Modelo de Gestión de la Innovación del futuro Centro de

GRUPO DE POLITICA Y GESTIÓN TECNOLÓGICA
Modelo de Gestión de la
Innovación del futuro Centro
de Productividad e Innovación
en el Quindío
Jhon Wilder Zartha Sossa
Jhon.zartha@upb.edu.co
Bibiana Arango Alzate
Diego Fernando Galeano
Harry Yonatan Copete
Andrés Felipe Ávalos Patiño
Katia Cecilia Méndez Naranjo
Álvaro Baldovino
Jackeline Urrea
John Fredy Moreno Zartha
Julio de 2011
PRESENTACIÓN DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN
Desde sus inicios en 1989, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica ha participado en proyectos
internos y externos que le han permitido generar conocimiento pertinente a la región y al país y producir
un amplio repertorio de artículos, libros, ponencias, cursos, asesorías y demás productos de investigación
y divulgación científica.
En su larga trayectoria, el Grupo ha formado, a través de programas de Postgrado, cerca de 190
Magísteres y más de 100 Especialistas en Gestión Tecnológica, lo cual, sin duda alguna, ha contribuido a
la creación de capacidades tecnológicas y de innovación en organizaciones privadas e instituciones
públicas del país.
En la actualidad, el Grupo cuenta con el equivalente a cinco investigadores de tiempo completo; dos
integrantes están en formación doctoral, con patrocinio de COLCIENCIAS y cuatro integrantes son
pasantes investigativos.
La experiencia y capacidades del grupo se han materializado en los últimos años en torno a cuatro líneas
de investigación: Gestión de I+D; Capacidades Organizacionales y Sistémicas para la Innovación; Política
Científico Tecnológica; y Prospectiva y Vigilancia Tecnológica. Entre los servicios que el grupo ofrece
están los siguientes: elaboración de perfiles tecnológicos, diagnósticos tecnológicos y análisis de
brechas, aplicación de modelo tecnológico por proyectos, elaboración de planes tecnológicos, aplicación
de técnicas de prospectiva tecnológica y vigilancia tecnológica.
Líneas de investigación
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Gestión de la I+D
Capacidades organizacionales y sistémicas para la innovación
Política Científico Tecnológica
Prospectiva y Vigilancia Tecnológica
Proyectos más representativos
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Proyecto Estrategia de Innovación para la unidad de I+D+i de la Vicepresidencia de auditoria en
Bancolombia.
Programa Pioneros de la Gestión Tecnológica en Antioquia. Gobernación + UPB.
Programa Pioneros de la Gestión Tecnológica en Antioquia. Gobernación + UPB.
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Curso de Formación de Alto nivel en Gestión Estratégica de la Innovación (FANGEI). Colciencias.
Apropiación de metodologías de inteligencia competitiva para la planeación de trayectorias
tecnológicas.
Programa de prospectiva estratégica para la Escuela de Ingenierías de la Universidad Pontificia
Bolivariana.
Programa Territorial para la innovación y el Desarrollo Tecnológico de Medellín y Antioquia.
Diseño de un modelo para evaluar el comportamiento del consumo de carne bovina en Antioquia
utilizando herramientas de dinámica de sistema.
Modelo matemático: “Tamaño optimo para una planta de procesos químicos”.
Composición para saborización, condimentos y coloración de alimentos presurizados en aerosol.
UPB INNOVA. Universidad Innovadora.
Metodología de gestión tecnológica por proyectos en diversas organizaciones.
Metodología para el análisis de innovaciones tecnológicas, curvas en “S”
Análisis de la dinámica de la Seguridad Alimentaria en un país en desarrollo.
Desarrollos científicos
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
Modelo matemático y dimensional para el planeamiento óptimo de industrias de procesos.
Determinantes de la estrategia investigativa de grupos de investigación antioqueños.
Modelo ADN de la innovación.
Desarrollos tecnológicos
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Automatización en la captura y descarga de datos de control de buses, busetas y colectivos en
ruta.
Servicios científicos y tecnológicos
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Formulación e Implementación de Estrategias de Innovación.
Aplicación de la metodología “mgt” – Metodología de gestión tecnológica por proyectos.
Experiencia en codesarrollo de innovaciones tecnológicas.
Elaboración de perfiles tecnológicos, diagnósticos tecnológicos y análisis de brechas.
Aplicación de técnicas de prospectiva tecnológica.
Formulación y presentación de proyectos de innovación tecnológica.
Elaboración de planes tecnológicos.
Modelo de Gestión de la Innovación del futuro
Centro de Productividad e Innovación CP+i en el
Quindío
El Grupo de Política y Gestión Tecnológica de la Universidad Pontificia Bolivariana realizó el
proyecto “Modelo de Gestión de Innovación del futuro Centro de Productividad e Innovación en
el Quindío” dada la iniciativa de Cámara de Comercio, la Secretaría de Productividad y
Competitividad y la Comisión Regional de Competitividad de dicha región.
El proyecto tiene como objetivo aportar alrededor de tres temáticas:



Cultura de Innovación
Formulación de una estrategia y plan de implementación para el Futuro CP+i
Planes de acción para difusión de resultados y herramientas operativas de gestión
de la innovación.
En una primera fase, se hizo una revisión de antecedentes de la región, entre los cuales, se
destacan reportes del CEPAL, Colciencias, ParqueSoft, y otros documentos relacionados con
escalafones de competitividad y planes regionales de competitividad, entre otros.
1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA INTERNA DEL CENTRO DE P+I Y PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El centro de productividad e innovación CP+I deberá tener una estrategia interna y una estrategia
externa que le permita alinearse con los demás actores del sistema de innovación. Para la
estrategia interna, se sugiere una metodología de formulación de estrategia de innovación y un
plan de implementación.
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
La propuesta para la estrategia de innovación se presenta en 3 etapas:
Etapa 1: Elección de los proyectos de innovación y los proyectos de gestión de innovación.
De acuerdo a lo definido en el estudio prospectivo de la región al 2032, los estudios de priorización
en Ciencia y Tecnología, las fortalezas productivas regionales, el plan estratégico de Ciencia,
Tecnología e Innovación, las iniciativas propias de los agentes del sistema regional de innovación y
la agenda de competitividad entre otros, se deben elegir los “proyectos de innovación” con que
empezarán a trabajar los centros de productividad e innovación (CP+i), los cuales de deberán
clasificar de acuerdo con el Mapa de Proyectos de I+D+i:
Figura 1. Mapa de proyectos.
Fuente: Melissa Schiling, 2010. Adaptado del Mapa de Proyectos de I+D.
Además de los Proyectos de Innovación se deben elegir los “Proyectos/Metodologías de Gestión
de Innovación” con los que el Centro deberá promover la competitividad de la región, de sus
empresas, acompañar a los proyectos del Mapa de I+D+i, dinamizar el sistema regional de
innovación, y que a su vez van a contribuir a generar los recursos necesarios para operar en el
mediano y largo plazo, de tal forma que se constituyan ellos mismos como servicios intensivos en
Conocimiento e innovaciones del mismo Centro.
Por lo anterior, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere, a partir de los resultados
obtenidos en más de 300 diagnósticos, perfiles, auditorias en innovación y tecnología y de la
revisión y análisis de estrategias de innovación de empresas colombianas y de centros de
productividad, que se implementen los siguientes proyectos de gestión de innovación: Open
Innovation y vigilancia tecnológica (que serán también sus metodologías y servicios innovadores
para el CP+i), los cuales se describen a continuación:
Open Innovation
Diferentes modelos de innovación han evolucionado a lo largo de las décadas. Los primeros
modelos se caracterizaron por ser procesos en serie, gobernados por el empuje tecnológico o el
jalonamiento de la demanda. Debido a la influencia de fenómenos como la globalización y altas
exigencias en competitividad, los modelos más recientes han incorporado perspectivas sistémicas
interactivas, mayor articulación entre áreas de la organización e integración estratégica con
clientes y proveedores. A las clasificaciones tradicionales de innovación según su objeto
(producto/servicio y proceso) se han sumado otras, tales como innovación organizacional y de
marketing1. Con el advenimiento de la era de la información y el conocimiento, se ha
incrementado el ritmo al cual se deben generan las innovaciones, haciendo imperativa la
configuración de nuevos y mejores sistemas de gestión de innovación que garanticen la
satisfacción de clientes y usuarios. Es por ello que las empresas han abierto sus límites
organizacionales para acceder al talento global y experticia en diversos campos científicos y
tecnológicos para mantenerse y adelantarse a la velocidad del cambio moderno. Como propuesta
para hacer frente a esta dinámica se ha creado el término “innovación abierta”. Se trata de un
nuevo paradigma que resalta la importancia de hacer los procesos de innovación más abiertos. Las
raíces de la innovación abierta datan de tiempo atrás. Prácticas empresariales tales como el uso de
información de personas y recursos externos a la organización para mejorar procesos internos de
innovación, y la búsqueda de oportunidades de comercialización externa para los desarrollos
internos no son nuevas. No obstante, la propuesta del proceso de innovación abierta en
contextos, contenido y sub-procesos subyacentes se originaron en la década pasada.
Definiciones y conceptos
El concepto de “open innovation” fue propuesto por el Dr. Henry Chesbrough a través de su libro
publicado en 2003, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Se trata de un concepto que agrupa una serie de actividades existentes alrededor de
temas tales como la colaboración, la Internet, las redes, la subcontratación y las capacidades
medulares. En la figura 1 se contrasta el modelo de innovación cerrada con el de innovación
abierta. Según Chesbrough, la innovación abierta,
“es el uso intencional de flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la
innovación interna, y expandir los mercados para el uso externo de la innovación,
respectivamente. La innovación abierta es un paradigma que asume que las
organizaciones pueden y deben usar ideas externas así como también ideas internas,
y rutas hacia el mercado internas y externas, en la medida en que buscan el avance
de su tecnología”.
Figura 2. Modelo cerrado y abierto de procesos de innovación
(a) Modelo cerrado
1
De acuerdo a la 3ª edición del manual de Oslo, una innovación organizacional es la introducción de un nuevo método organizati vo de
las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa, y la innovación de marketing es la aplicación
de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un producto, su
posicionamiento, su promoción o tarificación.
(b) Modelo abierto
Los elementos principales para entender cómo funciona la innovación abierta son:


Inbound (entrante): Es la adquisición de conocimiento externo para usarlo internamente
en la organización
Outbound (saliente): Se presenta cuando las organizaciones explotan externamente el
conocimiento generado internamente.
En la tabla 1, se muestra la clasificación de la innovación abierta de acuerdo al tipo de proceso y al
resultado de la innovación.
Tabla 1. Clasificación de la innovación abierta de acuerdo al tipo de proceso y resultado de la
innovación.
Resultado de la innovación:
Proceso de innovación:
Cerrado
Abierto
Cerrado
1. Innovación cerrada
3. Innovación pública
Abierto
2. Innovación abierta
privada
4. Innovación de fuente
abierta
Algunos de los usos específicos para los cuales se puede aplicar la innovación abierta son:


Generación de ideas para productos o servicios nuevos: El departamento de investigación
y desarrollo (I+D) es complementado con ideas procedentes de varias fuentes externas
para ayudar a acelerar el desarrollo de nuevos productos que impulsen el crecimiento de
la organización.
Solución a problemas complejos de difícil solución a nivel interno: El desarrollo de un
nuevo producto o servicio, puede involucrar un problema cuya solución puede estar por

fuera del campo de especialidad del talento interno de la compañía. Por tanto, ésta busca
uno o varios socios tecnológicos para el desarrollo de una solución exitosa.
Co-desarrollos de productos, servicios, procesos ó tecnologías muy avanzadas: Cuando la
organización integra diferentes sistemas complejos, puede requerir asociarse con
proveedores estratégicos para desarrollar tecnologías y productos de siguiente
generación.
Modalidades de innovación abierta

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
Crowdsourcing: en esta modalidad se crea un concurso para que cualquier persona pueda
participar en un proceso de innovación. Se busca generar una participación masiva de
voluntarios para que aporten ideas a través de la inteligencia colectiva.
Innovación de usuarios: se refiere a la forma en que las organizaciones utilizan formas
novedosas de colaborar con usuarios avanzados para co-crear productos y desarrollar
investigaciones.
Innovación colaborativa, socios de negocios ó proveedores: La organización implementa
procesos más abiertos con proveedores (actuales o nuevos), y establece relaciones de
negocios tales como licenciamientos, contratos de aprovisionamiento, inversiones, codesarrollos ó subcontrataciones.
Portales que integran modelos de Innovación abierta
InnoCentive, es una empresa de innovación abierta que acepta como encargos la resolución de
problemas de I+D en un amplia gama de áreas de la ingeniería, TIC, modelos de negocio,
matemáticas, química, etc. Es una compañía que basa su modelo de negocio en el principio del
crowdsourcing. Implementa el concepto de innovación abierta, al acceder a la comunidad más
grande de expertos en todas las áreas del conocimiento alrededor del mundo, lo cual permite
buscar soluciones a un problema especifico a través de la convocatoria de grupos o investigadores
previamente inscritos en la plataforma implementada por esta compañía para dicha comunidad, a
cambio de un incentivo monetario para la mejor solución propuesta. Cualquier persona o empresa
puede ingresar en su red, sea como buscador de soluciones o como proponente de ellas. Los
siguientes pasos detallan el proceso:

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



Paso 1: Los buscadores identifican una necesidad y trabajan en conjunto con InnoCentive
para formular un desafío.
Paso 2: InnoCentive publica el desafío en la sección Marketplace™ del sitio web.
Paso 3: Los solucionadores ven los desafíos, abren salones de proyectos (Project rooms) y
envían sus soluciones.
Paso 4: InnoCentive ayuda a los buscadores a evaluar las soluciones.
Paso 5: Los buscadores seleccionan la solución ganadora y premian al solucionador.
Paso 6: El solucionador transfiere la propiedad intelectual al buscador.
Caso Corona
Corona logró crear la baldosa más liviana del mercado utilizando el modelo de innovación de
InnoCentive, a través de su red global de expertos. En marzo de 2008, Corona contactó a los
ejecutivos de InnoCentive para entender mejor cómo era el modelo de innovación abierta. Luego
de vencer sus dudas, lanzó el reto a la comunidad de científicos, y simultáneamente montó un
video en YouTube explicando, en palabras muy sencillas, quién era la compañía y qué problema
quería resolver. "En pocas semanas, teníamos respuestas adecuadas a lo que buscábamos. Esta es
una manera distinta de pensar y acercarse a la investigación y desarrollo, donde prima la
recursividad y no el dinero", comenta Ana María Delgado, vicepresidente corporativa de la
Organización Corona.
Experiencia del Grupo política y gestión tecnológica en open innovation
En 2010 se postuló un reto propuesto por Innocentive para darle una nueva funcionalidad a su
sitio web. Se trató de un reto para crear una herramienta creativa de visualización de datos e
información de la comunidad de solucionadores a través de mapas u otros esquemas visuales
ingeniosos. Luego del proceso de evaluación, al momento de cierre de la convocatoria de ideas, se
premió la idea propuesta por uno de los investigadores del Grupo de Política y Gestión
Tecnológica2.
Beneficios para el Centro de Productividad e Innovación del Quindío con el modelo de
innovación abierta
El aprovechamiento de tecnologías digitales sociales representa un punto importante para la
articulación e integración con actores no sólo regionales y nacionales, sino también del ámbito
internacional, para ayudar a acelerar procesos de desarrollo tecnológico y de innovación.
Diferentes retos, necesidades e iniciativas pueden ser divulgados y configurados con el apoyo de
redes de expertos. Estas redes promueven la formación de alianzas que permiten incorporar
activamente conocimiento externo dentro de los procesos de innovación de las organizaciones.
De acuerdo con lo visto Parquesoft Armenia, especialmente lo relacionado con las empresas que
allí funcionan, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que algunas de esas empresas
desarrollen el portal de Open Innovation para el CP+i, de acuerdo con la experiencia de Innocentive
y con la gran posibilidad de alinear a los Grupos de Investigación de la región con problemas u
oportunidades del Quindío y el exterior, y con la segunda posibilidad de que las empresas e
instituciones Quindianas reciban aportes con mayor velocidad y pertinencia de estos Grupos y los
del exterior, además actualmente en Colombia no existen desarrollos robustos de Open Innovation
2
El título del reto fue “InnoCentive Solver Community Visualization Tool” identificado con el código 9543015. Estuvo abierto entre el 30
de junio y el 20 de agosto de 2010. El ingeniero Diego Fernando Galeano fue premiado por InnoCentive con su propuesta.
por lo que sería una gran oportunidad y un buen golpe de opinión mencionar que el CP+i va a
contar con una de sus estrategias con “Open Innovation”.
Otras razones que justifican Open Innovation son:
Casi ningún Centro de Productividad actual menciona dentro de sus estrategias el promover la
Innovación abierta o colaborativa (Open Innovation).
Los primeros portales se empiezan a desarrollar en Medellín.
Se generaría un alineamiento perfecto con la Red de Nodos promovida desde Risaralda; mientras
en esa región le apostarán a asuntos concretos de Innovación y Desarrollo Tecnológico, el CP+i
sería el referente obligado cuando analicen que en el corto y mediano plazo que los proyectos de
innovación tecnológica necesitan de “metodologías de gestión de innovación” que justamente
tendrá el CP+i del Quindío.
VIGILANCIA TECNOLOGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA (VTIC)
Vigilancia
“El esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación, captación, análisis, difusión
precisa y recuperación de información sobre los hechos del entorno económico, tecnológico,
social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una oportunidad o amenaza para
ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios”
(Palop y Vicente, 1999).
Tipos de vigilancia
Dentro de la vigilancia podemos considerar los siguientes tipos3:
3

Vigilancia tecnológica: Esta vigilancia permite detectar las nuevas tecnologías, que
intervienen en nuevos productos o procesos, este tipo de vigilancia es practicada por los
departamentos de I+D y los grupos de investigación.

Vigilancia Social: Permite detectar los indicadores hacia las orientaciones sociales.

Vigilancia Comercial: Permite detectar las mejores prácticas comerciales, identificando en
ellas datos sobre productos, procesos, clientes y proveedores.

Vigilancia Jurídica: Permite detectar la evolución de la reglamentación de las leyes.

Vigilancia de talento Humano: Permite detectar las mejores prácticas de reclutamiento de
personal: carreras, remuneración y motivación.

Vigilancia de la difusión: Permite detectar la forma de presencia en los medios.
MENRT – Dirección de la tecnología 2000, tomado de la presentación Jenny Marcela Sánchez,
programa FANGEI 2008.
Vigilancia tecnológica
La Vigilancia Tecnológica es una forma sistemática de captación y análisis de información
científico-tecnológica que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones. A través de los
estudios de Vigilancia Tecnológica, se detectan fuentes de información esenciales para hacer
frente a las decisiones tecnológicas, se extrae información relevante sobre tendencias
tecnológicas, novedades, invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones
tecnológicas emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de mercado que
pueden condicionar el éxito de una innovación tecnológica. Toda esta información codificada y
analizada brinda a un decisor, ya sea una empresa o institución científica, la posibilidad de trazar
planes y formular estrategias tecnológicas, minimizando la incertidumbre4.
Se presenta a continuación una serie de definiciones, más o menos equivalentes, de la Vigilancia
Tecnológica.
“La vigilancia tecnológica permite a la empresa determinar los sectores de donde vendrán las
mayores innovaciones tanto para los procesos como para los productos que tienen incidencia en la
empresa” (Martinet y Marti, 1995).
“La vigilancia tecnológica incluye los esfuerzos que la empresa dedica, los medios de que se dota y
las disposiciones que toma con el objetivo de conocer todas las evoluciones y novedades que se
producen en los dominios de las técnicas que le conciernen actualmente o son susceptibles de
afectarle en el futuro” (Lesca, 1994).
“La vigilancia tecnológica consiste en la observación y el análisis del entorno científico,
tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros, para identificar las amenazas y las
oportunidades de desarrollo” (Jakobiak, 1992).
“La vigilancia tecnológica es el medio de hacer emerger los elementos estratégicos para la
empresa de entre la masa de información disponible” (Werner y Degoul, 1994).
“La vigilancia tecnológica es el arte de descubrir, recolectar, tratar, almacenar informaciones y
señales pertinentes, débiles y fuertes, que permitirán orientar el futuro y proteger el presente y el
futuro de los ataques de la competencia. Transfiere conocimientos del exterior al interior de la
empresa” (Rouach, 1996).
Papel de la vigilancia en el proceso de innovación
“La Vigilancia Tecnológica (VT) y la Inteligencia Competitiva (IC) son procesos sistemáticos en los
que se capta, analiza y difunde información de diversa índole—económica, tecnológica, política,
social, cultural, legislativa—, mediante métodos legales, con el ánimo de identificar y anticipar
4
http://www.madrimasd.org/vigtecnologica/default.asp
oportunidades o riesgos para mejorar la formulación y ejecución de la estrategia de las
organizaciones. Dichas funciones tradicionalmente se han desarrollado sin la formalidad y
continuidad que requieren. Pero hoy, como consecuencia del veloz proceso de cambio tecnológico
y el aumento exponencial de la disponibilidad de la información, estar al tanto del entorno es vital
para garantizar la supervivencia de la empresa. La VT e IC se practican usualmente en la industria,
pero también tienen sentido para otras organizaciones, por ejemplo, instituciones educativas,
centros tecnológicos, grupos de investigación y entidades estatales interesadas en la innovación,
el estudio y el desarrollo de procesos y productos. Son excelentes herramientas para señalar
sectores emergentes de investigación, actualizar conocimientos y explorar posibles nichos en los
que el país pueda competir” (Sánchez, 2006).
En resumen, realizar análisis con diferentes fuentes de información especializadas, transformar
esta información en un producto "inteligente", es decir, que brinde resultados de alto valor
estratégico, facilitará la toma oportuna de decisiones por parte de los investigadores y por tanto
brindará la oportunidad de obtener innovaciones exitosas.
Inteligencia competitiva
Inteligencia Competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de
información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los
responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Gibbons y Prescot, 1996).
Escorsa, Maspons y Cruz (2001) definen la inteligencia competitiva como un concepto
relativamente nuevo, que tiene como objetivos la búsqueda de la “buena” información del
entorno externo de la organización, y luego la convierte en un producto inteligente para la toma
de decisiones. Adicionalmente un Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) de calidad deberá
orientarse hacia el mercado, identificar cuáles de las numerosas fuerzas presentes en el entorno
son las de mayor importancia, y permitir un profundo entendimiento de las metas, objetivos y
planes que persigue la organización.
Ciclo de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva (VTIC)
El proceso de inteligencia competitiva tiene como base el entorno científico, técnico, económico,
comercial, social, etc. y la continua realimentación del proceso (ver figura 2). Dicho proceso resulta
transversal a la organización como función que implica con distintas responsabilidades y tareas al
conjunto de la organización e incluso a su área de influencia (Palop, 2006).
Figura 3. Proceso de Inteligencia Competitiva. Fuente: Sánchez J. M. y Palop F (2002)
En todo proceso de vigilancia tecnológica se debe tener muy claro5:
¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?
¿Qué información buscar?
¿Dónde localizarla?
¿De qué forma comunicarla?
¿A quién dirigirla?
En conclusión, se trata de obtener la información de las fuentes disponibles, tanto formales o
informales. Esta información puede ser procesada, tratada y analizada de manera que los
resultados de este análisis puedan ser difundidos según las necesidades establecidas, a la
dirección de la organización para que ésta tome decisiones que se transformen en acciones
concretas.
5
http://www.zaintek.net/apps/danok/w2/debates/debate_3/Presentaci%C3%B3n%20Iale_21-602.ppt#256,1,LA VIGILANCIA TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA
Fuentes de información
En la figura 3 se muestran las fuentes de información en el proceso de Vigilancia Tecnológica e
Inteligencia Competitiva.
Figura 4. Fuentes de información en el proceso de Vigilancia Tecnológica
Competitiva.
e Inteligencia
Sitios web
Publicaciones
Patentes
Bibliográfica
Bases de datos
Fuentes de
Artículos
Científicos
Información
Ferias, seminarios, cursos
Expertos
Panel de expertos
Delphi
Conversación
Software utilizado para VTIC
Sánchez y Palop realizaron una lista de software que pueden ser empleados en el proceso de VTIC,
resaltando la función principal que cumple cada uno, ver tabla 2.
Tabla 2. Software utilizado para VTIC. Fuente: Sánchez J. M. y Palop F. (2002). Ejercicio
actualizado por los autores a 2006.
Sánchez y Palop organizaron la lista de software a partir de la categoría o función que cumplen en
el ciclo de VTIC y realizaron una breve descripción de cada uno. Ver tabla 3
Tabla 3. Clasificación de Software según su función en el ciclo de VT
Categoría
Herramienta
Descripción
Herramientas
que apoyan
todo el ciclo de
VTIC
Knowledge Works
Sistema que trabaja con varios servidores de bases de datos,
con información de competidores, el estado del arte del sector
tecnológico en el que se desenvuelve la empresa, la legislación,
opiniones de expertos, etc. En el software se definen factores
críticos de vigilancia y una serie de preguntas asociadas a ellos.
Las respuestas a estas preguntas se pueden derivar de datos e
informaciones contenidas en websites, noticias, informes,
opiniones, entre otras. Lo que permite obtener las
interpretaciones de los hechos.
Wincite
Sistema personalizable que trabaja con varios servidores de
bases de datos. Permite la organización de información, puede
ser accedido vía Internet o intranet. El usuario puede completar
un análisis DOFA, o comparar características entre productos
almacenados en la base de datos.
Herramientas
que son fuertes
en la fase de
búsqueda
Copernic
Software para realizar búsquedas sobre Internet donde el
usuario puede definir una búsqueda a través de palabras claves.
Herramientas
fuertes en el
análisis de
textos
Web QL2
Herramienta diseñada para recuperar información de fuentes
de información no estructuradas, semi-estructuradas, y
estructuradas. La información es extraída según se elija el
formato, de tal forma que se puede preguntar en tiempo real.
TextAnalyst
Software para el análisis semántico automatizado de textos en
inglés. Permite al usuario, rápidamente, resumir el texto
mediante un análisis semántico de los términos.
GoldFire
Software analizador sintáctico-semántico que lee los contenidos
de Internet, bases de datos locales, artículos científicos y
patentes. Identificando soluciones a preguntas hechas en
lenguaje natural. Permite extracción de todo el valor de los
documentos, establecer evolución de una tecnología, perfil de
una organización; identificar las organizaciones implicadas en el
desarrollo de patentes, citación de patentes, inventores, etc.
Strategic Finder
Herramientas
para vigilar
webs o dar
alertas
Tetralogie
Permite realizar recuentos simples de frecuencia a través de
indicadores bibliográficos, hacer cálculos de co-ocurrencia.
Brinda la posibilidad de generar automáticamente diccionarios
de sinónimos para uno o varios indicadores.
Competitor
Analyst
Servicio de web con una parte gratuita, que permite identificar
la posición de los competidores en Internet.
SeekIP
Servicio de web gratuito que permite alertar las nuevas
patentes que se originan en una determinada área del
conocimiento o pertenecientes a una organización especifica.
WatchSite
Software que vigila determinadas páginas webs e indica si estas
han sido modificadas o no. Es ideal para realizar la vigilancia de
las páginas webs de los competidores.
Adicionalmente existen otros software y herramientas apropiadas para la minería VTIC:
Aduna: Por medio de esta herramienta se generan Mapas de Clúster que incorporan una
tecnología de visualización de información desarrollada en Aduna para la visualización de
conjuntos de objetos clasificados. Su objetivo principal es mostrar si estos grupos se superponen y
como lo hacen, la naturaleza de los mapas es muy similar a los diagramas de Venn y diagramas de
Euler.
Carrot2: herramienta gratuita para la creación de Mapas de Clúster a partir de los resultados de la
búsqueda.
Vantage Point: Software especializado en la minería de textos.
Selección de las herramientas de software usadas en vigilancia tecnológica
Para la selección del software que se utilizará para la vigilancia tecnológica se deben tener en
cuenta las siguientes fases:
FASE I: Selección fuente de Información: Proveniente de la definición adecuada de los factores
críticos de vigilancia (FCV), su importancia se centra en el establecimiento de los aspectos clave
que definen la ejecución del proyecto.
FASE II: Acceso a las fuentes de información: Las distintas fuentes de información resultan útiles
para los proyectos de VT en cuanto puedan ser procesadas y analizadas por el personal encargado
de este elemento.
FASE III: Depuración por tipo de fuente: Es una fase que define el tipo de programas informáticos
que se requiere de acuerdo a las características de las fuentes de información determinadas.
Como se mencionó, las fuentes de información tecnológica de tipo secundario podían ser
determinadas de acuerdo con su contenido en tres grupos: páginas de Internet, bases de datos de
artículos científicos y bases de patentes, lo que puede reducirse de acuerdo a su construcción en
dos grupos: información no estructurada (internet), información estructurada en bases de datos
(Escorsa, 2001).
FASE IV: Selección del tipo de Herramienta: Una vez abordados los pasos anteriores, se debe
seleccionar la herramienta adecuada para los proyectos de VT. En cuanto al tipo de información
que pueden abordar las herramientas de software se estableció una clasificación subjetiva que las
divide de acuerdo a su especialización se encuentra en las páginas web, los artículos científicos, las
patentes o un conjunto de varios de ellos.
Experiencia del Grupo de Política y Gestión Tecnológica en Vigilancia Tecnológica.
El Grupo de Política y Gestión Tecnológica ha participado en el proyecto: “Referenciación
tecnológica y exploración de posibilidades comerciales de empresas colombianas productoras de
ingredientes naturales en Europa a través de la misión tecnológica a Alemania”.
Adicionalmente cuenta con el apoyo de la unidad de Vigilancia tecnológica de la UPB, la cual posee
experiencia en diferentes ejercicios aplicados a productos/tecnologías de diversos sectores. En la
actualidad la unidad de Vigilancia tecnológica cuenta con el software Vantage Point.
Beneficios para el Centro de Productividad e Innovación del Quindío con el Desarrollo y uso de
Vigilancia Tecnológica:
En la actualidad algunas unidades de Universidades Colombianas realizan estudios de Vigilancia
Tecnológica para empresas y proyectos específicos, en Medellín cada vez son más las empresas
que demandan estos servicios intensivos en conocimiento, ya que incluso tenemos software de solo
250 dólares licencia/mes con los que se pueden hacer estudios serios de Vigilancia, los futuros
proyectos de innovación y las empresas del Quindío van a necesitar en un futuro cercano la
realización de estudios de Vigilancia Tecnológica que les permita ser más competitivos.
Debido a lo anterior, el Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que una de las
metodologías a aplicar por parte del CP+i sea la Vigilancia Tecnológica, las razones se resumen en:
Posibilidad de co-desarrollar entre los Grupos de investigación de las Universidades y ParqueSoft
un software propio de vigilancia tecnológica.
En el corto plazo, posibilidad de ofrecer el servicio de Vigilancia en alianza estratégica con UPB
mientras que construyen las capacidades para desarrollar software propio y la metodología en el
Departamento del Quindío.
Posibilidad de usar también software gratuito o de bajo costo para realizar los primeros ensayos.
Etapa 2: Elaboración de las estrategias de colaboración
Existen en el mundo estrategias top para empresas intensivas en innovación y tecnología, las más
importantes son:





Alianzas estratégicas
Joint Ventures
Licenciamiento (in y out)
Outsourcing
Organización colectiva para investigación
Tabla 4. Estrategias de colaboración.
El CP+i debe analizar las anteriores estrategias con el fin de definirlas para cada proyecto actual y
futuro de de innovación y gestión de innovación.
La teoría de los sistemas de innovación nos muestra igualmente otras formas de articulación de los
sistemas de innovación:





Caso 1: Universidad líder
Caso 2: CDT Líder o entidad de interfaz líder
Caso 3: Empresa líder
Caso 4: Prioridad del gobierno
Caso 5: Incubadoras
Para todos los proyectos clasificados en el mapa de I+D+i, el CP+i debe elegir formas de
articulación de los sistemas de innovación.
El Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que, antes de elegir la forma de colaboración
para cada proyecto se tengan en cuenta las siguientes fortalezas de algunos de los actores del
sistema regional de innovación:
UNIVERSIDAD LA GRAN COLOMBIA
Tiene grupos clasificados en categorías altas en Colciencias: Uno en A, dos en categoría B.
Uno de los grupos en Categoría B investiga sobre la educación y economía y el otro grupo se
dedica a investigar sobre la Gestión del Desarrollo centrándose en el desarrollo regional en temas
como los frutales y el turismo; estos grupos pueden aportar en la validación de las metodologías
del CP+i en las organizaciones e instituciones de la región, también pueden codesarrollar con el
Centro nuevos servicios y procesos.
Uno de los grupos en categoría C realiza investigaciones sobre Bioingeniería y cuenta con un
convenio con la Universidad Nacional de México, se puede tener en cuenta para futuros
desarrollos y proyectos de innovación que incluyan fundamentos Biológicos, además la
Biotecnología y la Bioingeniería siguen apareciendo en estudios de futuro del País.
La universidad cuenta con cinco licencias de software y tiene modelos de utilidad en arquitectura y
agroindustria; la experiencia de la Universidad va a ser útil cuando se deben materializar patentes,
licencias, secretos industriales y otros mecanismos de protección de la propiedad intelectual y
desarrollo tecnológico.
Biotecnología, Salud, Cafés de origen y especiales, Frutales de clima frio, Marroquinería, Muebles,
Aromáticas, forrajes y flores.
UNIVERSIDAD DEL QUINDÍO.
Tienen grupos de investigación que trabajan en Ciencia Básica y Salud.
La universidad cuenta con cinco grupos que trabajan en salud en las áreas: Cardiovascular,
Bacterias, Virus, Enfermedades metabólicas e inmunología; esto es muy importante para el
desarrollo de proyectos innovadores en el área y por su relación con tecnologías emergentes;
regiones como Santander y Antioquia han avanzado en esto, pueden tomarse como referencia por
ejemplo los estudios del Grupo de Dinámica Cardiovascular en Medellín.
Sus investigadores han obtenido una patente en inmunología. En el mediano plazo el CP+i sería la
institución llamada a apoyar los procesos de patentamiento y licenciamiento en la región.
Grupos de investigación en Ciencias Básicas:
En física: Instituto interdisciplinario de las ciencias, cuentan con equipos destinados a la
caracterización.
En Biología: Cuentan con un centro de investigación en biotecnología vegetal.
En Química: trabajan caracterización.
En ingenierías: Cuentan con un grupo dedicado a la sismología, administran el centro sismológico
del Quindío y cuentan con una alianza con la Universidad EAFIT.
Actualmente se encuentran en proceso de patentamiento de dos desarrollos.
La Universidad del Quindío se propone ser una unidad de interfaz en biomedicina y materiales,
para esto participa en la red de nodos de Pereira.
Doctorados: Biomedicina, Educación
Están trabajando en la apertura de doctorados en materiales y Biología Vegetal.
Es la Universidad que mas potencial tiene en la posibilidad de estudiar y aplicar Tecnologías
Convergentes.
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y MERCADOTECNIA DEL QUINDÍO (EAM).
Han participado en la elaboración del perfil tecnológico del departamento en el área de software.
Han desarrollado un proyecto para la elaboración de croquetas rellenas, tiene proyectado
actualizar todas las tecnologías de información y comunicación de la universidad.
Tienen cinco años de experiencia en investigación y su grupo más antiguo tiene tres años de
existencia, este se encuentra en categoría C.
Tienen un grupo de investigación en energías alternativas
Tienen una visión para 2019, por lo que están trabajando en la acreditación de cuatro programas.
En la figura 4 se muestran los principales grupos de investigación de la EAM y sus líneas de
trabajo.
Figura 5. Principales grupos de investigación de la EAM y sus líneas de trabajo
La universidad participa en las mesas sectoriales para la construcción del plan de ciencia y
tecnología.
Al igual que la Universidad La Gran Colombia tiene fortalezas especiales para co-desarrollar y
validar las metodologías de Gestión de Innovación que se desarrollen en el CP+i.
Las tres Universidades podrán alinearse especialmente para el desarrollo de Proyectos de
Software (Con Parquesoft) enfocados en Open Innovation y en Vigilancia Tecnológica, y tendrán
un papel importante especialmente en:
Utilizar Ciencias Básicas para desarrollar Metodologías Innovadoras de Gestión.
Apoyar las actividades de apoyo en Derecho Tecnológico y Propiedad Intelectual.
Materializar la realización de proyectos con Tecnologías Convergentes.
Presentación de Proyectos: Universidad – Empresa –Entidad de Interfaz (CP+i) – Estado.
PARQUESOFT
Parquesoft lleva siete años impulsando la formación de empresas soportadas por las Tecnologías
de la información y la comunicación, en estas empresas se generan productos y servicios
innovadores tales como software financiero, software para el seguimiento de historias cardiacas,
software para el seguimiento y trazabilidad de productos agroindustriales o juegos para móviles.
Actualmente el parque cuenta con 37 unidades emprendedoras y la apuesta es la creación de una
manzana digital.
Algunas de las empresas que hacen parte de Parquesoft han firmado convenios con empresas
nacionales como Codesa o Comcel y algunas internacionales como Heinsohn, compañía dedicada
identificar las necesidades de automatización de procesos mediante las Tecnologías de
información.
Adicionalmente algunas de las empresas del parque han logrado exportar sus productos o
servicios.
Parquesoft no cuenta con uniones claras con las universidades, pero algunas de las empresas que
hacen parte del parque interactúan con grupos de investigación por medio de la Red Nacional
Académica de Tecnología Avanzada (RENATA). Los empresarios manifiestan que la barrera que
existe entre la Universidad y ellos se debe a la falta de protocolos claros de colaboración.
Los empresarios también manifestaron que no existen estudios de futuro sobre el tema, pero
analizan estudios realizados en otros países, también resaltan la creación del perfil tecnológico del
software en el Quindío.
Para el Grupo el ecosistema más maduro en cuanto a Innovación en precisamente ParqueSoft, van
a colaborar en el diseño de las Metodologías y plataformas de Open Innovation y Vigilancia
Tecnológica y a su vez van a ser receptores de las Metodologías como “mgt”, Perfiles de
Innovación y Análisis de Brechas entre otras, que son parte de los servicios del CP+i.
INCUBADORA DE EMPRESAS, INCUBAR QUINDÍO.
El objetivo es la creación de empresas de valor agregado en el Quindío.
Han incubado siete empresas, principalmente del sector Agroindustrial.
Han trabajado con Creame de Medellín, Innova de Brasil, Incubar Manizales, Universidad del
Quindío, SENA, Gobernación del Quindío.
Proyectos más representativos:
Teincluye.com
Biobest
ARAL-THEL
La directora manifiesta que existen barreras mentales en la región sobre el tema de la innovación.
SENA
El SENA apoya el emprendimiento y la formación de empresa por medio de la Incubadora Incubar
Quindío.
Tienen elementos innovadores que se aplican por medio de proyectos enfocados en la solución de
las necesidades del departamento teniendo siempre presente la formación.
En el SENA tienen una Visión del departamento para el año 2019, de la cual hace parte un estudio
de las tendencias agroindustriales.
Participan en la elaboración del plan tecnológico del departamento.
Han realizado convenios con instituciones de investigación como el INTAL para la formulación de
proyectos de innovación en el sector alimentario.
Para el SENA el emprendimiento es transversal estando presente en todos sus proyectos.
Han desarrollado tecnologías aplicadas a la producción de alimentos funcionales y actualmente se
encuentran trabajando en nanotecnología, robótica, domótica, proyectos con aplicación de TIC,
hidroponía y construcción con reciclaje de plásticos y CDs.
Cuentan con dos Magister, tres en formación y un PhD., tiene dos grupos de investigación:
Senavida y Senagroquín.
En el área de Biotecnología vegetal cuentan con un banco de semillas.
Tienen cuatro personas con postgrados en Gestión Tecnológica. Este recurso humano podría ser
útil especialmente en la socialización de las Metodologías del CP+i.
OTRAS ENTIDADES DE INTERFAZ EXISTENTES EN EL QUINDÍO.
CDT agroindustrial.
CDT de la construcción.
CENTRO EXPERIMENTAL DE LA GUADUA Y EL BAMBU
A manera de ejemplo, y con base en la teoría de los sistemas de innovación, en las figuras 5, 6, 7,
8, 9, 10 y 11 se presentan algunas de las formas de colaboración que podrían implementarse:
Figura 6. CASO 1: Universidad líder
Universidad Líder (Gran
Colombia, Universidad del
Quindío, EAM, Corporación
Von Humboldt)
Empresas
Agroindustriales
Empresas de
software y TIC
Empresas de
Hotelería y Turismo
Empresas del
sector de la
construcción
Hospitales y
empresas
dedicadas a la
salud
Figura 7. CASO 2: CDT Líder
SENA
Universidad La
Gran Colombia
CDT Agroindustrial
Productores
de Café
Empresas
productoras de
alimentos
Universidad
del Quindío
Productores
de frutas
Figura 8. CASO 2: CDT Líder
Figura 9. CASO 3: empresa líder
Cafeteros
SENA/EAM/U.
Quindío/U.
Gran
Colombia
Café Quindío
o gran
empresa
Consumidor
CAFÉ QUINDÍO S.A.S., en alianza con el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, ha desarrollado un
proyecto que consiste en capacitación a jóvenes emprendedores rurales para la elaboración de
empaques artesanales, en fibra natural biodegradable (guasca o seudo tallo del plátano) 6.
6
http://www.cafequindio.com.co/es/
Figura 10. CASO 4: Iniciativa gubernamental de apoyar la formación de empresas basadas en TIC.
REDES INTERNACIONALES
Universidad
la gran
Colombia
Universidad del
Quindío
Gobernación del
Quindío/Cámara
de comercio de
Armenia
EAM
E1
E2
E3
E1, E2, E3: Empresas que hacen parte del Parquesoft
Figura 11. Caso 4: Iniciativa gubernamental de apoyar la producción agroindustrial.
REDES INTERNACIONALES
Universidad
del Quindío
Universidad la
gran Colombia
Gobernación del
Quindío/Cámara
de comercio de
Armenia
SENA
Productor
es de
frutas
Empresas
de
alimentos
Café
Quindío
Figura 12. CASO 5: Incubar Quindío.
U.
Quindío/EAM/U
Gran
Colombia/Otra
SENA
EBT 1
Incubar
Quindío
Gobernación
del Quindío
EBT 2
EBT 3
REDES DE CONSULTORES
EBT 1, EBT 2 Y EBT 3 son empresas de base tecnológica
Etapa 3: Mecanismos de protección de innovación
Entre los mecanismos de protección de innovación, se sugiere que el CP+i analice para cada
proyecto una de las siguientes formas: Patentes, marcas, copyrights, secretos industriales.
PROTECCIÓN A LA INNOVACIÓN
Un elemento crucial en la formulación de la estrategia de innovación tecnológica de una
organización es decidir proteger la innovación tecnológica y como hacerlo, tradicionalmente, la
economía y las estrategias han enfatizado la importancia de proteger con vigor una innovación
para ser el principal beneficiario de las recompensas que genere, aunque la decisión sobre
proteger una innovación y en que mediada hacerlo es realmente compleja.
Tabla 5. Protección a la innovación.
Patente.
La patente es un título de propiedad otorgado por el gobierno de un país, que da a su titular el
derecho a impedir temporalmente a otros la fabricación, venta y/o utilización comercial de la
invención protegida.
Patente de utilidad, puede ser otorgada a un inventor que crea o descubre un nuevo y útil
proceso, maquina, articulo fabricado o combinación de materiales
Patente de diseño, puede ser otorgada al inventor de un diseño original y ornamental para un
artículo fabricado.
Tres pruebas para ser patentables:
1. Debe ser útil (Por ejemplo, debe producir un resultado deseable , resolver un problema,
mejorar o proponer un nuevo uso para un desarrollo existente o mostrar potencial para
hacerlo ).
2. Debe ser novedoso (Por ejemplo, no debe de estar ya patentado o descrita en literatura
pública o estar en uso público durante más de un año).
3. Debe no ser obvia (Por ejemplo una persona con experiencia o habilidad en el arte
particular de la patente no esperaría conseguir la misma invención con una cantidad de
esfuerzo normal).
Marca registrada.
Es un indicador utilizado para distinguir el origen de un bien, los derechos de marca registrada
pueden ser utilizados para evitar que otros utilicen una marca que sea lo suficientemente similar
para resultar confusa, pero no pueden ser utilizadas para evitar que otros produzcan o vendan los
mismos bienes o servicios bajo una marca claramente diferente.
En concreto, una marca sirve para:




Distinguirse frente a la competencia.
Indicar la procedencia empresarial.
Señalar calidad y características constantes.
Realizar y reforzar la función publicitaria
Derechos de autor.
Los derechos de autor (Copyright) son una forma de protección concedida a trabajos de autoría, es
la protección que le otorga el Estado al creador de las obras literarias o artísticas desde el
momento de su creación y por un tiempo determinado.
La protección del derecho de autor recae sobre todas las obras literarias y artísticas que puedan
reproducirse o divulgarse por cualquier forma o medio conocido o por conocer.
Secretos industriales.
Es Información que pertenece a un negocio que es generalmente desconocida por otros. Los
secretos industriales no necesitan cumplir muchos de los restrictivos requisitos de la ley de
patentes, permitiendo que pueda ser protegida por una serie de activos y actividades más
amplias. Por ejemplo, aunque una formula de una bebida no es patentable, puede ser
considerada como un secreto industrial.
La información normalmente se considera que es un secreto industrial solo si:
A) Ofrece una ventaja distinta a la compañía en la forma de rentas económicas y
B) Continúa siendo valiosa sólo en la medida en que la información permanece siendo
privada.
La efectividad y uso de los mecanismos de protección.
Los métodos utilizados para proteger la innovación y su efectividad varían de manera significativa
dentro de las mismas industrias y entre industrias. En algunas industrias como la farmacéutica, los
mecanismos de protección legal como las patentes son muy efectivos. En otras industrias, como
la electrónica, las patentes y los derechos de autor proporcionan una protección relativamente
pequeña debido a que otras empresas a menudo pueden inventar en torno a la patente sin
infringirla. También es bastante difícil hacer cumplir las patentes que protegen los procesos
industriales como en el caso de las técnicas de fabricación. Si las patentes proporcionan poca
protección, la organización puede basarse más en el secreto industrial. Sin embargo, la capacidad
de protección de los secretos industriales también varía en función de la naturaleza de la
tecnología y el contexto industrial. Para proteger un secreto industrial una organización debe ser
capaz de exponer su producto al público sin revelar la tecnología subyacente, pero en muchas
ocasiones revelar el producto significa revelar todo.
Ventajas de la protección.
Proteger una innovación ayuda a asegurar que la organización obtenga mayor parte de la cuota
de los retornos generados por la innovación.
Debido a que los sistemas propietarios ofrecen una mayor apropiabilidad de rentas, sus
desarrolladores a menudo tienen más dinero e incentivos para investigar en desarrollo
tecnológico, promoción y distribución. Si una única organización es la principal beneficiaria del
éxito de la tecnología, tiene un incentivo mucho mayor para invertir en el posterior desarrollo
de la tecnología.
La protección de la tecnología también otorga a la empresa desarrolladora el control
arquitectónico sobre la tecnología. El control arquitectónico se refiere a la capacidad de la
empresa para determinar la estructura y funcionamiento de la tecnología y su compatibilidad con
otros bienes y servicios. También se refiere, a la capacidad de la organización de dirigir la senda
de desarrollo futuro de la tecnología.
¿Cómo implementar esta etapa en el CP+i?
El Grupo de Política y Gestión Tecnológica, desarrolló/adaptó una herramienta de transferencia
para los proyectos del centro de P+i con base en la metodología canadiense, la cual facilita el
proceso de la toma de decisiones en una organización con el fin de seleccionar la ruta más
apropiada para la transferencia de tecnología de empresas públicas que se dedican a la
investigación. Estas organizaciones por lo general tienen direcciones privadas y públicas. Los
diversos tipos de I+D realizados para la investigación en las organizaciones son examinados y cada
uno de los criterios son identificados para seleccionar la opción de transferencia de tecnología
más apropiada para la empresa en cuestión. El concepto de transferencia de tecnología es
introducido para facilitar el proceso de la toma de decisiones, el cual será de mucha utilidad para
el Centro de Productividad e Innovación del Quindío para tomar decisiones referentes a los
proyectos que deseen implementar.
La herramienta fue desarrollada en Excel y es una adaptación hecha por el Grupo de Política y
Gestión tecnológica de la Universidad Pontificia Bolivariana del artículo: A Technology Transfer
Decision Framework for Publicly Funded Research Organizations, Government of Canada, 2004. A
continuación se presentan los pantallazos de la herramienta:
Figura 13. Herramienta transferencia – aplicación a proyectos
Fuente: Grupo Política y Gestión tecnológica UPB, 2011.
2. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
El plan de implementación de la estrategia estará dividido en cuatro etapas:
Etapa 4: Organización para la innovación.
Tradicionalmente en las organizaciones se presentan de dos formas: I+D Centralizada y la I+D
Descentralizada.
Algunos sectores son intensivos en I+D Centralizada, por ejemplo el sector eléctrico mundial,
mientras que otros han utilizado la I+D Descentralizada, tal es el caso de empresas dedicadas a
productos de consumo.
Mucho se ha escrito sobre cual debería ser el tipo de organización que se debería tener, y cual
efectivamente genera mejores resultados en el proceso innovador; algunos argumentan que el
tipo Centralizado es mejor para mantener el control de lo que se va a innovar, otros afirman que
es mejor Descentralizar para lograr el aprovechamiento de las ideas que se generan en el interior
de la organización.
Recientemente, se ha podido establecer que las empresas innovadoras a escala mundial utilizan
los dos tipos o formas al mismo tiempo, es decir, Centralizado para productos/servicios nuevos o
mejorados y Descentralizado para procesos, logrando incluso apalancar los desarrollos,
investigaciones e ideas que se generan en cada departamento o subsidiaria en caso de ser
empresa Multinacional.
A continuación, se presentan varios ejemplos reales de formas de organización para la innovación
de empresas Colombianas, así como un esquema con la forma sugerida para el centro de
productividad e innovación:
Figura 14. Esquema Clásico
Vigilancia
Tecnológica
Proyectos
Dirección
Centro de P+I
¿Otro ?
Figura 15. Ejemplo de I+D Centralizada
Open
Innovation
Figura 16. Ejemplo de I+D descentralizada
Conclusión: Se sugiere para el CP+i que trabaje con un híbrido de las dos formas de hacer la I+D
interna.
Etapa 5. Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos
Existen formas clásicas de mejorar servicios/productos y productos de desarrollo parcialmente
paralelo, en el cual es muy importante identificar una oportunidad hasta la producción (validación)
comercial.
De las formas más importantes hoy día para realizar estrategias de innovación es el Stage Gate, el
cual tiene cinco etapas.
Existe Stage Gate de cuatro etapas, otro de desarrollo tecnológico que consta de 5 etapas más dos
etapas anteriores, Stage Gate express de tres etapas, Stage gate Light de dos etapas.
La estructura general del centro de P+i debe estar conformada por la cultura, estrategia y aquellas
actividades concretas que se seleccionen para el centro. La propuesta de gestión del centro debe
estar enfocada en pasar de las ideas a la comercialización.
Figura 17. Metodologia Stage - Gate
Proceso de desarrollo de innovaciones
El proceso innovador comprende desde la aparición de una idea hasta su materialización en forma
de un nuevo producto que irrumpe con éxito en el mercado o un nuevo proceso que es adoptado
en la empresa. Este proceso se puede visualizar gráficamente como un embudo abierto en sus dos
extremos (figura 12).
Figura 18. El embudo de la innovación, etapas y puertas
El éxito de un nuevo producto está estrechamente ligado con las actividades que se llevan a cabo
en el proceso y la manera como se han ejecutado. Por tanto, es conveniente el establecimiento en
la empresa de un plan normalizado para el desarrollo de los nuevos productos y que se cumpla de
manera rigurosa. Las etapas más comunes que comprenden un plan de desarrollo de nuevos
productos son:
• Selección inicial
• Valoración preliminar del mercado
• Valoración preliminar técnica
• Estudio detallado del mercado
• Análisis empresarial y financiero
• Desarrollo de producto
• Prueba de laboratorio del producto
• Pruebas del consumidor sobre el producto
• Mercado de prueba/Venta limitada
• Producción de prueba
• Análisis previo a la comercialización
• Producción
• Lanzamiento
Nuevos Productos: El lanzamiento al mercado de un nuevo producto representa la culminación de
un largo proceso. La idea inicial se ha materializado en un producto que, si tiene éxito, se
convertirá en una innovación. El número de nuevos productos que se lanzan cada año aumenta en
rápida progresión, aunque no todos los lanzamientos tengan el éxito esperado, lo que conlleva
sobre costos para las empresas en forma de tiempo, esfuerzo y reputación. Los problemas surgen
por el hecho de que la empresa y el consumidor no ven de la misma manera la innovación en los
nuevos productos. Aquello que la empresa considera un nuevo producto puede no ser
contemplado así por los consumidores. Por ejemplo, la empresa puede cambiar las fórmulas de los
productos sin que el usuario se entere, como ocurre en el mercado de los medicamentos o de los
compuestos químicos. De manera recíproca, mediante operaciones de publicidad y mercadotecnia
lanzar un mensaje que convierta a un producto en totalmente nuevo, cuando solo se trata de un
producto antiguo reposicionado. No todos los productos tienen las mismas características frente al
usuario. Si hay muchos productos diferentes, es lógico que a cada uno le convenga un
determinado programa de marketing. Los responsables de marketing suelen clasificar los
productos en diferentes categorías: reposicionados, reformados y originales.
a) Productos reposicionados. Son productos idénticos o muy parecidos, pero con diferente imagen
y percepción por el usuario. El reposicionamiento es frecuente en las empresas de alimentos, de
productos de limpieza, cosméticos, etc.
b) Productos reformulados o rediseñados. Son aquellos en los que varía alguna característica física
sin que varíe su constitución fundamental. Se trata de modificaciones para mejorar las
prestaciones, bajar el coste, aumentar la fiabilidad. Se encuentran básicamente entre los
productos de consumo duradero: automóviles, electrodomésticos, etc.
c) Productos originales. Son totalmente nuevos y aportan nuevas características físicas y
perceptuales.
El proceso Stage-Gate
El proceso Stage-Gate (Puerta-Etapa) es un mapa conceptual y operacional para la gestión
eficiente y eficaz del proceso de desarrollo de nuevos productos, comenzando por la generación
de ideas hasta el lanzamiento del producto. En su forma más simple consta de:


Una serie de etapas en las cuales el equipo del proyecto ejecuta el trabajo, obtiene
información necesaria y realiza la integración y análisis de datos subsecuentes
Seguido de puertas donde se decide si se continúa o no, con la inversión en el proyecto
(Go/Kill)
Figura 19. El proceso Stage-Gate (Puerta-Etapa).
Descubrimiento
Puerta
1
Filtro ideas
Etapa 1
Puerta
2
Etapa 2
Selección
de ideas
Segundo
filtro
Plan de
negocios
Al desarrollo
Puerta
3
A pruebas
Etapa 3
Desarrollo
Puerta
4
Al lanzamiento
Etapa 4
Pruebas y
validación
Puerta
5
Etapa 5
Lanzamiento
$
Revisión postLanzamiento
El proceso de 5 puertas y 5 etapas mostrado es el estándar y se usa para proyectos grandes. Las
etapas (Stages) están comprendidas por un conjunto de mejores prácticas y recomendaciones
necesarias para el progreso del proyecto hacia la siguiente puerta o punto de decisión. Los
requerimientos de información definen el propósito de cada etapa, que consiste en reunir
información para reducir riesgos e incertidumbres clave del proyecto. Cada etapa siguiente cuesta
más que la anterior: es un proceso incremental en el que se debe gestionar el riesgo de manera
efectiva. Las tareas dentro de cada etapa se realizan en paralelo por diferentes áreas funcionales
de la empresa, sin embargo, ningún departamento en particular es “dueño” de alguna etapa y en
ellas participan de manera interdisciplinar producción, ingeniería, I+D ó marketing.
Las puertas (Gates) están justo después de cada etapa como puntos de decisión (Go/Kill) y sirven
como controles de calidad. Las puertas se componen de los siguientes elementos:



Entregables: son los resultados de las actividades completadas entregados por el líder y su
equipo. Son visibles y se basan en un menú estándar para cada puerta.
Criterios para juzgar el proyecto: se clasifican en aquellos que tiene que cumplir y que
podría cumplir el proyecto. Los primeros se hacen mediante lista de chequeo rápida y los
segundos usan un sistema de puntuación ó calificación para establecer prioridades.
Salidas: la decisión que se toma (Go/Kill/Hold/Recycle – Sigue, muere, en espera, reciclar,
respectivamente) Dicha decisión va acompañada de un plan de acción para la siguiente
etapa y se acuerdan tiempos y recursos necesarios con una lista de entregables y fecha
para la siguiente puerta.
Para proyectos de riesgo moderado tales como mejoras, modificaciones y extensiones existe la
versión Stage-Gate XPress. Para los proyectos pequeños, tales como requerimientos simples de
clientes existe la versión Stage-Gate Lite (figura 13)
Figura 20. Stage-Gate XPress y Stage-Gate Lite
Stage-Gate XPress
Etapa 1 & 2
Puerta
3
Selección
y plan de
negocios
Stage-Gate Lite
Etapa 1 & 2
Etapa 3 & 4
Desarrollo
y pruebas
Puerta
3
Selección
y plan de
negocios
Etapa 3, 4 &
5
Ejecución:
Desarrollo,
pruebas y
lanzamiento
Puerta
5
Etapa 5
Lanzamiento
$
Revisión postLanzamiento
$
Revisión postLanzamiento
Una versión adicional de Stage-Gate se ha desarrollado para proyectos de ciencia y tecnología
denominada StageGate TD.
Figura 21. Stage-Gate TD
Stage-Gate TD
Puerta
1
Etapa 1
Factibilidad
técnica
Puerta
2
Etapa 2
Investigación
detallada
Puerta
3
Puerta de ruta
de aplicación
A la puerta 2 del
proceso de 5 etapas
Opcional (Puertas 1 ó 3)
Stage-Gate con Open Innovation
El proceso de Stage-Gate ha evolucionado para hacerse más flexible a las capacidades y sistemas
de las compañías, volviéndose más personalizado para permitir a sus redes de aliados, socios y
proveedores integrarse mejor a los procesos comprendidos desde la generación de ideas hasta el
lanzamiento de los nuevos productos mediante el modelo de “open innovation” (Figura 22).
Figura 22. Stage-Gate con Open Innovation
Conclusión: El Grupo de Política y Gestión Tecnológica sugiere que el CP+i implemente Stage – Gate
en sus cuatro tipos y que, además, transfiera la metodología a las empresas de la región.
Etapa 6. Equipos de desarrollo de nuevos productos/servicios y procesos
Los equipos de desarrollo siempre deberán estar asociados a tareas o proyectos específicos, que
hagan parte clave de la organización y que tenga una visión clara de su proceso de innovación.
Estos requieren de la integración de capacidades especializadas además de promover el liderazgo
y compromiso del desarrollo de los proyectos que aumentan la competitividad.
Tipos de equipos en Investigación, desarrollo e innovación (I + D +i).




Equipo funcional
Equipo pesos livianos
Equipo Pesos Pesados.
Equipo Autónomos
Equipo funcional
En este equipo las personas están agrupadas principalmente por disciplinas y tiene un
administrador para cada sub función y uno funcional senior (Nivel superior). Ver figura 15
Figura 23. Estructura del Equipo Funcional.
DA
DA
I+D
MF
DA
DA: Director de área
MK
MF: Manufactura
Nivel de Trabajo
MK: Marketing
Características:




Existen reuniones ocasionales para discutir temas que afecten los diferentes grupos.
Las funciones y sub - funciones se coordinan através de especificaciones detalladas y
concertadas entre las partes.
La responsabilidad primaria del proyecto pasa de manera secuencial y no transparente.
La dedicación es parcial
Equipo peso liviano
Estos equipos están representados por una persona de enlace de cada área funcional,
generalmente gestionados por una persona de nivel medio o junior. Estos equipos tienen las
mismas fortalezas y debilidades de la estructura del equipo funcional, pero una mejor
comunicación y coordinación en materia de expectativas. Sin embargo, el líder del equipo ligero a
veces puede sentirse ignorado (Figura 16).
Figura 24. Estructura del Equipo Liviano
DA
DA
I+D
MF
DA
MK
Director de Proyecto
Lideres
Características






Agrupación por disciplinas
Las diferentes áreas realizan el proyecto a la par de sus actividades normales
Se tiene un interlocutor por cada área funcional que participa en el comité coordinador
del proyecto
El director del proyecto es el encargado de coordinar las diferentes funciones y
actividades.
Una persona ejecutiva es responsable de informar y coordinar actividades de las
organizaciones funcionales y dedica un 25% de su tiempo en el proyecto.
Dedicación parcial
Equipo peso pesado
El gerente de un equipo de peso pesado tiene acceso directo a la alta dirección, y es él
responsable de la labor de todos los involucrados en el proyecto. Tiene el poder, la experiencia y la
influencia, y la dedicación de los miembros principales (Figura 17).
Figura 25. Estructura del Equipo de Peso pesado.
Mercado
do
Concepto
DA
DA
I+D
MF
DA
MK
Director de Proyecto
Características




Conformados por las personas de los cargos directivos de mayor nivel en los cargos
Se considera peso pesado porque son de rango alto en las estructura de la organización
Tiene influencia fuerte en las personas que conforman el equipo-supervisan el trabajo
directamente
El director del proyecto trabaja 100% del tiempo con el equipo y con todos los integrantes
del mismo.
Equipo autónomo
También se llaman "Equipos Tigre," equipos autónomos suelen comenzar su proyecto con una
hoja de papel en blanco, creando sus propias políticas y procedimientos. Estos equipos asumen la
plena responsabilidad del fracaso de un proyecto o el éxito (Figura 18).
Figura 26. Estructura del Equipo Autónomo
Mercado
do
DA
DA
DA
I+D
MF
MK
Director de Proyecto
Concepto
Características



El director del proyecto está dedicado al control total sobre los recursos aportado por
cada uno de los grupos funcionales
El director del proyecto llega a ser el único evaluador de las contribuciones hechas por los
miembros individuales del grupo
Selecciona los participantes del equipo de una forma más libre que en las otras
estructuras.
Las diferencias entre los equipos están principalmente relacionadas con el nivel de independencia
y la estructura para la presentación de informes (Tabla 4).
Tabla 6. Relación con los equipos.
Características
FUNCIONAL
LIVIANO
PESO PESADO
AUTÓNOMO
Director de proyectos
Ninguna
Gerente Senior
Gerente Senior
Capacidad de mando del
director de proyecto
Ninguna
Junior o mandos
intermedios
Bajo
Alto
Muy alta
Tiempo dedicado a las
actividades del equipo
Ubicación de los miembros
del equipo
Hasta un
10%
Funciones
Hasta un 25%
100%
100%
Funciones
Ubicarse con el
director del proyecto
Ubicarse con el
director del proyecto
Tiempo de dedicación al
Temporal
Temporal
A largo plazo, pero en
Permanente
equipo de trabajo
Evaluación de los miembros
del equipo
Funciones en
Dirección
Funciones en
Dirección
Potencial de conflicto entre
el equipo y las funciones
Grado de integración de
funciones cruzadas
Grado de ajuste con las
prácticas de la organización
Bajo
Bajo
última instancia
temporal
El director del
proyecto y los jefes
funcionales
Moderado
Bajo
Moderado
Alto
Alto
Alto
Alto
Moderado
Moderado-bajo
Proyectos
Derivativos
Proyectos
Derivativos
Proyectos de
Plataforma y
Proyectos Innovadores
Proyectos de
Plataforma y
Proyectos
Innovadores
Apropiado para:
Director de proyecto
Alto
Teniendo en cuenta las anteriores estructuras, se sugiere que el Centro de P+i del Departamento
del Quindío debe adquirir una estructura de acuerdo al tipo de proyectos, es decir, para proyectos
derivativos; Estructura de Equipo Peso Liviano y para proyectos de ruptura/avanzada y de
plataforma, Estructura Equipo Peso Pesado/Autónomo. De igual manera, se sugiere para el centro
colocar máximo tres personas por equipo conformado.
Etapa 7: Despliegue de la estrategia.
Para el despliegue de la estrategia, se tienen en cuenta varios factores, algunos son clásicos y
corresponden a otras disciplinas: Análisis de precio, producto, promoción y distribución entre
otros; para productos/servicios intensivos en Conocimiento. El Grupo de Política y Gestión
Tecnológica, sugiere la metodología de difusión a través de curvas en S.
CURVAS en S
Manejo de la difusión de las innovaciones en productos/servicios y de sus ciclos
Las Curvas en S es una metodología que propone el Grupo de Política y Gestión Tecnológica para
el análisis de la difusión de las innovaciones y de sus ciclos, tomando como variable dependiente
alguno de los parámetros de desempeño de la innovación (eficiencia, ventas, número de usuarios,
cantidad producida, entre otras), al graficar dicho parámetro acumulado en el tiempo se obtiene
una curva en S. De esta forma se facilita el análisis del CI (ciclo de la innovación del producto o
servicio) lo que permite tomar decisiones estratégicas sobre la implementación de innovaciones
incrementales o radicales del producto. Sin embargo, cabe destacar que para lograr mayor
impacto en el proceso de toma de decisiones de las empresas innovadoras es importante tener en
cuenta analizar series de tiempos de mínimo 30 datos.
Esta metodología también puede ser empleada para el estudio de la eficiencia de estrategias de
innovación implementadas en una compañía o un sector, por lo cual el grupo la sugiere como
metodología para la evaluación de los resultados de la creación del Centro.
A continuación se describe la metodología Curvas en S.
METODOLOGÍA
La primera fase consiste en la definición del parámetro de desempeño del producto o servicio a
analizar: ventas en dinero o en unidades, número de usuarios y horas hombre trabajadas por
producto o servicio.
La segunda fase consiste en acumular los datos para ingresarlos a un software especializado donde
se realiza una regresión no lineal a través del método de estimación Marquardt, el programa
entrega como resultados la grafica de la curva en S, el valor de cada una de las constantes con un
porcentaje de confiabilidad, el valor de R2, el error estándar, valor del estadístico de DurbinWatson y los residuos, los cuales nos hablan de la validez del modelo obtenido.
Para la obtención de la curva en S se pueden emplear diferentes modelos que generen esta
gráfica, pero se debe tener en cuenta que es fundamental conocer los parámetros que la
describen, esto con el fin de poder conocer las características del ciclo de innovación.
La curva obtenida tendrá las fases que se describen en la figura 27.
Figura 27. Partes de la curva en S (Pérez, 2001)
A continuación, se describen las fases en donde posiblemente se encuentre la innovación y que
sirven de guía para la toma de decisiones.
Fase 1. Etapa de difusión inicial o de conocimientos públicos (Producto recién nacido): El producto
en su etapa de lanzamiento presenta problemas de puesta a punto y a su vez participa en un
mercado monopolístico u oligopolístico (Pérez, 2001). Cuando el producto se encuentra en esta
fase es apreciado por su nivel de novedad y puede causar en los consumidores el entusiasmo
suficiente como para que deseen tenerlo antes que los demás, aun sin conocer a fondo sus
características (Schilling, 2004).
Fase 2. Etapa de rápido crecimiento (temprano): se caracteriza por la privatización del
conocimiento, la experiencia técnica y el know-how (Pérez, 2001). En esta fase el producto se
encuentra en pleno desarrollo: es en esta fase en donde se presenta una apertura en el mercado
por medio de la aparición de nuevos competidores, se deben realizar inversiones masivas para
adquirir o conservar una parte del mercado. El producto cuenta en esta etapa de un
posicionamiento en el mercado. Todos los esfuerzos económicos de la empresa deben estar
encaminadas a conservarla o aumentarla con el fin de no ceder terreno ante los competidores
que cada vez son más numerosos, y la empresa encuentra ventajas competitivas en la capacidad
de inversión en la expansión y en la fuerza de su red de distribución (Pérez, 2001).
Fase 3. Etapa de rápido crecimiento tardío: En esta fase aun se presenta la privatización del
conocimiento, la experiencia técnica y el know-how (Pérez, 2001). El producto en esta etapa se
encuentra en la madurez del ciclo de vida. A su vez se consolida la competencia y pocas empresas
nuevas entran en el mercado. Los productos son muy rentables y exigen pocas inversiones para
garantizar la presencia en el mismo. El crecimiento del mercado disminuye y las inversiones se
limitan solo a las mejoras en los procesos. Se presenta una competencia fuerte para proteger la
participación en el mercado. Además, la calidad del producto es un factor diferenciador (Pérez,
2001).
Fase 4. Etapa de conocimiento público: En esta fase se pasa de la saturación a la obsolescencia, lo
que propicia la creación de un nuevo paradigma y por ende una nueva oportunidad tecnológica. El
producto entra en etapa de envejecimiento y declive, y solo algunas empresas pueden conservar
el producto en el mercado. Un punto clave en esta etapa, es el racionamiento de los gastos de
producción haciendo énfasis en la relación costo eficiencia (Pérez, 2001).
La curva en S como herramienta de pronosticación
El análisis de Ciclo de Innovación es de suma importancia para las empresas, de modo que les
permite estar preparados y recurrir a la pronosticación como herramienta para planificar
estratégicamente las inversiones en innovación y mercadeo. Saffo (2007) se refiere a esto diciendo
que “El arte de la pronosticación está en identificar una curva en S cuando comienza a emerger,
mucho antes de su punto de inflexión”.
La tendencia en las innovaciones tecnológicas es a reducir el tiempo en los CI (llegar a una
obsolescencia temprana) debido a la exigencia del mercado. El punto clave para la toma
decisiones y estrategias de mercadotecnia, debe partir de la información obtenida del análisis de
los CI, es decir, el punto de inflexión.
Consideraciones
El conocimiento de los puntos de inflexión es una herramienta útil para la toma de decisiones y
estrategias de mercadotecnia, en cuanto a: lanzamiento de nuevos productos, mejoras en los
existentes, tipos de estrategia de mercadeo a utilizar y tiempos para realizar procedimientos de
derecho tecnológico y propiedad intelectual.
Los tiempos transcurridos entre innovaciones debe ser cada vez más cortos. Lo anterior tiene un
límite, debido a que se puede llegar a un punto donde los ciclos sean demasiado cortos y el
lanzamiento de innovaciones sea insostenible. En estos casos se puede mantener constante el
tiempo entre innovaciones pero se debe buscar aumentar el desempeño de los productos, de tal
forma que la pendiente en las fases 1 y 2 sea más alta que la del ciclo anterior.
Se sugiere que el CP+i sea el Centro líder en el análisis de las innovaciones de la región a través de
esta metodología y que analice y difunda la información de ciclos de innovación para cada sector.
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EL MARCO DEL SISTEMA REGIONAL DE INNOVACIÓN Y
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Al igual que la formulación de la estrategia interna, la estrategia en el marco del sistema regional
de innovación, debe estar compuesta por:



Elección de proyectos de I+D+i, los cuales están incluidos en los proyectos internos y
externos en el mapa de I+D+i en la estrategia del centro.
Estrategias de Colaboración
Protección de Innovación
Para el plan de implementación de la estrategia en el marco del sistema regional de innovación, no
aplicarían las 4 etapas propuestas en la estrategia interna. Por lo anterior, se propone para este
plan, la aplicación de diferentes herramientas que han sido validadas por el Grupo de Política y
Gestión Tecnológica en innumerables ocasiones como son: Mgt, Curvas en S, Vigilancia
Tecnológica, Barreras para la Innovación, Genoma, entre otras.
Descripción de las metodologías que se sugieren para el Centro en el marco del Sistema Regional
de Innovación:
Mgt: Para Marzo de 2011, Mgt ha sido aplicado a más de 300 empresas en Colombia en los
últimos cuatro años, en diez empresas del cluster de software chileno y en 300 empresas del
mapeo de épicos para Embraer y Ministerio de Defensa en los sectores aeronáuticos, alta
tecnología y defensa.
Se sugiere iniciar con un piloto de diez empresas agroindustriales y diez empresas de software y
otro sector previamente seleccionado por cámara de comercio y/o secretaria de productividad y
competitividad.
Dadas las experiencias en Medellín, como el programa pioneros de la Gestión tecnológica y
Formación de alto nivel en Gestión estratégica de la innovación (FANGEI), es importante que no se
generen altos costos para los empresarios, por lo que debe existir una contrapartida que debe ser
tenida en cuenta plasmada en un documento de compromiso que mencione que el no
cumplimiento de compromisos incurre en la devolución de la contrapartida.
La herramienta Mgt está registrada ante la dirección de derechos de autor del ministerio del
interior, esta podrá ser utilizada por el centro de productividad e innovación teniendo en cuenta el
derecho y mención de los autores y todas aquellas normas establecidas de propiedad intelectual
(se anexa la herramienta).
ADN de la innovación: El Grupo de Política y Gestión Tecnológica ha desarrollado esta
herramienta y la ha aplicado en los últimos años en más de cuarenta empresas colombianas de
diversos sectores, también podrán ser utilizadas teniendo en cuenta todos los criterios de
propiedad intelectual (se anexa la herramienta en Excel).
Barreras de la Innovación: La metodología de esta herramienta está inspirada en un símil de los
impedimentos o resistencias encontradas en los métodos de transferencia de calor (conducción,
convección, radiación). Busca a través del símil hacer un inventario de impedimentos, dificultades
o barreras que se presentan en:

El proceso innovador (va desde la idea hasta la validación comercial)

En la adopción/absorción/apropiación de innovaciones tecnológicas.

En la difusión interna y externa de las innovaciones.

Cambios incrementales o radicales que se han tratado de implementar en una
organización/institución.

En el uso de una innovación tecnológica.

Aprendizaje de una tecnología.
Lo anterior basado en las siguientes premisas:
Transferencia = transmisión + absorción y uso.
Transferencia= apropiación + aprendizaje.
La metodología de barreras al igual que en transferencia de calor realiza una sumatoria a nivel
cuantitativo de las barreras presentes en los fenómenos de transferencia de una innovación y
posteriormente calcula el coeficiente U, el cual se constituye en un coeficiente integral/global
de innovación. De esta forma, de acuerdo a cuatro posibles rangos se puede determinar si la
organización, institución, ciudad, región tiene un alto o bajo coeficiente de innovación.
PLAN DE ACCIÓN EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
A continuación, se sugiere un plan de acción en el corto, mediano y largo plazo:
En el corto plazo:






Curso capacitación equipo monitor.
Implementar estrategia de innovación contenida en el documento y seguir cada una de
sus etapas.
Divulgar en los medios de difusión de la región la creación del centro de productividad e
innovación P+ i.
Inclusión en el Codecti del centro.
Piloto con las 20 empresas y metodologías seleccionadas.
Apertura oficial del centro con conferencia de experto nacional o internacional y
participación del Grupo de Política y Gestión Tecnológica y divulgación de seminario
permanente (Diciembre 2011).
En el mediano plazo:



Contactar, convencer, atraer y determinar actores claves en la realización de proyectos
propuestas y realización de misiones tecnológicas para conocer centros de innovación a
nivel internacional.
Implementación de herramientas.
Seminario Permanente de Gestión de la innovación con experto nacional o internacional y
participación del Grupo de Política y Gestión Tecnológica.
En el largo plazo:



Participación en convocatorias Colciencias y otras entidades de emprendimiento.
Financiamiento del centro con mayor énfasis en proyectos, convocatorias, servicios, entre
otros que a través de recursos públicos.
Seminario Permanente de Gestión de la innovación con experto nacional o internacional y
participación del Grupo de Política y Gestión Tecnológica.
Desarrollos Futuros:
El Grupo de Política y Gestión Tecnológica se coloca a disposición de los Sponsor del Proyecto para
dar continuidad al mismo, lo que en el corto plazo se traduce en:
 Curso capacitación equipo monitor.
 Piloto con las 20 empresas y metodologías seleccionadas.