CAPÃ TULO 3 LA PLANIFICACIÃ N DE RRHH

CAPÃ TULO 3
LA PLANIFICACIÃ N DE RRHH
1.LOS SISTEMAS DE INFORMACIÃ N DE RRHH
La adecuada dirección y gestión de RRHH es uno de los objetivos empresariales de primer orden.
Los sistemas de información de RRHH (SIRH) son una vÃ−a para dar soporte a todos los procesos de
dirección de personal, incorporando además los procesos de gestión de RRHH. Su utilidad es básica, ya
que sirve como soporte de los procesos de formación y selección. Permitirá la planificación de
necesidades de formación, sucesiones, planificación de carreras, objetivos de evaluación de candidatos en
el proceso de selección...
Un empleado puede directamente mantener su información personal actualizada, recibir la nómina, solicitar
una inscripción a un curso... Esta información puede incorporarse en la intranet de la empresa,
convirtiéndose en un elemento de un posible portal para el empleado. La información suministrada por el
SIRH será relevante.
2.LA PLANIFICACIÃ N DE RRHH: CONCEPTO Y TIPOS
Según Werther y Davis (1990), la planificación de recursos humanos (PRH) es una función para
determinar la provisión y demanda de empleados que una organización necesitará en un futuro más o
menos próximo. La PRH debe diseñarse para disponer del tipo y número de personas que se necesitarán
de ahora en adelante a unos costes aceptables.
Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright (1994) sostienen que la PRH es una guÃ−a general de la polÃ−tica social
de la empresa para la evaluación y desarrollo de las personas que formen parte de la misma.
Analizando estas dos definiciones:
• En el primer caso la planificación se plantea como una planificación de plantillas desde un enfoque
muy cuantitativo. La PRH consiste en un conjunto de tareas diseñadas para asegurar que el
número de personas apropiadas está en el lugar adecuado y en el momento preciso.
• En el segundo caso la PRH permite la valoración sobre aspectos cualitativos del sistema humano.
Ambas no son incompatibles: en la actualidad las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades, tanto
en términos cuantitativos como cualitativos. Esta disposición proactiva trata de evitar desequilibrios. Los
posibles desajustes entre la persona y la organización, actuarÃ−an como guÃ−a para mejorar la estructura
humana de la empresa, con un planteamiento estratégico. Esta visión estratégica servirÃ−a de
orientación a modo de reacción ante desajustes puntuales.
La PRH es un proceso dinámico que tiene como objetivos dirigir y guiar el flujo de personas dentro, a
través y fuera de la organización para lograr el equilibrio necesario.
• Concepciones: cualitativa/cuantitativa, reactiva/proactiva, operativa/estratégica.
3.OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÃ N DE RRHH
• Prevenir el déficit y el superávit de personal: con déficit de empleados se producirá una
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pérdida de ingresos por ventas cuando la organización sea incapaz de satisfacer la demanda de
clientes. La falta de habilidad para hacer frente a la demanda actual puede dar lugar a la pérdida de
futuros clientes a favor de los competidores. En la PRH se pretende asegurar la eficiencia en las
operaciones y su realización en el momento adecuado para satisfacer la demanda de los clientes.
• Asegurar que la organización cuenta con los empleados correctos, con las habilidades adecuadas, en
los lugares oportunos y en el momento preciso: Las organizaciones necesitan anticipar el tipo de
empleados que van a necesitar en términos de habilidades, hábitos de trabajo y caracterÃ−sticas
personales.
• Asegurar que la organización se adapte a los cambios en el entorno: La PRH requiere una variedad
de escenarios teniendo en cuenta los numerosos ámbitos del entorno.
• Dotar de sentido y coherencia a todos los sistemas y actividades de RRHH: La PRH asegura que la
organización tiene una visión más sistemática de las actividades de dirección, a través de la
interrelación que tienen los sistemas de RRHH con el resto de los sistemas organizativos.
• Unificar las perspectivas de los directivos de lÃ−nea y staff: La PRH requiere del apoyo y la
cooperación de los directivos de la organización.
4.EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÃ N DE RRHH SEGÃ N NIVELES
Dos tipos de roles: el correspondiente a la dirección y el de la gestión.
• Primer caso (dirección): La preocupación se centrarÃ−a en analizar la incertidumbre que se deriva de la
generación de escenarios a largo plazo con cambios que no son nunca del todo predecibles
• Segundo caso (gestión): La fabricación diaria de productos o servicios y el conocimiento de las
relaciones entre costes, tiempo, recursos y colectivos de personal para hacer frente a las demandas
operativas a corto plazo y los requerimientos de los planes estratégicos a largo plazo.
Dos niveles fundamentales:
1º. Planificación agregada: anticipa las necesidades especÃ−ficas de grupos de empleados a un bajo nivel
organizativo, y las habilidades que los empleados necesitarán para un desempeño adecuado.
2º. Planificación de la carrera profesional: donde la planificación de la sucesión cobra interés al
centrarse en las posiciones directivas clave que la organización necesitará mantener cubiertas y los tipos de
individuos que pueden encajar mejor en esas posiciones crÃ−ticas.
Planificación de recursos humanos agregada
La planificación agregada tiene como objetivo la realización de estimaciones de oferta y demanda de
personal a futuro.
• Análisis externo: el diagnóstico del entorno de la empresa ayuda a una mejor comprensión del
contexto en el que se toman y deberán tomarse las decisiones de RRHH.
• Análisis interno: los factores localizados en el propio seno de la organización hacen referencia a la
alternativa estratégica elegida por la empresa, al estado del sistema productivo, al contenido del
trabajo, a la rotación, el absentismo laboral.....
El primer caso en la planificación agregada es pronosticar la demanda de empleados: número de
trabajadores que necesitará la organización. Para ello, la organización necesita considerar su plan
estratégico y toda clase de ratios de crecimiento que pueda haber planificado. La empresa debe tener en
cuenta cualquier factor que pueda afectar al grado de utilización de empleados.
Existen diversos métodos cuantitativos para la estimación:
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• Métodos basados en información histórica: alisado exponencial, la proyección de tendencias o
la media móvil.
• Métodos matemáticos: las regresiones y la programación lineal.
• Métodos probabilÃ−sticos: las matrices de probabilidad y los modelos de Markov y semi-Markov.
• Otros métodos: modelos actuariales o las simulaciones
Los métodos cuantitativos tienen la caracterÃ−stica de asignar un número, pero se muestran incapaces de
detectar factores clave o cambios inesperados. Por ello, a partir de los juicios de expertos (método Delphi,
técnica de grupo nominal), muchas organizaciones incorporan la información suministrada por los
métodos cualitativos.
La previsión de la demanda puede realizarse (llamada planificación de abajo a arriba) mediante la
planificación de arriba abajo, o con una combinación de ambas.
En la previsión de abajo a arriba, cada unidad, departamento o división de la organización estima sus
necesidades futuras de empleados. Estas estimaciones son posteriormente agregadas y presentadas para la
aprobación de los directivos superiores.
En la previsión de arriba abajo, los directivos superiores establecen un presupuesto para gastos de personal
que luego se divide entre las diferentes unidades de la organización. Cada directivo recibe un presupuesto de
su supervisor y decide cómo distribuirlo entre el siguiente grupo de directivos. No existe garantÃ−a de que
respondan a las necesidades del mercado de trabajo.
Una vez establecida la demanda de empleados, la organización necesita establecer un plan para disponer de
la oferta adecuada de empleados (disponibilidad de trabajadores con la cualificación adecuada) que encaje
con esa demanda. Este proceso requiere estimar el número actual de empleados y determinar las habilidades
que estos empleados deben tener, asÃ− como si encajen con los planes futuros de la organización. Para ello,
es necesario conocer el mercado externo e interno de trabajo.
Una forma de valorar las habilidades, capacidades y experiencias de los empleados es utilizando el inventario
de las habilidades. Existen bases de datos informatizadas. Estos inventarios de capacidades deben ser
constantemente actualizados.
Después de realizar estimaciones de oferta y demanda de empleados hay que hacer frente a posibles
desajustes: exceso o defecto personal.
La planificación de necesidades de personal (D>O) de manera anticipada requiere que la organización
considere varias cuestiones:
• El carácter temporal o indefinido de la necesidad de personal, en la medida en que condicionará el
tipo de contratación, temporal, permanente o subcontratación.
• La adquisición de conocimientos por parte de los individuos, ya sean conocimientos actualizados o
conocimientos adquiridos con la experiencia práctica. Sugiere contratar empleados jóvenes,
mientras que la segunda sugiere reclutar empleados de los competidores.
Si se anticipa un exceso de empleados (O>D), se debe también anticipar si es temporal o permanente. La
acción más extrema es despedir a los empleados. El exceso de personal también puede tratarse a
través de la congelación de las contrataciones, el no reemplazo de los que se van, programas de
jubilación anticipada, transferencias y reciclaje de empleados, reducciones de las horas de trabajo...
• El estudio de las reducciones de plantilla (downsizing):
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Las organizaciones deben evitar el exceso de empleados para no experimentar una pérdida de eficiencia en
sus operaciones debida a unos costes excesivos y a una oferta productiva que no puede colocarse en el
mercado. Por otra parte, la planificación debe asegurar que la organización cuenta con los empleados
correctos y que éstos tienen las habilidades adecuadas.
La necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles para responder a sus desafÃ−os
estratégicos motiva la utilización por parte de la empresa de determinadas estrategias, como es la
reducción de plantilla (downsizing). Cobra una relevancia especial la planificación de RRHH, puesto que el
proceso de reducción de plantilla suele durar varios años.
Esta estrategia empresarial ha calado tan hondo que la inmensa mayorÃ−a de las grandes empresas de todo el
mundo han llevado a cabo programas de este tipo.
El objetivo de mejorar la eficiencia sitúa a la empresa en una posición defensiva que reacciona contra los
sÃ−ntomas del declive identificado. La empresa tratará de deshacerse de actividades y recursos para
centrarse en su actividad esencial. La reducción de plantillas responde a esta necesidad porque reduce los
costes fijos laborales y pretende que los supervivientes incrementen la productividad.
La reducción de plantilla afecta a empresas rentables. La incertidumbre de los mercados además intensifica
la vigilancia y provoca un efecto de adelantarse a los acontecimientos. Por eso, las empresas pretenden, en
cualquier momento, reforzar su competitividad.
También puede ocurrir que exista presión por parte de los mercados de capitales. En cualquier caso, todas
estas razones están fuertemente relacionadas con factores externos: el aumento de los costes y las
responsabilidades legales asociadas con los empleados o la reducción de costes que suponen la
subcontratación de trabajadores y actividades auxiliares. Existen, además, otras razones poderosas, entre
otras, el incremento de la competencia, la reducción del ciclo de vida de los productos y las mayores
exigencias de los clientes; también los avances de las nuevas tecnologÃ−as de la información y las
amenazas de las OPAS.
Los efectos que la reducción de la plantilla provoca en las empresas no se corresponden con el entusiasmo
que en el tiempo han tenido y tiene esta práctica: el impacto sobre los resultados de la empresa es mixto y
transitorio. Solamente una tercera parte de las empresas que han reducido su plantilla declara haber
incrementado su rentabilidad tanto como esperaban, menos de la mitad ha logrado reducir los costes,
aproximadamente el 25% ha conseguido aumentar su productividad.
También parece evidenciarse que las empresas que han reducido puestos de trabajo en los años noventa
han obtenido incrementos en la rentabilidad a corto plazo, pero han vuelto a la situación de partida poco
después.
La evidencia que existe de los efectos de las reducciones de plantilla sobre la moral y las actitudes de los
trabajadores es más clara y más consistente que la evidencia que tenemos de los efectos económicos.
La reducción de plantilla parece ser un inconveniente para entornos de trabajo que se apoyan en la
creatividad. Disminuye la estabilidad de los grupos de trabajo y su velocidad y eficacia para comunicarse, lo
cual es muy importante para el éxito de un trabajador creativo.
Algunos datos sugieren que los primeros trabajadores en responder a una oferta de bajas incentivadas, o
incluso de prejubilación, pueden ser los más valiosos. El problema es que aquellos que escogen irse es
probable que sean aquellos que piensan que pueden obtener un buen trabajo en otro lugar y, normalmente,
coincidirán que son los mejores trabajadores.
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Las opiniones crÃ−ticas argumentan que la pérdidas de empleos tiene profundas consecuencias negativas
para los trabajadores afectados y sus familias, consecuencias que se añaden a los costes sociales de las
reducciones.
Debemos entender que la reducción de plantillas sólo tiene sentido dentro de una reestructuración global
de la empresa. Esto no es extraño si consideramos que los problemas reales pueden ser, entre otros, la
existencia de una excesiva jerarquÃ−a y burocracia, canales de comunicación largos, sistemas de control y
coordinación que no permiten tomar decisiones rápidas, fuertes posiciones de poder y polÃ−ticas de
RRHH que dificultan los procesos de cambio.
También se pueden usar otras medidas: modificar la estructura formal definiendo sistemas de incentivos
que creen nuevos valores culturales. Estas medidas no tienen por qué ir unidas a la reducción de plantilla.
En la mayor parte de las ocasiones, las empresas no quieren soportar los costes de estas actividades
secundarias, pero tampoco pueden prescindir totalmente de ellas. Mediante la aplicación conjunta de estas
prácticas las empresas deberÃ−an salir fortalecidas en un triple sentido:
• Consiguen dar prioridad a las actividades que más interesan mantener, eliminando parte de sus
costes fijos
• Evitan el desempleo de los trabajadores sobrante, lo que mejora su imagen de empresa comprometida
socialmente.
• Evitan los efectos nocivos del despido tanto en los trabajadores afectados como en los supervivientes,
es decir, fortalece su imagen interna.
Con estos tres puntos se pone de manifiesto que la práctica de reducción de plantillas debe evitar destruir
las capacidades conseguidas gracias a sus trabajadores. Por esta razón, es fundamental definir el proceso de
reducción con la colaboración de los trabajadores.
Existen algunas pautas generales que deben ser consideradas en el proceso. Los trabajadores deben ser
convencidos de la absoluta necesidad de llevar a cabo una reducción en la plantilla. También es necesario
considerar las opiniones de los trabajadores, por lo que suele ser necesario que éstos estén
completamente informados de los pasos que se van dando.
El proceso debe desarrollarse con justicia distributiva, y la empresa debe ayudar a los implicados en el
despido.
Parece que es preferible que se realice una selección de los trabajadores que van a ser despedidos aplicando
un único criterio. También suele aceptarse de mejor grado la “reducción de golpe” que el goteo temporal.
Finalmente, se deben considerar minuciosamente los intereses de las comunidades implicadas, asÃ− como
tener presentes las consideraciones legales.
La reducción de plantillas puede materializarse en una amplia variedad de polÃ−ticas operativas. Entre estas
prácticas habituales, las que más trascendencia tienen en la actualidad en nuestro paÃ−s son las
prejubilaciones y las jubilaciones anticipadas. Un trabajador está prejubilado cuando cesa su actividad en la
empresa y sigue percibiendo ingresos de forma regular, que pueden consistir en un subsidio de desempleo o
en retribuciones de la empresa. Sigue cotizando a la Seguridad Social. Un trabajador está en situación de
jubilación anticipada cuando obtiene una pensión de jubilación de la Seguridad Social, sin haber llegado,
todavÃ−a, a la edad normal de jubilación.
Planificación de la carrera profesional: el problema de la sucesión
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En un sistema de dirección de carreras integrado, basado en una planificación estratégica, se alcanzarán
los siguientes objetivos:
• Previsión de la disponibilidad
• Encaje de objetivos
• Necesidades de desarrollo
• Uniformidad en el procedimiento
• Mayor compromiso de los empleados
El propósito de la planificación de carreras está en unir los objetivos y los planes de carrera individuales
con los objetivos de la organización, a través de procesos y polÃ−ticas que ayuden a los individuos a
identificar y encajar sus aspiraciones individuales con las necesidades corporativas.
La gestión de la carrera profesional debe ser una responsabilidad compartida: debe complementarse lo que el
individuo quiere hacer con las oportunidades que los directivos quieren ofrecer.
Las elecciones profesionales están influidas por cuatro rasgos individuales: los intereses, el concepto de uno
mismo, la personalidad y el entorno social. En muchos casos, la carrera puede elegirse por accidente, suerte o
por defecto. En este sentido:
• Los individuos deben realizar una autoevaluación de las necesidades, deseos y actitud hacia el
trabajo
• Establecidos los objetivos, el siguiente paso será evaluar las oportunidades disponibles dentro de la
empresa
El consejo profesional, ya sea independiente o el proporcionado por la organización, es una de las
herramientas que puede utilizarse para encaminar una carrera profesional.
• Al planificar sus carreras, los empleados deben utilizar la información del análisis del puesto de
trabajo.
• La cultura de la organización debe apoyar las lÃ−neas tradicionales de ascenso vertical pero
también trayectorias laterales.
• Las organizaciones deben disponer de polÃ−ticas de evaluación del rendimiento que les permitan
gestionar correctamente las carreras profesionales.
• Los empleados pueden interesarse en participar en diversos programas de formación para aumentar
sus conocimientos o habilidades.
Un aspecto de especial relevancia respecto a la planificación de la carrera profesional es la planificación de
la sucesión. Esta planificación ayuda a las organizaciones a asegurar que las posiciones directivas clave en
las que la organización no puede permitirse una vacante identifiquen las necesidades de desarrollo de
empleados valiosos. La planificación de la sucesión tradicional utiliza un cuadro de reemplazo que
identifica las posiciones clave y los posibles sucesores para cada una de ellas. Estos cuadros pueden obtenerse
fácilmente de los organigramas y normalmente forman parte del SIRH.
En las empresas familiares la planificación de la sucesión es fundamental. Sin embargo, algunos
propietarios la evitan porque no quieren reconocer que no tendrán siempre el control de la empresa.
Además, ha surgido una nueva necesidad, la de aumentar el valor de las alternativas al ascenso. Lo que
más le interesa a la empresa es ayudar a los individuos a buscar salidas profesionales fuera de la
organización.
En conclusión, el futuro lo podemos resumir en tres situaciones:
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1º. Trabajadores que forman el núcleo permanente de las empresas: tendrán que seguir actualizando su
capital humano genérico y sobre todo el capital humano especÃ−fico.
2º. Profesionales especializados en desarrollar proyectos concretos, no para una única empresa sino para
varias. AquÃ− más que hablar de carrera profesional debemos resaltar la idea de profesionalidad.
3º. Trabajadores con una relación temporal con la empresa: suelen ser contratados para realizar tareas
simples, rutinarias y de escasa cualificación. Para estos grupos es difÃ−cil hablar de carrera profesional.
Ya no existe una jerarquÃ−a estricta de puestos de trabajo. Hoy en dÃ−a, es desarrollo profesional implica la
participación activa de los trabajadores. Las empresas que han tenido más éxito en los programas de
desarrollo profesional de sus empleados han sido aquellas que los han integrado con otros programas de
gestión de RRHH.
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DIRECCIÃ N DE RECURSOS HUMANOS
TEMA 3 LA PLANIFICACIÃ N DE RRHH
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