolores Bricchi Claro, y eso pasa. Eso pasa mucho, familias en donde, de golpe, se dan cuenta de que una generación, no tiene pasta para poder, realmente, tomar al frente las decisiones y nada, se evita a esa generación y se pasa directamente a la tercera. O, si no, se va a un externo. Pero ahí también creo que es importante por parte de padres y abuelos poder tener esa separación, que, como ellos no las pueden tener, precisan de un consejo consultivo, precisan de un directorio en el cual también puedan ellos evaluar con un poco más de neutralidad que si evaluaran ellos. Es muy difícil evaluar a los propios hijos, es muy difícil ser imparcial. Entonces, ahí, realmente, se necesita el juicio de una persona que no está emocionalmente involucrada. Participant Cuando hablas de desarrollo en las próximas generaciones, dices que, bueno, preparación de 0 a 20 años y entrada de 20 a 25 años con trabajo dentro de la empresa, entrenamiento, etc. Pero decíamos, también, qué se espera de los jóvenes, que estudien, que hagan un máster, que tengan una experiencia de cinco años en otra empresa… Entonces, si sumas todo esto… Sra. Dolores Bricchi Es muy difícil llegar a esas… Participant …te va a entrar a los… Sra. Dolores Bricchi A los cincuenta. 30 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Tendrán que ser los cincuenta, una cosa así, y pienso, además, que es mejor no acelerar mucho este proceso, sino darle tiempo, que se vaya viendo cómo se desarrollan las capacidades de los jóvenes, y que ellos mismos tengan tiempo de reflexionar si ven su futuro en la empresa o en otra parte. Sra. Dolores Bricchi Es así, por eso es que también esas edades son un poco indicativas. No son realmente escritas en piedra. Son indicativas, dependiendo del desarrollo de cada individuo, y realmente es una cosa que, así como hay gente que repite el primer grado, habrá gente que sea muy capaz de liderazgo con treinta años y habrá otra que tendrá que esperar a los cincuenta. Es dependiendo de familia en familia. Participant El protocolo es interesante, evidentemente, pero conozco un par de casos donde a segunda‐tercera generación se aplica el protocolo. Supón que mi hermano despide a mi hijo. Sra. Dolores Bricchi Sí. Participant Conozco un par de casos. A partir de ahí, las fiestas de Navidad, digamos que no son fáciles. En muchos se ha hecho todo el proceso, se ha hecho el protocolo, pero, claro, el protocolo, en el peor de los casos, hay que cumplirlo. ¿Hay alguna manera de dulcificar el camino…? Porque, claro, una vez que llegamos a este despido, en el par de casos de familias que conozco en que ha pasado, casi va a ser disolución de las empresas, una ya murió y la otra pues está a punto. ¿Vale? ¿Por qué? Porque es que dejan de hablarse. Los hermanos dejan de hablarse porque el instinto paternal o maternal está muy por encima del raciocinio. Ya sé que a lo mejor es un caso, pero… ¿Cómo se dulcifica esto? Porque esto de que haya un tercero que sea un consejo consultivo y diga “es que tu hijo está bien despedido”, es bonito de decir, pero, en la práctica, es muy complejo. Sra. Dolores Bricchi En la práctica es supercomplejo. No existe el modo de dulcificar esto. Existen, por ejemplo, si vamos a los casos que mostré en la tabla… Tomemos el caso Eulen, en donde los propios hijos se revierten sobre los padres o terminan en un tribunal, o, no sé, Lladró, que porque se casa con una segunda esposa, que los hijos no están de acuerdo y, bueno, ya no solamente Navidades, no hay Navidades, no hay Pascua, no hay cumpleaños… Entonces, no existe un modo de dulcificar esto. Lo que sí existe es que, cuando despersonalizamos las cosas y, por ejemplo, que tu hermano hubiese despedido a tu hijo y eso esté basado en razones, que, por ejemplo, tu hijo no llega al trabajo antes de 31 Associació Catalana de l’Empresa Familiar las 10.00 h de la mañana, se va a las 4.00 h, y de golpe, bueno, no tiene la dedicación que se espera y ese tipo de cosas. Si realmente es claro desde un comienzo, antes de que el hijo entre a trabajar en la empresa, antes de que se den las condiciones como para que el hijo sea despedido, entonces va a ser mucho más sencillo porque se despersonaliza el conflicto, o sea, no es el hijo que está despedido, sino cualquier individuo que entra dentro de esta conducta sería despedido también. Entonces, creo que dulcificarlo es muy difícil, pero lo que sí se puede hacer es que quede claro para todo el mundo, que este tipo de conductas no están toleradas y cualquiera que las haga va a terminar dejando la empresa. Eso es, probablemente, la manera más ortodoxa de poder lidiar con el tema. Participant Yo entiendo que puede haber un caso que no sea tan claro, es decir, no es por actitud, porque llegue tarde o no cumpla o desaparezca, yo entiendo que puede haber percepciones de que la empresa tiene que ir por otro lado, o podría tener resultados, sobre todo por comparación con la competencia; entonces, la percepción no es tan clara. Sra. Dolores Bricchi Hay muchos casos en donde la percepción no es clara, y cuando la percepción no es clara, ahí también la familia tiene que tener un poco de honestidad consigo misma para decir: “Bueno, ¿qué voy a dejar primar, voy a dejar primar la empresa o voy a dejar primar la familia?”. En nuestras culturas latinas, en general, tiende uno a elegir la familia, uno casi casi se siente mal si elige la empresa por encima de la familia, pero, por el otro lado, si somos también honestos, en general, es la empresa quien nos da de comer todos los años, es la empresa quien nos permite sobrevivir como familia y no seríamos una familia si no tuviéramos la empresa. Ahí, es el momento de decir: “Bueno, ¿qué es más importante para nosotros?”. Sí tenemos un conflicto, que es que van a surgir de manera permanente… ¿Qué vamos a privilegiar, la familia o la empresa? Si queremos la armonía a toda costa, perfecto, pero también vamos a tener que tomar decisiones que no sean económicamente eficientes. Pero, sin duda, en algún momento hay que tomar una decisión. También las tendremos que tomar en una empresa que no sea familiar. Participant En relación a este tema de dulcificar, yo creo que es muy importante cuidar mucho las formas. En este caso, las formas, casi son tan importantse como el fondo, para que nadie se sienta herido, al tener que aceptar algo, y también, en el momento de que no sean cosas muy fáciles, cuando ves…, cuando te estás dando cuenta de que el tema se está calentando o se está personalizando en exceso en una reunión, no va mal tener a alguien delante para que sepa un poco parar la reunión, salir y, al cabo de un día o dos días, o un tiempo, volver a empezar. Yo creo que, en ese sentido, hay que tener muy claro…, muy en mente las formas, para no sentirse muy herido y luego, bueno, saber hacer un timing 32 Associació Catalana de l’Empresa Familiar para que el proceso sea muy claro, y también que todos estos casos estén muy muy escritos, y negro sobre blanco de los motivos por los que se hace. Sra. Dolores Bricchi Es eso, es muy correcto. El tema de las formas es un momento importante, y es por eso también que el poner hincapié sobre la formalización de las cosas, porque, obviamente, uno puede tener un muy sano criterio para elegir, pero puede pasar que, con la cabeza en caliente, uno no va a tener ese criterio tan juicioso. Entonces, realmente, cuanto más formalizado esté, cuanto más se cuiden las formas … El tema de, por ejemplo, tener una persona externa que actúe de facilitador, que actúe de mediador entre las diferentes partes de la familia… Si una persona no está siendo escuchada, bueno, darle una plataforma también, pero, a su vez, también darnos esas veinticuatro horas para calmar las aguas y poder volver a discutir como personas civilizadas ayuda mucho, porque hay… Es igual que en una pareja, ¿no? O sea, cuando uno pasa ciertas líneas, después es muy difícil volver atrás. Entonces, quizá es bueno no llegar a ese punto. Participant En estos casos, nosotros, personalmente, cuando nos hemos visto, desgraciadamente, en casos similares, siempre hemos intentado dar una alternativa a lo que se está hablando, o una salida ya solucionada, no dejar a esa persona abandonada a la suerte. Sra. Dolores Bricchi Exacto. Y la alternativa, creo, también, es muy importante, para que esa persona no pierda su posición dentro de la familia, que no quede de lado a lo que es la familia, una cosa es que esa persona sea aislada de la empresa, pero que no sea un paria dentro de la familia, y las alternativas son importantes también como para poder… Quizá es una buena solución a lo que decías, el tema de la dulcificación. Participant En el caso que ha mencionado el compañero, que me parece que realmente es muy duro, evidentemente, creo que una posibilidad es crear a tiempo gremios donde, entre varios, se pueden tematizar esos conflictos. Pienso que, en este caso, sería más el consejo de familia que el consejo de administración, porque es un tema muy familiar y muy delicado. Entonces, si se ha de llegar a una decisión tan radical pero no la ha tomado una persona, sino un gremio, que lo ha discutido y se ha discutido abiertamente, pienso que es más fácil de digerir este tipo de conflicto, y no sé si dulcificarlo, pero, por lo menos, llevarlo de una forma mejor. Pero, claro, esto supone que estos gremios funcionen bien y que ya estén funcionando antes de que surja el conflicto. Sra. Dolores Bricchi Claro. De eso nos va a contar más ahora Manuel Pavón, pero con el tema de que los gremios funcionen es lo que mencionábamos antes, que habría que incluirlos ya desde la primera y segunda generación, porque, a pesar de que para una primera generación parece una cosa innecesaria, cuanto antes comiencen a tener una utilidad y tengamos 33 Associació Catalana de l’Empresa Familiar también una confianza en cómo funcionan, mejor se van a aceptar las decisiones que tomen. Participant Yo no sé si ésta es la pregunta que más desearíais tener, pero, desde la perspectiva de UBS, que venís aquí y nos hacéis una presentación muy conceptual, ¿cuál es la orientación de UBS o qué tipo de… si es que tiene algún nivel de servicio específico para vincularse a la empresa familiar en estos entornos de los que estamos hablando, o simplemente tenéis una asesoría aparte que va haciendo seminarios de este tipo, sobre todo de carácter más conceptual y de asesoramiento externo? Sra. Dolores Bricchi Se hacen ambas. Se hace una asesoría más de carácter conceptual y general, pero eso cuando no existe un problema específico, o sea, a veces, existen problemas específicos de los cuales nosotros no somos conscientes, y cuando hay un tema puntual, lo que hacemos es hacer unos talleres junto con las familias en los cuales tratamos… por ejemplo, el tema del período sucesorio, bueno, lo queremos preparar, tenemos hijos de una cierta edad y estamos planeando de aquí a diez años, ¿cómo lo hacemos? Y ahí se organizan talleres, pero individuales, para cada familia. Porque, obviamente, como cada familia es un mundo, es muy difícil hacerlo esto de manera generalizada, pero, a su vez, es personalizada. Entonces, se hacen ambas. 34 Associació Catalana de l’Empresa Familiar PONÈNCIA Protocol familiar a Espanya, 20 anys d’experiència Sr. Manuel Pavón Soci Garrigues 35 Associació Catalana de l’Empresa Familiar 36 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Quiero decir que la psicóloga de mi equipo, Cristina Alvarado, que lleva conmigo diez años y es la persona con la que formo equipo y con la que trabajamos en todas las familias empresarias con las que nos encontramos, está aquí sentada. La idea de esta reunión, el título ya lo dice, ¿no? Yo creo que Dolores Bricchi ha explicado muy bien la parte introductoria, la parte inicial de lo que es un proceso sucesorio en una empresa familiar, ha explicado las características, ha introducido conceptos bastante interesantes. La parte que hemos preparado nosotros habla de una cosa que se llama “Protocolo familiar en España: veinte años de experiencia”, una perspectiva histórica, es decir, cómo ha evolucionado y se ha desarrollado este concepto a lo largo del tiempo, y sobre todo, cuatro preguntas: ¿es necesario, es rentable, es útil y es sostenible? Son un poco las conclusiones que tenemos que llegar a establecer. Me gustaría que, además, como esto no tiene que ser un monólogo, sino que tiene que ser una interacción, creo que sería interesante que interaccionáramos, es decir, que en cualquier momento pudieseis parar y preguntar, porque hay bastantes gráficos y hay bastantes análisis de situaciones, y bueno, me gustaría que habláramos bastante abiertamente, porque se hará mucho más fácil para nosotros y para vosotros, por supuesto, bastante más, ¿no? El tema de trabajar con familias es muy complicado. Es, a veces, un trabajo muy bonito (y ahora permitidme que os haga un poco de confesión), es muy bonito pero es muy duro, muy duro. ¿Por qué es muy bonito? Con lo que te quedas... A veces llegamos al aeropuerto de Barcelona, de noche, a las 12:00, decimos: “Hemos de cambiar de trabajo”. Pero al día siguiente, te tienes que ir a otro sitio y dices: “Bueno, voy contento a ese sitio”. O sea, que es una cosa paradójica, pero es así, ¿no? Entonces, ¿por qué es así, por qué es bonito? Porque, en realidad, tú percibes que las familias reciben, esperan tu ayuda, porque es que tener una empresa familiar es muy difícil, muy difícil, es una situación que tienes que vivir…, que la vives con intensidad, que la vives con pasión, que la vives a veces con muchos disgustos, pero es una cosa realmente bonita. Y esto es con lo que me quedo de este mensaje. La esencia de poder ayudar, y también, porque esa esencia de poder ayudar y recibir, esa satisfacción por parte de nuestras familias, esconden o apagan otras cosas no tan bonitas de las familias. No hay dos familias iguales, lo ha dicho Dolores Bricchi. No hay dos familias iguales y nosotros consideramos que menos mal que no hay dos familias iguales, porque no se puede tratar a las familias y a las personas de la misma manera. Hay un concepto que a nosotros nos gusta mucho trabajar en el concepto de familia: las personas de la familia, que es algo que creo que también es importante tener en consideración. 37 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Consideramos que, para hablar de protocolo familiar, lo primero que tenemos que definir es qué entendemos nosotros que es un protocolo familiar. O sea, si yo preguntara: ¿cuántos tenéis un protocolo familiar aquí? Pues levantaríais la mano… muy bien, perfecto. Un protocolo familiar, ¿qué ha sido? Bueno, ¿qué ha sido desde los años noventa hasta el día de hoy? Pero antes, cómo se hace o cómo entendemos qué es un protocolo familiar. Nosotros, lo que entendemos es que protocolo familiar es un proceso, un proceso en el que hay, por supuesto, reuniones, que exige tiempo y que exige entendimiento. Nosotros entendemos que una família, son personas dentro de un sistema, y el sistema es, en sí mismo, complejo. Dolores Brecchi ha explicado que, en primera generación, los tres sistemas se aglutinan en un solo sistema, es decir, se superponen las tres cosas: la propiedad, la familia y la empresa. Con el tiempo y la complejidad, se van diferenciando la familia, la empresa y la propiedad, de tal manera que la empresa, la familia y la propiedad tienen absolutamente un conflicto de intereses. Es decir, las familias quieren protección a sus miembros, las familias quieren unidad, no quieren disputas. La empresa, ¿qué quiere? La empresa quiere profesionalización, rentabilidad, gestión… ¿Y qué quiere el patrimonio? Rentabilidad, una devolución, un retorno del dinero. Entonces, tienes tres conceptos completamente en conflicto, y esas personas que están ahí dentro, como sistema, exigen trabajar como sistema. 38 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Una de las cosas importantes que ha ocurrido con el protocolo familiar en este país es que ha pasado de una evolución absolutamente de mediación a un proceso de mayor estructuración sobre la base de considerar que una familia es un sistema, es un grupo de personas complejas. Entonces, ese grupo de personas complejas, ¿cómo las tienes que manejar? Desde nuestro punto de vista, el protocolo exige esas tres cosas: que el grupo tenga reuniones, que el grupo tenga tiempo y haya tiempo entre las reuniones, y que el grupo tenga capacidad de entendimiento. O sea, en el fondo, lo que consideramos es que los grupos familiares deben tener un concepto cooperativo. Es decir, entendemos que los miembros de la familia tienen que entender, como decía John Nash, Premio Nobel de Economía, que habla del concepto cooperativo de suma no cero, que es un juego. Al final, lo que decía este hombre… Supongo que habéis visto la película que se llama… Una mente maravillosa. Precisamente, el protagonista decía que los sistemas deben tener una capacidad de tres cosas: una es ser capaz de cooperar por conseguir un objetivo común. También decía otra cosa: si no participo en el proceso, ¿qué ocurre? Y, de alguna forma, la idea fundamental que transmitía John Nash era “bueno, seguramente ganamos más si estamos juntos que si estamos separados”. Y yo esto se lo digo a las familias: que si estamos juntos y trabajamos juntos, ganaremos más. Uno más uno, más uno, más uno, más uno, más uno, más uno es igual a seis. Uno más uno, más uno, más uno es igual a tres, y esto deben entenderlo las familias. Por lo tanto, el sistema familiar exige esas tres cosas para hacer un protocolo familiar. Un protocolo familiar, para nosotros, tiene dos áreas, concretamente, tiene dos partes muy claras. 39 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Las fases del protocolo familiar son dos, una fase en la que el consejo de familia se ha de constituir como tal. El consejo de familia tiene que tener un punto de encuentro; si no lo tiene, hay que constituir el consejo de familia, con tres partes, es decir, afrontar la sucesión, ser capaz de comunicarse cooperativamente y establecer una visión compartida. La fase 1 de un protocolo familiar exige hacer lo que llamamos el plan estratégico familiar. El plan estratégico familiar es, como antes hablábamos del DAFO, por ejemplo, analizar a la familia para determinar si la familia tiene capacidad de continuar o no tiene capacidad de continuar. Hay muchas familias que no tienen capacidad de continuar, o muchas familias creen que tienen que continuar como empezó su padre o su abuelo, y tal vez no tienen que continuar como trabajadores, ni como empleados, ni como directivos: pueden continuar como accionistas. Es decir, la evolución de la familia exige que la estrategia de la familia sea acorde a las capacidades, a los recursos de la familia y, en el fondo, a la voluntad de la familia. Por lo tanto, el plan estratégico familiar que determina el escenario de continuidad, es decir, cómo vamos a seguir los hermanos o los primos, se fundamenta en un autoanálisis de los miembros de la familia sobre qué somos capaces de hacer en el futuro juntos, o para qué seguimos juntos, porque lo que vemos es que muchos no tienen una misión en común, muchos miembros de las familias, hermanos y primos, les cuesta mucho tener una misión en común. El emprendedor tenía una misión en común, que era sobrevivir. Los hermanos, ¿cuál es la misión de los hermanos? ¿Y cuál es la misión de los primos? ¿Para qué somos accionistas de esto? Y siempre les decimos a las familias: “Cuando acabemos esta primera fase, si somos capaces de tener un escenario donde decimos ‘vamos a continuar juntos’, fantástico, estableceremos unas normas”. Pero hay familias que llegan a la primera fase y dicen: “Oye, no vamos a seguir juntos. Vamos a separarnos”, y decimos: “Bueno, perfecto, vamos a separarnos ordenadamente”. Y no es la primera vez que separamos hermanos y primos ordenadamente. Se siguen viendo como familia, pero dejan de ser socios. En la mayoría de los casos, las familias afrontan la segunda fase. Y en la segunda fase, cuando acaban todo el procedimiento normativo, en el cual decimos y establecemos las normas de conducta sobre la base de lo que hemos decidido hacer juntos, entonces, a partir de ahí, firmaremos un documento que nosotros entendemos que tiene que tener un gran anclaje legal y una buena planificación fiscal, es decir, todo proceso estratégico previo de la familia y de cooperación familiar debe estar cosido legalmente y cosido fiscalmente, porque, si no, tú puedes hacer muchas cosas, pero, si no las acabas de atar, al menos en este mundo tan romano que tenemos en España… 40 Associació Catalana de l’Empresa Familiar En Cataluña tenemos nuestros propios códigos de familia, y por lo tanto, tenemos incluso unos conceptos que se llaman contrato sucesorio, o pacto sucesorio, que te permite atar los testamentos y el protocolo familiar para que después no haya cambios. O sea, aquí tenemos una riqueza legal interesante. En otros países, en Latinoamérica, están los trusts. Son cosas diferentes a las de aquí, pero nosotros, aquí, necesitamos tener, primero, algo que nos ancle legalmente y, segundo, el socio que tenemos, que se llama Hacienda, un socio duro, un socio que, al final, a la mínima que te descuides, te atraca, directamente. No hay que tener miedo a Hacienda, pero no hay que cometer tonterías. Hay que planificar muy bien. De hecho, incluso hay consultas a la Dirección General de Tributos que dicen que, cuando tú haces un proceso de sucesión y tienes un protocolo familiar, es una causa económica justa para organizar todos los elementos de la propiedad. Bien, éste es el proceso del protocolo. Según nosotros, y creo que hay también bastante gente que lo considera así. Nosotros consideramos, por lo tanto, que, si hay metodología, hay mayores factores de éxito, porque, claro, aquí no nos olvidemos que estamos analizando cómo ha sido el protocolo en España después de los últimos veinte años y cómo puede ser en el futuro, y si es útil, si es rentable, si es sostenible, etc. Nosotros decimos que, cuando planificas más estratégicamente, tienes mayor probabilidad de éxito. Sin metodología, la probabilidad de éxito en un proceso familiar es, en nuestra opinión, bajo, porque… ya lo veremos posteriormente, pero hay mucha gente, incluso algunos miembros de la família, que se dedica con un buen sentido común a intermediar, y lo que acaban es liando una…, porque cuando tú empiezas un proceso con una familia tienes que saber el día que empiezas y el día que acabas. 41 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Si no sabes el día que empiezas y el día que acabas, es como una negociación. Tú no puedes tener negociaciones abiertas eternamente: tienes que saber el día que empiezas y el día que acabas. Y si no hay metodología, difícilmente tienes una solución. También decimos: si es exclusivamente jurídica, bueno, a ver, yo, mis compañeros son, la mayoría, abogados, y ellos, ya hace muchos años que se dieron cuenta de que solamente hacer un papel legal no servía para nada, y que, de alguna forma, era incierta la solución. Como bien decía Ramón Carbonell, el asesor o el abogado del verano, pues es el abogado, es decir, al final, redacta unas normas que al final la familia se las salta a la torera, porque no hay un procedimiento que viene después, es decir, si no hay una planificación previa, no puede haber unas normas jurídicas y fiscales que aten esa situación. Mayor probabilidad de éxito, según nuestra opinión, en este caso. ¿Qué objetivos se deben plantear a la hora de hacer un protocolo familiar? Bueno, aquí tenéis algunas partes. Nosotros, básicamente, nos encontramos (ya lo veremos después) primera y segunda generación, y en muchos casos, de segunda a tercera generación, es decir, casos solamente de hermanos puros puros puros, que ya los padres no estén, pues es relativamente difícil de encontrar. Porque claro, como todos sabemos, el protocolo familiar es un proceso de establecer la continuidad de la empresa. Por ejemplo, en las empresas en las que conviven padres e hijos, uno de los objetivos que tenemos que hacer en el protocolo son estos cuatro puntos. Sobre todo, hay una cosa importante de primera a segunda, entre padres e hijos, es: “Papá, ¿tú qué esperas de mí?”. Los padres esperamos lo máximo de nuestros hijos, pero cuando, además, 42 Associació Catalana de l’Empresa Familiar trabajan juntos, pues muchas veces la línea personal entre “soy tu padre” o “tú eres el jefe” muchas veces es de difícil delimitación. Después, hay otro tema muy importante entre las relaciones de padres e hijos: ¿cuándo se produce realmente el cambio generacional? ¿Se produce en un momento, se produce en un tiempo? Después, ¿es posible realizar esos cambios generacionales cuando tengo un monarca que no sabe hacer otra cosa que trabajar y que le es muy difícil llegar a lanzar, a pasar la sucesión, o que, además, lo que nos pasa muchas veces, que nos encontramos esos monarcas que, al final, su deterioro llega a la parte superior del cuerpo, de la mente? Y entonces te encuentras con problemas mucho más serios, de ingobernabilidad y de incapacidad… Es difícil que esas personas se muevan de su sitio; es difícil. No todas las familias pueden moverlo del sitio: hay algunos que consiguen moverlo, pero no todas. Otra cosa importante, cuando tú haces un protocolo entre padres e hijos: proteger el patrimonio, porque, claro, lo que suele ocurrir es que, bueno, muchas veces no sabes muy bien quién va a ser el líder de los hermanos, y si el líder de los hermanos tiene esa capacidad emprendedora para no poner en riesgo el patrimonio. Entonces, tienes que hacer un sistema de protección del patrimonio. Y después, lo que sí que a veces es importante es la transmisión de las participaciones entre los hermanos, cómo se puede organizar la transmisión de participaciones entre los hermanos para que esas normas sean sostenibles en el tiempo. ¿Tenéis alguna pregunta sobre relaciones entre padres e hijos en la empresa o alguna cosa que os llame la atención, o alguna duda que tengáis, alguna curiosidad, alguna anécdota? ¿Tenéis alguna cosa que contarnos aquí a todos? Participant Yo sí. Hablas de quién es el líder de los hermanos. Muchas veces, si la familia ha educado por igual a todos los hijos, pueden salir uno, dos o tres líderes, las expectativas de los cuales yo creo que es sano que sean las más altas. Eso, que es bueno, probablemente, porque quiere decir que se ha transmitido la capacidad emprendedora, o la percepción emprendedora, luego también es un lío. Sr. Manuel Pavón Claro, si tienes tres líderes, tienes un lío. Participant Tienes tres líderes con tres mujeres que creen que su… Sr. Manuel Pavón Su marido es el mejor… Bueno, yo creo que sí, puede ser una situación en la que te puedas encontrar en convivencia, pero… 43 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Perdón, tres líderes, hombres o mujeres, y con tres maridos, quiero decir… Da igual. Sr. Manuel Pavón Sí. Tenemos todo tipo de casos, la verdad es que… Mira, yo, en la familia política no estoy tan convencido de que sea una incidencia tan alta. De hecho, lo hablaremos después, pero, a ver, esos hermanos, por ejemplo, que tienen tres líderes y que pueden ser tres personas, ¿en qué se tienen que poner de acuerdo esos tres hermanos? Se tienen que poner de acuerdo en una cosa en común: ¿para qué somos accionistas de esta empresa? ¿Para qué vamos a seguir juntos? Ése es, yo creo, el punto fundamental. Somos tres hermanos, bueno, oye, ¿para qué somos accionistas de esta empresa? Nuestro padre nos ha dejado… Vamos a la segunda casilla, nuestro padre nos ha dejado las acciones, y ahora, ¿qué hacemos?, ¿dónde vamos? Pues tienes el hermano que te dice: “No, no, pues vamos a conquistar el mundo”. Otro te dice: “No, oye, tú, vamos a hacer piano piano si va lontano, como dicen en Italia, vamos a controlar que exista un correcto uso de los recursos”. Y después, tienes al del medio que se deja ir, pero lidera también a la familia, por ejemplo. Te encuentras casos en que hay un hermano que es mucho más tranquilo, tienes uno más nervioso, tienes uno más cerebral… y ¿quién tiene el poder? Pues es muy curioso, porque según un estudio que hicimos con 200 hermanos hace ya muchos años, nos dimos cuenta de que el poder a veces está en el que maneja el equilibrio familiar. O sea, el que maneja el equilibrio familiar, el que es más observador, al que todo el mundo le viene a hacer las preguntas es quien al final domina el equilibrio familiar. Y si los demás consiguen saber que complementarse, uno es “yo me dedico a impulsar el negocio”, otro “yo me dedico a controlar otra cosa” y otro “yo me dedico a equilibrar las cosas”, si los hermanos entienden que pueden ser complementarios, es cuando es un equipo ganador. Cuando los hermanos pugnan por un liderazgo y, sobre todo, pugnan por un reconocimiento de su padre, que ése es un problema bastante corriente, es cuando aparecen los problemas graves. Por lo tanto, ¿qué deben conseguir los hermanos? Pues establecer cómo esperan plantear sus relaciones a futuro y cómo establecer los objetivos en común. El protocolo les debe servir para eso. Y después, cómo se toman las decisiones, y finalmente, cómo van preparando, bajo su experiencia, la incorporación de las siguientes generaciones. Los hermanos tienen que tener, sobre todo, tres ángulos básicos de anclaje. Primero: cohesión respecto a la misión y visión y valores, es decir, ¿para qué somos accionistas?, ¿adónde queremos que vaya esta empresa, y sobre qué bases y sobre qué valores queremos construirla, la que hemos recibido de nuestro padre? Otro pilar fundamental es el liderazgo: cómo es el liderazgo en la familia y cómo es el liderazgo en la empresa. 44 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Y un tercer anclaje es cómo se toman las decisiones, la profesionalización de las decisiones en la familia, sobre la base de un modelo de gobierno en la familia y un modelo de gobierno en la empresa, por supuesto, todo teniendo en cuenta la complejidad de este tipo de empresa, es decir, no es lo mismo una empresa pequeña, mediana o grande. No es lo mismo. Y esto tenéis que tenerlo muy en cuenta. Si nos vamos a las empresas de tercera generación, de primos, es el mundo de la política. Hay empresas de primos donde, evidentemente, ya lo ha dicho antes Dolores Brecchi, no se conocen entre ellos, porque, automáticamente, las ramas se van dispersando, y apartede eso, encuentras gente que vive en distintas partes del mundo y donde, pues bueno, muchas veces, la percepción que tienen de la empresa es distante. Lo que es muy importante en las empresas de primos, salvo raras excepciones, es cómo aprender a manejar esa política. Vuelvo a repetir: una cosa importante en las empresas de primos, igual que en las de hermanos, es que, cuando los hermanos tienen, además de un legado económico y empresarial, un legado emocional, en las empresas de primos el legado emocional ya no existe. El legado emocional ha quedado muchas veces estancado en la segunda generación. Y como no se ha cultivado el traslado a la tercera generación, el desprendimiento de los primos es “oye, mira, yo no conozco la empresa, no conozco a mi primo”… Muchas veces te dicen “es que yo, mi primo, no he coincidido con él”, incluso me han llegado a pasar casos de decir “no, sí, es que… (comentaba un padre en un consejo de familia) el otro día resulta que se encontraron no sé dónde y conoció a su primo de la rama no sé qué, y no se conocían, y se habían encontrado tomando copas”, o sea que estas cosas pasan. Las empresas tan grandes con tanta familia, normalmente (son empresas grandes, quiero decir, y con familias grandes) son sostenibles. Las empresas de primos en España, bueno, no son tan grandes; en la mayoría de los casos son más pequeñas. Pero bueno, en el tema de las empresas de primos, el protocolo tiene que servir también pues un poco para aclarar el futuro, incluso algunas veces para podar el árbol. Limpiar un poco… Mira, éstos son algunos de los principales problemas que nos encontramos… Participant ¿Y cómo haces lo de la poda? Sr. Manuel Pavón ¿Cómo haces lo de la poda? Suelo llamar al jardinero. Me pongo la gorra de jardinero. Participant Complicado. Con un hacha. 45 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Bueno, yo creo que la poda se puede hacer. Mira, yo creo que hay una cosa importante. Si tú, a un sistema de primos, les sientas y les pones encima de la mesa, o se debate, les facilitas que debatan entre ellos cómo pueden continuar juntos y para qué quieren continuar juntos, si tú realmente haces ese trabajo con cierto rigor y generas confianza en el grupo y en las personas, muchos de ellos te acabarán diciendo: “Oye, yo es que no quiero seguir, es que yo me quiero marchar. Ayúdame a salir”. Muchas veces, el problema que hay en la poda, por qué no sale la gente en la poda es que… está mal visto ser desleal con la familia y abandonar el barco… Otra cosa es cómo te voy a pagar, ¿eh? Eso es otro par de mangas: cómo te voy a pagar y cómo te voy a valorar las acciones es otra cosa. Pero el hecho de tomar la decisión de que me quiero marchar, el hecho de aceptar públicamente “oye, mira, yo no coincido con esta misión, no veo necesidad…”, o porque no tengo a mis hijos, o porque vivo fuera o porque, mira, quiero el dinero para hacer otras cosas, tienes que ayudar a la familia a que eso sea algo natural y que no sea una traición. “Oye, mira, es que pasa esto, yo me siento más cómodo…”, incluso, muchas veces, lo que nosotros hacemos es un poco de transmisor de esta idea al grupo, para que el grupo asuma que, bueno, no pasa nada. No es una traición. Simplemente son distintos objetivos estratégicos. La misión, para uno, es diferente al otro, y entonces no hay nada peor que seguir juntos, como un matrimonio, si no se quiere seguir juntos. Y eso, lo que hay que hacer, es trabajar sobre el concepto estratégico, cohesión respecto a lo que queremos: “oye, que no quiero seguir…”, “¿pues cómo te puedes ir, cómo puedes salir?”. Porque te puedes encontrar una rama de primos en que uno quiere seguir y los otros cuatro no quieren seguir, ¿y qué haces con los cuatro que no quieren seguir? Bueno, pues ¿cómo ayudas a ese proceso de salida? Obviamente, es un win‐win, es decir, ganan las dos partes. O sea, si el que se quiere quedar porque cree en el proyecto y el que se quiere marchar…, hombre, el que se va a marchar no va a arruinar al que se queda, y evidentemente, al revés tampoco, es decir, el que se va a quedar no va a quitarle todo el contenido al otro. Hay que buscar una comprensión y buscar, después, una valoración y un pago aplazado, con una quita, si es necesario. Yo creo que eso siempre es lo razonable. Uno de los principales problemas de la empresa familiar es la falta de liquidez, o sea, tú no tienes liquidez en tus acciones, por lo tanto, tienes que ser capaz de pactar, no te vas a cargar la empresa para darle salida a un primo. El primo quiere salir, pues bueno, adelante. Hay varias maneras, evidentemente casi siempre lo major es trabajarlo internamente. 46 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Hombre, si ya tienes capacidad de ir al mercado y que el mercado te lo compre, pues esto es otra historia, como el señor Ruiz Mateos, que se dedicaba a comprar esas cosas para después extorsionar a las familias, pero Bueno. El tema de la poda es importante, pero es menos dramático cuando tú lo que haces es desmitificar la deslealtad. Cuando decís: “Yo no acompaño a esto porque no creo en que esto sea… O sea, os veo más a vosotros que a mí llevando este tema…”. “Pues oye, quedaros vosotros con él y yo me marcho”. Y muchas veces están encantadas las dos partes, porque el que se quiere quedar dice: “Hombre, ¿qué hago con este primo que… (en el sentido positivo, en el sentido familiar), de tenerlo aquí si él no aporta nada?” y, muchas veces, te encuentras situaciones en que primos que están ahí trabajando tienen al primo de fuera tocándole las narices, y además, te encuentras, muchas veces, el problema en las empresas de primos que el que tiene, por ejemplo, un 4 o un 5% de la empresa es el que está llevando la empresa y el otro 95% se está rascando la barriga. Entonces, yo estoy aquí trabajando para que el 95%… Los estoy sosteniendo. Hay mucha casuística en las empresas de primos, y la política es importante en las empresas de primos. Participant ¿Me dejas que vuelva un segundo a la de hermanos? Porque me recuerda un poco a lo de Salomón. Si tú preguntas a los hermanos si quieren ser socios, el problema es si se genera un bucle, es decir, un hermano te dirá: “Sí, yo quiero ser socio, pero si el que mando soy yo…”. Si lo que resulta al final… O sea, digo “sí, sí…”. Sr. Manuel Pavón Pero eso no puede ser… Participant No, pero la posición es: todos queremos ser socios porque, claro, el legado, la empresa y tal… Si al final sale que el que manda es otro o que se manda colegiadamente o cualquier otra fórmula, a lo mejor te encuentras que rompe la baraja. Sr. Manuel Pavón Ah, hombre, evidentemente, la cualificación tiene que ser básicamente en acuerdo. Si no hay acuerdo, difícilmente va a haber un liderazgo colegiado. Participant ¿Y qué pasa si luego está el otro, que es lo que me recuerda a Salomón, que dice: “No, no, no parta la empresa, yo ya me allano y que mande éste”? O sea, al final, ganas la batalla pero probablemente pierdes la guerra. 47 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Bueno, como decía Nash, si… El concepto básico de que trabajo para mí y para el grupo, ¿de acuerdo? Si yo trabajo para mí y para el grupo, seguramente llegaremos a una posición donde nadie estará de acuerdo con la posición a la que hemos llegado, pero, como nadie está de acuerdo, seguro que es una buena solución para todos. Y después está el que tú me estás diciendo, que si yo no soy el que mando, yo no participo en este juego, porque yo gano más no participando en este juego porque mantengo un poder que alguien me reconoce que si coopero con mis hermanos. Y éste es un problema básicamente de que en los hermanos no hay una cohesión entre ellos. Participant No la hay, pero probablemente hay una historia detrás… Este personaje siempre tiene este rol en la familia, ¿no? O jugamos con mis reglas o rompo la baraja. Sr. Manuel Pavón Seguramente es como decía: trabaja para él y no trabaja para el grupo. Entonces, ya veremos qué más hará. Hace unos años se publicó un libro sobre la experiencia del protocolo en España. El editor fue Joan Amat, que es un buen amigo, y a mí me tocó hacer el capítulo de resistencias en la elaboración del protocolo familiar, las resistencias que dan las familias. Y precisamente, uno de los problemas era éste: el que cree que le es más rentable no participar en el juego que participar. Esto es fundamental, es decir, al final, todo esto se traduce en dinero. Si yo participo y me cohesiono con mis hermanos, dejo de tener el poder que yo creo tener. Pero alguien que le da ese poder, porque, a veces, los padres, indirectamente, inducen a quién va a tener el poder. Bastante complicado… Y daría para escribir una tesis, esto, creo yo. 48 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Bien, cosas que nos parecen interesantes cuando aparecen… Las preguntas que nos suelen hacer cuando vienen las familias. Bueno, primer concepto, un concepto clásico clásico es el tema retributivo: las diferencias surgen por el tema retributivo, la capacitación para con la gestión de la compañía… Es decir, no se retribuye en función de la capacidad, si no que se retribuye en función de la condición, y naturalmente, eso nos lleva a que el proceso de diferenciación es poco claro. Después, el compromiso: una parte importante, el compromiso, responsabilidad, dedicación, quiénes están fuera, quiénes están dentro de la gestión, planes de carrera para la familia, etc. Conceptos de propiedad… Bueno, son algunos de los temas con los que te vienen habitualmente las familias a plantear sus inquietudes. Últimamente, hay bastante cuestionamiento de la eficacia del líder, una cosa que nos estamos encontrando con la crisis … O sea, en la década anterior, en la época de bonanza, todo el mundo era bueno. Pero en la época de crisis, ahora no todo el mundo es tan bueno. Entonces hay un cuestionamiento del líder, y el líder que parecía ser el bueno, ya no es el bueno. ¿Y qué hacemos con ese líder hermano o primo que ya no es tan bueno? ¿Cómo lo sustituimos? ¿Cómo establecemos nuevos parámetros para evaluar ese líder? Si es capaz de seguir o no seguir. Por supuesto, las diferencias en la visión compartida… Esto, clarísimo. Básicamente, te encuentras con que entienden cosas distintas de lo que es la empresa. Y también la parte del gobierno: el gobierno es muy inconstante en las empresas familiares, es un gobierno muy inestable. Tanto el gobierno familiar como el empresarial, es decir, consejo de administración, consejo de familia, son gobiernos inestables porque hay una falta de procedimientos en la forma de trabajar de las familias en ese sentido. Vamos a ver el protocolo familiar, un poco, la evolución histórica, ya vamos por la tercera década, un poco los años 90, los 2000 y los 2010. Yo creo que la del 2010 que es 49 Associació Catalana de l’Empresa Familiar la que hemos empezado hace poco, en plena crisis y con un futuro incierto, será yo creo, la que empezaremos a ver pronto un futuro mucho mejor. Pero en esas épocas eran tres lemas distintos: uno era, en el 90, planificar la sucesión. Básicamente, el procedimiento para planificar la sucesión era que la familia no participaba en el proceso, sino que, básicamente, el líder, que el 70% de las empresas pasan de primera a segunda generación, son empresas de primera a segunda generación, el líder no hace participar a la familia, lo que le preocupa al líder es establecer un procedimiento en la gestión para que el que gestione y el líder, pues bueno, le sustituya a él una persona y la elegía normalmente el que tenía la autoridad, el padre. Fundamental en la época de los 90 es la planificación fiscal. En este país, cuando entramos en la Comunidad Económica Europea en el 87, hubo una gran invasión de empresas multinacionales comprando participaciones de compañías familiares españolas para tomar posición en el mercado. Se abrió el mercado, y nos encontramos con que cuando había trasmisión de acciones, tenías que vender la empresa para pagar los impuestos. Es como si abrieses la granja y viniesen los lobos y se comieran todas las gallinas y los conejos, y entonces pasó algo así, la posición fue así, y tenías que vender la empresa para pagar los impuestos. Esto pasó antes de los 90. En el año 90 empezamos con dos cosas. En este país tenemos una cosa que se llama impuesto sobre el patrimonio, que nace en el 78, en una reforma fiscal que hubo después de la muerte de Franco. Posteriormente, este impuesto, que nació extraordinario, simplemente fue para censar los activos, ha quedado y sigue hoy día… Estuvo una época enterrado pero ha vuelto a resurgir de las cenizas y volvemos a tener impuesto sobre el patrimonio, pero lo que era muy importante es que, además, tú tenías que pagar patrimonio por las acciones que tenías de tu empresa, no de las acciones de una sociedad que cotizara en el banco, no, no, de tu empresa, que, además, todos sabemos que las empresas familiares no distribuyen dividendo, con lo cual, su capacidad de pagar impuesto sobre algo que no distribuye dividendo y que no es despreciable su incremento de valor es bastante injusto. Este proceso de injusticia acabó en el año 94, 92‐94. Primero, con la exención del impuesto sobre el patrimonio, dijeron: “Bueno, si usted es empresa familiar, pues no pagará impuestos sobre las acciones”. Pero lo más importante fue que en el año 94, gracias al Instituto de la Empresa Familiar, lo que se consiguió fue la exención del impuesto sobre sucesiones, es decir, si te morías, tus hijos no pagarían impuestos por la compañía; la compañía podía seguir. Además, ese mismo año, en el 96, conseguimos también la donación exenta de impuestos. O sea, que tú podías donar las acciones a tus hijos sin tener que pagar impuestos; te tenías que morir para darles las acciones gratis. Además, era una excusa muy buena, claro: “No te puedo dar las acciones, porque si me muero… Claro, en vida no te puedo dar las acciones, porque tú no puedes dirigir la compañía porque el que mando soy yo, porque, si te las doy ahora, pagaría impuestos”. Entonces, esto impedía mucho el movimiento de la transición generacional. 50 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Me acuerdo de que, en ese momento, cuando hacías un protocolo, era: primero hago la planificación fiscal y después hago el protocolo. O sea, el camino era ése: planificación fiscal, y después, protocolo. Básicamente, ¿quién gestiona la compañía? ¿Fulanito o Fulanita? Básicamente, Fulanito, siempre eran chicos los que gestionaban. Eso también ha cambiado, ¿no? Era, por lo tanto, una planificación fiscal. Imaginaos las familias en ese tiempo: el problema básico era no pagar impuestos sobre lo que ya te costaba tanto. Y yo os recuerdo que aquí hemos tenido crisis muy gordas, en el 92 y el 93, hemos tenido una crisis hasta prácticamente el 97, o sea, que era difícil mantener tu empresa, ¿no? Y a mí me tocó vivirlo mucho desde el punto de vista tributario esos años. Aparte, yo hacía mis trabajos con las familias, la obsesión era siempre no pagar impuestos. En los años 2000 yo creo que aparece un concepto, un producto, que es el protocolo familiar. En España, el protocolo familiar es un producto, que ya en los años 80 el profesor Gallo del IESE fue uno de los primeros que lo elaboró. Los americanos hace más años que lo tienen, pero tampoco mucho más, es decir, en los 80 empieza a aparecer esta idea y ya se consolida como producto. Hay una gran labor de las Asociaciones Territoriales de la Empresa Familiar por la sensibilización de que hay que planificar la sucesión, el mundo de los impuestos ya se olvida, ya nos olvidamos de los impuestos, porque, aparte, ya hay una bonanza económica y no te pide pan Hacienda, y por lo tanto, no te exige nada, no tienes que planificar tanto. Lo que empieza a imponerse es el concepto de gestión de la familia. Vamos a gestionar la familia porque el proceso es necesario con el protocolo para aprender a gestionar la familia, porque la empresa, en sí misma, y la propiedad, ya está un poco más superado. ¿Qué pasa en la empresa en esos años? Pues bueno, un mayor nivel de profesionalización, las empresas cogen más dimensión, entran en el euro, bonanza económica… Sí, las cosas van tomando su proceso natural. Ya se planifica de una manera diferente la propiedad. La propiedad se planifica desde un punto de vista de, bueno, cómo podemos tener una estructura de propiedad a través de sociedades holding, que ya me habían servido antes para no pagar impuestos, pero la sociedad holding me sirve también para crecer empresarialmente, porque puedo pasar los impuestos, los dineros a un sitio, de ese dinero puedo invertir en otro sitio… En fin, hay una serie de mecanismos, hay una serie de capacidades mediante una serie de leyes que permiten la reorganización empresarial y de la propiedad que te facilitan el crecimiento de la compañía y el mercado te facilita el crecimiento de la compañía, el mercado es… Esto parecía… ¿Dubái? Todos somos culpables. Todos teníamos un gran mercado que consumía mucho y en el que era muy fácil vender. ¿Qué ocurre también en esa época? En esa época, en los años 2000, hay como dos escuelas: hay la escuela jurídica, la escuela de la que básicamente yo establezco unas normas que me dice alguien que tengo que establecer, y era muy simpático, a veces te encontrabas compañeros que te venían y te decían “bueno, es que, claro, he 51 Associació Catalana de l’Empresa Familiar hablado con el padre, me ha dicho esto, me he sentado con los hijos, he planteado esto, y casi me pegan”. Digo: “Claro que te pegan, no han participado, has hecho simplemente una estructura jurídica, con toda tu buena intención, pero no has conseguido la coparticipación”. Entonces, hay otra escuela, que es la escuela que nosotros preconizamos, que es la escuela más estratégica, que es la que dice: bueno, mira, hagamos una evaluación estratégica de la familia, establezcamos un escenario de continuidad, y a partir de ahí, establezcamos unas normas que permitan mantener ese escenario, consolidando la posición jurídica y fiscalmente. Ésas son un poco las escuelas de los años 2000. ¿Y qué pasa en esta década que acaba de empezar? Pues bueno, en esta década que acaba de empezar, el proceso, que sigue siendo un proceso, el concepto de empresa familiar ya es más un proyecto. O sea, al final, lo que encontramos es que, lo que es fundamental a nivel familiar es el gobierno familiar a través del consejo de familia y la siguiente generación. O sea, las familias se están dando cuenta de que la siguiente generación es el vértice. Es decir, el problema que tenemos en estos momentos es que se está no solamente organizando la familia, sino que se está mirando hacia la siguiente generación, porque hay un concepto que cada vez cala más: si yo he llevado, o hemos llevado esto aquí, tiene que ser con el sentir o el sentimiento o la vocación de dejárselo a la siguiente generación, porque, si no, ¿para qué lo tenemos? Un poco en la empresa ha pasado lo mismo. Nos encontramos en las empresas que, muchas veces, las familias ahora muchas veces no te encargan un protocolo familiar, y nosotros tampoco lo consideramos conveniente. Muchas veces, en las familias hay que atacar los aspectos más inmediatos, por ejemplo, el tema del gobierno, cómo constituir el consejo de familia, cómo establecer el código de trabajo, cómo establecer el código de propiedad. Muchas veces, las familias, que ya están con la vocación de cohesión de continuar, lo que quieren son puntualmente cosas. Las familias están trabajando mucho en la capacidad emprendedora y en la internacionalización. No nos olvidemos de que hay distintos tipos de empresas familiares. España, y aquí en Cataluña, tenemos empresas medianas y pequeñas, también tenemos empresas grandes, pero bueno, son muy emprendedoras las empresas familiares en Cataluña. Y por lo tanto, la idea de mantener esa capacidad emprendedora es como una vocación que se está recuperando, porque es imprescindible para el futuro. ¿Qué te encuentras? Bueno, te encuentras que hay que atender a los conflictos, se trabaja mucho el tema testamentario, la optimización fiscal, que vuelve a ser muy importante. En estos momentos, tenemos una jauría (perdón por la expresión), la Administración está barriendo (os lo aseguro) puerta a puerta, está combatiendo cuerpo a cuerpo para conseguir levantarte lo que puede, porque necesita dinero para poder sobrevivir. 52 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Al final, el comentario generalizado es que en esta década nos vamos a concentrar básicamente en cuestiones muy concretas que preocupen puntualmente a las familias. Esto es lo que nosotros nos estamos encontrando que va a ser prioritario en esta década. Por supuesto que habrá familias que tendrán que hacer sus procesos de protocolo, por supuesto que hay familias que tendrán que actualizar su protocolo, porque muchos tienen hecho un protocolo, y eso nos pasa bastante, que vienen… porque falta actualizarlo, porque falta afrontarlo de una manera diferente, pero, de alguna manera, vamos a ir a la búsqueda de respuestas concretas y vamos a ir, sobre todo, a trabajar la escuela. Es como la Masía. O sea, aquí tenemos un equipo de fútbol que se llama el Barça, bueno, y el Espanyol también, ¿eh?, donde el tema de la cantera es muy importante en los dos sitios, y aquí, un poco, la escuela es lo que nosotros preconizamos. En esto Cristina Alvarado siempre hace mucho énfasis, en los planes de carrera, en la capacidad de incentivar a la siguiente generación a que vaya conociendo la empresa… O sea, es más importante ahora hacer reuniones familiares donde pongamos a la primera y segunda generación a trabajar juntos, a la primera, la segunda o la tercera, es igual, las dos generaciones, que dedicarnos a hacer proyectos y procesos que no nos lleven a ningún sitio o que van a ser de muy difícil digestión. Esto creemos que va a ser el futuro de este campo. ¿Tenéis alguna duda sobre estos años, sobre los procesos que habéis seguido cada uno de vosotros a la hora de hacer este…? Participant Desde mi punto de vista, tal y como lo has definido, me da un poco la sensación de que en los 90 y en los 2000 la planificación no ha sido lo que ha imperado, realmente, sino que ha funcionado un poco a salto de mata, muy preocupado en cómo proteger tus activos fiscalmente y, encima, en un país donde la fiscalidad la modifican… Sr. Manuel Pavón Cada viernes. Bueno, antes cada… Ahora, cada viernes. Antes tardaba un poco más. Pero es verdad, tienes toda la razón. Al final, se trabajaba sobre una planificación fiscal, en los 90. Toda la razón. Era muy curioso. Venías, estructurabas el patrimonio en función de cómo pagabas menos impuestos, y después, a partir de ahí, ponías las normas. Participant Hombre, en el fondo, yo entiendo que un protocolo familiar, ¿por qué lo haces? Para la supervivencia de la empresa. Sr. Manuel Pavón Claro. 53 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Y lo que exige es una planificación, no solamente fiscal, sino también en el ámbito familiar, emocional… Que eso, durante la década de los 2000 y los 90, pues me da la sensación de que no ha estado… Sr. Manuel Pavón Claro. Es como tener al enemigo picando a la puerta, y tú te tienes que preocupar, primero, de que te quiere comer, y después, te preocupas de lo otro. Un poco lo que pasa ahora también: ahora te preocupas mucho de vender, de salir adelante, de refinanciación, de sacar la empresa adelante, de internacionalizarte, porque, claro, es que, después, si tú no consigues que la empresa viva, la familia tampoco va a vivir, en el sentido de familia empresaria. Y lo que pasaba antes es que, si tú no planificabas fiscalmente en primer lugar, no eras capaz de hacer eso, y era muy complicado, por ejemplo, hacer podas. Hacer podas tenía sus complicaciones, hacer poda de árbol. Era complicado sacar socios. Como tú dices, primero planificábamos fiscalmente, y después, se pasaba a lo otro. Esto hasta los 2000. Más o menos a partir del año 3‐4 de los años 2000 se empezó a gestionar mucho más la familia. Evidentemente, hay familias que han trabajado el tema anteriormente. O sea, no podemos hablar de un universo absoluto; hablamos de lo que nosotros vemos, empresas medianas y pequeñas, y cuando ves empresas más grandes, ésos ya han trabajado… Ésos, además, ya trabajan otro concepto, que es el concepto de la riqueza: cómo manejar la riqueza, que es de lo que hablaremos después. Creemos que va a haber un cambio importante también ahí. Pero tienes toda la razón. No se planificaba… Se planificaba solamente para no pagar impuestos. Y yo lo entiendo, ¿eh? Es una cosa que me parece razonable. Participant Acabas de decir que os vienen familias que encargan protocolos y que ya no os parece conveniente, y vienen a solucionar temas concretos. Sr. Manuel Pavón Sí. Participant A mí me parece más razonable, porque no sé … Parecía que, hasta ahora, las empresas que tenían protocolo lo hacían bien, pero yo, en la mayoría de los casos que he visto, van un poco a salto de mata, por ejemplo, ahora los sobrevenidos no trabajan, el yerno, no sé qué, ha colgado, pues ya se inventan un trabajo para el yerno… Casos así, todos, y tienes el protocolo, el protocolo y tal, y fardando del protocolo, pero yo creo que todo el mundo se lo salta. Entonces, ¿hasta qué punto ha sido vinculante, el protocolo familiar? 54 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Yo, de lo que hablaré más adelante es de si es útil o no es útil el protocolo. Nosotros entendemos que en el proceso… Participant Pero no es un testamento… Sr. Manuel Pavón No, claro, evidentemente, no es algo vinculante. O sea, la vinculación legal se puede conseguir de varias formas, o por el contrato o pacto sucesorio, que es lo que tenemos en Cataluña, o por lo que sería una adaptación jurídica… Tú firmas un pacto parasocial, tú firmas un contrato con la familia. La familia, entre sus miembros, firman un contrato con el que se obligan entre sí. Tú, esto, si lo llevas, además, a los estatutos sociales de la cabecera, o de la sociedad, también tiene una mayor vinculación legal entre todos los miembros de la familia, pero entre ellos. Bueno, tú puedes poner un régimen incluso sancionador, lo puedes aplicar. Es aplicar el rodillo. La experiencia, y por lo que nosotros hacemos eso, pero, afortunadamente, lo que siempre les decimos a las familias es: “Mira, esto que habéis hecho aquí tan bonito que lo tenéis muy bien encuadernado, como no hagáis un trabajo constante, es decir, como no hagáis un gobierno familiar donde trabajéis las cosas, como no hagáis una cantera, una Masía, gente, que los jóvenes tengan contacto con la familia, vayan conociendo…, como no hagáis esto, se desvincularán, esto no nos servirá de nada. No os servirá porque los dejaremos ir, que hay muchos que se dejan ir, tienen el protocolo firmado y dicen: ‘Ya tengo lo que yo le llamo el antídoto de papel’”. Porque es un antídoto que lo guardas en el cajón y piensas que, el día que tengas el problema, lo sacas, te inyectas el protocolo y se te pasa el problema, y eso no es así. Es una costumbre, lo que hay que hacer. El protocolo es un instrumento, básicamente, como un arma disuasoria. Pero no educa. Educa si, después del proceso, sigues trabajando, sigues con el consejo de familia, sigues con los jóvenes, siguen reuniéndose los padres con los primos, es decir, los padres con los sobrinos, segundas‐terceras… Tenemos padres de primera‐segunda que son padres que entienden que son mortales y que tienen que educar. El otro día estuve con uno que tiene sesenta años… Éste es otro concepto: hay gente a la que le llega un momento de riqueza y dice: “Bueno, pues yo tengo mi plan de vida, yo ya el dinero no lo quiero, quiero que mis hijos tengan el dinero”, pero son básicamente muy pocos casos. Los casos de empresa como los que tenemos aquí, “oye tú, hay que trabajar mucho cada día, hay que trabajar mucho cada día para sobrevivir, hay que pelear mucho y no estoy hablando de trabajar, estoy hablando de educar, ¿cómo me reúno con los 55 Associació Catalana de l’Empresa Familiar jóvenes?, ¿cómo hablo con ellos?, ¿qué actividades hacen?”. No hace falta que sean cincuenta, con que sean… los que sean, es igual, cómo vamos un poco motivando, impartiendo ese seny. El seny es una forma de expresar que tenemos aquí, es decir, sentido común, a los hijos, que vayan conociendo esto. Yo he conocido muchas veces hermanos que se encuentran ahora con que no hay sucesión y yo les pregunto por qué: “Bueno, siempre les hemos dado… Como no queríamos problemas entre nosotros, siempre hemos dejado a los hijos fuera para que no tengan contacto con la empresa…”. Bueno, tienes una casuística tremenda. ¿El protocolo es un arma que puede ser ejecutable? Sí. Y si haces, además, un testamento con un contrato sucesorio, más todavía, porque no puedes cambiar el testamento; más todavía. Eso es un arma disuasoria. Pero las empresas no se soportan bajo armas disuasorias: se mantienen y sostienen porque hay gente que va renovando y cooperando generación tras generación para hacerla más grande. Si transmitimos esa misión a la siguiente generación, yo creo que seremos capaces de mantener la empresa a largo plazo, que es lo que nosotros vemos, o por lo que intentamos trabajar cada día, ¿no? Bien, ¿alguna pregunta más sobre este tema? ¿Os parece bien…? Los que habéis levantado la mano con el protocolo, ¿en qué década lo hicisteis? Participant En el 95, y luego lo mejoramos en el 2002. Sr. Manuel Pavón Muy bien. Participant Nosotros lo hicimos en 2001 a raíz de la entrada del caso sucesorio por muerte de mi padre, que fue de los casos que mencionabas tú, que la sucesión fue con los pies por delante. Sr. Manuel Pavón Sí, sí, sí. Participant Y, después, tengo que decir, sin embargo, que, bueno, tuvimos una serie de problemas que nosotros mismos, de nuestra propia iniciativa y con poca ayuda de abogados, lo fuimos… Sr. Manuel Pavón …superando. 56 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Cambiando y hasta cinco veces. Sr. Manuel Pavón Bien, bien… Participant Para resolver casos concretos… Problemas que veíamos… Y las discusiones que tuvimos a raíz de esto fueron muy fecundas. Sr. Manuel Pavón Claro, ¿por qué pasó eso? Porque, de alguna forma, había un vehículo para hablar de estas cosas, y si tienes el vehículo, permite que eso sea así. Participant Por ejemplo, yo, fue en el 91, después de tener al profesor Gallo de profesor, que le dije a mi padre: “Oye, mira, vamos a hacer un protocolo”. Se pensaba que protocolo era la marca de un artículo raro… Fue simplemente y muy sencillo… Básicamente, lo que queríamos era reunirnos regularmente… Sr. Manuel Pavón Exactamente. Participant Y el protocolo contaba que, si no nos poníamos de acuerdo, nos teníamos que dividir. Mi hermana tenía 23, yo 26 o 27… Desgraciadamente, lo hemos usado dos veces, cuando se murió mi padre y mi madre, formando parte del selecto grupo de los que somos hermanos y sin más. En todo caso, lo que tú decías, lo fundamental es que es un vehículo de comunicación regular, que obliga a hablar de los temas, que te obliga a plantear. Es medio folio, ¿eh?, y está ahí en un libro muy bonito que… Sr. Manuel Pavón Bueno, no hace falta que tenga cien páginas. Que las puede tener, ¿eh?, porque siempre es recomendable que esté todo muy claro. En la familia no todos somos iguales: hay unos que son mucho más puntillosos, otros que son mucho más abiertos… Hay que buscar una cosa que, un poco, también ligue, porque las voluntades se las lleva el viento. Esto también es una cosa importante. Fijaos aquí que, donde pone familia, en esta década actual, consejo de familia y siguiente generación: fundamental. Yo os garantizo que si hacéis esto, no vais a tener… Bueno, por supuesto, la empresa la tenéis que mantener, tenéis que ser emprendedores, tal, por supuesto, pero a nivel de líos familiares, si hacéis esto, tenéis un 75% ganado. 57 Associació Catalana de l’Empresa Familiar De verdad, es una cosa que después ya la tienes, los de la siguiente generación también, lo de los planes de carrera, de incorporación, cómo tienen que seguir, qué tienen que hacer… Cuando entran en la empresa, entran, a veces…, bueno, hay todo tipo de incorporaciones, las más variopintas, no hay nadie que tenga un… Lo que haces para un tercero no lo haces para tu propia familia. Eso es una cosa importante. Motivar, casos de motivar la empresa a los emprendedores. Por ejemplo, yo tengo una familia de primos en que éstos han decidido, porque son muchos, no meter a nadie a trabajar dentro, pero sí que hemos hecho una especie de vivero de la siguiente generación en la que lo que vamos haciendo es que, en ese vivero, vayan incorporándose aquéllos que quieran, que tengan un proyecto, traen el proyecto, el consejo de familia lo evalúa, determina qué nivel de inversión van a hacer, y siempre esa inversión no puede ser más de un 40%. El 60% tiene que tener el emprendedor hijo o los padres de él que pongan el dinero. Entonces, hay casos en los que te encuentras con que es importante potenciar la capacidad emprendedora de la siguiente generación. Hace un tiempo hicimos una estadística del tipo de empresas con las que te vas encontrando. O sea, pequeñas, medianas, medianas‐grandes y ya instituciones más grandes. Nosotros consideramos que, evidentemente, las empresas grandes te exigen diferentes niveles de gobierno, pero, al final, las familias, para nosotros… Es que nos encontramos los mismos problemas en una empresa pequeña que en una empresa muy grande. Porque nosotros, nuestro trabajo lo planteamos desde la familia. Desde la familia hacia la empresa y hacia la propiedad. Y ahí vemos que no hay muchas diferencias dentro de una empresa familiar megagrande, grande, grande‐mediana, mediana‐pequeña y pequeña; es que no las hay. Tienen los mismos problemas. Y, afortunadamente, esto hace que el espíritu sea algo que se mantiene después. Claro, están las que son muy ricas, muy ricas, pero esto es otra guerra: tienen otro tipo de problemas, pero bueno. Eso es empresa familiar, no es riqueza, que es diferente, ¿eh? 58 Associació Catalana de l’Empresa Familiar La mayoría de las personas, familias, que se consultan en los protocolos, tienen 13,3 miembros de promedio, básicamente. Una tercera parte de los miembros trabajan o gestionan la compañía, y los familiares políticos son el 8%. O sea, los familiares políticos, nosotros consideramos que, muchas veces, son el chivo expiatorio de la disfunción familiar, es decir, la disfunción familiar, para nosotros, es cuando los familiares políticos son la consecuencia de que, por ejemplo, los hermanos no tengan una buena relación entre ellos. O que los hermanos cojan y, cuando vayan a casa, expliquen cosas distintas. Tienes el que o la que va a casa y explica absolutamente todo lo que salga en el consejo de familia, aunque se dice que no se tiene que hablar, y ahí tienes a los que no lo explican. Y claro, después pasa lo que pasa. La pareja siempre tiene la tendencia a proteger a su pareja. Y por lo tanto, interfiere en el sistema. Igual que los padres interfieren en la relación entre los hermanos. Los padres tienen la manía, entre otras cosas, tenemos la manía de tratar a todos los hijos por igual y no todos los hijos son iguales. Y esto es algo que creo que con el tiempo uno va evolucionando. Y en una empresa familiar, cuando tú tratas a todos los hijos por igual también tienes muchas veces problemas, porque tú no puedes tratar al líder igual que al que no es líder, al que se está rascando la barriga: “pobrecito” o “pobrecita”. No, no, ostras, no fastidiemos, tienes que ser capaz de evaluar cómo puedes gestionar este tema. El tema de la familia política, para mí, para nosotros, es básicamente una situación circunstancial: o el familiar político es un crack, y entonces, perfecto, y manda por encima de todos, y en esos casos funciona perfectamente todo, o si no, mejor que no entre. Pero es por su bien y por el bien de la familia. Mejor que no participe, porque al final siempre te puedes encontrar una serie de líos. 59 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Por ejemplo, ésta es la implicación de la primera, segunda, tercera y familia política en la gestión de la compañía. Tienes una gran implicación de la primera y la segunda, y tienes una menor implicación de la tercera. Es decir, la relación que encontramos nosotros es que, en las empresas de hermanos, el 85% de los hermanos trabajan en la empresa y el 15% no, y en las empresas de primos, el 15% está en la empresa y el 85% no está en la empresa. Esto es una cosa que interesante. Una cosa también muy interesante es decir cómo, por ejemplo, las familias toman la decisión de afrontar la sucesión, cómo se afronta la sucesión. Las familias tardan, nosotros calculamos, de cero a cinco años en afrontar el proceso de empezar a trabajar sobre temas de éstos. ¿Qué suelen hacer? Bueno, hay una primera fase inicial donde los miembros de la familia van informándose, van percibiendo información de qué se puede hacer, de las diferencias… Entonces, empieza ya ese cuarto y quinto año donde la familia empieza…, algunos miembros de la familia empiezan a informarse de cómo pueden solucionar el problema del protocolo familiar o de la sucesión, buscan información, asociaciones, revistas… Se tarda mucho en poner en marcha el proceso de maduración, porque, entre otras cosas, la familia piensa siempre que nadie mejor que ella puede solucionar el problema. Y la familia entiende que esto es un problema que “oye, lo tenemos que lavar en casa, y lo tenemos que solucionar en casa”. Eso es lo más natural, pero eso no siempre es posible, porque no hay objetividad, y porque no hay, sobre todo, metodología, no hay metodología para afrontar el proceso. Y, sobre todo, claro, objetividad en el sentido también de que, oye, yo tomo la distancia del problema, nosotros tomamos la distancia en el problema y somos objetivos a la hora de decir si es blanco o negro, o si es gris. Pero a la familia le cuesta hacer ese proceso. No sé si os identificáis con alguna cosa de éstas, pero esto está hecho de muchos casos. 60 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Fijaos en una cosa que es curiosa: quién viene a hacer la primera consulta para hacer el protocolo familiar. El 41%, los hijos o la siguiente generación; el 33% los padres… Participant Perdón, perdón… ¿Vienen todos? O sea, viene la generación entera o viene uno de los… Sr. Manuel Pavón Uno de los hermanos, o dos de los hermanos, o todos los hermanos. Casi siempre viene el que está más buscando la información, viene el mediador familiar, que llamamos, el que está mediando en la familia para solucionar los problemas. Suele ser una persona muy emotiva, a quien le gusta buscar una solución a la situación y te suele venir a hacer la primera consulta acompañado de un hermano o una hermana, 41% de los casos. En el 33% de los casos vienen los padres. Padre o madre o, a veces, el padre solo. En el 12%, padres e hijos a la vez, o sea, te llaman y vienen a la vez todos, te los encuentras a todos en la misma reunión, familias enteras, porque la madre muchas veces… A ver, en las empresas familiares casi siempre la gestión de la familia la lleva la madre, ¿no? Te vienen familias enteras en un 8% de los casos. Y en un 6%, directivos no familiares. ¿Por qué? ¿Por qué vienen los directivos no familiares? Pues te vienen porque están preocupados por la situación. O porque tienen mandato, también, a veces, indirecto. “Oye, yo no puedo ir a ver a nadie, pero tú encárgate de ir a buscar o de tal y cual…”. Entonces, es lo que… Y esto (es curioso) se va repitiendo siempre. Se repite siempre. Participant O sea, en el fondo, este 6% de directivos no familiares formaría parte, probablemente, de este 41%. 61 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Sí. Muchas veces tienen un mandato. La mayoría de las veces tienen un mandato que se lo autoimponen o que son explícitos. Porque, claro, autoimponerse un mandato es por algún comentario del hijo o del padre, que, indirectamente, interpretan al directivo, o por afán de poder, que también existe. También existe el afán de poder. También, a veces, te encuentras directivos que buscan, de alguna forma, controlar una situación. L o que sí que es cierto es que los directivos no familiares nunca participan en estos procesos. No deben participar en estos procesos familiares. ¿Por qué? Porque eres un directivo profesional no familiar, y debes estar en la empresa, y esto es un tema familiar. Participant Cuando aparece, y hemos visto en empresas catalanas muy conocidas, hemos visto que el directivo externo hace de silentblock o hace de transmisión entre una generación y la otra. Lo hemos visto… Sr. Manuel Pavón Sí, directivo puente. Participant Sí, pero es alguien que es casi familiar, porque realmente lo siente, en Husa, en Simón con Xavier Torra…, y así hay muchos, que además han ayudado mucho a ambos. Ese directivo ha limado muchas cosas, conoce muy bien a la familia, les aprecia, a las dos generaciones… ¿Ése tampoco participa? Sr. Manuel Pavón Ése normalmente no quiere participar. Participant Es listo. Sr. Manuel Pavón Normalmente, te busca porque está cansado de esto; no quiere participar. Has planteado un tema muy interesante: la habilidad que tiene que tener un directivo no familiar cuando llega a una empresa familiar. Primero, yo siempre les digo a las familias: “Vosotros, cuando contratáis a un directivo no familiar no estáis contratando a un empresario, porque, si fuera empresario, no estaría contigo. Estáis contratando a una persona que va a hacer un trabajo, y tú tienes que esperar de él eso; no puedes esperar otra cosa. 62 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Si tú consigues, además, que esa persona tenga la habilidad o la habilidad positiva de empezar y de entender a la familia, escuchar a uno, escuchar a otro, aplacar… bueno, pues oye, es una gran suerte”. Lo que pasa es que, también, a veces, la lealtad de estos directivos no familiares antes era eterna y hoy día ya no es tan eterna. Es decir, hoy un directivo… Me has hablado de dos casos de personas a las que conozco y que sé que son personas que, bueno, están muy convencidas de su papel y que, de alguna manera, también han tenido personas anteriormente a ellos que han hecho lo mismo que están haciendo ellos, ya tienen un recorrido, pero te encuentras otros directivos no familiares que éstos sí que son peligrosos. Son peligrosos porque lo que de alguna forma intentan es incluso generar una diferencia o generar diferencias entre los miembros de la familia, entre los hermanos. A veces te encuentras situaciones de este tipo. Por ejemplo, si hay disonancia entre los hermanos o entre los primos, lo que van es creando bloques de poder y generan unas diferencias que son, después, difíciles de levantar. ¿Alguna pregunta más sobre el tema este de las peticiones? Participant Una pregunta: cuando has dicho quién viene, ¿los padres, los hijos…? Sr. Manuel Pavón Los que llaman, los que hacen la primera llamada. Participant Ya, pero tiene que haber una voluntad conjunta… Sr. Manuel Pavón No siempre. Participant Es que hay gente que no quiere hacer un protocolo, porque quiere evitar… Entonces, ¿cómo lo haces? Quiere evitar según qué preguntas, hay cosas que no quiere responder, o tiene pánico… Entonces… Sr. Manuel Pavón O cree que es más interesante no participar en el proyecto. Participant Eso… O no se quiere manifestar porque, lo que sea, porque piensa que son inmortales o… Entonces, ¿cómo lo haces…? 63 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Bueno, vamos a ver, eso, claro, me estás planteando una pregunta… Totalmente natural, o vamos todos o no va nadie. Bueno… Participant Una cosa es ir, pero de parte de todos. No puede ir un directivo y decir, “oye, que quiero que le hagas un protocolo…”. Sr. Manuel Pavón No, bueno, cuando te preguntan… Mira, lo que suele ocurrir es lo siguiente: cuando es un miembro de la familia que viene, normalmente viene porque esa persona anteriormente se ha preocupado… Sólo tiene un papel en la familia muy de intermediario, de mediador, se preocupa de uno, habla con uno, con otro… Recoge las antorchas de todos y se puede encontrar con gente que no quiere pasar por este proceso, se puede encontrar con miembros de la familia que dicen: “Oye, yo por aquí no paso, no tengo ganas, a mí esto del protocolo me la trae al pairo, no me interesa”. Entonces, cuando a veces te encuentras con esta situación, lo que siempre decimos… Bueno, un poco el concepto este de Nash: trabaja para ti, para el grupo; el grupo está por encima de nosotros. Si resulta que, de cuatro hermanos, tres deciden que quieren venir y vienen tres a la reunión y el cuarto no viene, pues no es la primera vez que hacemos un proceso en el que se le invita al cuarto a venir, el cuarto no quiere venir, y al final, acaba viniendo o acaba saliendo. Casi siempre, al final acaba viniendo. ¿Por qué? ¿Cómo le haces venir? La pregunta es: ¿cómo le haces venir al grupo?, ¿cómo le haces convencer al grupo? Bueno, yo creo que la forma más fácil de empezar a plantearse algo con una familia es por la formación. Es decir, la formación te permite dos cosas: primero, saber a qué te vas a enfrentar. Segundo: tener información de a dónde vas, de qué pasos vas a tener que seguir, y sobre todo, a entender qué es una empresa familiar, y a entender que, cuando tú estás en un proceso formativo, cuando vas con tus hermanos o con tus primos a ese proceso formativo, como aquí tenemos el grupo de consejeros, como cualquier charla, como cualquier situación o cualquier sesión privada que pueda hacer la familia, tú vas allí y lo único que haces es… ¿Ir allí significa asumir que los demás me van a decir lo que tengo que hacer? No. Ir allí significa coparticipar en algo que puedo pensar que yo controlo, pero que, en el momento que la generación de arriba ya no esté, que es la que me autoriza, me cortarán la cabeza, y te cortarán la cabeza, porque lo hemos visto más de una vez. El que no se quiere someter al grupo porque piensa que tiene la autoritas que le da la generación anterior y no tiene la mayoría de las acciones, al final le cortan la cabeza. Ellos han de entender que la primera vía fundamental, o la que yo os recomiendo que es fundamental, es la formación. Si os fijáis, aquí, lo que tenéis que buscar, sobre todo, es el tema de formación. La primera parte es la formación. Con la formación, tú vas a una 64 Associació Catalana de l’Empresa Familiar reunión formativa, escuchas, hablas, y… El que no quiere ir tiene una sensación muchas veces de pérdida de su control. Entonces, cuando se va allí y se da cuenta de que no va a perder el control, sino que incluso el que es líder… Yo siempre les digo a los que son líderes: “De esto saldréis más líderes”, la cuestión es que ellos tienen que coger confianza para saber que esto les va a beneficiar, y tienen que perder el miedo, y si no lo quieren hacer, el grupo está por encima de ti. Si tú no tienes el 51% de las acciones, al final te cortarán la cabeza, y aun teniendo el 51% de las acciones, te pueden hacer la vida imposible. Ojo. Interesa cooperar. Es más inteligente cooperar que no cooperar. Participant En el caso más común, que los hijos inician el proceso y os vienen a ver, ¿no ocurre a menudo que los padres ven esto con desconfianza? Si yo pienso en mi padre, específicamente, si los hijos hubiéramos ido a buscar consejo para hacer un protocolo familiar, le hubiera sentado fatal. Sr. Manuel Pavón Bueno, sí, muchos te dicen… Bueno, es que, a ver, hay para todos los gustos. Los padres más inseguros o más autoritarios lo que acaban diciendo es: “Me estáis haciendo un golpe de estado, me queréis desbancar”. Te puedes encontrar gente que te dice eso, u otros padres que te dicen: “Oye, no, id haciendo vosotros, que me parece muy bien que os organicéis”, porque muchos padres dicen también: “Oye, mira, vosotros organizaos, y lo que me traigáis todos en consenso, lo acepto”. Es lo primero que dicen; después vienen los matices. Hay distintos tipos de padres: están los más democráticos, los más intervencionistas, los más autoritarios, que son distintas figuras, pero muchos de los hijos que te vienen, o vienen la mayoría de ellos motu propio, no vienen con un mandato. Lo que ocurre es que siempre decimos: no se puede seguir un proceso de este tipo si no viene toda la familia. Hombre, lo típico, ¿no?: “Es que mi mujer de esto no entiende”. No, no, tu mujer es la primera que tiene que venir. Participant Precisamente. Sr. Manuel Pavón Tu mujer es la primera, porque la que gestiona la familia es tu mujer, no tú. “Sí, es verdad, vale, pues ya está, vamos todos”. O sea, una cosa importante. En una familia, tú llegas y todos tienen sus agendas. Cada uno tiene su agenda oculta, tiene sus cosas. Entonces tienes que convencerles de que hay que poner la agenda a disposición del grupo. Porque es más rentable económicamente. Yo siempre lo digo: “Oye, es que aquí, aparte de las emociones, está el dinero, está la riqueza”. 65 Associació Catalana de l’Empresa Familiar ¿Qué petición vienen a hacer la primera vez cuando vienen a hacer el protocolo, o cómo las familias entienden la primera parte? Fijaos, aquí tenéis las curiosidades. ¿Pensáis que vienen a pedir el protocolo? Pues solamente un 33% de los casos. Un 5% son familias que ya tienen protocolo pero que no tienen implantado el consejo de familia. Un 13% viene a buscar el escenario de continuidad, es decir, “oye, queremos saber si seguimos juntos o no, el plan estratégico familiar”. Y un 49% de los casos no saben por qué vienen. O sea, tienen un problema pero no saben qué tipo de problema tienen. Detectan una serie de preconflictos pero no saben cuáles. ¿Esto es malo o bueno? Nosotros lo interpretamos como que el 50% de las familias tienen conciencia de que tienen que afrontar los problemas. O sea, saben que tienen que afrontar el problema. No sé lo que nos pasa, pero pequeños detalles, hemos visto actuaciones, expectativas, que si el hijo de tal va a venir a trabajar, que no sé qué, que es mal estudiante, que entonces me lo va a colocar mi hermano… Cosas, cosas, cosas que ven… Entonces, activan las alarmas y empieza a funcionar el tema. Realmente, es un conjunto de problemas. 66 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Fíjate en la cantidad de cosas que aparecen. Primero, de lo más pequeño, el mercado: 1,7 reconocimiento… Por ejemplo, las familias que en estos momentos están haciendo procesos de este tipo son familias que, en el mundo empresarial, van relativamente bien. Las que en estos momentos tienen problemas de índole financiera o tienen problemas de otra índole no afrontan en estos momentos estos problemas, porque no es importante. Tenemos al enemigo que está en la puerta: vamos a luchar primero contra el problema y después… Salvo empresas ya muy consolidadas. Te vienen por problemas de distribución de la propiedad, el 12% por temas de la visión compartida, es decir, estamos de acuerdo o no estamos de acuerdo, 12% sobre la profesionalización, 12,8% sobre normas de conducta, 14,5% por sucesión, 15,4% por comunicación y 16,2% por liderazgo. Éstos son los problemas, que básicamente se concentran… 67 Associació Catalana de l’Empresa Familiar En un 47% de los casos es comunicación, liderazgo y sucesión. O sea, cómo hablamos y cómo hacemos la sucesión sobre la base de esos tres pilares que os he dicho antes: el pilar de la cohesión, sobre la base de la misión y visión y valores; dos, quién es el líder, y tres, cómo tomamos y comunicamos la toma de decisiones. Se acabó el modelo de los 90 donde el padre o los hermanos otorgaban el mando a uno de ellos o a dos de ellos, a dos de los primos o a uno de los hermanos, se ponían unas reglas y se establecía una estructura patrimonial. Ahora el planteamiento es totalmente distinto: señores, vamos a trabajar sobre el gobierno familiar, vamos a trabajar sobre las nuevas generaciones, vamos a profesionalizar las decisiones, vamos a dar el mandato y la bandera a uno de nosotros para que lleve el liderazgo, si puede ser, si son dos y complementarios, pues mucho mejor, y por supuesto, hay una gran necesidad de diferenciar los límites entre lo que es la familia y la empresa. El primer tema que hay que trabajar con una familia cuando llega es diferenciar sus roles y diferenciar su sistema, es decir, todo lo que es el concepto de familia, empresa y propiedad es un lío y la gente necesita formación para diferenciar una cosa de la otra. Hay que hacer muchos swaps o, como dices tú, mucho DAFO, para que haya ahí un trabajo interior. Hay que hacer trabajo interior a veces con los miembros de la familia, hay que hacer un poco de acompañamiento por algún líder o algún miembro de la familia que necesita, que se queda más rezagado que el resto, que no acaba de llegar, que no lo ve, que tal. Con ése tienes que hacer un poco más de coaching, que se llama ahora, tienes que hacer un poco más de convencimiento, para que se vayan sumando al grupo. Es como un pelotón. Siempre, en un pelotón, tienes los ciclistas que se quedan más rezagados, que si sabes que te quedas atrás, te has perdido, tienes que traerlo hacia delante para que él se pueda integrar en esto. 68 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Esto en cuanto a estadísticas. Entonces, bueno, necesario, útil, rentable, sostenible… ¿Necesario? Bueno, la necesidad en los 90 era la tributaria, básicamente; no era en ningún momento una conciencia ni una moda como fue en los años 2000. En los años 2000 fue una sensibilización muy alta por parte de las instituciones para que las familias afrontasen este problema, y también un poco de moda, en algún momento. Nosotros, a veces, nos encontramos que te viene un padre, por ejemplo, porque el 71% de los casos son empresas de primera‐segunda o segunda generación. Hacer un proceso de protocolo donde tengamos hijos menores de treinta años, un padre, por ejemplo, con hijos menores de treinta años, no sirve de nada. O sea, es perder el tiempo y el dinero; no sirve de nada. Padre fundador, con hijos… O sea, padres de, por ejemplo, sesenta años con hijos menores de treinta años, no sirve de nada. ¿Por qué? Pues porque no están por la labor, es decir, no hay conciencia del problema. Lo que hay que hacer en esos casos es trabajar el consejo de familia, mucho trabajo de consejo de familia, mucho trabajo de motivación, de educarles en el liderazgo. Cuando te vas a sentar con gente que tiene ya cincuenta años, agárrate; es muy difícil. La edad ideal para nosotros es cuando empezamos a tener la siguiente generación en torno a los treinta y cinco respecto a los cuarenta y cinco: ésa es la década prodigiosa, ésa es la década buena para que la gente empiece a tener conciencia, ya empiezan a tener sus propias familias y ya empiezan a visualizar cómo tienen que afrontar el tema este del protocolo. Participant En el escenario de la primera generación a la segunda. ¿Y de la segunda a la tercera? Sr. Manuel Pavón En la segunda a la tercera, más o menos, lo mismo. Cuando te encuentras una empresa de segunda a tercera generación, ¿qué es lo primero que tienes que evaluar? O sea, estoy hablando de hermanos a primos, ¿eh? Porque te puedes encontrar hermanos que han constituido ellos la empresa y están trabajando juntos, que es muy distinto de los hermanos que han recibido la empresa de la familia y se la tienen que pasar a la siguiente generación. Son dos casos, aunque son de primos, distintos. Si los hermanos tienen una edad en que se aproxima mucho que los primos puedan tener…, sobre todo, el detonante fundamental es la incorporación a la compañía, es el detonante fundamental para saber cuándo tienes que empezar a ordenar las cosas. ¿Qué ocurre? Por ejemplo, nosotros tenemos casos que, como los hermanos saben que hablar de este tema es un problema para ellos, han decidido delegar todos esos temas a la tercera generación: “Poneos vosotros de acuerdo sobre cómo podéis acceder a la compañía”. O sea, bastante irresponsabilidad, desde nuestro punto de vista, pero nos lo hemos encontrado. 69 Associació Catalana de l’Empresa Familiar De segunda a tercera, por lo tanto, lo que tú también tienes que mirar muy bien es qué nivel de conflictividad tienen los hermanos, cómo están los hermanos, qué nivel de cohesión tienen, cómo es el liderazgo, cómo toman las decisiones, los tres ejes fundamentales: cohesión, liderazgo y gobierno. ¿Cómo se toman las decisiones? En función de eso, tú podrás ver, también viendo la generación siguiente, cómo puedes afrontar el problema, y cuál es el momento adecuado para afrontar el problema. Cuando tengáis una duda de si es necesario o no abrir el melón, como le llamamos nosotros, cuándo es el momento de hacer… Oye, no hagáis eso, si tenéis alguna duda, no lo hagáis. Empezad haciendo consejos de familia, empezad a hacer actividades familiares, empezad por ahí, por la comunicación. Es lo que os va a permitir ablandar todo el sistema mucho mejor. No sé si he respondido a tu pregunta… Hay mucha casuística, pero básicamente el problema de los hermanos hacia primos es la generación… O sea, tú, tus hermanos, has vivido bajo el mismo techo, pero llega un momento en que tu familia de origen ya no es fundamental. La familia creada es la fundamental, y entonces es ahí donde surgen las diferencias, y tienes que controlarlas. ¿Qué es necesario a partir de ahora? Yo creo que es necesaria la conciencia del legado, es necesario trabajar sobre: “Oye, mira, esto que viene de la generación del abuelo, o de los padres, y que lo que tenemos que hacer es mantenerlo, hacerlo crecer e intentar disfrutarlo, más que cargárnoslo, hay que disfrutar el legado”, y los que tengan ya protocolo, lo que tienen que hacer es revisar si eso se adapta o no se adapta ya a la realidad, pero no si se adapta o no a la realidad: si están haciendo los deberes, si están haciendo los deberes de trabajar sobre la construcción del legado. Nosotros consideramos que un protocolo es útil si lo que hace es que vives… lo que llamamos el proceso vivido, lo que Cristina Alvarado llama “el proceso vivido”. Si vivimos el proceso, y es lo que nosotros hacemos en nuestro trabajo, que se viva el proceso… Porque si tú vives el proceso y abandonas tu posición de rigidez y te vas a una posición nueva, donde crees que eras una cosa pero ya no lo eres porque ahora estamos todos en una nueva posición, es como mudar la piel, o sea, mudamos la piel porque, al final, todos vamos a un sitio nuevo, a una posición nueva, donde nos vemos de una forma diferente, y ya no son ni el mayor ni el pequeño, hemos quitado las etiquetas y ya somos socios que queremos compartir un mismo proyecto. Un poco se profesionaliza la familia. Eso es muy útil, porque profesionalizar la familia, es tomar decisiones de forma ordenada… Porque profesionalizar una empresa familiar no es traer a uno de fuera, en nuestra opinión, sino que es traer a un profesional familiar o no familiar que la gestione; profesionalizar la familia es la gran utilidad que, para mí, o para nosotros, supone el protocolo familiar. ¿Es rentable un protocolo familiar o no es rentable un protocolo familiar? ¿Es rentable un proceso de este tipo? Yo creo que sí. Es muy rentable porque anticipa riesgos. Es como todo: si yo pongo la prevención antes de que salga la enfermedad, seguramente gastaré menos en medicamentos. 70 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Pues esto es más o menos lo mismo. Si tú prevés y afrontas y anticipas los problemas, seguramente vas a eliminar muchos riesgos, porque hay una cosa fundamental en los seres humanos, que cuando estamos ante situaciones y decisiones objetivas, porque es que no nos están apretando el zapato, porque no tenemos el problema encima de la mesa, entonces es el momento en que nosotros ahí decimos: “Bueno, pensamos de una forma objetiva, pensamos qué es lo mejor para la empresa y para la familia”. Por lo tanto, es rentable, sí, porque anticipas riesgos, porque puedes sacar muchas situaciones más beneficiosas para el futuro. ¿Es sostenible? Es sostenible si se sigue trabajando. O sea, tú has trabajado el proceso, pero, si acabas el proceso y lo guardas en el cajón, no sirve de nada. Tienes que seguir trabajando, y tienes que trabajar en dos direcciones: en el gobierno familiar y en las nuevas generaciones. Las empresas cada vez son más profesionalizadas, y lo hemos de entender así desde la familia. Para entenderlo así desde la familia, la familia no puede estar toda metida ni en el consejo de administración ni en la empresa trabajando: ha de estar en el gobierno familiar, el consejo de familia, repito. Y repito, vuelvo al concepto de la Masía, vuelvo al concepto de “vamos a formar a las siguientes generaciones para que ellos sean conscientes, que hagan una toma de conciencia, que se acerquen, que vean”. Algunas veces, invitémosles al consejo de familia, que vean cómo se discuten las cosas, enseñémosles el camino. Eso es lo que yo creo que es eficaz. Y el futuro. El futuro, nosotros lo vemos como un concepto de la persona. Los sistemas, está muy bien, pero el sistema son personas, con miembros. Y hay dos conceptos que, para nosotros, son fundamentales. Hay que empezar a diferenciar entre lo que es riqueza familiar y lo que es empresa familiar. 71 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Riqueza familiar, ¿a qué se refiere? Hay familias que no pueden ir a la compañía porque la compañía está tan profesionalizada o porque han decidido ser otra cosa, pero tienen un patrimonio que tienen que gestionar. Tienen un patrimonio que es esa riqueza, que tiene que estar ahí, y bueno, ¿qué papel tengo yo aquí? Entonces, esas personas normalmente que ya no tienen necesidad de trabajar para vivir, que las hay, hay cuatro cosas que tienen que tener muy claras: una es un proyecto vital personal, o sea, te vienen con proyectos personales, básicamente para intentar buscar ese concepto de felicidad. Esto, supongo que en el banco tenéis a muchos de éstos. Nosotros tenemos a muy pocos, pero seguro que en el banco debe de haber muchos de éstos. Todo el tema del retorno, que lo ha dicho muy bien Dolores Bricchi, está el retorno a la sociedad, de lo que te ha dado, o sea, la filantropía, la parte de valores, cómo cultivar los valores en la familia, entrenan mucho el concepto de familia, suelen estar muy organizados a nivel familiar. Desde su independencia, o que se valora mucho en esos casos es la capacidad de presentar los proyectos, pero no proyectos empresariales, muchas veces presentan proyectos personales a los miembros de la familia… Es como otra cosa, es otra guerra. Buscan un sentido a su vida o a los proyectos. Ser rico es una situación que, bueno, yo no sé cómo es, pero lo he visto… Lo he visto y me parece que hay que buscar. Yo siempre les digo: “Es que tú no puedes comer dos veces al mismo tiempo ni puedes conducir dos coches al mismo tiempo. Por lo tanto, tienes que ser capaz de ordenarte. Si no, se te va la cabeza”. O te encuentras gente que se adhiere al trabajo por encima de todo y se convierte en su sustento vital y emocional, trabajar, trabajar y trabajar, o los que son capaces de alguna forma, de ser diferentes o vivir de una forma diferente. Ésos son un porcentaje muy pequeño. La empresa familiar sí que es el concepto. Yo creo que en estos momentos las siguientes generaciones creemos que tienen que tener un proyecto personal que puede estar ligado o no a la empresa familiar, pero tienen que ser jovencitos o jovencitas, hay que criarlos para que sean personas confiables en sí mismos, seguros de sí mismos, que se vayan fuera, que aprendan, que se espabilen, que estudien si quieren estudiar, y si no quieren estudiar, que busquen lo que les satisfaga más, si es posible, y que, después, como personas, si han construido eso como personas, pueden construir su proyecto profesional, porque, si tú no construyes tu persona primero, no puedes construir tu proyecto profesional. A veces te encuentras hijos que han empezado a trabajar desde que han acabado de estudiar, se han metido a trabajar en la compañía, y muchos no han podido desarrollarse y, llegado un momento en su vida, casi siempre alrededor de los cuarenta, por ahí, suelen tener grandes crisis, grandes crisis de sentido o no sentido de estar o no estar en la empresa familiar. Yo creo que hay que cuidar mucho este concepto en el futuro. Y repito, el tema de gobierno. El gobierno tanto en el consejo de administración como en el consejo de familia tienen que ser los ejes fundamentales, porque tú, en el consejo de familia, lo que 72 Associació Catalana de l’Empresa Familiar haces es que estableces la gestión… o sea, estableces la estrategia de la familia. Cuando haces un proceso de protocolo, la estrategia de la familia es: ¿vamos a seguir juntos o no? Sí, vale, muy bien, pero después, cada año, cada tres años, hay que hacer como un plan estratégico de una empresa. Una empresa dice: “Vamos a hacer esto, vamos a hacer lo otro”. En una familia, también: “Oye, vamos a seguir por aquí, vamos a buscar estos indicadores financieros, vamos a intentar a ver cómo nos retorna esto, vamos a hacer cada uno de nosotros…”. Esto es como una hoja de ruta; las familias tienen que tener hojas de ruta, que llamamos nosotros, medibles y controlables. Sr. Ramon Carbonell Yo no sé si a vosotros os pasa, pero me parece increíble cómo podéis tocar…, habéis ido pasando por cada una de las empresas familiares que yo conozco, es decir, habéis hecho retratos muy bien hechos de la mía, la de Marc… Porque, básicamente, se parecen muchísimo y se puede establecer una casuística que puede ayudar mucho al análisis. Lástima que no todos los miembros de todas las familias estén aquí sentados y lo vean, porque, si no, esto, a mí me parecería, vamos, que sería mucho más fácil y luego no tendría sentido la Asociación. Por eso, si llevamos tantos años predicando es porque probablemente hay mucho recorrido. Sr. Manuel Pavón Es fundamental. Sr. Ramon Carbonell Habéis logrado centrar muy bien los puntos, los puntos débiles de las empresas y cómo, de alguna forma, diseñar la vacuna para no morir de esto… Sr. Manuel Pavón Sí, o vivirlo. Te ha de gustar, esto, ¿eh? Tiene que gustarte. Participant A ver, seguramente, al final, todos nos miramos el ombligo y pensamos que nuestro escenario es siempre el más interesante, el más conflictivo, el más… Claro, yo soy segunda generación con mi hermana, y tenemos por delante la tercera, que van a seguir los primos. Por tanto, ahora, en esta fase, veo clarísimamente que, lo que es nuestra implicación, que cogimos en este caso las riendas del negocio de mi padre y de mi madre y el grado de implicación con el que vivimos en el entorno familiar la empresa es uno, y el siguiente paso, que ya es el de los primos, que potencialmente hay seis, ya es bastante más lejano, ya entramos en aquel escenario en el que hemos de empezar a consensuar, o deberemos empezar a consensuar cómo se va a gestionar el negocio del futuro, cuando ya son seis, con una dispersión, evidentemente, grande, en cuanto a intereses, aficiones y demás, y tendremos que dar este paso. 73 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Y claro, además, piensas que, de un 50 a 50, pasaremos ya, teóricamente, a un 16 cada uno, con lo cual, la parte de cada cual se va haciendo pequeña y nos metemos, además, en estos escenarios que tanto se mencionan de que hemos de ir profesionalizando la empresa, que me parece muy bien, y que, por tanto, esto parece que es algo así como sinónimo de los seis pocos que van a entrar a gestionarla, porque quizá la decisión será que esté mejor en manos de profesionales, ergo vosotros estaréis en todo caso en un órgano externo por allí, pero cada cual con una participación más pequeña y, si también nos cogemos al hilo de que la empresa familiar tiende a no ser especialmente de liquidez a la hora de dar dividendos, finalmente te queda la gran pregunta de: a la tercera generación que va a venir, ¿qué gran atractivo le puede quedar? Cada vez tener una participación más pequeña, algo que, probablemente, no será sencillo, y tal y como está el mercado hoy en día las previsiones de futuro ja en parlarem, ¿no?, que haya realmente liquidez, cuando, a la vez, tampoco probablemente acabaré teniendo una labor, un trabajo, allí, remunerado. Y llega un momento en que la estadística, todos estos estudios que hacéis, todo esto, sumado al tamaño de la empresa, que también tiene seguramente su gracia, ¿hace que también tengáis estadísticas o procesos de ayuda a la decisión de decir: “Oye, si la empresa tiene este tamaño de facturación, estáis en este paso de segunda a tercera o de tercera a cuarta, de verdad, los números dicen: poda o lo que sea es lo más razonable, es lo que la experiencia dice, saldrá mejor el resultado final que no intentar ir sumando y complejidad y complejidad y protocolos, a algo que tampoco va a dar para tanto”? ¿Hay…? Sr. Manuel Pavón No hay una regla de tres para este tema. No hay una situación en que digas: “Mira, oye, si tienes tanto, facturas tanto, ganas tanto, somos tantos de familia, esto, la solución, es ésta”; no, no existe. Afortunadamente, yo creo que no existe. La pregunta que yo me hago es: ¿estamos presuponiendo que ninguno de los seis que vengan detrás va a ser capaz de liderar este proyecto? No, no estamos suponiendo esto. Si, evidentemente, tomamos la distancia y decimos: no, ninguno de los seis tiene que venir y vamos a dejarnos, porque no sabemos si vamos a querer vender la compañía mañana o vamos a quererla transmitir, primero, esta es una decisión que tienen que establecer los hermanos. Los hermanos, que habéis recibido de vuestros padres una compañía, yo entiendo que tenéis que ser capaces de, primero, decir “¿esto es un legado que lo queremos pasar a la siguiente generación, o no?”. Nuestra misión, ¿cuál es, pasarlo a la siguiente generación o ser más frío, ver si en el mercado lo puedo vender o me puedo fusionar y me quito de en medio? Esto es una decisión estratégica de los hermanos, de los padres, y una vez que los padres decidan que tenga como misión seguir adelante, lo que tú no puedes es estar toda la vida “no sé si vendo, o si compro, que si los hijos…”, no. Hay que tomar una decisión. Al final, esa decisión es que si yo hago la empresa más grande por crear un legado más grande, tendré capacidad para dar más cabida a la siguiente generación, y creo que un trabajo importante añadido a este trabajo de mentalización es que, si no lo tenéis claro, 74 Associació Catalana de l’Empresa Familiar de momento, y la tercera generación tiene cierta edad ya, empezar a hacer actividades con ellos para evaluar (y te va a sorprender) la percepción que tienen ellos del tema, es decir, cómo ellos están respondiendo a esta idea de hacer juegos de empresa familiar, cómo hacer actividades conjuntas sobre la empresa, para hablar de la empresa, invitar un día a un directivo, ir a una feria… No sé, hacer actividades… Claro, ahora los jóvenes te salen cada uno como te salen, ¿no? Pero sí, intenta ver qué pasa con eso, prueba un poco esa… Y si te dice que hay materia, hay madera ahí, de líder, si te dice que hay madera de líder, formúlate la siguiente pregunta: si vendo, ¿qué hago después con el dinero? Pregúntatelo, porque, claro, a lo mejor resulta que vale la pena seguir trabajando, vale la pena seguir luchando para que esos jóvenes, al final, sigan con eso. Porque lo que está caro para nuestros jóvenes es quedarse aquí. Está muy caro quedarse aquí. Quiero decir que si están muy formados, la mayoría de ellos se van a tener que buscar la vida fuera. Entonces, yo siempre digo: si tienen algo, tienen una plataforma…, vamos a probar, porque el dinero está bien, te da tranquilidad, pero es como decía un cliente mío: “Te levantas por la mañana, enciendes TV3 y dicen ‘El Nikkei ha bajado el 2%’, ¡coño, me han jodido el 2%”. Perdón, ¿eh? ¿A quién llamo? Llamo al banquero. Al banquero lo puedes llamar tres días, pero al cuarto día te va a decir: “Oye, ¿yo qué culpa tengo? Si el mercado baja, baja, y tú has elegido una política de riesgo determinada…”. O sea, ojo, vamos a ver, primero, ¿esto es un legado o no es un legado, lo que tengo? Si tengo un legado, si tengo una empresa que vale, que tiene sentido, porque, además, tiene sentido para mí hacerla grande, trabajarla y tengo motivación por hacerla grande, pues entonces voy a empezar a hacer cosas con los de la tercera para ver si a éstos les suena el tema y les gusta, y entonces, si esto les gusta, si veo que hay liderazgo, pues voy entonces a empezar a trabajar con ellos. Y si veo que tú estás cansado de trabajar, si la empresa te da suficiente y tienes suficiente dinero y dices: “Mira, tú, que es fotin, tu, que cadascú vagi per on vulgui”, pues entonces… Legitimidad, tú lo sabrás. Cada uno tiene su propia legitimidad. Yo creo que el empresario debe estar ahí. También es cierto que puede que te canses, también es cierto que puedes tener tus hermanos, tus primos, tal, que sea cansino el tema, sí, yo os entiendo, pero es una decisión muy personal. No hay una regla matemática, lo siento. Participant En estos casos que os habéis reunido con la familia, ¿tenéis experiencia u os habéis atrevido a reunir sólo a las partes políticas para explicarles cuál es su papel como bomberos o como…, para apaciguar fuegos, o que sean conscientes de que pueden, según actúen ellos en casa, ser bomberos o ser, digamos incendiarios? ¿Os habéis reunido con ellos? 75 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Yo creo que, si nosotros hiciéramos eso, deslegitimaríamos a la familia. A veces lo que te encuentras es que hay gente que tiene que hacer pactos de familia o tiene que hacer algún proceso de esos de firmar documentos previos de temas matrimoniales y demás y no se atreven, y siempre decimos: “Mira, como que están en la plaza, ¿no?”, y tienes a uno que te está empujando y el toro está en medio de la plaza. Le estás empujando por detrás. Ese toro, lo toreas tú, porque yo… ¿Qué credibilidad vas a tener ante tu mujer si el toro lo tengo que torear yo? Ninguna. Y en cuanto a reunir a la familia política para explicarles… Lo que sí reunimos a la familia política es cuando, al final, hemos firmado el proceso. El día que vamos a firmar, siempre reunimos a la familia política y están presentes todas las generaciones que tienen uso de razón, además, incluso, alguno dando de mamar al bebé, están en el momento de la firma, ritualizamos el momento de la firma y explicamos, en ese momento, qué ha hecho la familia, y por qué ha tomado esas decisiones. Entonces, sí que explicamos por qué se toman las decisiones de esa forma. Y hay familias que no se cierran a nada, es decir, todo el mundo piensa que la familia… No, no, hay familias que dicen que todo el mundo es bueno para trabajar, haga lo que haga. Es que la familia puede decidir lo que quiera. Tú no tienes que decir nada; tú pones las armas, ellos deciden, porque, si no, haces un mal favor. Lo vemos así. Participant Yo he encontrado las dos presentaciones, la de Dolores Bricchi y la tuya, Manuel, muy interesantes, y os agradezco que lo hayáis hecho, que haya podido estar aquí… Y también, después, al escuchar los comentarios de Ramón Carbonell, me recuerda a la famosa primera frase de la novela Ana Karenina de Tolstói, que dice… Sr. Manuel Pavón Tú eres un intelectual… Participant …que dice: “Todas las familias felices son iguales y las familias infelices cada una es infeliz a su manera”. Sr. Manuel Pavón Totalmente de acuerdo. Participant Entonces, yo pienso… Lo que he encontrado muy interesante de lo que has dicho es que, si no se está muy claro de que sí se necesita un protocolo o algo así, crear un consejo de familia y empezar a hablar. 76 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Sr. Manuel Pavón Empezar a trabajar, sí. Participant Yo pienso que la frase esta: “Todas las familias felices son iguales”, son iguales porque se comunican entre ellos. Sr. Manuel Pavón Y porque tienen misiones en común. Porque tú imagínate compartir el trabajo y el dinero con tu hermano permanentemente. Es que es duro, es difícil. Participant Otra cosa que he encontrado interesante es cuando hablas de la reflexión familiar ante procesos y que el grupo más grande de gente que os viene a ver no saben qué les pasa, sólo saben que tienen algún problema y que han de hacer algo. Sr. Manuel Pavón Sí. Participant Seguramente hay un grupo todavía mucho más grande que más o menos sabe que tiene un problema pero no se atreve a hacer ese primer paso, o sea, un grupo de clientes latentes para vosotros o para esta asociación. Sr. Manuel Pavón Sí, sí. Participant Pienso que, entonces, realmente, un objetivo de esta asociación, o de vosotros con este trabajo, es activar a esta gente para que… Sr. Manuel Pavón Activar la conciencia. Participant …a ser consciente de sus problemas y busque soluciones. Sr. Manuel Pavón Sí, así es. 77 Associació Catalana de l’Empresa Familiar Participant Y bueno, me imagino que esto es una especie de iceberg que, como que está oculto, no se sabe qué volumen tiene… Sr. Manuel Pavón Así es. Es la parte no visible del iceberg la que realmente es el focus del problema. 78 Associació Catalana de l’Empresa Familiar
