Como Vencer a la Esclerosis Organizacional

Cómo vencer a la esclerosis organizacional
Alejandro Serralde S.*
El paso del tiempo es la prueba natural de todo organismo vivo y con él se evidencian las
potencias reales. Durante la juventud, un organismo gana fuerza y contundencia a medida que
acumula experiencia; la respuesta del organismo joven generalmente es ágil y oportuna; es
puntual y vigorosa. Avanzada la edad las facultades comienzan a degradarse y los tejidos a
endurecerse; acaso el ejercicio y los buenos hábitos pueden ayudar a aminorar los efectos, pero
de ninguna manera pueden cancelarlos.
En las organizaciones se presentan los mismos fenómenos a partir de causas semejantes. Así, el
propósito del presente artículo es señalar la manera de proceder para enfrentar con éxito la
esclerosis organizacional.
La complejidad de la organización
La organización humana es por definición, el sistema más complejo; esto se debe a que en ella
confluyen tanto intereses de grupo, como intereses individuales. Asimismo se considera un
sistema muy complejo porque integra a su vez intereses económicos, sociales y hasta políticos y
se mueve en un medio cada vez menos predecible, plural, en el que predominan las leyes de la
selva, destacando la ley del más fuerte. Sobre todo en las burocracias, públicas o privadas, se da
una sumisión voluntaria, muchas veces acompañada de resentimientos y de frustración.
En la organización actual se viven los dramas épicos de ayer; así tenemos que hoy en día el
mercado es el escenario de las batallas, como antes se libraban en el campo abierto y en las
ciudades. Anteriormente había desgracias personales y de países enteros; había muertos y
desaparecidos, destrucción y desolación. En el presente, en la lucha por el mercado, hay
organizaciones diezmadas o desaparecidas, hay personal alienado; hay desempleo y
desesperanza. Sólo una cosa es igual y permanece constante en todas las épocas: la
competencia.
Aun la forma más simple de organización que podamos imaginar resulta extraordinariamente
compleja; por ejemplo, un individuo ante su entorno. Es compleja porque a pesar de que se
compone únicamente de la interfase “individuo-entorno”, para entender y comprender esta
dualidad es necesario considerar por un lado, las creencias que el individuo tiene acerca de sí
mismo y de su propio origen, por el otro, el conocimiento y convicciones que tiene acerca del
entorno y también el grado de satisfacción que obtiene a partir de esta interfase.
Si en este sencillo ejemplo quisiéramos mejorar la “calidad de la organización”, tendríamos que
comenzar por definir los atributos de dicha calidad, medir el grado en que éstos se encuentran
en el presente y actuar en consecuencia. Ahora bien, sea cual sea la acción que se emprenda,
deberá abarcar a los tres elementos esenciales de tal organización:
a) el individuo
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
b) la interfase
c) el entorno
Conforme a lo anterior, el éxito del plan para mejorar la calidad de la organización dependerá de
los siguientes factores:
Claridad en la definición de los atributos
Precisión para medir su estado actual
Imparcialidad en la determinación de los objetivos del plan
Selección apropiada de las formas de acción
Grado de influencia sobre los elementos esenciales
Efectividad en la implementación
Si extrapolamos por un momento este ejemplo hacia un esquema de organización más
complicado, digamos una formada por dos individuos ante su entorno, parecería en principio que
sólo se ha duplicado la complejidad; sin embargo, si consideramos la diversidad de formas que
puede tomar la relación entre ellos mientras se ponen de acuerdo en cuanto a los propósitos
comunes, bien podemos entender que la complejidad se ha multiplicado. Los acuerdos entre
ambos supondrán un comportamiento ético, de manera que cualquier desviación podría poner
en riesgo la consumación de los propósitos y probablemente el equilibrio de la relación.
Aceptemos que los acuerdos y el comportamiento para apoyarlos representan la estructura de
esta organización y que las formas por medio de las cuales el par de individuos actúan para
consumar los propósitos comunes representan la cultura de la organización.
Llevemos este segundo ejemplo de organización a la instancia más común en nuestros días, en
donde un grupo de individuos tiene en “propiedad” una organización y requiere del servicio de
otros a fin de lograr los propósitos de los propietarios, sin que necesariamente tales propósitos
sean comunes para los individuos empleados. Aquí se introduce una variable más, que sin duda
vendrá a afectar factorialmente la complejidad que venimos analizando.
Se complican la estructura y la cultura, así como aumenta la dificultad para lograr los propósitos.
Se requiere entonces de un medio que permita manejar la complejidad y dar rumbo y ritmo a la
búsqueda de los propósitos, el cual está representado por la acción de la gerencia
(management).
De todo lo anterior, se puede concluir que la organización contemporánea tiene una complejidad
como ningún otro sistema conocido hasta ahora. Particularmente la organización lucrativa
comprende tal diversidad de interfases que para conseguir una sincronización entre ellas,
reclama lo mejor del talento humano. Estas interfases son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Consejo de Administración - Asamblea de Accionistas
Dirección - Consejo de Administración
Dirección - Direcciones de área
Areas funcionales entre sí
Superior - subordinados
Subordinados - colegas
Persona - estructura
Organización - entorno
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Por sus características, todas ellas representan fronteras tangibles, unas técnicas y otras
sociales, que cuando interactúan producen el movimiento esperado por toda la organización: el
progreso. No obstante, hay una frontera muy especial, intangible, que se refiere específicamente
a los continuos estados deseados que sirven de guía para fijar objetivos y es a partir de ellos que
se desprende la planeación. Dicha frontera tiene que ver con todas las demás y es
probablemente la más sensible e influyente, la que tiene una acción determinante.
Es así que el trabajo más fino e importante que tiene la gerencia consiste en determinar los
objetivos y la planeación, así como implementar todas las acciones que procedan a fin de
convertir los estados deseados en estados reales. Por lo tanto, el éxito de una organización
depende de esta particular capacidad de conversión.
Es común que la forma de una organización y su funcionamiento durante los primeros años no
sean perfectos y se requiera de una especie de asentamiento de sus componentes para lograr
que opere armoniosamente. La experiencia indica que es después del segundo año cuando una
estructura organizativa comienza a probar un alto rendimiento y más concretamente, en el
correr del tercero. También la experiencia demuestra que las estructuras organizativas padecen
problemas de vejez, lo cual se puede deber a que:
los integrantes han evolucionado más rápido de lo que la estructura es capaz de
exigirles
la estructura no recibe de los integrantes el impulso necesario
la estructura resulta incompatible con el ciclo de vida que se está cursando
se ha dado una especie de fatiga que lleva a que se den respuestas retardadas a los
estímulos, ya sean de la gerencia o del entorno
Al presentarse estos rasgos puede empezar a manifestarse la esclerosis organizacional.
Los principales síntomas de la esclerosis
La gama de manifestaciones que permiten concluir que una organización está esclerosa puede
ser muy amplia. A continuación se presenta una lista genérica que no sugiere un orden de
ocurrencia, pero sí el conjunto de síntomas:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Orientación al activismo
Orientación hacia el funcionamiento interno de la organización
Búsqueda de eficiencia en lugar de efectividad
Ignorancia del entorno
Toma de decisiones tardía
Innovación poca y retardada
Débil orientación a los clientes y al mercado
Rezago tecnológico
Rechazo al cambio
Procedimientos y políticas añejas
Poca involucración de la gente
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o
o
o
o
o
Torpeza para manejar el cambio
Autoritarismo recalcitrante
Supresión o dilución de conflictos
Comunicación pobre
Separatismo por áreas
Orientación al activismo
Esta es una característica funcional que representa un conjunto de actitudes encaminadas
primordialmente a guardar la forma de la “actividad”, de manera que en cualquier momento
todo el mundo esté ocupado, lo cual se debe a la convicción que existe de que cuando hay ocio
baja la productividad. Lo dramático de este fenómeno es que aunque el nivel de actividad se
mantenga al máximo, los resultados de la organización no mejoran; peor aún, con frecuencia se
deterioran.
Orientación al funcionamiento interno
Por medio de esta orientación, los integrantes de una organización dedican toda su energía para
soportar el movimiento del pesado engranaje organizativo, cuidando que todo ocurra conforme
lo estipulan los procedimientos y así mantenerse dentro de las normas. Llega a ocurrir que se
descartan varias oportunidades de negocio debido a que lucen contrarias a las políticas de la
organización. El orden y la disciplina internos prevalecen sobre la posición de la organización en
el mercado, ante la competencia, ante los proveedores, ante los clientes y ante la comunidad en
general. La dirección de la organización se da mirando hacia adentro e ignorando lo que pueda
estar ocurriendo en el exterior de ella.
Eficiencia en lugar de efectividad
Se llega a rendir culto al perfeccionismo cuando se enfatiza la eficiencia y se desestima o
desconoce la efectividad. Se entrena al personal y se le coacciona para reproducir con precisión
las rutinas y para ceñirse disciplinadamente a las decisiones de la superioridad. Son más
importantes la formalidad y la apariencia, la tolerancia y la condescendencia, que la eficacia y la
franqueza.
Ignorancia del entorno
La organización esclerosada vive impresionándose a sí misma con sus propios productos,
estrategias y decisiones, dando poca importancia a los movimientos que ocurren en su entorno,
pues se cree gozar de una particular inmunidad. La mentalidad que prevalece es que los sucesos
nacionales ocurren muy lejos de la realidad de la organización; se miran de soslayo los
problemas que enfrentan otras empresas del mismo sector económico y como si no tuvieran
conexión alguna con la potencial problemática en la propia. Si llega información sobre pérdida de
imagen y prestigio, no faltan razones para explicar y justificar los hechos y se da por terminado el
posible daño en el momento mismo de ofrecer la explicación.
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Tardía toma de decisiones
La toma de decisiones está centralizada y con ello se propician varias fallas funcionales dentro de
las organizaciones esclerosadas:
la información para activar las decisiones llega fuera de tiempo
la información llega incompleta y no es precisa
quienes tienen fuero para decidir no han “sentido” la necesidad de una decisión
quienes emiten la información no tienen el mismo sentido de urgencia y oportunidad
que quienes deciden
una vez tomada cualquier decisión es necesario esperar el tiempo que tome su
implementación
cuando se ha implementado la decisión es necesario llevar a cabo correctivos y
ajustes para aproximarse al objetivo original
Resulta obvia la tardanza debido a todo este largo proceso para la toma de decisiones.
Innovación poca y retardada
Los efectos del centralismo no sólo se dejan ver y sentir en la toma de decisiones, ya que los
campos de la creatividad y de la innovación son los más afectados. Es así que los caudales de
creatividad procedentes de la gente que está en contacto con las cuestiones operativas del día
con día son sofocados o desviados por el proceso de toma de decisiones. En la organización
esclerosada una buena idea debe contar con un patrocinador de alto rango, a fin de que pueda
ver la luz.
Por este singular hecho, el proceso de creatividad e innovación queda personalizado y con ello
queda sujeto a los avatares de las relaciones humanas. Esto es, si hay relaciones armoniosas y
disposición, habrá innovación; por el contrario, si hay frialdad y tensión, nada podrá esperarse.
Cabe destacar que la esclerosis organizacional propicia esto último.
Débil orientación a los clientes y al mercado
Cuando se llega al punto de sentir que los clientes están en su derecho de querer o no el
producto o servicio que se brinda, o bien cuando el mercado tiene su propia actividad pero
independiente de la participación de nuestra organización en ella, es el momento de pensar en la
aparición de otro síntoma de esclerosis. Hay que pensar de igual manera, si se defiende
categóricamente que la cartera de productos y los propios productos se diseñan en “casa” y en
ello nada tienen que opinar los actores del mercado. Detrás de esto pudiera ser que la
organización esté participando de un mercado al que no pertenece, o bien que está ofreciendo
productos diferentes a las necesidades existentes.
Rezago tecnológico
Hoy en día si hay algo que se ha acelerado, es la obsolescencia. Aun en plena marcha hacia la
actualización tecnológica, una organización puede llegar a ser obsoleta si no ha concentrado su
atención en las ventajas competitivas que le brinda la tecnología. El rezago tecnológico es
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patente cuando en la organización hay todavía una mayoría sustancial de operaciones que se
realizan con energía humana, en lugar de hacerlo mediante procesos automatizados.
Rechazo al cambio
El primer síntoma de rechazo al cambio aparece cuando en el alto mando de la organización no
se siente la necesidad de cambiar, porque las circunstancias no lo presionan para hacerlo, o bien
porque lo que se ha venido haciendo de tiempo atrás está bien hecho.
La organización esclerosada siente este rechazo al cambio quizá porque desconoce la dirección
hacia dónde hacerlo, así como porque lo ya conocido es más cómodo y seguro. Con esta postura
se alimentan actitudes de los integrantes, en virtud de las cuales los procesos sociales se
vuelven difíciles y el desempeño de la organización baja en efectividad.
También se rechaza cuando las ideas de cambio parecen amenazar a la estructura y, sobre todo,
a los centros de poder; llevarlas a cabo supondría una pérdida de influencia de quienes dominan
ahora el status quo. En cada una de las defensas para no cambiar aparecen argumentos exactos,
precisos, profusos, sólidos y racionales, de manera tal, que resulta difícil desconfiar de ellos. Si a
esto se agrega que quienes los esgrimen detentan la autoridad, entonces la posibilidad de
vencerlos disminuye y acaba por prevalecer el status quo.
Procedimientos y políticas añejas
En el proceso de desarrollo de toda organización van surgiendo necesidades para normar el
desempeño en todos los ámbitos y con ello se llega a la instancia de decidir lo que sí es permitido
y lo que no debe permitirse. Así nacen las políticas, cada una de las cuales tiene un momento y
ha tenido un estímulo específico en medio de un contexto determinado.
La gran interrogante es si tales circunstancias habrán de presentarse continuamente como para
darle vigencia a la política en cuestión. Las políticas, como la vida, deben someterse a
“metamorfosis” y en la organización esclerosada esto no existe, ya que lo predominante es
esperar que cambien las circunstancias, pero no las políticas; que cambie la gente, pero no la
normatividad.
Poca involucración de la gente
Las rutinas impulsadas por la fuerza de la inercia pronto se convierten en alienación, de tal forma
que la gente sencillamente trabaja para cumplir, para lograr que transcurra el tiempo porque
quizás mañana las cosas cambien. Ciegamente se le apuesta a un futuro desconocido, que lo
único que contiene son buenos deseos; quizás la única motivación es la supervivencia dentro de
la estructura y la esperanza de que aparezca una oportunidad de progreso personal, porque en
el presente ésta se encuentra cancelada. Así, la superioridad no se compromete y los
subordinados se entregan condicionadamente sin aportar el máximo de su talento.
Torpeza para manejar el cambio
Por todas las características mencionadas anteriormente, no existen en la organización ni
reflejos, ni músculos a tono para reaccionar con oportunidad. Es aquí que con frecuencia se
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toman decisiones de cambio como reacción a un embate de la competencia, o bien ante cambios
en la política del gobierno, incluso hasta ante oportunidades que surgen de manera imprevista.
En tales circunstancias, los cambios se hacen drásticamente, sin la suficiente planeación y, por
supuesto, tardíamente, a la defensiva.
Autoritarismo recalcitrante
Debido a que en la organización esclerosada se vive en el reino del continuismo, ya que las ideas
y quienes las originan son vistos como intrusos, prevalece un ambiente en el que se reclama
sometimiento y disciplina; si acaso las circunstancias aumentan la creatividad, ésta únicamente
puede salir del alto mando, bien sea de sus propias neuronas o de aquellas que decidan
contratar por fuera. Si se requiere una reorganización, se contratan especialistas temporales
(consultores); se recurre a la misma fuente cuando se requiere de una nueva estrategia de
mercado o del cambio en los niveles de motivación.
Al personal continuamente se le relega, no se espera que aporte sino que acate y al que no lo
hace, lo obligan o lo limitan.
Supresión o dilución de conflictos
Por principio, en la organización esclerosada no se toleran los conflictos; éstos surgen cuando se
está en contra de algo y se defienden las respectivas posturas. El alto mando jamás permitirá
que se vaya en contra de sus preceptos y mucho menos de sus órdenes. Así, cualquier noción de
enfrentamiento es sofocada por medios autoritarios y represivos, llegando hasta límites
extremos si es necesario. Otras veces, se llega a cobijar alguna actitud disidente a través de
concesiones hasta lograr mitigar las inconformidades y conseguir que cese el ruido y renazca la
armonía.
Comunicación pobre
Es bastante frecuente que la comunicación en la organización esclerosada sea de una o varias de
las siguientes formas:
Unidireccional, sólo de arriba hacia abajo
Formal, protocolariamente y por escrito
Informal, en todas direcciones menos hacia arriba, porque prevalecen quejas,
inconformidades y rumores.
Resulta evidente que no existe franqueza ante el alto mando y los hechos se manejan
especulativamente.
Separatismo por áreas
Siendo una constante la lucha por la supervivencia en medio de un ambiente autoritario, la
defensa del propio territorio y del espacio vital surge como una respuesta espontánea. Ante un
liderazgo que exige, señala y critica, pero no concierta, aflora un espíritu de grupo basado en el
consuelo y en las remembranzas por tiempos difíciles del pasado; el orgullo de pertenencia es
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elevado, pero enfermizo. Se piensa que las otras áreas están mal, pero la propia funciona
perfectamente.
Algunos tratamientos
Así como en la medicina moderna existe la opción de los trasplantes para sustituir un órgano o
un tejido dañado, en algunas organizaciones se sigue esta práctica, es decir se reemplazan
equipos humanos. Esta alternativa permite vigorizar ciertas regiones de una organización y, a
veces, hasta cambiar completamente la cultura organizacional.
Si bien en algunas organizaciones se opta por la cirugía radical en espera de que el resto del
organismo venga a compensar y sustituir las funciones del órgano retirado, otras siguen las
indicaciones de la alopatía aplicando dosis de medicamentos a los órganos que no responden.
Asimismo también hay unas más que siguen indicaciones de la homeopatía y la medicina alterna,
tratando de curar el origen del mal, aunque ello pueda significar un período muy largo de
curación. Frecuentemente se encuentran algunos casos exitosos de automedicación, sin
embargo predominan aquéllos en los que el paciente tuvo que ser atendido de emergencia por
un especialista.
Como en cualquier tratamiento médico, la parte medular descansa en el diagnóstico. Con la
tecnología disponible hoy en día, es posible elaborar estudios minuciosos para saber dónde está
el origen del mal, como también es posible hacer operaciones muy sofisticadas para extirpar el
mal.
En cuanto a la esclerosis organizacional puede decirse que el origen siempre está ubicado en el
mismo foco: la gerencia. Una organización esclerosada ha llegado allí por su lentitud para
responder al cambio, siendo ésa quizás la función primordial de la gerencia.
Si bien la cirugía radical suele ser una buena alternativa, no siempre es así. Acaso resultan más
adecuados los tratamientos que permiten a la organización mantener su capacidad de respuesta
y son precisamente éstos los que prescribe el desarrollo organizacional. Para una intervención de
este tipo se requieren ciertas condiciones, como por ejemplo una prescripción adecuada, contar
con un buen equipo de especialistas, recursos tecnológicos y económicos, pero principalmente,
la voluntad del paciente. Con esta metáfora lo que se quiere dar a entender es que es
indispensable contar con el apoyo del alto mando; sin embargo esto no siempre ocurre. Aun
cuando se reconozca la enfermedad es difícil enfrentarla, debido principalmente a la resistencia
al cambio.
Así, un primer paso obligado para contrarrestar la esclerosis consiste en una serie de
aplicaciones de varias dosis para reducir la resistencia al cambio del alto mando, ya que si esto
no se consigue, difícilmente se podrá esperar un buen resultado.
Primera dosis: DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO
La resistencia al cambio se puede reducir si el diagnóstico de la situación se realiza en primera
instancia por aquellos a quienes afecta dicho cambio. El proceso de hacer el diagnóstico conduce
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a una mayor conciencia de lo que está mal, lo cual a su vez conduce de manera natural, a los
pasos que deben darse para cambiar la situación.
El diagnóstico conjunto puede ser en la forma de trabajo en equipo, con el grupo del alto mando
discutiendo la pregunta: “¿cuáles son los principales problemas que podríamos resolver si
trabajáramos conjuntamente en su solución?”. Este tipo de pregunta se ha usado exitosamente
repetidas veces en todos los niveles gerenciales. Es importante no sólo el diagnóstico final que
produce la pregunta, sino también el profundo descongelamiento (disminución de la resistencia)
que se genera entre toda la gente de un área involucrada en la discusión sobre asuntos que no
se han tocado con anterioridad. Frecuentemente la gente gana nuevas expectativas sobre
problemas viejos; algunas veces se llega a percibir que son ellos mismos la causa principal.
Segunda dosis: DETERMINACIÓN CONJUNTA DE OBJETIVOS
La resistencia al cambio se reduce al conseguir que la gente que instituye el cambio determine
los objetivos, en colaboración con aquellos que resultarán afectados.
La mayoría de la resistencia se basa simplemente en la falta de comprensión y acuerdo acerca de
las finalidades. Cuando se logra un acuerdo en cuanto al punto terminal, se abre un camino
directo para su consecución. En la determinación conjunta de objetivos a veces es necesario
llegar al regateo, ya que éste conduce al compromiso; cabe destacar que dicho regateo no es
necesariamente un signo de debilidad, sino que puede ser más bien una aceptación de la
realidad.
Tercera dosis: INTERPRETACIÓN DE LA RESISTENCIA
Normalmente cuando la gente comprende porqué se ha venido resistiendo a un cambio, tal
comprensión hace que disminuya su renuencia o que cuando menos adquiera un nivel racional.
Interpretar la resistencia con aquellos que se han venido oponiendo es un paso vital del agente
de cambio, tanto en psicoanálisis como en desarrollo organizacional.
A la resistencia se le ha visto como el síntoma de algo más, quizás temor al futuro o bien
indisposición para ceder. Invariablemente la forma que toma la resistencia es un indicador de su
verdadera naturaleza; en muy raras ocasiones es la razón abiertamente establecida. Descubrir
estas razones y discutirlas puede conducir a la verdadera causa del problema.
Cuarta dosis: ENTRENAMIENTO EN RESULTADOS
Un camino sólido para combatir de raíz la esclerosis consiste en entrenar a la gerencia a
enfocarse hacia los resultados, con el fin de que sea capaz de constituirse en un resistente tejido
sobre el cual fincar una organización orientada hacia resultados.
Algunos gerentes piensan románticamente que leyendo un libro o asistiendo a una conferencia
de una o dos horas es suficiente para adquirir una mentalidad orientada a resultados; sin
embargo, todo lo que estos métodos consiguen es únicamente impresionar, ya que dejan intacta
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a la mente. Lo que se requiere es un enfoque que los movilice a creer, a comprender y a aplicar
en cada situación específica, la noción de resultados.
La experiencia demuestra que es necesario invertir alrededor de 150 horas de entrenamiento en
cada gerente para conseguir el desarrollo de una mentalidad totalmente orientada a resultados,
así como un trabajo sistemático y ordenado con cada equipo gerencial para lograr ese mismo
efecto en toda la organización.
Existe un programa específico llamado Seminario 3D de Efectividad Gerencial que enseña a los
gerentes lo que son exactamente los resultados y cómo aplicar este criterio a su situación. A
continuación se mencionan algunas de las razones por las que este seminario es útil:
La Efectividad Gerencial es la base de esta experiencia
Cada participante recibe un vigoroso aprendizaje sobre el significado de “resultados”
y “Areas de Efectividad”
Enfatiza que el cambio es una parte absolutamente necesaria en el trabajo del
gerente
Destaca en sus diferentes etapas la necesidad de medir continuamente los
resultados
Se da una elevada prioridad tanto al trabajo en equipo como a sus objetivos
Conduce a los equipos de trabajo a evaluarse cuando menos una vez al día y algunas
veces la crítica interna del equipo llega a durar varias horas
Se enseña y se fomenta mucho la práctica sobre retroalimentación no evaluativa
El tema dominante es que la efectividad gerencial es el elemento central de la gerencia: el
trabajo de un gerente consiste en ser efectivo, ése es su único trabajo. Más aún, todo gerente
tiene la responsabilidad social de ser efectivo.
Quinta dosis: LLEVAR LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
Las ideas del entrenamiento en resultados deben encontrar un cauce de aplicación para que
hagan sentido. Es así que después de que se ha entrenado a toda la gerencia bajo este enfoque
de resultados, es necesario llevar a cabo una serie de reuniones debidamente estructuradas para
aterrizar conceptos, definir los resultados para la organización, fijar objetivos y evaluar la
efectividad.
Aunque hay muchas percepciones de lo que quiere decir el término “reuniones” (algunas
positivas, otras negativas), de cualquier manera es una buena idea pensar en el concepto de
ellas como un camino para ayudar a cambiar las cosas.
Bajo el enfoque adoptado para la elaboración de este artículo, que corresponde a las ideas de
cambio organizacional propuestas por William J. Reddin, se identifican cinco tipos de reunión que
pueden ayudar para estimular y guiar el cambio dentro de una organización:
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o Reunión del Equipo Gerencial
o Reunión Uno a Uno
o Reunión Inter-Equipos
o Reunión de Estrategia Corporativa
o Reunión de un Gran Grupo
Para crear una organización orientada a resultados podría requerirse sólo una de estas
reuniones, o de las cinco.
LA REUNIÓN DEL EQUIPO GERENCIAL es para construir un equipo sobre resultados comunes y
para mejorar la efectividad tanto del equipo como la de sus integrantes, incluyendo el gerente a
la cabeza. Normalmente dura de tres a cuatro días en un lugar lejano a la ciudad de origen. Los
tópicos de la reunión del equipo generalmente son:
Areas de resultados del equipo
Areas de resultados de los integrantes
Efectividad del equipo percibida por su dirigente y por los integrantes
Mejoras que deben hacerse al estilo gerencial de cada persona, incluyendo al
superior
Cómo tomar decisiones en lo sucesivo
Cómo manejar las juntas del equipo
Cómo debe reorganizarse el equipo
LA REUNIÓN UNO A UNO toma lugar entre el gerente supervisor y cada uno de sus gerentes
subordinados y está diseñada para fortalecer la interfase, clarificando las expectativas de
resultados en un sentido y en otro; asimismo establece una comunicación franca y abierta, así
como una relación de ayuda.
LA REUNIÓN INTER-EQUIPOS es para resolver problemas importantes entre dos áreas
funcionales actualmente en conflicto. La idea es buscar soluciones a los bloqueos que existen y
que limitan la efectividad, a través de fijar objetivos comunes y estableciendo compromisos
individuales y de grupo. Los equipos que comúnmente participan son:
Producción – Ventas; Compras – Producción; Recursos Humanos – cualquier área; etc.
A LA REUNIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA asisten únicamente los integrantes del equipo
gerencial superior y tiene como principal objetivo mejorar la estrategia de la compañía. La idea
central de tal reunión consiste en tomar decisiones para mejorar la posición relativa de la
empresa en el mercado.
LA REUNIÓN DE UN GRAN GRUPO es poco usual, pero normalmente exitosa. Deben reunirse de
30 a 300 personas, no necesariamente gerentes; consiste en una sesión de tres días dedicados
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íntegramente a la solución de problemas y determinar qué es lo mejor para la organización en
cada asunto. También se considera un excelente camino para impulsar proyectos de
reorganización, cambios de políticas, etc. Asimismo se definen resultados estratégicos y se fijan
objetivos de cambio.
En resumen la organización esclerosada es un fenómeno que se presenta con mucha frecuencia
y requiere de atención especial; aquí hemos dado unas cuantas ideas para ayudar a combatirla.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, febrero de 1991.
Alejandro Serralde S. es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
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