La gestión de la innovación en la División B2B de CIRSA Enric Barba Director General División B2B CIRSA NORTIA División• B2B • 2.200M€ Ingresos 2008 15.000 empleados CIRSA Gaming Corporation (2008) Empresa familiar Celebró su 30º aniversario en 2008 Ingresos = 1.704 M € EBITDA = 192,6 M€ (+17,2% vs. 2007) 4 Divisiones: Slots + Casinos + Bingos+ B2B DIVISIONES CIRSA 2008 Slots • • • • España hosteleria: líder del mercado con 25,664 máquinas instaladas(10% del mercado) España salones: líder del mercado con 124 salones Italia hosteleria: operador de 7,420 máquinas + 5,298 máquinas de clientes en red; total 12,718 máquinas Joint venture con Ladbrokes para el desarrollo de apuestas deportivas en España, 36 puntos de venta en Madrid Casinos • España: 4 Casinos • Latam: 66 Casinos (19 casinos tradicionales + 47 casinos electrónicos) en Argentina, Colombia, R. Dominicana, Ecuador, Panamá y Venezuela Bingo • España: líder del mercado con 60 salas de bingo • Italia: 11 salas al 50% con socios locales B2B (industrial) • Líder del mercado español con el 53% de cuota – • • México: 22 salas al 50% con socio local 39.600 máquinas vendidas (2008) Propietario de tecnología de última generación para el interconexionado de máquinas – 12,100 máquinas conectadas en tiempo real en Italia – 300+ máquinas de bingo electrónico conectadas en tiempo real en Catalunya (EAJA) – 150+ salas de bingo conectadas para partidas simultáneas en España – 2 Operaciones de Lotería: Buenos Aires y Caracas División B2B • Misíón – Diseño, fabricación y venta de máquinas recreativas con premio (AWP), máquinas de casinos y de bingos electrónicos, redes de bingos, de máquinas AWP y de casinos interconectados y sistemas de videoloterías. • Clientes (B2B) – Operadores de máquinas AWP, operadores casinos, operadores salones recreativos, administraciones públicas de loterias. División B2B I+D+i Comercial Fábrica SPV División B2B – La división B2B se creó a finales de 2006 para fusionar dos divisiones de CIRSA en pérdidas, Industrial e Interactiva, con el objetivo de buscar sinergia entre ambas, reducir costes y aumentar los ingresos lanzando nuevos productos de éxito. – Como resultado se rediseñó en 2007 la organización, simplificándola, lo que permitió una reducción de personal del 20%, se racionalizaron varios procesos, en particular el de desarrollo de nuevos productos y se reenfocaron los proyectos de I+D+i. EBITDA División B2B 2008 vs. 2007 /2006 EBITDA 25.000 20.000 17,8 M € 15.000 10.000 5.000 6M€ -0,5M € - 5M€ 0 PRESUPUESTO 08 Real 2008 Real'07 Real'06 -5.000 -10.000 1 2 La facturación 2008 (131M € ) superó en un 25% el Presupuesto logrando el liderazgo del mercado de venta de máquinas recreativas en España con un 53% de cuota de mercado gracias al nuevo modelo “Perla del Caribe” Fuerte inversión en I+D+i : Gastos I+D+i / Ventas = 11% 160 de los 356 empleados (45%) en I+D+i La innovación ha sido el factor clave para la competitividad de la división B2B y por tanto de sus resultados ... ¡¡Tengo que innovar ¡¡ La innovación es un factor clave para la competitividad empresarial ... “La única ventaja competitiva sostenible, para la mayoría de las empresas de hoy en día, consiste en innovar más que la competencia” La innovación es un factor clave para la competitividad ... El objetivo de esta ponencia es reflexionar sobre la gestión de la innovación La innovación es un factor clave para la competitividad Innovación: ¿Por qué es una estrategia relevante ? ... ...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente no es fácil Ejemplo : sector de bienes de consumo ... 100 Ideas de nuevos productos 1- ... 10 Lanzamientos ? ? ¿Cómo generar ideas de éxito? 2- ¿Cómo seleccionar las ideas? 3- ¿Cómo desarrollarlas eficientemente? ... ? 4- ¿Cómo mejorar la tasa de éxitos? 5- ¿Cómo reducir los plazos de desarrollo? 1 Éxito comercial ...porque mantener el proceso de innovación de forma eficiente no es fácil • Grandes éxitos precedentes en innovación, pero ... – La competencia en todos los mercados es cada vez más dura Necesidad de reacción y rápida – El Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos quizás esté poco sistematizado Necesidad de formalizar el proceso desarrollo – El Proceso está muy centralizado en un área (I+D+i) Falta Voz del Cliente – Los tiempos del proceso de desarrollo son demasiado largos Necesidad reducción "time-to-market“ Necesitamos concienciarnos de la necesidad de revisar y mejorar el proceso de innovación Innovación en Nuevos productos ¿ Cómo mejorar la gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos ? • Revisar la aplicabilidad de nuevas técnicas de gestión : ingeniería concurrente, MGPP • Gestión dinámica de la innovación : cómo gestionar la complejidad y la incertidumbre • Más rápido, mejor y más barato: una ruptura del paradigma en I+D+i ... MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ( Voss - London Business School) P r o c e s o s C la v e s d e I n n o v a c ió n G E N E R A C IÓ N D E CO NCEPTO S DE NUEVO S PRO DUCTO S IN N O V A C IÓ N D E PRO CESO S DE P R O D U C C IÓ N ENFO Q UE EN EL M ERCADO L ID E R A Z G O Y CULTURA DESARRO LLO DE PR O D U C TO A D Q U IS IC IÓ N D E T E C N O L O G ÍA RECURSO S S IS T E M A S Y T É C N IC A S M E J O R A D E L A C O M P E T IT IV ID A D E M P R E S A R IA L DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001 Fuente: E.BARBA PROCESOS CLAVE DE LA INNOVACIÓN G E N E R A C IÓ N D E C O N C E P T O S D E N U E V O S PR O D U C TO S L a c o m p re n s ió n d e la s n e c e s id a d e s d e l c lie n te y la p o s te rio r g e n e ra c ió n d e c o n c e p to s in n o v a d o re s d e n u e v o s p ro d u c to s c o n p re s ta c io n e s d e c a lid a d . D ESA R R O LLO D E PR O D U C TO E l p ro c e s o p o r e l q u e la in n o v a c ió n p a s a d e l c o n c e p to d e n u e v o p ro d u c to a s u la n z a m ie n to e n e l m e rc a d o c o n é x ito e n e l p la z o m á s b re v e p o s ib le a tra v é s d e s u d e s a rro llo , c o n tro l y fa b ric a c ió n . IN N O V A C IÓ N D E P R O C E S O S D E P R O D U C C IÓ N E l p ro c e s o d e a s e g u ra m ie n to d e la in n o v a c ió n c o n s ta n te e n lo s p ro c e s o s d e p ro d u c c ió n , s u im p le m e n ta c ió n e fe c tiv a y s u m e jo ra c o n tin u a . A D Q U IS IC IÓ N D E T E C N O L O G ÍA L a g e s tió n d e la te c n o lo g ía : e l s e g u im ie n to , a d q u is ic ió n y e x p lo ta c ió n d e te c n o lo g ía s ; e l d e s a rro llo d e te c n o lo g ía s c la v e s y s e c u n d a ria s ; s u a d q u is ic ió n m e d ia n te lic e n c ia s , jo in t-v e n tu re s y a lia n z a s , a s í c o m o lo s a c u e rd o s d e e x p lo ta c ió n . DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001 Fuente: E.BARBA PROCESOS DE SOPORTE A LA INNOVACIÓN ENFO Q UE EN EL M ERCADO E x p re s a c ó m o la e m p re s a s ig u e lo s c a m b io s e n e l m e rc a d o y d e s u p o s ic ió n c o m p e titiv a ; la p la n ific a c ió n y c o m u n ic a c ió n d e s u s p ro d u c to s y s e rv ic io s a lo s c lie n te s a s í c o m o e l m é to d o d e a u to e v a lu a c ió n d e e s ta c a ra c te rís tic a . L ID E R A Z G O Y C U L T U R A E x p re s a c ó m o la D ire c c ió n fija o b je tiv o s y p rio rid a d e s p a r a la in n o v a c ió n , lid e r a e l e s fu e rz o e m p re s a ria l p a r a a d o p ta r lo s m e jo r e s p ro c e s o s p rá c tic o s p a r a d e s a rro lla r n u e v o s p ro d u c to s , in n o v a r e n p ro c e s o s y a d q u irir n u e v a s te c n o lo g í a s , a s í c ó m o c re a u n a c u ltu ra y m a n tie n e u n e n to rn o fa v o r a b le a l a in n o v a c ió n . RECURSO S Id e n tific a c ó m o la e m p re s a g a r a n tiz a q u e h a y a s u fic ie n te s y a p ro p ia d o s re c u rs o s h u m a n o s d e n iv e l c u a lific a d o a s í c o m o q u e e l p ro c e s o d e in n o v a c ió n d is p o n g a d e u n a fin a n c ia c ió n a d e c u a d a . S IS T E M A S Y T É C N IC A S Im p lic a c ó m o s e u s a n e n la e m p r e s a s is te m a s , té c n i c a s y m e to d o lo g ía s fo rm a le s p a ra d a r s o p o rte a lo s p ro c e s o s d e in n o v a c ió n M E J O R A D E L A C O M P E T IT IV ID A D U n p ro c e s o d e in n o v a c ió n c o n é x ito d e b e c o n d u c ir a u n n iv e l d e in n o v a c ió n m a y o r, a u n a m a y o r s a tis fa c c ió n d e l c lie n t e y a u n a m a y o r r e n ta b ilid a d d e la e m p re s a . D e b e n e x a m in a rs e lo s o b je tiv o s fija d o s p o r la e m p r e s a , c ó m o s e m id e n y lo s re s u lta d o s o b te n id o s e n té rm in o s d e n iv e l d e in n o v a c ió n y s a tis fa c c ió n d e l c lie n te . DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. © E. Barba, 2001 Fuente: E.BARBA En los procesos de innovación cabe distinguir dos entornos diferenciados: mercado y tecnología Procesos de innovación en una empresa Tecnología Focalización de esta ponencia Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos (DNP) Mercado Necesidad de mercado Idea de producto Desarrollo producto Proceso de Innovación Tecnológica (PIT) Tecnología Conocimiento científico Idea tecnológica Desarrollo tecnológico Producción producto Producto Lanzamiento producto Mnto. producto Retirada producto PIT – proceso rápido innovación tecnológica Tecnología Aplicación tecnológica Mejora tecnológica Aplicación tecnológica Un proceso clave en la gestión de innovación es el proceso de desarrollo de nuevos productos Mejora tecnológica Se deben analizar los procesos actuales para descubrir áreas de mejora Diagnosis proceso Desarrollo Nuevos Productos Definición del producto Información de mercado Innovación Definición y planificación oferta producto Especificación Priorización funcional Especificación técnica Desarrollo Recepción producto Diferenciación poco clara entre operaciones, mejoras y nuevos productos Proceso liderado por expertos en tecnología Recursos organización tecnológica desequilibrados Demasiado enfocado a la tecnología en lugar de al cliente POSIBLES PROBLEMAS EN EL PROCESO ACTUAL Lanzamiento producto Operación Seguimiento de resultados Se requiere un análisis en detalle del proceso de DNP actual Áreas a analizar A. Proceso ... Idea Concepto Desarrollo Industrialización Test mercado Lanzamiento B. Recursos Personas Funciones Instalaciones Competencias Tecnológicas Interfase Recursos Externos C. Herramientas Nuevas Tecnologías Cultura de la empresa Ingeniería Concurrente MGPP (DFSS) Presupuestos Capital invertido Estrategia en el lanzamiento de nuevos productos MARKETING MARKETING CNP CNP I+D+i I+D+i VENTAS VENTAS CLIENTES CLIENTES Elementos clave 1. 2. Priorización de proyectos en función de los objetivos de negocio Criterios clave : • Time to market • Buy vs. Make 3. Definir múltiples generaciones de producto ( MGPP = Concepto de DFSS) Proceso desarrollo producto en la División B2B La División B2B cubre todas las etapas de la vida del producto Proceso de innovación Las necesidades del cliente han sido identificadas Identificación del mercado Creación del producto/ servicio DISEÑO Proceso operativo Construcción del producto/ servicio Entrega del producto/ servicio PRODUCCIÓN LOGÍSTICA Proceso de servicio Post-Venta Servicio al cliente Técnicas de Gestión que utilizamos : • Ingeniería Simultánea ( o Concurrente) • DFSS ( Design For Six Sigma) • Lean Sigma ( Lean Manufacturing + Six Sigma) Las necesidades del cliente están satisfechas La aplicación de nuevas técnicas de gestión de la innovación nos ha permitido mejorar el proceso de DNP ... 1 Reducción del 25% del “time-to-market” 2 Reducción del 20% de los gastos de desarrollo 3 Mantenimiento del know-how como activo de la empresa 4 Incremento hasta el 50% del trabajo creativo de los ingenieros “Su nuevo proceso de DNP debería mejorar en cifras como éstas" Nuevo Proceso de Desarrollo Productos Objetivo: Optimizar la Gestión de la innovación mediante un proceso de desarrollo más rápido y eficiente en el uso de recursos Implementación: Ingeniería Concurrente : - Organización basada en equipos multifuncionales (Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas y SPV) - Revisiones de proyecto eficaces Ingeniería concurrente : El equipo multifuncional Nuestra clave para el éxito: Jefes de proyecto emprendedores y equipos multidisciplinares El equipo incluye personal de Marketing, I+D+i, Producción, Compras, Ventas y SPV Responsabilidades : Marketing : • Especificaciones • Plan de negocio • Layout, color, gráficos, estilo, etc. Ingeniería: • Diseño producto según especificaciones • Juego & Matemática que agraden al público y cumplan normativa vigente Producción: • Costes según presupuesto Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos productos •Introducir estándares globales de documentación a lo largo del Proceso •Definición clara de las áreas a involucrar en cada paso del proceso y de las decisiones a tomar •Formalizar los equipos multidisciplinares para participar en los primeros estadios del proceso bajo el liderazgo de Dirección General •Introducir criterios de priorización basados en parámetros de análisis coste-beneficio para todos los lanzamientos de productos Recomendaciones para mejorar un plan de desarrollo de nuevos productos •Reforzar la metodología de gestión del proyecto en la fase de desarrollo introduciendo procedimientos específicos de Project Management (p. e. :revisión de proyecto eficaces) •Diferenciación entre mantenimiento, mejoras y nuevos productos para definir los procesos y roles de cada uno de los participantes •Resaltar las responsabilidades de las unidades de negocio sobre la investigación de mercado para nuevos productos •Crear un equipo de estrategia de producto para revisar el estado del proceso de introducción de nuevos productos y su ciclo de vida Enfoque en el cliente : CRM ... “Las innovaciones realmente importantes suelen ser normalmente el resultado del descubrimiento de insatisfacciones muy profundas” La Comunicación y los Procesos son claves Sistemas de comunicación y proceso: • Reuniones quincenales de avance del proyecto con agenda previa • • Desarrollo reunión: 1. Seguimiento acciones previstas (responsabilidad) 2. Revisión Producto actual (problemas, prestaciones, etc.) 3. Revisión de las métricas de negocio ( modelo de negocio) 4. Revisión de € (producto/proyecto), Q y T (project management) Nuevo Proceso de NPI para facilitar la comunicación entre departamentos 1. Se asigna un equipo al proyecto desde la fase de especificaciones 2. Los miembros del equipo aportan ideas sobre: 1. Funcionalidades 2. Ahorro de costes Generación de conceptos de nuevos productos Fuente de ideas y conceptos Internas Equipo Multifuncional Nuevo producto Mejora producto Marketing Competencia Ventas Medios I+D+i Proveedores Producción Marketing Servicio Ventas Compras Ingeniería Clientes Los conceptos rechazados se devuelven con una explicación Conceptos aprobados: • Deben satisfacer Objetivos Negocio •Deben cumplir Normativa vigente Multi Generational Product Plan MGPP: Un concepto de DFSS (Design For Six Sigma ) 1 S 2009 Establecer Establecer la la prioridad prioridad del del segmento segmento de de clientes clientes Generation Generation 11 Concepto Concepto de de Nuevo Nuevo producto producto 2 S 2009 Establecer Establecer la la prioridad prioridad del del segmento segmento de de clientes clientes Generation Generation 22 1 S 2010 Establecer Establecer la la prioridad prioridad del del segmento segmento de de clientes clientes Generation Generation 33 • Diseño básico • Extensión I • Extensión II • Lanzamiento inmediato de un nuevo producto • Rellenar “ gap” con competencia • Establecer objetivos ingresos • Tomar la iniciativa • Buscar nuevos mercados • Prestaciones avanzadas • Establecer nuevos objetivos de mercado • Lograr liderazgo tecnológico •Lanzamiento de nuevas versiones con prestaciones diferenciadas Definir Componentes Tecnológicos Definir Componentes Tecnológicos Definir Componentes Tecnológicos La Comunicación y el Proceso son claves Sistemas de comunicación y procesos: • Informes de avance del proyecto : “No queremos sorpresas” • Informes semanales a todos los departamentos afectados . Si el tema es urgente comunicación en tiempo real ( e-mail /SMS ). • Realimentación constante : resultados obtenidos en ensayos, análisis de competencia, etc. • Control del Proyecto • Reuniones de revisión eficaces Factores de éxito en la gestión del proceso de Desarrollo de nuevos productos • Educar a todo el equipo en la importancia de cumplir con los objetivos del modelo de negocio y del ROI • Fijar objetivos y metas realistas • Utilizar herramientas de control de proyecto • Kaizen: mejora continua (sistemas, procesos, etc.) • Aprendizaje continuo (investigación competitiva, revisiones internas, transferencia de know-how entre países /proyectos, etc.) • Comunicación, comunicación, comunicación (!!!)