TÍTULO Competencias directivas para la gestión de las instituciones de educación superior Dr. Héctor Francisco Macías Díaz1 Dr. Sergio Martínez Romo2 Lic. Gabriel Salazar Hernández3 Dr. Eduardo Carrillo Hoyo4 Moderador: José Carbajal Sánchez5 INSTITUCIÓN 1Dirección General de Educación Superior Tecnológica 2Universidad Autónoma Metropolitana Xochimilco 3Instituto Tecnológico de Zacatecas 4Universidad Lasalle 5CIIDET AUTOR(ES) Propósito Reflexionar sobre el tipo de competencias que los directivos de educación superior deben tener en sus procesos de gestión institucional , para dar cabal respuesta a las demandas que plantea la sociedad del conocimiento que vivimos, en razón de la formación de sus egresados. Perspectivas de análisis Importancia del liderazgo en la formación del equipo de gestión Entre el enorme número de artículos que abordan el tema de las competencias directivas con una gran variedad de definiciones y listas de competencias necesarias para la conducción de las organizaciones se seleccionó la definición expresada por Domingo Delgado1 y a partir de ella destacar la importancia del liderazgo en la construcción de equipos que garanticen eficiencia y eficacia en los resultados gracias a sus conocimientos técnicos y profesionales, su alto nivel de colaboración, sus competencias de rol y de posición y su conocimiento de la organización y su cultura. Las competencia de un directivo se reflejan en la calidad del grupo de colaboradores con los habrá de trabajar para la mejora de la institución. Se menciona una segunda competencia, igualmente importante y que sí recae de manera directa en la individualidad del directivo: la capacidad para solucionar los problemas que habrá de enfrentar, entendiendo como problema la interpretación de Ernst Mach: “Problema es el desacuerdo entre los pensamientos y los hechos o el desacuerdo de los pensamientos entre sí”, situación frecuente en las instituciones de educación superior. Competencias directivas para la gestión de las instituciones de educación superior Se destaca la actualidad de nociones como Dirección y Gestión que parecen antiguas en el contexto de la moda de las competencias y que, como en el caso de Edgar Morin, se pueden visualizar, entender y operacionalizar sin complicarlas no obstante que son complejas en sí mismas por la multifactorialidad de su esencia. 1 Delgado D. [2000]. Modelo de Gestión por Competencias. www.gestiondelconociminto.com Esta multifactorialidad resalta una visión amplia y perspicaz, con voluntad para emprender acciones colectivas en la institución y convocar con tolerancia de liderazgo compartido a los demás en pos de una imagen objetivo a lograr. Una imagen de un futuro deseado y viable en escenarios que demandan fuerza de decisión y tolerancia a la acción colectiva más allá de la pasividad elusiva del desafío. Se convoca al ejemplo del impacto social que se puede observar en tres conocidas figuras contemporáneas de alcance nacional e internacional: Steve Jobs, Fernando Solana y Miguel Angel Granados Chapa; su visión, creatividad, tenacidad en la conducción, y tolerancia a la contingencia en los desafíos. Perspectiva 1. 2. 3. Dirección y Gestión son ya términos viejos para quien, como este servidor suyo, estudió Administración de Empresas en la UNAM, en el espíritu social energético de las décadas de los sesenta y setenta. En aquél entonces la partisana división entre lo público y lo privado parecía radical y lo correcto fue estar en la orientación pública de la educación superior. Hoy en día Dirección y Gestión parecen renovados conceptos, pertinentes a los desafíos de la poética de la Aldea Global que demanda competencias. En ese marco quisiera situar en nuestro ambiente la figura e imagen de Steve Jobs que parece haber influido creativamente en el cambio del mundo digital contemporáneo, y la de Miguel Ángel Granados Chapa (como quiera se la debo por lo educador de impacto social que resultó) para el México nuestro. En otras y breves palabras, referirlos a ellos para hablar de competencias directivas y de gestión es hablar de visión y sentido de responsabilidad y ética profesional. El primero de ellos –Jobs- desistió de seguir en la universidad sí, pero en el área de ingeniería; y el tiempo liberado le permitió hacer lo que hizo que, a la vez, le significó dedicación de tiempo exhaustivo más que nuestros tiempos completos en la educación superior. El segundo –Granados chapa- persistió en seguir en la universidad pese a la intención materna de inscribirlo en la educación tecnológica, pero su trayectoria profesional también refleja dedicación de tiempo exhaustivo. Una buena síntesis de esta visión sería Don Fernando Solana, recién reconocido como profesor emérito de la UNAM. Lo interesante de su trayectoria es que es –lo confesó algún día- Ingeniero Mecánico Electricista que luego estudio en la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales y por eso parece –pero lo es- humanista con un buen sentido de razón tecnológica. Resultó un Director –pero de la gran SEP- de tiempo exclusivo y con una capacidad y competencia de dirección y gestión. Los tres, mostraron visión de futuro, capacidad de convocatoria –eso que llamamos liderazgo pero que no es usualmente de indicadores cuantitativos- y claridad de voluntad para llevar a cabo en forma sensata el conjunto de acciones necesarias para avanzar hacia esa visión de futuro como imagen objetivo que orientó su trabajo. Estas características individuales no se encuentran usualmente en los perfiles de descripción de puestos ni en las escaleras del tabulador, tienen que ve con la expertis acumulada y los despachos de head hunters requieren de esa expertise para reconocer la expertise del sujeto que buscan. Se trata de percibir cualidades en un individuo que sea capaz de mover a una institución de un estadio de agotamiento a uno de creatividad, productividad y supervivencia financiera, educativa, cultura o tecnológica. Esos parecen ser los desafíos de las competencias de dirección y gestión en los directivos de nuestras instituciones de educación superior si queremos que superen la brecha de atraso relativo en el que nos encontramos y catalicen la discreta u oculta capacidad de inventiva, creatividad y conducción que nuestros directivos necesitan para lleva a la educación superior delante de nuestras necesidades y desafíos en el mundo global de demandas internacionales de información con cultura y tecnología para sobrevivir con decoro y bienestar compartido. Desarrollo de competencias directivas Esta perspectiva es el resultado de una encuesta nacional a directores de Institutos Tecnológicos, en donde señalan las áreas de oportunidad que han detectado para desenvolverse en la denominada sociedad del conocimiento. Estas áreas de oportunidad se definen como competencias que los cuerpos directivos deben poseer para un mejor desenvolvimiento de sus responsabilidades; las competencias se dividen en tres niveles; Las Competencias Generales que todos los que tienen un cargo directivo deben poseer: Conocimiento de la administración pública y el SNEST, Calidad y actitud de servicio, Desarrollo humano, Trabajo en equipo, Liderazgo y Alto desempeño. Las Competencias Directivas que los responsables institucionales deben sumar a sus dominios: Visión estratégica, Comunicación efectiva, Toma de decisiones y Redes de relaciones efectivas. Las Competencias Técnicas que responden a los cinco procesos del modelo educativo para el siglo XXI. Se dará cuenta del trabajo que se ha realizado con los directivos y personal de apoyo de las 261 instituciones que conforman al sistema y las expectativas que se tienen de la estrategia de formación de directivos que se ha dado a través de la impartición de un diplomado en competencias directivas.