calidad en la ejecucion de proyectos de formacion continua

CALIDAD EN LA EJECUCION DE PROYECTOS DE
FORMACION CONTINUA
Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación
Convocatoria 1999
FORCEM
Secretaría de Formación y Cultura de la C.S. de CC.OO.
Fundación Formación y Empleo Miguel Escalera
Madrid, marzo de 2000
Edita:
Fundación Formación y Empleo Miguel Escalera. FOREM-CC.OO.
C/ Longares, 6. 28022-Madrid
Tel: 91 3135915. Fax: 91 306 9193. E-mail: forem@forem.ccoo.es
Dirección Técnica:
FOREM Confederal
Elabora:
FOREM Confederal. Área de Proyectos.
Financia:
Fundación para la Formación Continua. FORCEM.
Fondo Social Europeo. FSE
Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación. Convocatoria
1999
PRESENTACIÓN
Comisiones Obreras, a través del Objetivo 4 del Fondo Social Europeo (FSE),
gestionado por la Fundación para la Formación Continua (FORCEM), desarrolla
iniciativas que favorecen la realización de planes de formación continua en
diversos sectores y ramas de actividad.
Como paso previo a la realización de los planes formativos, desde la Fundación
Formación y el Empleo Miguel Escalera (FOREM) acometemos el estudio de
necesidades de formación de las personas que trabajan en estos sectores. Estos
estudios podrán servir de base a empresas, trabajadores y trabajadoras para
acercar los esfuerzos de formación a parámetros de adecuación, eficacia y
eficiencia, convirtiendo de este modo estos esfuerzos en una verdadera
inversión.
Esta publicación se hace con el objetivo de facilitar a los técnicos y técnicos de la
Red FOREM y CEPROM su trabajo cotidiano en la gestión de proyectos de
formación continua.
El estudio ha contado con la dirección del equipo técnico de la Fundación
Formación y Empleo Miguel Escalera (FOREM) y en él han participado
diferentes personas y organismos, a todos los cuales queremos agradecer desde
aquí, su colaboración en el proyecto.
BLANCA GÓMEZ MANZANEQUE
Secretaria Confederal de Formación y Cultura
INDICE
1.
INTRODUCCION................................................................................................2
1.1.
Consideraciones sobre calidad y gestión de formación continua...2
2. CRITERIOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE
FORMACION CONTINUA.......................................................................................5
2.1.
Etapas en el desarrollo de proyectos..................................................5
2.1.1.La demanda del proyecto ..................................................................6
2.1.2.Recogida de información...................................................................8
2.1.3.El anteproyecto................................................................................. 11
2.1.4.Contraste del anteproyecto ............................................................ 13
2.1.5.El proyecto definitivo ....................................................................... 14
2.1.6.Desarrollo del proyecto ................................................................... 19
2.1.7.Seguimiento y evaluación............................................................... 21
3.
LA MEJORA DE LA CALIDAD LA RED FOREM-CEPROM ............................... 23
ANEXO I:........................................................................................................ I
ANEXO II...................................................................................................... III
ANEXO III.....................................................................................................IV
ANEXO IV ...................................................................................................VII
ANEXO V .....................................................................................................IX
ANEXO VI ....................................................................................................XI
ANEXO VII ..................................................................................................XII
Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
Esta guía pretende ser un instrumento de ayuda a los profesionales de la
formación, para el diseño, desarrollo y seguimiento de proyectos de formación
continua, ya sean cursos, seminarios, elaboración de materiales, experiencias
piloto, etc.
En principio intenta ser un instrumento útil y sencillo para los equipos de trabajo
en contacto con proyectos de formación continua y/o europeos de la Red
FOREM-CEPROM, red compuesta por todos los centros autonómicos de la
Fundación Formación y Empleo.
La guía recoge todas las fases de un proyecto, desde la idea inicial hasta sus
resultados y evaluación final, asimismo aporta una serie de orientaciones para la
mejora de la calidad de los proyectos elaboradas a partir de la práctica de los
equipos de trabajo de la red FOREM-CEPROM.
Los destinatarios de la guía son:
•
Cualquier persona que ya forma parte de los equipos.
•
Cualquier persona de nueva incorporación a los equipos de trabajo de
la Red.
La utilización de este guía va a permitir que a través de los documentos escritos,
los contactos verbales, la presentación de nuestros productos, transmitamos una
“imagen corporativa”, de vital importancia para mejorar la calidad de nuestros
proyectos y de los que se realicen en el futuro.
Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
1. INTRODUCCION
1.1.
Consideraciones sobre calidad y gestión de formación
continua
Hablar de calidad en la formación dentro de nuestro país es referirse a una de
las expresiones más ambiguas y de uso más frecuente en el lenguaje político,
social y educacional: no existe programa o proyecto formativo que no se ampare
en el propósito de lograr una formación de calidad.
Este término comienza a aparecer en artículos y libros de pedagogía a finales de
la década de los 60, y desde entonces es utilizado por los diferentes agentes de
la actividad educativa como algo asociado fundamentalmente con: la
democratización de la formación, en el sentido de garantizar la igualdad de
oportunidades en el acceso a una formación de calidad, y la mejora de los
medios materiales utilizados (medios informáticos, audiovisuales,…). es decir,
aspectos que si bien tienen relevancia para una formación de calidad, en
absoluto constituyen los indicadores fundamentales para decidir acerca de la
calidad de la formación.
En la década de los 70 se comienza a asociar en nuestro país la calidad con la
eficacia o la eficiencia en el proceso formativo. Esta nueva visión trae como
consecuencia que las entidades de formación, ya sean públicas o privadas,
muestren una mayor sensibilidad hacia la necesidad de justificar ante una
sociedad que ha puesto en sus manos importantes recursos económicos, los
efectos que produce la formación. Desde esta perspectiva, se consideran
elementos cualitativos propios de una formación de calidad los referidos al
proceso interno de la enseñanza, de la investigación y de la gestión, así como a
los resultados de esa formación.
Con posterioridad, tiende a prevalecer la idea de que lo esencial para determinar
la calidad no sólo es la existencia de determinadas características técnicas, sino
también adquiera más relevancia la gestión y formación de los recursos
humanos (gestores, formadores, coordinadores de formación) y la utilización de
nuevos recursos metodológicos y didácticos.
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Cuando nos referimos a proyecto, en términos generales hacemos referencia a
una serie de ideas, intenciones de actuación o planificaciones que se consideran
para realizar una determinada acción, y cuando oímos hablar de PROYECTOS
pensamos inmediatamente en algo que va más allá de la simple declaración de
intenciones, e incluye la determinación de los medios necesarios para alcanzar
la meta prevista.
Todo proyecto ha de cumplir, al menos, dos requisitos para poder ser
considerado como tal:
•
Expresar la intención de realizar algo.
•
Indicar cómo se llevará a cabo esa realización.
Al hablar de gestión de proyectos hacemos referencia a la dirección que
trazamos, y los métodos que empleamos para el desarrollo de un conjunto de
actividades encaminadas a alcanzar la realización de un proyecto.
Gestionar de forma adecuada un proyecto, implica necesariamente:
•
Conocer cuál es el resultado que se pretende conseguir con el
proyecto.
•
Planificar las actuaciones para lograr los resultados.
•
Garantizar la mejor rentabilidad de los recursos humanos y materiales
para el desarrollo del proyecto.
•
Hacer una evaluación del proceso y los resultados.
Todo proyecto es un proceso en el que intervienen, al menos, dos partes
interesadas:
•
La persona o entidad que lo solicita, a la que denominaremos
“solicitante”, que puede ser una federación o un territorio del
sindicato.
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•
La persona, equipo o entidad que se encarga de su desarrollo: en
nuestro caso la Red "FOREM-CEPROM".
Cada proyecto será diferente en función de una serie de dimensiones, como son:
•
El solicitante y sus características.
•
Los equipos de trabajo y su propio estilo.
•
El ámbito o sector de actividad al que se refiera, etc.
Gestionar proyectos no es sólo confeccionar un programa de actuación o
planificar acciones, sino, además, llevar a cabo el proceso referido de principio a
fin, siguiendo unos criterios de calidad y coherencia interna en los documentos
escritos, en la elección y utilización de los medios para alcanzar los objetivos
previstos. En este sentido, lo que aquí se propone es un modelo de actuación
en el que es preciso articular una serie de etapas relacionadas entre sí, que
permiten dotar al proceso de coherencia.
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2. CRITERIOS DE CALIDAD EN EL DESARROLLO DE
PROYECTOS DE FORMACION CONTINUA
2.1.
Etapas en el desarrollo de proyectos
Abarcan aquellos pasos que es conveniente llevar a cabo desde que se conoce
la intención de realizar una determinada acción hasta que se comprueban los
resultados obtenidos tras la realización de la misma.
Las etapas propuestas en el esquema siguiente valen para todo tipo de
proyectos pero todas ellas son necesarias y deben estar presentes en el
proceso.
Con posterioridad se analizará cada etapa y su importancia en el desarrollo del
proyecto.
1. DEMANDA DEL PROYECTO
2. RECOGIDA DE INFORMACION
3. ANTEPROYECTO
4.CONTRASTE DEL ANTEPROYECTO
5. EL PROYECTO DEFINITIVO
6. DESARROLLO
7. SEGUIMIENTO Y EVALUACION
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2.1.1. La demanda del proyecto
Para que exista proyecto, es preciso que se de una condición previa: que se
formule una demanda por parte del solicitante que desea llevar a cabo una
determinada actuación.
La demanda puede ser formulada verbalmente o por escrito. El caso más
frecuente es que exista una primera toma de contacto verbal, bien sea en
persona o por teléfono.
En términos generales, el solicitante es la entidad que demanda un proyecto. En
la práctica cuando hablamos de solicitante nos referimos a aquellas personas
con las que se mantiene contacto desde la etapa de realización de la demanda
hasta la evaluación final de los resultados del proyecto.
Los proyectos surgen a raíz de la reflexión que el solicitante hace sobre temas
de interés o necesidades, con la intención de identificar alternativas y/o
soluciones que mejoren los problemas que ha detectado.
Independientemente de la forma en que se produzca la toma de contacto,
consideramos que existe una demanda cuando el resultado de ese primer
contacto con el solicitante es:
◊ Que expresa una necesidad.
◊ Que piensa que nuestra entidad puede satisfacerla.
◊ Que nos solicita el desarrollo y seguimiento.
En ese primer momento en que el solicitante indica que tiene una necesidad y
demanda un proyecto para satisfacerla, no existe aún un compromiso formal de
realización del mismo, de hecho puede hacer la misma demanda a varias
entidades diferentes y encomendar la realización del proyecto a aquella entidad
que más se adapte a las necesidades y probabilidades del solicitante.
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Antes que nada, es fundamental identificar quienes son los interlocutores válidos
del proyecto, en este sentido, la experiencia indica que:
•
El
proyecto
tiene
más
posibilidades
de
ser
realizado
correctamente y con calidad en lo que se refiere a plazos, cuando
existe un sólo responsable del mismo por ambas partes.
•
En el paso previo a la iniciación de cualquier proyecto comprobar
que el interlocutor que efectúa la demanda interviene con
capacidad de decisión suficiente para que se ejecute el proyecto.
En caso contrario, es fácil que no se puedan cumplir muchos de
los plazos propuestos o no se disponga de los medios necesarios
porque uno de los interlocutores debe consultar permanentemente
a las personas que tienen autoridad sobre el mismo.
En ocasiones la persona que actúa de interlocutor no tiene por si
sola la capacidad de toma de decisión, sin embargo no por ello se
ha de rechazar la realización del proyecto, pero sí se debe tener
en cuenta las consecuencias a la hora de planificarlo.
El solicitante es el que debe priorizar aquellos aspectos que le resultan de mayor
interés a la hora de diseñar un proyecto. El equipo encargado de un diseño tiene
la función de orientar una serie de criterios u objetivos que considere importantes
en función de su experiencia en otros procesos formativos similares.
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2.1.2. Recogida de información
Es probablemente uno de los momentos más importantes de cara al logro de los
objetivos del proyecto. Esta fase sigue necesariamente a la recepción de la
demanda, tanto si esta se realiza formalmente como si no.
Es el momento de empezar a concretar lo que, en el futuro, será el proyecto y de
recopilar los datos que nos llevarán a un desarrollo u otro.
Para ello utilizaremos la entrevista como técnica de recogida de información.
Diferenciamos tres etapas en su desarrollo:
Antes
♦ Confeccionar un guión para la entrevista que recoja aquellos temas que es
imprescindible abordar a lo largo de la misma, entre ellos:
◊ ¿Por qué se plantea la necesidad de llevar a cabo las acciones
objeto del proyecto?: Antecedentes.
◊ ¿Por qué se piensa llevar a cabo esas acciones y no otras?:
Datos objetivos que lo indican.
◊ ¿Qué
grado
de
autoridad/responsabilidad
tiene
nuestro
interlocutor respecto al proyecto?
◊ ¿De quién partió la idea de acometer el proyecto?
◊ ¿En qué plazo se piensa realizar?
◊ ¿Con qué medios se cuenta?
◊ ¿Qué es lo que se pretende lograr con el proyecto?
◊ ¿Se han realizado anteriormente acciones similares? ¿Cuál fue
su resultado?
♦ Mantener una actitud crítica respecto a los datos que se dispone en ese
momento, lo que supone someter a juicio los datos recibidos y no dar por
supuesto nada de antemano.
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Esta actitud vale para lo referente al proyecto en sí mismo, pero también para lo
que respecta al solicitante y al interlocutor con quien se tratará en la entrevista.
♦ Evitar una excesiva seguridad en uno mismo y en la propia experiencia. Cada
entrevista es nueva, cada proyecto es nuevo. Es más conveniente estar
seguro de la propia capacidad de adaptación a situaciones nuevas.
Durante
♦ Crear un clima de relación que permita a cada uno de los interlocutores
centrarse en la tarea.
♦ Hacer preguntas de forma que se vaya recogiendo más concretamente la
demanda del solicitante.
♦ Escuchar las respuestas sin limitaciones y con una actitud positiva.
♦ Atender a cualquier signo que el solicitante pueda expresar, tanto en lo que
se refiere al lenguaje verbal como al no verbal.
♦ Recordar en todo momento que cuando el solicitante encarga un determinado
proyecto es porque no está en condiciones de realizarlo él mismo. Cualquiera
que sea la razón por la que lo solicita, es conveniente que esta entrevista
sirva como medio para conocer la necesidad, los objetivos y los medios de
que se dispone.
♦ Tomarse el tiempo necesario. Es interesante para ambas partes que se
clarifique la demanda, y evitar pérdidas de tiempo/esfuerzo de información
que no se trató en ese momento.
♦ Comprender que existen diferencias cualitativas entre las personas. El
solicitante puede no utilizar el mismo estilo de comunicación que su
interlocutor, y es misión de este buscar el “punto de encuentro” para que la
entrevista sea productiva de cara al éxito del proyecto.
♦ Anotar todos los datos relevantes.
♦ Reformular, es decir, repetir con distintas palabras, lo que se ha entendido
que expresa el solicitante para garantizar que estamos seguros de estar
recogiendo lo que el solicitante nos está demandando.
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♦ Pedir al solicitante la información escrita de que disponga concerniente al
proyecto.
♦ Cerrar la entrevista indicando el plazo en que estará confeccionado el
anteproyecto.
Después
♦ Analizar la información recogida. Un modo útil de realizar ese análisis es
responder a las preguntas formuladas en el guión previo a la entrevista.
♦ Tratar de sintetizar esa información, respondiendo a dos preguntas clave:
◊ ¿Qué es lo que quiere el solicitante?.
◊ ¿Contamos con los recursos necesarios para el desarrollo del
proyecto que nos demandan?.
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2.1.3. El anteproyecto
Siempre que sea posible, antes de entregar al solicitante el proyecto definitivo,
es conveniente realizar un anteproyecto. Esta denominación hace referencia al
hecho de que, como primera respuesta a la demanda recibida, es modificable y
no es algo definitivo.
Funciones del anteproyecto
• Devolver sintetizada la información recogida en la entrevista
inicial.
• Exponer la concepción que se tiene sobre el desarrollo del
proyecto, una vez analizada dicha información.
• Disponer de un documento sobre el que centrar posteriores
reuniones y realizarlas de modo estructurado, negociando ya
sobre aspectos concretos.
• Dejar constancia escrita de nuestro enfoque del proyecto, para
que pueda ser analizada por personas no presentes en las
reuniones mantenidas con nuestro interlocutor al efectuar la
demanda.
• Servir de instrumento de comparación con otras propuestas
que haya recibido el solicitante para analizarlas detenidamente.
• Reflejar la naturaleza dinámica del proyecto y la necesidad de
pensar cada uno de los pasos que se den para alcanzar los
objetivos.
Estructura del anteproyecto
Estructurar de un modo adecuado el anteproyecto implica:
•
Distribuir su contenido en etapas
•
Ordenar las etapas de forma que, siendo independientes entre sí
en cuanto a su contenido, cada una tenga relación con las
anteriores y sea consecuencia de ellas. Por ejemplo, carece de
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sentido comenzar hablando de cómo se desarrollará el proyecto
sin haber especificado antes sus objetivos.
•
Incluir todos los datos necesarios para que se pueda extraer de
su lectura una idea clara de todo el proceso.
Una estructura tipo puede ser puede ser:
• Como punto de partida, iniciar con un apartado en el que se
recoja fielmente la información proporcionada por el solicitante
respecto a la necesidad que da lugar a la puesta en marcha del
proyecto: EL “POR QUE” y “QUE” es lo que presentamos como
respuesta a ella.
• Especificar, de forma clara y concisa, los objetivos del proyecto,
tal como fueron determinados en la reunión previa con el
solicitante: EL “PARA QUE”.
• Establecer las acciones que se llevarán a cabo para lograr los
objetivos del proyecto: EL “COMO”.
• Definir qué personas o colectivos estarán implicadas en el
proyecto: EL “QUIEN”.
• Detallar con claridad los medios técnicos, humanos y materiales
que serán necesarios para alcanzar los objetivos: EL “CON
QUE”.
• Indicar en qué plazo podrá estar elaborado el documento
definitivo del proyecto, y si el solicitante ha de realizar alguna
acción concreta para que eso suceda: EL “CUANDO”.
• Indicar en qué localización territorial se van a desarrollar las
actividades. "DONDE".
• Indicar como y cuando se hará el seguimiento del proyecto:
“Evaluación”
No conviene desarrollar mucho el anteproyecto, pues puede resultar que no sea
aprobado y hayamos realizado un trabajo en el que hemos invertido mucho
tiempo y esfuerzo innecesario, pero si es importane dejar claro todo el proceso
que vamos a seguir para que el solicitante tenga una visión global del mismo.
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2.1.4. Contraste del anteproyecto
Lo habitual, salvo que el anteproyecto sea rechazado, es llevar a cabo una
reunión entre el solicitante y el responsable del anteproyecto para determinar los
aspectos que han de ser modificados. Esta reunión de contraste tiene especial
importancia, pues durante la misma se concretan los aspectos del desarrollo del
proyecto.
Los puntos clave de la reunión han de ser:
•
Justificar técnicamente el anteproyecto.
•
Garantizar que no quedan dudas respecto a su contenido.
•
Planificar las actuaciones a llevar a cabo desde ese momento.
Al terminar esta reunión podemos encontrarnos, al menos, en una de estas
situaciones:
⇒ Que el solicitante nos pida la presentación del proyecto definitivo
con las matizaciones introducidas, existiendo ya un compromiso
formal de desarrollo por ambas partes. Se termina la entrevista
fijando el plazo de entrega del documento final.
⇒ Que indique la existencia de otros anteproyectos sobre los que
todavía no ha discutido, en cuyo caso se cierra la reunión fijando
un plazo para comunicar su decisión al respecto.
⇒ Que decida, tras las explicaciones recibidas, no continuar con el
proyecto. En este caso conviene no cerrar la entrevista sin haber
comprendido los motivos del rechazo de nuestra propuesta.
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2.1.5. El proyecto definitivo
El proyecto definitivo puede variar poco respecto al anteproyecto, generalmente:
• Los apartados que componen su estructura han de ser los
mismos que los del anteproyecto.(Ver Anexo I)
• No se debe introducir en el contenido del documento ninguna
modificación diferente de aquellas que se abordaron en la
entrevista de contraste del anteproyecto.
El documento en que se plasma el proyecto es un compromiso escrito de
cumplimiento de todo lo que en él se refleja. El compromiso se adquiere en el
momento de entregarlo, y es por ello imprescindible que nos aseguremos de ser
realistas a la hora de definir objetivos, actividades, recursos, plazos...
En este sentido conviene tener presente algunas recomendaciones, que por
obvias que parezcan, en ocasiones pueden omitirse:
• Objetivos
La definición de los objetivos es lo que diferencia, dentro de un mismo ámbito
de actividad, a un proyecto de otro, ya que diferentes objetivos dan lugar a
diferentes actuaciones.
Criterios para la definición de objetivos
⇒ Claridad: Definidos de tal forma que puedan ser comprendidos
sin lugar a dudas por los receptores del proyecto. No deben, por
tanto, dejar lugar a diferentes interpretaciones, y han de
redactarse de tal manera que pueda determinarse exactamente si
se han alcanzado o no.
⇒ Viabilidad: Deben ser posibles de realizar, teniendo en cuenta
los medios disponibles.
⇒ Adecuación: Adaptados especialmente a la demanda del
solicitante.
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⇒ Medibilidad: Han de ser medibles, definiendo en sí mismos los
indicadores de su consecución en términos de calidad y de
cantidad.
⇒ Estructuración: Jerarquizados entre sí, mediante un orden de
prioridades y subordinaciones.
La cantidad de objetivos a establecer para un proyecto depende de su
envergadura, sin embargo, como norma general, siempre es más eficaz
plantear pocos objetivos bien definidos que muchos ambiguos o
excesivamente ambiciosos.
Si los objetivos de un proyecto están bien definidos, se podrán identificar bien los
productos finales resultantes que se esperan obtener.
• Actividades y Metodología
En la organización, ordenamiento y coordinación en el tiempo y en el espacio de
todos los objetivos y tareas del proyecto, se tienen que tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
•
Especificación e inventario de las actividades que van a realizarse.
•
Distribución de las unidades de tiempo de cada actividad, dónde se señala la
fecha de inicio y finalización de la misma.
•
Sincronización de las actividades, estableciendo cuales son las iniciales,
posteriores o paralelas, dentro de la realización del proyecto, en forma
cronológica.
•
Definir la cantidad y calidad de los recursos humanos y materiales
necesarios para cada actividad.
Se trata de establecer un curso o trayectoria que nos permita fijar la dinámica del
proyecto en función del volumen y ritmo de actividad.
Esto nos ayudaría a establecer la distribución del trabajo, si los plazos son
realistas, si los límites de tiempo asignados a cada actividad son proporcionados
entre sí o hay desajustes graves, etc (Ver Anexo II).
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El
enfoque
metodológico
utilizado
repercutirá
en
el
procedimiento
y
estructuración de las actividades de desarrollo del proyecto.
La metodología es un punto que conviene desarrollar exhaustivamente. En él ,
se describe el procedimiento de cada una de las técnicas y herramientas a
emplear en cada actividad, ayudará al equipo de trabajo que debe ejecutar el
proyecto, a atenerse a lo programado y conseguir los objetivos propuestos. La
ambigüedad o poca concreción en la descripción de técnicas o herramientas de
trabajo, perjudicará a la valoración del proyecto, a sus posibilidades de ejecución
y al empleo de tiempo innecesario en reuniones sucesivas para definir cosas que
deberían estar bien definidas desde un principio.
•
Colectivo destinatario
Este colectivo puede ser directo e indirecto. El directo es el colectivo con el que
se ejecutará o desarrollará directamente el proyecto. Es importante identificar al
sector económico al que pertenece, si son colectivos desfavorecidos describir el
perfil específico, si trabajan dentro de PYMES, el número, etc.
El indirecto es el colectivo que se verá afectado por los resultados del proyecto
de forma indirecta, como consecuencia del impacto que se espera que tenga en
el entorno. Es aquel en el que se estima que pueden repercutir los resultados, se
seguirá el mismo criterio de identificación que en el caso anterior.
•
Recursos humanos y materiales
Debemos tener en cuenta la asignación de recursos
para el desarrollo de
objetivos. Estos recursos se pueden dividir en: humanos y recursos materiales.
Los recursos humanos que necesite el proyecto deben describirse con referencia
a la cantidad de personas que son necesarias para la ejecución de las
actividades que contempla el proyecto. Asimismo deberá aclararse si es
necesario establecer alguna actividad especial y contar con recursos externos
destinados para la ejecución del proyecto, de alguna parte del mismo.
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Los recursos materiales contemplados para el desarrollo de un proyecto estaán
determinadas por la naturaleza del mismo. En líneas generales los proyectos de
formación continua precisan:
-
Infraesctructuras para la realización y/o preparación de cada una de las
actividades.
-
Material fungible: papelería, fotocopias...
-
Material inventariable: ordenador, vídeo, fax, etc.
En la asignación de recursos tendrán que cuantificarse las horas, días o meses
de dedicación que sean necesarios.
•
Ámbito territorial
Hace referencia a la localización donde va a tener lugar el desarrollo del
proyecto.
Conviene destacar si es de ámbito europeo, estatal, autonómico, o local, así
como el nombre exacto de los territorios seleccionados.
•
Seguimiento y evaluación
Al comprobar los resultados obtenidos al finalizar la realización del proyecto o las
fases que lo componen, es importante establecer una fase de control y
seguimiento.
La cuestión central para realizar dicha evaluación está en la definición de los
objetivos: sólo podremos afirmar que los resultados obtenidos son los esperados
o no, y en qué grado, si los objetivos han sido previamente definidos con
precisión.
Es preciso mantener reuniones con el fin de establecer el grado en que han sido
alcanzados los objetivos previstos. Estas reuniones han de ser previamente
planificadas y después coordinadas por el responsable del proyecto.
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En una reunión de seguimiento lo que se hace es, en definitiva, comparar los
objetivos iniciales con los resultados obtenidos y por ello es tan útil la división del
proyecto en fases. Al final de cada fase se realiza una reunión para corregir
posibles desviaciones respecto a la previsión inicial.
Un esquema propuesto para el diseño de un sistema de evaluación puede estar
basado en tres momentos:
â Cuando realizar la evaluación:
Antes: fase de análisis y elaboración anteproyecto.
Durante: el desarrollo del proyecto.
Después: una vez finalizado.
â Con quién evaluar:
Técnicos, Responsables directos, interlocutores, directores/as,
colectivo destinatario del proyecto, es decir todos los actores que
intervienen.
â Con qué instrumentos:
Cuestionarios
Entrevistas
Grupo abierto
Los resultados del proceso de evaluación desarrollado deben siempre recogerse
en un informe de evaluación del proyecto donde se contemplen los datos
obtenidos de los diferentes instrumentos de evaluación utilizados, se analicen
estos datos y se establezcan unas conclusiones de los mismos. Además de las
conclusiones, el informe de evaluación apuntará unas recomendaciones, que
sirvan para el desarrollo de futuros proyectos formativos.
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2.1.6. Desarrollo del proyecto
Comienza esta etapa en el momento en que se ponen en marcha las acciones
recogidas en el documento del proyecto que ha sido aprobado.
Para ello es necesario contar con el equipo humano y medios materiales
previstos en el diseño.
No solo las competencias profesionales de los miembros del equipo deben ser
adecuados a las tareas y actividades que tengan que desarrollar, además entre
ellas se tienen que dar las condiciones para que funcionen como un equipo de
trabajo:
• Comprensión e identificación con los objetivos del proyecto.
• Clasificación de funciones y responsabilidades de cada uno de los
miembros del equipo.
• Comunicación abierta y espontánea.
• Confianza y apoyo mutuo.
• Habilidades intelectuales y sociales.
Dentro de los equipos de trabajo la figura del responsable del proyecto cobra
una especial relevancia. Ha de ser un verdadero gestor de recursos humanos y
materiales, y si bien esa gestión ha de estar basada en la planificación previa a
la redacción del anteproyecto, a menudo surgirán imprevistos que le obligarán a
tomar decisiones rápidas, más o menos arriesgadas, en base a la evolución del
propio proyecto.
El responsable del proyecto tendrá como funciones:
⇒ Coordinar al equipo técnico que se encarga de la realización del
proyecto. Si ese equipo no funciona como tal, es difícil que el
proyecto tenga éxito, o que el logro del mismo suponga un
desajuste de tareas y responsabilidades dentro del equipo.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
⇒ Supervisar las realizaciones del equipo técnico, con la suficiente
flexibilidad como para encontrar el equilibrio entre el control y la
autonomía. Esto requiere comprender con claridad el concepto de
delegación.
⇒ Mantener relaciones permanentes con el solicitante.
⇒ Supervisar las operaciones financieras antes de cursarlas al área
correspondiente.
⇒ Mantener los contactos que sean precisos para la contratación de
personas o servicios externos.
No hay que olvidar que, en el momento en que un técnico se convierte en
responsable del proyecto, ha de prestar menos atención relativa al componente
técnico y más al componente de gestión. Es necesario asumir que, si bien la
parte técnica es necesaria, no todo buen técnico es un buen gestor.
El buen gestor de proyectos de formación continua no es aquel que sabe
diseñar e impartir acciones formativas, estudiar necesidades o evaluar el
aprendizaje, sino aquel que sabe encontrar y coordinar a otras personas que
realizan esas funciones, sabe motivar al equipo, sabe donde buscar los medios
materiales para desarrollar un proyecto,etc...
La etapa de desarrollo del proyecto termina cuando se han llevado a cabo las
acciones planificadas. Es conveniente que, siempre que sea posible, se
establezcan fases de realización claramente identificables, especialmente en el
caso de proyectos a largo plazo, ya que un cambio la entidad solicitante puede
dar lugar a que el proyecto se modifique o se transforme en otro diferente.
Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
2.1.7. Seguimiento y evaluación
Como se indicó en el diseño del proyecto, es conveniente subdividirlo en fases
claramente identificables, ya que esto tiene especial relevancia a la hora de
efectuar el seguimiento y evaluación. (Ver Anexo IV)
“Seguimiento y evaluación” hace referencia a las actuaciones a llevar a cabo
para comprobar los resultados obtenidos al finalizar la realización del proyecto o
en las fases que lo componen en función del plazo de ejecución. En definitva se
trata de diseñar :
Un proceso sistemático y planificado de recogida de información para enjuiciar y
valorar si el proceso, los componentes, los resultados de una acción, etapa o
proyecto de formación se adecuan a los criterios previamente establecidos con
vistas a la mejora del sistema y a la toma de decisiones.
Es fundamental que exista una evaluación de proceso y resultados que,
además de “cerrar” el proyecto, sirva de base para mejorar las acciones
formativas del futuro.
Los métodos de evaluación están en función de la naturaleza del proyecto:
Cuestionarios, reuniones, grupo abierto de discusión, normalmente en un mismo
proyecto se convinan diferentes métodos de evaluación
en función
de las
personas que evalúan, el momento, el tipo de actividad, etc...
Existen diferentes modelos de cuestionario, (ver Anexo III) que pueden ser
adaptados a las carácterísticas especificas y el perfil de las personas que
evaluen el proyecto y sirven para obtener información individual tanto cuantitativa
como cualitativa de diferentes etapas del proyecto: grado de consecución de los
objetivos, metodologia, recursos, participación, etc..
Las reuniones de seguimiento se realizan conjuntamente con varias personas
implicadas en el proyecto (solicitante-entidad gestora, gestor de formación –
equipo de trabajo) y sirven para comparar los objetivos iniciales con los
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
resultados obtenidos al final de cada fase de desarrollo, reflejar los logros y
reflexionar sobre los aspectos a mejorar en el desarrollo del proyecto.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
3. LA MEJORA DE LA CALIDAD EN LA RED FOREMCEPROM
Para alcanzar un grado de satisfacción óptimo en los proyectos, además de las
orientaciones dadas hasta ahora en cuanto a su definición, desarrollo y
seguimiento, también queremos añadir otras que de alguna manera contribuyen
más especIficamente, a dar mayor entidad e imagen corporativa a los proyectos
de la red.
o Mencionar la contribución que se espera del proyecto. Es decir, indicar si
el proyecto contribuye a:
Ø La realización de un objetivo sindical
Ø La mejora de problemas de funcionamiento de nuestros servicios
Ø La evolución de los empleos y las cualificaciones
Ø Un cambio cultural que se debe realizar
Cuando los proyectos contribuyan a la realización de objetivos sindicales
(necesidades de formación, cualificaciones, observatorios locales de empleo y
formación, orientación, salud laboral, mujeres formación sindical, ...) o a la
mejora de problemas de funcionamiento de nuestros servicios (formación del
personal
de
la
Red
FOREM-CEPROM,
materiales
didácticos,
nuevas
tecnologías,...) se identificarán los parámetros que son particularmente sensibles
a los efectos de los proyectos.
También se indicará la contribución-cooperación que se espera de los actores en
relación a las cuestiones susceptibies de influir en el buen desarrollo de los
proyectos (información sectorial; acceso a trabajadores, delegados sindicales y
empresas; representación institucional del proyecto, difusión y transferencia,
evaluación y medición del impacto sindical, ... ).
Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
o Señalar las condiciones de éxito previsibles para el buen desarrollo del
proyecto.
-
Participación de la estructura sindical en el proyecto.
-
Disponibilidad de personas expertas y de recursos.
-
Accesibilidad a los colectivos destinatarios,
o Garantizar la supervisión de los equipos de trabajo por el coordinador del
proyecto, teniendo que asegurar: la comunicación, participación y motivación de
los miembros del equipo.
Como hemos comentado anteriormente (punto 2.1.6 desarrollo del proyecto) no
sólo son importantes las condiciones de funcionamiento del equipo de trabajo,
también el responsable tiene unas competencias de coordinación que asumir y
desarrollar.
Para ello recomendamos aplicar un sistema de seguimiento de proyectos que
permita:
Ø Identificar el proyecto
Ø Definir los productos resultantes
Ø Establecer el orden de actividades
Ø Designar las actividades a personas con fechas de inicio y finalización
Ø Definir si hay colaboraciones externas
Ø Especificar los medios de difusión
Ø Realizar el seguimiento general del proyecto.
Con la implantación del seguimiento del proyecto estamos asegurando y
mejorando la calidad en el desarrollo de los proyectos de formación continua (ver
anexo IV).
Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
o Diseñar el sistema de difusión y transferencia de los resultados.
Un proyecto puede estar muy bien desarrollado pero sino sabemos comunicarlo
externamente, se verán reducidas las posibilidades de difusión y de proyección
externa de los proyectos que la red realiza. Para ello es necesario identificar los
medios de difusión y transferencia y el papel de los actores del proyecto. La
difusión y transferencia necesitan tiempo y recursos para asegurar nuestro
objetivo.
Es preciso decidir en que momentos y con que medios se va a efectuar la
difusión. Deberán ser estrategias de difusión y transferencias viables. En
principio no debemos descartar ningún medio: asistencia a foros, ferias,
congresos,
jornadas,
ponencias,
actos
de
presentación,
publicidad,
informaciones personales, internet, etc..
Es conveniente recordar el colectivo destinatario al que va dirigido nuestro
proyecto y seleccionar los medios más adecuados a sus características.
Proponemos un modelo a utilizar para la difusión de los proyectos que recoge
tanto el público objetivo como los canales y medios ( ver anexo VI).
o Otro aspecto para mejorar la calidad de los proyectos es especificar bien las
tareas de las colaboraciones externas, de forma que se contemple al menos
los siguientes aspectos:
Ø Datos de la entidad colaboradora
Ø Identificación del proyecto
Ø Objeto de la contratación
Ø Fases y productos resultantes
Estas especificaciones las podemos observar tal y como figuran en la propuesta
del pliego de condiciones técnicas (ver anexo V). Una vez definida la
colaboración se puede proceder a la contratación de la entidad en la modalidad
acordada con el objetivo de evitar susceptibilidades en la realización del trabajo
encargado.
Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua.
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Acciones complementarias y de acompañamiento a la formación. Objetivo 4. Convocatoria 1999
o Crear sistemas y procedimientos de comunicación y transmisión de
información entre los equipos de trabajo de la red. Una pluralidad de equipos de
trabajo como la que componen la red FOREM-CEPROM tiene, entre otras, la
gran ventaja de permitir el intercambio de experiencias, metodologías, recursos,
los cual incide directamente en la mejora de la calidad de los proyectos que cada
uno de los miembros de la red realiza, como la consolidación de la imagen
corporativa de la red.
o Y por último, algunas recomendaciones para mejorar la calidad del proyecto
desde la perspectiva del órgano subvencionador:
Ø Conocer las características del órgano subvencionador donde hay que
presentar la solicitud debidamente cumplimentada.
Ø La existencia o no de una asistencia técnica nacional o comunitaria que
nos pueda ayudar en la cumplimentación de la solicitud y en la
adecuación de nuestro proyecto a las prioridades y condiciones de la
convocatoria.
Ø Los requisitos que establece la convocatoria
Ø Identificar un interlocutor para el proceso y duración del proyecto.
Ø Tener identificados los procesos que atraviesa el proyecto en cuanto a
requisitos técnicos, plazos, etc..
Cuando el proyecto formativo se presenta dentro del contexto europeo se
deberían tener en cuenta otros aspecto. (ver anexo VII).
Guía de Calidad en la ejecución de proyectos de Formación Continua.
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ANEXO I:
ESQUEMA DE PROYECTOS DE FORMACION CONTINUA.
Esquema de un proyecto de investigacion cuantitativa de formacion de adultos
1) Definición del problema a investigar.
2) Definición se los objetivos de la investigación.
3) Establecer las hipótesis de trabajo.
4) Metodología:
•
La muestra: definición del universo y de la muestra a
analizar,criterios de selección de la muestra...
•
Metodología de recogida de datos: instrumentos de
recogida de información: escalas, cuestionarios,nº de
entrevistas, nº de grupos de discusión, etc..
•
Los estadígrafos: medias, desviaciones típicas,
varianzas,…
•
Fuentes de documentación estadística o de otro tipo
5) Definición de las fases de la investigación (por ej.):
• Documentación necesaria para el marco teórico.
• Estudio de la población general y elección de la
muestra.
• Confección de escalas y cuestionarios.
• Aplicación de escalas y cuestionarios.
• Codificación, depuración y grabación de los datos.
• Tabulación, tratamiento estadístico y análisis de la
información.
• Presentación de la memoria de investigación.
Página I
6) Las hipótesis de la investigación, en las que se concretan las
hipótesis de trabajo previamente establecidas.
7) Conclusiones preliminares (“psicoeducativas”).
8) Equipo
de
trabajo:
director,
coordinadores,
técnicos,
ayudantes,…especificando sus funciones.
9) Calendario de trabajo, según las etapas definidas en el apartado
e).
10) Propuesta económica, desglosada por conceptos.
11) Sistema de evaluación de proceso y resultados
12) Elaboración del informe final
13) Difusión del estudio.
Página II
ANEXO II
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA DE DESARROLLO DE PROYECTO
Actividades/Calendario
NOVIEMBRE
1ª
2ª
3ª
4ª
DICIEMBRE
1ª
2ª
3ª
ENERO
4ª
1ª
2ª
3ª
FEBRERO
4ª
1ª
2ª
3ª
Demanda del proyecto
Recogida de información
Estructuración del
anteproyecto
Contraste con el receptor
Elaboración proyecto
definitivo
Desarrollo
Seguimiento y evaluación.
Realización del informe
final
Página III
MARZO
4ª
1ª
2ª
3ª
4ª
ANEXO III
MODELOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACION
CUESTIONARIO DE VALORACIÓN DE JORNADAS
Título del proyecto: .............................................................................................
Fechas de realización:..........................................................................................
Lugar: ................................................................Duración: ..................................
Datos participante:
Sexo: Hombre
•
Mujer
•
Edad...........años
Categoría profesional (marque la casilla correspondiente)
Directivos-as
Mandos intermedios
Técnicos-as
Trabajadores-as cualificados-as
No cualificados-as
1
2
3
4
5
Estudios finalizados (marque la casilla correspondiente)
Estudios primarios sin finalizar
Graduado escolar
Bachiller Superior, BUP, FP1, FP2, Aprendizaje y Maestría Industrial
C.O.U.
Estudios universitarios, grado medio
Estudios universitarios, grado superior
Otros estudios de postgrado (Doctorado, etc.)
1
2
3
4
5
6
7
CONTINÚA.....Ô
Página IV
Podrías valorar de 1 a 5 (muy bajo a muy alto), señalando con una X la casilla
que mejor recoja tu opinión sobre los siguientes aspectos de la jornada que has
participado:
VALORACION CUANTITATIVA
1
Respecto a los contenidos de las
jornadas
• Los contenidos planteados han sido
acertados respecto al tema global
de las jornadas
• El nivel de profundización de los
contenidos ha resultado adecuado
• Los contenidos son útiles
• Los contenidos son aplicables a mi
trabajo cotidiano
• La documentación entregada
resulta suficiente
Respecto a los/as ponentes
• En líneas generales, las
intervenciones han sido claras y
fácilmente comprensibles.
• Los/as ponentes han conseguido
mantener la atención de los/as
participantes
• En líneas generales, el contenido
de las intervenciones ha respondido
a mis expectativas.
• Los recursos utilizados por los/as
ponentes (transparencias, vídeos...)
han ayudado a la comprensión.
Respecto a la organización
• La duración y el horario de las
jornadas han sido adecuados.
• Los servicios periféricos (traslado,
manutención) han sido
satisfactorios
• Las instalaciones (salones, aulas)
donde se han realizado las jornadas
han sido adecuadas.
Respecto a la organización
• La información técnica sobre el
proyecto y las jornadas ha sido
adecuada
• Los servicios logísticos de gestión
de billetes, hotel, moneda
extranjera, han sido satisfactorios
• La atención personal ha sido
adecuada
• Otros:..................
Página V
2
3
4
5
VALORACION CUALITATIVA
Comentarios o justificación que quieras hacer a las puntuaciones dada:
PROPUESTAS DE MEJORA
Página VI
ANEXO IV
AREA DE PROYECTOS
Ficha Seguimiento Proyectos
Iniciativa
Nº proyecto/Epdte.
C. Coste
Equipo de trabajo
Fecha inicio
Dpto.
Coord.
Fecha Finalización
Título del proyecto o acción
Nº
acción
Productos comprometidos para entregar a la entidad subvencionadora
Actividades (por orden cronológico)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
A TAREAS
DE
ACTIVIDADES
LAS Responsable
Fecha tope
Fecha
INICIO
Página VII
Fech
FIN
Fecha
SGTO.
Fecha OK
entrega
Nombre colaboradores
1
Tipo de Contrato
Contenido/ Acts. Nº
Presup IVA. incl
2
3
4
5
Difusión comprometida
Nº
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
SEGUIMIENTO GENERAL
Responsable
DEL PROYECTO
Planificación
y
presupuesto
definitivo
Aprobación CD contratas y
subcontratas.
Elabor. Contratos y pliegos
condiciones técnicas
Contratos medios propios y
externos
Elaboración
ficha
difusión
proyecto
Aseguramiento producción 1
Aseguramiento producción 2
Validación de resultados/informes
Difusión de resultados/productos
Memoria del proyecto
Cierre órdenes de pago
Memoria económica
Formulario de justificación
Entrega
justificación
al
subvencionador
Delegado
15.
NOTAS
.
Página VIII
Fecha
INCIO
Fecha
FIN
Fecha
SGTO.
Fecha
entrega
OK
ANEXO V
PLIEGO DE CONDICIONES TÉCNICAS
PROYECTO:
EMPRESA
C.I.F.
CENTRO DE COSTE:
DIRECCIÓN COMPLETA
TFNO:
N.I.F
FECHA:
REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA Y CARGO QUE DESEMPEÑA
Nº CUENTA BANCARIA (20 dígitos)
OBJETO DE LA CONTRATACIÓN:
Página IX
FASES Y PRODUCTOS RESULTANTES:
FASE
ACTIVIDAD
PRODUCTO/SERVICIO
CARACTERÍSTICAS
OTRAS CONDICIONES TÉCNICAS:
DIRECCIÓN PROYECTO
RESP. ÁREA PROY.
RESP. GESTIÓN PROY.
Página X
FECHA
SEGUIMIENTO
FECHA
ENTREGA
ANEXO VI
MEDIOS Y COLECTIVOS PARA LA DIFUSIÓN DE PROYECTOS
Canales-medios Publicidad
Público objetivo
Aparición en Presentacio- Ferias,
mas-media
nes
congresos,
como
jornadas
noticia
Publicaciones Internet
Personal interino
Dirección
FOREM y
CEPROM
Patronatos
FOREM y
CEPROM
Responsables
sindicales
Delegados/as
sindicales
Trabajadores y
trabajadoras en
general
Empresas
Proveedores y
Colaboradores
Organizmos y
entidades de
formación y
empleo
Otros
Página XI
Información
personal
Equipo
técnico
OTROS
ANEXO VII
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
DE FORMACIÓN CONTINUA EUROPEOS
Todo proyecto europeo debe presentar una serie de características:
1. Que mire hacia Europa.
Es una característica inherente al carácter europeo de los programas,
descartándose, por tanto, la dimensión nacional. Los objetivos perseguidos
deben producir sus efectos a nivel europeo desde una visión europea.
La Comisión Europea no financia proyectos meramente nacionales.
2. Efecto multiagente.
Significa que se concederá prioridad a los proyectos presentados conjuntamente
por asociaciones que reúnan diferentes categorías de operadores. En este
contexto, será conveniente estar atentos a las asociaciones de empresas, a las
asociaciones de organismos de formación que se caractericen por la presencia o
la asociación de los agentes socioeconómicos, en particular de las empresas y
de los interlocutores sociales.
3. Transnacionalidad.
La transnacionalidad significa el establecimiento de una relación de
cooperación y colaboración con al menos un socio de otro Estado miembro de
la UE (habitualmente dos). Los proyectos que configuran la transnacionalidad
deben desarrollar aspectos comunes con el fin de facilitar intercambios
basados en objetivos comunes.
Las acciones transnacionales se plantearán en el marco de un proyecto
transnacional común, junto con sus objetivos y resultados y podrán estar
referidas al diseño del propio proyecto, al material didáctico, a las
metodologías, a los medios y equipos, así como al intercambio de experiencias,
Página XII
resultados, metodologías, formadores/as y participantes.
Por ejemplo, la transnacionalidad de los proyectos de Iniciativas Comunitarias
relacionadas con el empleo se valora de acuerdo con los siguientes puntos:
• La existencia de un adecuado número de socios transnacionales y la
diversidad y la calidad de las actividades comunes a desarrollar por
éstos, priorizándose los proyectos que tengan más de un socio
transnacional y contemplen, en su planificación, un compromiso de
trabajar en común por parte de Instituciones de dos o más Estados
miembros.
• La creación y desarrollo de redes de proyectos, de productos y
materiales elaborados conjuntamente a nivel transnacional.
• El contenido y la viabilidad del proyecto transnacional valorado en base
a la formulación concreta de actuaciones estructuradas mediante
calendario y presupuesto.
• La presentación de la documentación acreditativa de los acuerdos
transnacionales corresponde a lo que se va a llamar “transnacionalidad
operativa”, que se valorará con prioridad sobre la denominada
“transnacionalidad intencional”, que también será admitida.
4. Transversalidad.
Consiste en la cooperación e interacción entre las distintas estructuras de modo
que permitan englobar dentro de un mismo proyecto diferentes dimensiones.
Por ejemplo el Programa Leonardo da Vinci: teniendo presente su objetivo de la
formación a lo largo de la vida, el apoyo de la Comunidad a este programa debe
favorecer la cooperación y las interacciones entre las estructuras de formación
en los Estados miembros. Tal transversalidad, sobre todo entre la formación
inicial y la continua, es necesaria para facilitar las innovaciones pedagógicas,
tecnológicas, de productos para contribuir a la realización de instrumentos y de
procesos de formación que permitan un enfoque más integrado, englobando las
dimensiones “orientación profesional” e “igualdad de oportunidades” por ejemplo.
Página XIII
En este sentido, la incorporación de la transversalidad de género debería
contemplarse en todos los servicios y productos finales, ya que tiene unas
especifidades distintas que hay que satisfacer.
5. Complementariedad.
La complementariedad con otros programas o iniciativas comunitarias y, en
general, con otras fuentes de financiación europeas, constituye también uno de
los elementos prioritarios a tener en cuenta en el diseño de los proyectos
europeos de formación continua.
La complementariedad debe estar recogida como un elemento que dote de un
especial valor añadido a todas o algunas de las acciones emprendida por el
proyecto a través del aprovechamiento de los objetivos, las actuaciones o los
resultados planificados de otro proyecto acogido a otras líneas de financiación.
Además se considera un valor añadido que los proyectos incorporen elementos
como:
Igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres:
El óptimo aprovechamiento de los recursos humanos así como los principios de
justicia y solidaridad social en Europa ha inducido a los distintos organismos de
la UE a fomentar la puesta en práctica de acciones que subsane la
discriminación por razón de sexo que sufren las mujeres en su plena
incorporación a los ámbitos social y económico.
Las iniciativas europeas (EQUAL), priorizarán por tanto aquellos proyectos que
introduzcan medidas específicas a favor de la igualdad de oportunidades entre
hombres y mujeres en el mundo laboral y en cualquier caso, el respeto de las
diferentes políticas de igualdad puestas en marcha por la UE.
Página XIV
Efecto ejemplar sobre las políticas generales:
Transferencia de la innovación y de las buenas prácticas experimentadas a las
políticas generales de empleo y mercado de trabajo. Los proyectos deberán
permitir y favorecer la mejora de la calidad y de la eficacia de dichas políticas.
Transferencia de experiencias entre Instituciones.
Se valorará la intervención de Instituciones que tengan implicación a distintos
niveles de formación y empleo: centros de F.P., empresas, universidades,
agentes económicos y sociales, etc., así como la relación transrregional entre
Instituciones.
6. Dimensión transversal.
Son todos los temas generales a los que cualquier proyecto presentado puede
hacer referencia, a saber: el diálogo social, el desarrollo regional, el desarrollo
sectorial y los cambios industriales.
Las dimensiones transversales sitúan el proyecto en un campo de acción pero
no le confieren un carácter transversal, entendido en el sentido de una apertura
hacia acciones llevadas a cabo en el marco de otros proyectos concernientes a
la formación profesional inicial o continua.
7. Aspecto Innovador.
Se refiere a la introducción de nuevas medidas, nuevos contenidos y/o métodos
en la puesta en marcha de los proyectos que se presenten, con el objetivo de
experimentar nuevas fórmulas que estimulen cambios en el marco de las
políticas de empleo y formación profesional.
Se valora que un proyecto es innovador cuando contempla:
4 La creación y experimentación de nuevos contenidos, instrumentos,
productos y métodos que supongan un cambio en las estrategias
tradicionales aplicadas al diseño y desarrollo de acciones elegibles.
Página XV
4 La transferencia de un modelo metodológico u organizativo, ya ensayado en
un contexto, a otro ámbito de actuación, bien sea por el colectivo
beneficiario al que se dirige, el tipo de institución que lo aplique o el
territorio donde se ponga en práctica.
Además, se debe tener en cuenta que la auténtica innovación de un proyecto
viene definida por su carácter experimental y por su consideración de proyecto
piloto.
El desarrollo de actuaciones que resulten especialmente novedosas pueden
determinar el carácter innovador de un proyecto. Por ejemplo la investigación y
puesta en marcha de acciones en relación con la definición de nuevos perfiles
profesionales y la exploración de nuevas alternativas en el marco de las
políticas locales, son elementos que claramente pueden introducir líneas de
innovación dentro de un proyecto.
8. Enfoque de “abajo a arriba” (de “conocedores” a “decisores”)
Este principio supone movilizar la experiencia y conocimiento de los agentes
más cercanos y conocedores del contexto para que puedan identificar los
problemas, soluciones y necesidades a nivel local, regional y/o sectorial. Su
consideración implica que los proyectos surjan de las necesidades reales
detectadas en el contexto donde se van a desarrollar las acciones.
El efecto de abajo a arriba se valora teniendo en cuenta los siguientes factores:
• El número y la diversidad de las entidades participantes, y en concreto la
implicación de agentes sociales próximos a la realidad del lugar de
localización del proyecto.
• Si el proyecto parte, para su desarrollo, del conocimiento previo adecuado
de la realidad del ámbito de actuación e incluye el estudio y detección de
necesidades del ámbito donde se van a aplicar las actuaciones.
Página XVI
9. Efecto multiplicador.
Este efecto implica la transferencia, a entornos más generales de actuación, de
enfoques, métodos y resultados que se obtengan con la realización del
proyecto.
La posibilidad de transferir experiencias y conocimientos a otras acciones o
áreas geográficas distintas queda garantizada en la medida en que los
proyectos contemplen para el desarrollo de sus acciones:
•
La colaboración de diversos organismos implicados en el proyecto capaces
de proyectar sus resultados.
•
Acciones de difusión de los resultados y las posibilidades de expansión de
las acciones gracias a las sinergias establecidas entre las mismas y los
organismos participantes y las economías de escala que permitan
rentabilizar los resultados.
(hay organismos que tienen un gran efecto multiplicador; por ejemplo, los
sindicatos)
La previsión de una proyección de futuro con el objetivo de conseguir la
permanencia en el tiempo de las acciones y resultados.
10. Difusión/ publicidad.
Con este requisito se pretende que otras organizaciones/ personas interesadas
puedan acceder a los resultados/ productos del proyecto, es decir, consiste en
difundir las metodologías y los resultados a través de seminarios, encuentros
generales o temáticos, conferencias, exposiciones, prensa, publicaciones...
Esta medida comprende también la comercialización de los instrumentos y
productos derivados del proyecto en cuestión.
Página XVII