Diferencias entre una idea y una oportunidad

• 38-39 Columna capital riesgo
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Capital Riesgo
Luis G. Pareras*
Diferencias entre una idea
y una oportunidad
Los profesionales sanitarios con ideas interesantes deben ser capaces
de reconocer si su idea es simplemente una buena idea o es, además,
una oportunidad.
es que una idea y una oportunidad no son
lo mismo. Para ser una oportunidad, la
iniciativa debe tener posibilidades de llegar al mercado y de convertirse en una realidad
proporcionando unos beneficios a cambio. Para
determinar esto necesitamos un análisis de: el mercado, la competencia y la viabilidad del proyecto,
estimada ésta desde el punto de vista técnico y
económico, en función de lo que nos cuesta llevarlo a cabo y de la posibilidad de rentabilizar esa
inversión con la comercialización de nuestro producto o servicio.
Y
Análisis del mercado
Una start-up sanitaria tendrá éxito sólo si hay
suficientes personas interesadas en comprar lo que
pretende vender. El mercado total de potenciales
compradores de un producto o servicio puede acotarse siempre en un determinado tamaño. Dentro
de esta población existen “segmentos”, distintos
subgrupos de potenciales compradores distintos.
Por ejemplo, si nuestro proyecto pretende introducir un nuevo dispositivo médico para oftalmólogos, el mercado total de posibles compradores
serán todos los oftalmólogos y todos los centros
públicos y privados donde se practique la oftalmología. Pero en este mercado general, por ejemplo, los oftalmólogos seguramente tendrán criterios para decidir la compra distintos a los de los
centros públicos, y conformarán por tanto un “segmento” del mercado que necesitará ser tratado de
manera distinta que el resto. A su vez, los centros
públicos de Atención Primaria tal vez sean también muy distintos a los grandes centros hospitalarios de tercer nivel, o a los centros privados. Cada
segmento plantea un reto y una sistemática distintos a la hora de vender el dispositivo médico.
Gran parte de las iniciativas emprendedoras en el
sector sanitario necesitan concentrar sus esfuerzos
de venta escogiendo un determinado segmento como
“cliente”. Por tanto, es fundamental que el emprendedor analice cuidadosamente qué mercado le será
más rentable, y ponga los medios para alinear sus
esfuerzos para la captación de ese mercado. Habitualmente el análisis del mercado contempla:
– ¿Quiénes son los potenciales compradores del
producto o servicio?
– ¿Puede crecer de manera importante este mercado?
– ¿Hacia a dónde puede crecer este mercado?
¿Geográficamente? ¿En nuevos segmentos? ¿Con
distintos productos?
– ¿Qué segmentos potenciales nos interesan hoy
por hoy? ¿Dónde están estos potenciales compradores?, ¿cuántos son en número? Teniendo en
cuenta el precio que le podríamos poner a nuestro producto, ¿cuál es el volumen de ventas aproximado? (precio por número de compradores).
Análisis de la competencia
Al escuchar proyectos emprendedores, oigo con
frecuencia como el profesional sanitario afirma que
no tiene competencia, que su producto o servicio
es completamente nuevo y no existen competidores. Mi reacción inicial es pensar que o bien el emprendedor no se ha molestado lo suficiente en buscar esos competidores, o bien que no existen porque el sector en el que quiere entrar no es rentable
y por tanto la idea no es una oportunidad. Las innovaciones disruptivas sin competidores son muy
infrecuentes. Siempre hay competidores.
Una start-up sanitaria tendrá éxito sólo si puede competir de manera efectiva con aquellos que
llevan al mercado productos o servicios similares.
38 MEDICAL ECONOMICS | Edición Española | 13 de julio de 2007 www.medecoes.com
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El análisis de la competencia debe preguntarse:
– ¿Hacia dónde va el sector en el que quiero
competir? ¿Dónde estará en el futuro? El emprendedor debe analizar que compañías pueden ser
consideradas como competidoras y las características de sus productos. Es importante analizar
si estos productos o servicios son mejores que los
propios, y por qué.
– ¿Existen barreras de entrada para potenciales competidores futuros? Toda idea puede ser
copiada. Es muy útil ya desde esta etapa de evaluación de nuestra idea tratar de anticiparnos a
esos imitadores y ver qué circunstancias hacen
más fácil o más difícil esa circunstancia.
Viabilidad
Una idea debe de ser competitiva y rentable
para poder ser considerada también como una
buena oportunidad. Para analizar la viabilidad,
es necesario tener en cuenta tanto los aspectos
técnicos (competitividad) como los económicos
(rentabilidad).
– Viabilidad técnica. El emprendedor deberá
preguntarse si su capacidad de fabricación del
producto o provisión del servicio son mejores
que las de la competencia. Si la competencia por
ejemplo es capaz de fabricar un producto similar al nuestro con un coste claramente inferior,
esto puede indicar que nuestra idea no es viable.
Si por el contrario nuestra tecnología nos permite una mayor calidad, rapidez o un menor coste,
estaremos en muy buenas condiciones para competir.
– Viabilidad económica. El problema de la viabilidad no es sólo técnico. Además de disponer
de una buena tecnología, debemos asegurarnos
de considerar la cantidad de dinero que nos hará
falta para llevar adelante la iniciativa, las ventas
esperadas y los márgenes que podamos obtener
por esas ventas. Debe existir un potencial de rentabilidad, de retorno a nuestra inversión que justifique el proyecto. Estos tres parámetros: capital, margen y rentabilidad están estrechamente
relacionados, y cualquier modificación de uno
de los tres vértices de este triángulo impactará
directamente sobre los otros dos vértices. El emprendedor sanitario debe ser capaz de entender
esta relación y evaluar como condicionarla en su
beneficio.
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(*) Médico Gerente de MediTecnología-Área de Incubación
de Proyectos Empresariales del Colegio Oficial de Médicos
de Barcelona.
MEDICAL ECONOMICS | Edición Española | 13 de julio de 2007 39
Promoción de la investigación médica
III Premios de la Fundación
Hospital de Madrid
Por tercer año, la Fundación Hospital de Madrid ha
entregado sus premios anuales. Estos galardones tienen
el objetivo de difundir el nuevo modelo de actividad
sanitaria creado por el Grupo HM, que apuesta por
la medicina traslacional y la promoción profesional.
l ya ex-consejero de Sanidad de Madrid, Manuel Lamela, presidió la entrega de los III Premios de la Fundación Hospital de Madrid (HM), una entidad sin
ánimo de lucro creada en 2002 por el Grupo HM para fomentar la docencia, la formación continuada y la investigación con fines sanitarios.
Así, en la categoría de Investigación en Medicina Traslacional, han resultado premiados los doctores Joan Montaner, por su trabajo “Matrix metalloproteinase-9 pretreatment
level predicts intracranial hemorrhagic complications after
thrombolysis in human stroke”, y Alicia Duque, por su investigación “Anatomía de la sustancia blanca mediante tractografía por tensor de difusión”.
E
Galardonados en la III Edición de los Premios Fundación Hospital de Madrid.
La Fundación HM considera que la investigación que
debe realizarse en la actualidad ha de combinar la actividad básica con la clínica, apostando así por la medicina
traslacional.
Por otro lado, en la categoría de Ayudas para la Promoción
Profesional, ha resultado premiado el doctor Ignacio Cruz
González, cardiólogo al que la Fundación HM financiará una
estancia de seis meses en el Servicio de Cardiología Intervencionista del Massachussets General Hospital, Harvard Medical School, de Boston.
Por último, Beatriz Reyes Valles, auxiliar de hospitalización
del Hospital de Madrid, Sonia Guerrero Piquero, auxiliar de
endoscopias del Hospital de Madrid Torrelodones, y Margarita Planells Filgueiras, auxiliar de endoscopias del Hospital
de Madrid Montepríncipe, son los estudiantes galardonados
con las becas de estudio.
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