bases teoricas

BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas son importantes dentro de esta investigación, porque
permiten sustentarla a través de las distintas teorías generales que ayudan a
la comprensión del tema a investigar. En relación con las bases teóricas,
Arias (2006: 39), señala que “comprenden un conjunto de conceptos y
propósitos que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido
a explicar el fenómeno o problema plateado”. Para el desarrollo de los
fundamentos teóricos de esta investigación, se estableció la correspondencia
entre aspectos relevantes asociados con las variables de estudio: estrategias
gerenciales y motivación al logro, con el objeto de construir un sustento
teórico indispensable para una mejor comprensión y entendimiento de los
mismos.
Estrategias gerenciales
Según David, (2006: 127), son “la formulación, ejecución y evaluación de
acciones que permitirán a la empresas lograr sus objetivos”, de esta manera
la empresa es proactiva en vez de reactiva. Las estrategias gerenciales
según el autor mencionado se basan en: criterios y análisis objetivos de
acuerdo a la información que se tiene, las experiencias pasadas nos son
seguras para la toma de decisiones, la intuición sin experiencia y
conocimiento es perversa para la toma de decisiones, lo mismo que los
sentimientos narcisistas, se requiere de un conocimiento permanente de los
cambios sociales, culturales del entorno externo de la empresa, tener la más
amplia investigación e información, contar con el más sólido compromiso,
disciplina además voluntad de los distintos equipos de trabajo (lo que
compromete el saber trabajar en equipo).
Así mismo, Strickland (2006: 73), afirma que la estrategia de una
empresa se puede definir de la siguiente manera: “es el plan de acción que
tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su
mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeño del negocio”. Tomando en cuenta esta definición, la estrategia
representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión
organizacional
que
deben
implantar
los
directivos,
tendente
a
la
administración exitosa de la compañía.
Sin lugar a dudas que este nuevo enfoque estratégico requiere de un
proceso profundo de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar
el destino por medio de un rumbo seguro. Esta decisión no es fácil debido a
que identificar más aún seleccionar un curso estratégico entre todas las
opciones presentes es muy complejo justificar que, entre todas las
trayectorias y acciones que se pudieron haber elegido, se decidió seguir la
dirección escogida asimismo confiar que es el mejor camino para posicionar
a la compañía, no es nada fácil.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de estrategias
gerenciales conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones e
indica el compromiso empresarial con sectores del mercado muy
determinados, rumbos competitivos y estilo de actuación. Es por ello que las
estrategias gerenciales, son consideradas un proceso situacional, donde
convergen una serie de acciones que ocurren en el tiempo, con una intención
estratégica, para incorporar a las personas de tal manera, que se sientan
comprometidos con la misión y los objetivos institucionales.
Acciones directivas
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de las
organizaciones deben preocuparse de mezclar las acciones directivas con
las estrategias gerenciales de la empresa. Las funciones de los empleados
son esenciales para la productividad y la innovación. A través de las
estrategias gerenciales, las organizaciones establecen objetivos importantes
y desarrollan planes genéricos para alcanzar tales objetivos. Esto supone
tomar decisiones primarias de asignación de recursos, incluyendo los que
pertenecen a la estructura, a los procesos fundamentales y a las
interrelaciones entre los talentos humanos.
Dentro de este marco las acciones directivas constituye la función
administrativa, que sigue a la planeación y a la organización. Definida por
David (2006), “cuando está presente dentro de una organización la
planeación y la organización, falta hacer que las cosas marchen y
acontezcan”. Este es el papel de las acciones directivas; accionar además
dinamizar la organización. Las acciones directivas están relacionadas con la
acción, como puesta en marcha, también tiene mucho que ver con las
personas pues están directamente relacionadas con la actuación del talento
humano de la empresa.
Por consiguiente, la alta dirección de la organización a través de la
estrategia gerencial, elige no solo la organización interna, sino que también
escoge su entorno a través de la fijación de maneras de competir en los
negocios en que está presente la empresa. De allí que el proceso de las
acciones directivas abarcan desde la creación de las estrategias hasta su
implementación consecuente. En este proceso aunque existe un orden es
necesario que se lleve a cabo una retroalimentación de información
constante a lo largo del mismo, debido a la interacción que existe entre los
distintos elementos incluidos en las fases.
El éxito de este proceso depende en primer lugar del factor humano, en
segundo lugar de los sistemas que tenga la organización para su adecuada
conducción. El factor humano siempre ha sido esencial dentro de la misma,
sin embargo su consideración y estudio no se ha llevado a cabo siempre
desde un mismo punto de vista; se ha considerado como un factor productivo
más.
Dirigir para Druker (2006), “significa interpretar los planes para los demás
y dar las instrucciones sobre cómo ejecutarlos en función de los objetivos a
alcanzar”. Las acciones directivas puede darse en los siguientes niveles: la
dirección a nivel global: es la dirección que abarca a la empresa como una
totalidad; es la dirección propiamente dicha, que concierne al presidente de
la empresa así como a cada director en su respectiva área; corresponde al
nivel estratégico de la empresa. La dirección a nivel de departamento: es la
dirección que abarca cada departamento o unidad de la empresa; es la
llamada gerencia. Cobija al personal del medio campo; es decir, el plano
intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
En este orden las acciones directivas implican, mandar, influir también
motivar a los trabajadores para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones así como el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes
dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización.
Formulación de la estrategia
El análisis y la elección de la estrategia implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en información objetiva. Los estrategas
gerenciales, nunca consideran todas las alternativas viables que podrían
beneficiar a la empresa porque existe una gran cantidad infinita de acciones
posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por
consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias
alternativas más atractivas. Se deben determinar ventajas, desventajas,
intercambios, costos y beneficios de estas estrategias. Al tomar en cuenta
estas consideraciones, la formulación de estrategias gerenciales según
David (2006):
incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de
una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una institución, establecimiento de
misiones, fijación de los objetivos, desarrollo de las estrategias
alternativas, análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles
escoger.
Para la formulación de las estrategias se requiere investigar las
debilidades y fortalezas internas en áreas claves como la gerencia, el
mercadeo, las finanzas y la producción. Indagar las oportunidades y
amenazas externas por medio de literatura de todo tipo, como también con
información obtenida de proveedores, distribuidores, clientes, acreedores,
competidores, accionistas y propietarios. Ante esta situación Amaro (2007),
señala que “la estrategia gerencial elegida deberá satisfacer en lo posible
uno o varios criterios que se juzguen importantes en la situación en que se
encuentra la empresa”.
Los criterios a los que se hace referencia el autor son: la coherencia con
los objetivos: este criterio es ciertamente el más importante en el proceso de
formulación. En este sentido se debe evaluar cuáles son las estrategias que
mejor permiten alcanzar los objetivos fijados. Un segundo criterio es el costo
financiero de la aplicación igualmente decisivo en la formulación de una
estrategia. La evaluación de este costo no se puede hacer sobre una base
muy precisa, puesto que algunos elementos serán difíciles (hasta imposibles)
de cuantificar. Lo que importa es obtener un orden de magnitud del nivel de
presupuesto que hay que destinar para aplicar las estrategias elegidas.
Otro criterio importante es el plazo de aplicación: este criterio delimita de
hecho el grado de factibilidad real de las estrategias identificadas como
posibles. En efecto, aún cuando se haya procurado no seleccionar más que
las opciones estratégicas que se puede, llegar al caso, aplicar, algunas lo
serán más difícilmente, esto por múltiples razones: resistencia al cambio,
infraestructura de la dirección inadecuada, comunicación. Según este autor al
responsable de la función es a quien compete determinar cuáles estrategias
va a seleccionar y la forma de utilizarlas para la elección. A partir de ese
momento, se está en condiciones para la implementación asimismo para el
control de las estrategias gerenciales elegidas.
Ejecución de estrategias
La ejecución de estrategias; es la etapa de acción significa la movilización
tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección o gerencia,
debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio así como de
concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gerenciales gire
alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, ya que la
motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
Es la acción propiamente dicha del modelo de las estrategias
gerenciales, es por ello que ejecutar las estrategias requiere de
tres momentos. Fijar metas en áreas como la gerencia, el
mercadeo, las finanzas, y la producción; establecer políticas que
procuren alcanzar las metas fijadas en las áreas seleccionadas;
ejecutar de acuerdo a los recursos humanos, técnicos y
financieros, según prioridades establecidas y metas trazadas
David (2006).
Según este autor, la ejecución de estrategias requiere que la organización
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a
cabo en forma exitosa. La ejecución de la estrategia de acuerdo con el
planteamiento de Strickland (2006), “es más importante que la estrategia en
sí”. Se puede tener la estrategia perfecta, pero si no se tiene la habilidad para
ejecutarla, no importa lo buena que sea, fracasará. Pero esto tampoco quiere
decir que no se necesite una estrategia. Claramente, la mala ejecución da
lugar a múltiples fracasos, de modo que los fracasos destruyen la esperanza
en una organización.
La ejecución, sin embargo, es algo que no es considerada como una
disciplina atractiva. La estrategia es lo que atrae a la mayoría de las
personas: las grandes ideas y las visiones inspiradoras, pero el trabajo del
detalle,
el dedicarse
a
diseñar
analíticamente
los
pasos de
una
implementación requiere un enorme esfuerzo emocional, intelectual y
creativo. La moda en el manejo gerencial está en hablar de estrategias
gerenciales, no de ejecuciones. Sin embargo, es en la etapa de ejecución
donde está la mayoría de los problemas. La ejecución se está convirtiendo
en la disciplina más importante en el mundo organizacional. La excelencia
nace de ejecutar brillantemente.
Evaluación de la estrategia
La evaluación de estrategias gerenciales comprueba los resultados de la
ejecución asimismo de la formulación. Los estrategas deben comparar el
proceso real con el proceso anteriormente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas así como de los objetivos previamente
establecidos. Los expertos en planificación y estrategias gerenciales
coinciden que este exitoso proceso está representado por cinco actividades
gerenciales indispensables, según David (2006): “formular una visión
estratégica de lo que será la estructura de la organización y hacia donde
debe dirigirse”; con la finalidad de identificar los mejores escenarios también
proporcionar un camino a largo plazo, identificar en qué clase de empresa
quiere transformarse incluso estimular internamente una visión compartida,
con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico.
Tratando de ayudar a la formulación de esta visión estratégica, los
directivos deben responde la siguiente inquietud: ¿cuál es la visión para la
organización, hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa se está
tratando de desarrollar así como cuál debe ser su futura arquitectura de
negocio? La respuesta a esta interrogante debe reafirmar que una visión
estratégica es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa, del destino
que lleva, de la posición que pretende ocupar igualmente de las
competencias que desea desplegar.
Establecimiento de objetivos, esto significa, la conversión de la visión
estratégica con resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la
organización. Es decir convertir los fundamentos gerenciales de la visión
estratégica junto con la misión de la empresa en indicadores de desempeño
(score card), instrumentos que puedan ser utilizados para medir el progreso
de la empresa, “es decir que los objetivos son criterios para dar seguimiento
al ejercicio y al progreso de una organización” (David 2006).
Crear una estrategia, para garantizar la consecución de los resultados
deseados, es la respuesta de la gerencia a los componentes tan
fundamentales como debe estar concentrada en una o varias unidades
estratégicas de negocio. Son las acciones y enfoque de negocios que
emplea
la
gerencia
para
garantizar
un
desempeño
organizacional
satisfactorio. Sin lugar a dudas que la formulación e implantación de una
estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en toda
empresa.
Implantar asimismo ejecutar la estrategia seleccionada de una manera
tanto efectiva como eficiente, esta actividad requiere de una valorización de
los recursos tanto materiales como humanos para que la estrategia produzca
los resultados esperados para así garantizar el momento oportuno al estilo
de actuación seleccionado; sin lugar a dudas que esta actividad requiere de
una competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de
la estrategia, ejecutarla en forma eficiente de manera que garantice los
resultados esperados.
Estrategias de crecimiento profesional
La idea de un crecimiento profesional, ha sido ya rescatada por muchas
organizaciones, con la finalidad de mejorar el proceso gerencial, en
consecuencia mejorar la calidad académica de los integrantes de una
sociedad vulnerable a cambios. En este orden de ideas, el crecimiento
profesional, cuando se realiza de manera sistemática incluso de forma
racional eleva profesionalmente la eficiencia de la persona asimismo de la
administración producto del conocimiento, habilidades y actitudes reforzadas,
lo cual hace situacional el ejercicio del profesional.
Así mismo Siliceo & Casares (2005), señalan que “las organizaciones
que se preocupan por fomentar y utilizar su capital intelectual lo hacen para
satisfacer las necesidades del cliente y de esa manera mantenerse en el
mercado, ser más competitivos, crecer y desarrollarse estratégica e
integralmente”. Para estos autores, las estrategias de crecimiento profesional
es una respuesta que se ha generado para resolver en forma eficiente una
necesidad organizacional.
Evaluación de las necesidades de capacitación
Al hacer énfasis en las necesidades de capacitación en el personal dentro
de
una
organización,
Amaro (2007), expresa
que
“en
todas las
organizaciones existen necesidades de capacitación”. El por qué de esta
aseveración es muy sencillo: siempre hay alguien que no hace algo porque
no sabe cómo hacerlo. Partiendo de este punto podría considerarse muy
simple la tarea de detectar cuáles son las necesidades de capacitación, pero
la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito organizacional,
hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.
Para este autor, el comienzo del análisis sobre las necesidades de
capacitación, debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las
necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación,
sino que es necesario un meticuloso a su vez un pormenorizado trabajo de
campo con quienes están involucrados en el proceso. Este análisis mostrará
a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,
habilidades o actitudes para determinada labor. Pero también surgirán,
quienes,
estando
en
condiciones
de
hacerlo
(contando
con
los
conocimientos, habilidades y actitudes) no lo hacen.
Esta será la primera gran división del diagnostico, donde se deberá dejar
sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la
implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de
estudio del análisis organizacional. Igualmente para este autor es tan
importante, analizar cómo definir la cultura de la organización que solicita el
proceso junto con su comportamiento tanto histórico como actual, en relación
a hábitos vinculados a la capacitación.
También los jefes, gerentes o directivos de los involucrados tienen que
comprender ese “algo” que la organización necesita pero no se puede llevar
a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna actitud para
realizarlos: Ellos deberán comunicar con claridad qué necesita la
organización de la personas involucradas, motivar para solucionar esa
situación por medio del aprendizaje asimismo estimular, durante el proceso
de implementación de lo aprendido. De la misma manera, es fundamental
que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar
conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo
que la organización le requiere pero no puede hacer por desconocimiento.
Proyecto de vida profesional
La planificación del proyecto de vida profesional comienza mucho antes
de terminar los estudios, sin embargo muchas veces los profesionales se
centran en la tares de planificar el proyecto profesional una vez finalizado el
itinerario académico para posteriormente tomar la decisión de iniciar la
búsqueda de empleo. El proyecto profesional es una construcción activa, no
lineal, que implica cuestionarse constantemente la propia identidad personal
junto con la profesional en interacción con el medio. En este proyecto se
considera las dimensiones cognitivas, afectivas y relacional de la persona.
El proyecto de vida profesional se define según Benedito (2007), de
manera más precisa, “como un subsistema psicológico principal de la
persona en sus dimensiones esenciales de la vida profesional”; es un modelo
ideal sobre lo que el individuo espera o quiere ser y hacer, que toma forma
concreta en la disposición real de sus posibilidades tanto internas como
externas de lograrlo, definiendo su relación hacia el mundo así como consigo
mismo, su razón de ser como individuo profesional en un contexto o tipo de
sociedad determinada.
El desarrollo profesional creador, desde su propia elaboración, puede
entenderse como la dirección que asume el proyecto de vida en la actividad
profesional, a partir de la conformación de una dimensión general de la vida
profesional, que expresa el marco referencial más amplio de ubicación de la
profesión en el contexto social y personal de los proyectos de vida.
A su vez, el desempeño profesional en la actividad específica; constituye
la otra dimensión importante de expresión del proyecto de vida profesional,
referida a las modalidades concretas en que se desenvuelve la actividad
profesional del individuo en un medio determinado, con un conjunto de
condiciones incluso de limitaciones dadas que están referidas al campo de la
actividad científica.
Por su parte, Grados (2006), expone que “los dos elementos básicos de
los cuales consta un proyecto profesional son: Perfil Profesional y Reelección
consciente de la profesión escogida”. Las profesiones, en su estructura, se
dividen en tres fases que son determinantes para el buen desarrollo de un
proyecto profesional estas fases son; la fase operativa; es la fase que toma
las actividades que desempeñan habitualmente, el ejercicio profesional.
Esta etapa es la más promovida tanto por las universidades como por la
sociedad. La fase científica; que es la parte intelectual de una carrera. La
fase humana, se basa en una serie de valores personales de la profesión que
son: estudiosidad, consagración, ética, generosidad, entrega, disciplina
afectiva, vocación, espíritu de servicio, satisfacción permanente, amor al
oficio desempeñado en beneficio de la humanidad. Para poder realizar un
verdadero proyecto profesional, es de vital importancia enfatizar en la fase
humana así como científica, que sin ellas, se estaría definiendo al profesional
como un trabajador de oficio, que realiza adecuadamente unas funciones en
el mundo laboral.
Motivación al logro
Para Grados (2006), “la motivación por logro es un impulso por vencer
desafíos, avanzar y crecer”. Su relación con el desempeño individual, la
satisfacción, la productividad organizacional, la ha convertido en tópico
esencial del Comportamiento Organizacional. Los aspectos internos de la
organización conducirán a despertar diferentes clases de motivación pero en
términos más prácticos el clima organizacional depende del estilo gerencial
utilizado además de las políticas organizacionales.
Es por esto que, para que la organización produzca los resultados
esperados, se debe desempeñar funciones activadoras asimismo emplear
los incentivos adecuados, de real interés de los subordinados; poniendo en
práctica lo que para este autor son elementos motivadores y factores
determinantes de la misma, así como algunos de los indicadores presentes
en el ámbito laboral como lo son reconocimiento, evaluación del rendimiento,
promoción o ascenso, reto al trabajo, sistema de recompensa justa por ultimo
remuneración.
La motivación al logro, según Bonache & Cabrera (2006), “representa la
orientación motivacional que asumen las personas hacia la consecución del
éxito o la evitación del fracaso en lo que realizan”, la misma está determinada
por el comportamiento de estas dos tendencias pues resulta decisiva en la
elección de la ruta psicológica que se sigue para lograr los objetivos
propuestos.
La motivación de logro surge de la existencia de una necesidad ó varias
necesidades que los seres humanos manifiestan a lo largo de su vida de esta
manera lo llevan a buscar el logro en cada una de las metas que se
proponen alcanzar para la satisfacción de dichas necesidades; comprende la
orientación de la persona hacia el esfuerzo, buscando tener éxito en una
tarea determinada, persistiendo a pesar de los fracasos pero sintiendo
orgullo por las ejecuciones realizadas.
Elementos motivadores
Los elementos motivadores están constituidos por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en
día un elemento importante en la administración de personal por lo que se
requiere conocerlo, pero más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará
en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En relación los elementos motivadores según Papalia (2004), afirma que
“también son considerados como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en
una determinada situación”. En efecto, los elementos motivadores están
relacionados con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la organización, por ejemplo,
también empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a
fin de realizarse no solo profesional si no personalmente, integrándolo así en
la comunidad donde su acción cobra significado. Los elementos motivadores,
se asocian muchas veces a las necesidades con los deseos, sin embargo,
existen diferencias sustanciales. La necesidad se convierte en motivo cuando
alcanza un nivel adecuados de intensidad.
Dentro de este marco, los elementos motivadores tomando en cuenta las
opiniones de Werther & Davis (2007):
son factores que deben interesar a todo el gerente que deberá
estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de
acuerdo a la realidad de su organización y, al hacer esto, deberá
tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el
establecimiento de dichos elementos.
Las empresas generalmente están empeñadas en producir más a su vez
mejor en un mundo no solo competitivo sino globalizado, la alta gerencia de
las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para
cumplir sus objetivos. Estos medios están referidos a: planteamiento
estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada,
políticas de personal, adecuados usos de los recursos.
Obviamente, las estrategias sobre dirección incluso de desarrollo del
personal se constituyen como el factor más importante que permitirá
coadyuvar al logro de los objetivos empresariales asimismo al desarrollo
personal de los trabajadores. En dicho contexto, los elementos motivadores
según este autor, se constituye en un medio importante para apuntalar el
desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad
de la organización.
Evaluación del rendimiento
Según Grados (2006), “es un proceso destinado a determinar la forma en
que los empleados están desempeñando su trabajo, para poder establecer
planes y mejorar sus acciones de manera justa con su salario”.
La información obtenida por esta evaluación es utilizada para: comunicar
a la gerencia los resultados tanto esperados como los obtenidos, valorar
objetivamente los resultados obtenidos individualmente igualmente en grupo,
pagar en consecuencia con un salario fijo y uno variable según su
rendimiento, estimular a las personas para obtener mejores resultados
conjuntamente mejorar equitativamente las decisiones relacionadas con el
salario o ascensos.
La evaluación del rendimiento se basa, en la apreciación sistemática de
un subordinado según el trabajo cumplido, sus aptitudes, otras cualidades
necesarias a su vez esenciales para la buena ejecución de su trabajo. Esta
evaluación generalmente se lleva a cabo tras la entrevista entre el superior
junto con el subordinado generalmente se basa en observaciones del
rendimiento de este último en relación a los criterios establecidos por un
formulario. Todo buen programa de evaluación debería, de acuerdo al autor,
seguir dos grupos de objetivos específicos interdependientes e indisociables
que son:
1) Los objetivos administrativos: las observaciones provenientes de un
programa de evaluación sirven, en un primer momento, para fines
administrativos relacionados con la administración de salarios, las
promociones y los cambios, las contrataciones, los despidos. Este
aspecto administrativo se relaciona entonces con el rendimiento
directamente observable del empleado respecto al alcance de los
objetivos organizacionales mediante su empleo, es decir, gracias al
cumplimiento de las funciones asignadas.
Dentro de este contexto, Druker (2006), para poder establecer dentro de
una organización un programa de evaluación de rendimiento, “se hace
necesario primero que exista un clima de confianza, de manera tal que los
empleados sientan la necesidad de saber si su rendimiento es satisfactorio o
no y sientan también la necesidad de recibir retroalimentación sobre sus
resultados”. Uno de los grandes principios de la concepción científica de la
administración de empresas, es que la eficacia de un individuo en el trabajo
está en función de su comprensión de las esperanzas que la empresa tiene
puestas en él. Una buena comunicación ascendente, descendente así como
lateral es, entonces importante para sostener además crear un clima
participativo.
2. La aplicación de un sistema de evaluación del rendimiento del
personal, en forma equitativa, ordenada más aún justa: permite ayudar
al colaborador en su avance incluso en el desarrollo de su trabajo,
proporcionar información a la gerencia, para la toma de decisiones, la
aplicación de políticas, programas de la administración de recursos
humanos, realizar las promociones y/o ascensos así como también las
diversas acciones en materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones.
Igualmente, establecer planes de capacitación asimismo entrenamiento
de acuerdo a necesidades, tener mejores relaciones de coordinación y elevar
la moral de los colaboradores. Es por ello que la evaluación de rendimiento
de los trabajadores tiene como objetivo conocer la manera más precisa
posible cómo está desempeñando el empleado su trabajo más aún si lo está
haciendo correctamente.
A partir de estos supuestos individuales, de acuerdo Werther & Davis
(2007), “la dirección debería poder conciliar los objetivos personales de los
empleados con los objetivos de la organización”. Finalmente, este tipo de
programa debería tener por objetivo mejorar la comunicación de los
superiores jerárquicos con los subordinados para que de esta manera se
pueda llegar a una mejor comprensión de los objetivos mutuos de trabajo. El
autor destaca, que el éxito de un programa de evaluación, frente al alcance
de sus objetivos, reside en el establecimiento de un clima organizacional
abierto a su vez participativo. La evaluación no debe verse esencialmente
como una medida de control sino más bien como un proceso que estimula al
empleado para utilizar y desarrollar sus propias potencialidades.
Cuando el responsable o el especialista de personal traten de implantar
un programa de evaluación del rendimiento, debe, a todo precio, identificar el
clima de la organización; esto le permite ver las posibilidades verdaderas de
éxito del programa. La evaluación del rendimiento será vista más o menos,
como una forma de control coercitivo, según perciban los empleados el clima
como abierto o cerrado, autoritario o participativo. Si el clima es autoritario,
los empleados no se sentirán implicados en un programa así y lo verán como
una nueva forma de restricción.
Reconocimiento
El reconocimiento son las acciones que ejecutan los supervisores o los
directivos para elogiar, corregir o reprender a un trabajador. Esto implica la
inclusión, tanto de refuerzos de los aspectos positivos como negativos en el
empleado y sus efectos sobre él mismo. También el reconocimiento suele
definir como el acto mediante el cual se recompensa de diversas formas al
comportamiento laboral. Cualquier acción relacionada con alabanza o culpa,
aunque existe una tendencia a vincular reconocimiento con alabanza.
Por su parte, Serna (2006), lo explica como “un acto mediante el cual se
recompensa de diversas formas el comportamiento laboral; lo cual implica el
reconocimiento de los logros del empleado, que pudiera redundar en
alcanzar un mayor prestigio”. Por otra parte, el reconocimiento por los logros
alcanzados tanto en el plano laboral, como en el profesional incluso en el
personal, hacen sentir bien al trabajador de esta manera logran motivarlo a
realizar mayores esfuerzos productivos. Estos reconocimientos van desde su
exposición en forma verbal o escrita, hasta la forma de incentivos laborales
financieros o no, los cuales siempre son recibidos con beneplácito por el
trabajador. Al respecto este autor comenta, que cuando se reconoce a la
gente eficazmente, se están reforzando las acciones así como el
comportamiento que, la organización desea ver repetidas por lo empleados
coincidiendo además alineándose perfectamente con la cultura y objetivos
generales de la empresa.
Grados (2006), expone que el reconocimiento, “tanto de los compañeros
como de los jefes, es un factor necesario para que los trabajadores alcances
el ansiado bienestar laboral”. Las organizaciones junto con los directivos
también deben fomentar el valor de sus empleados más aún tratar de
conciliar sus objetivos laborales con los objetivos de los trabajadores. Si la
plantilla está satisfecha en su trabajo, cada minuto de su tiempo rinde
beneficio a la empresa.
Cada trabajador debe sentir que su trabajo forma parte de un todo que
influencie a los demás, cada empleado es distinto por lo tanto esta diversidad
debe escucharse a su vez fomentarse. La autoevaluación y la autonomía
profesional son dos factores claves que debe desarrollar la empresa para
fomentar la motivación de sus trabajadores.
Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a los empleados, ya
sea de manera informal o formal. Dentro de una buena planificación
estratégica, las posibilidades estarán limitadas únicamente por la imaginación
de sus líderes pues en ellos radicará la mayor responsabilidad de que esto
sea un éxito que lleve a la organización alcanzar elevados niveles de
competitividad o simplemente será desaprovechando para no ayudar a
contribuir a la misma.
Dentro de este marco, la gerencia debe entender la importancia de
implementar una cultura de reconocimiento dentro de la organización. Así los
grandes líderes utilizan el reconocimiento para comunicar la visión también
los valores de la organización. Reconocen a sus empleados o colaboradores
de manera frecuente asimismo son sinceros en sus elogios hacia ellos.
Realizan presentaciones profesionales preocupándose de que se realice
correctamente además sin fallos.
Promociones
Una promoción es el movimiento de una persona a un puesto de mayor
nivel en la organización. Un individuo que recibe un ascenso suele recibir
compensación financiera adicional, también la elevación de su ego asociado
con el logro así como la realización. La mayor parte de las personas tienen
sentimientos positivos acerca de la promoción; sin embargo, por cada
empleado que obtiene un ascenso probablemente hay otros que no fueron
considerados, si estas personas deseaban fuertemente este ascenso,
pueden hasta aflojar el paso incluso renunciar. Si el consenso de los
empleados involucrados directamente es que se ascendió a una persona
indebida, puede haber bastante resentimiento.
Grados (2006), expresa que “los resultados de la falta de satisfacción
pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en
la calidad del entorno laboral”. De acuerdo a esto puede disminuir el
desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de
empleo. El sistema de promoción es una oportunidad para el crecimiento
personal del trabajador, una responsabilidad, así mismo, incrementa el status
social de la persona. Al respecto Serna (2006), afirma que “cuando la
promoción se realiza de manera justa la toma de decisiones para otorgarla
debe basarse en la antigüedad y en los méritos, incluyendo además las
evaluaciones del desempeño formal”.
Todo lo cual brinda satisfacción al trabajador; en este contexto, el
desarrollo profesional supone la evaluación regular de los de información
sobre diferentes progresos individuales, la recopilación ocupaciones tanto de
metas inmediatas como de objetivos profesionales de largo plazo. Este
procedimiento permite identificar a los empleados con potencial para las
promociones, gracias a los cuales obtienen mayor responsabilidad, autoridad
incluso más salarios. Sin embargo hay que considerar el hecho, que la
insatisfacción laboral puede afectar la productividad de la organización a su
vez producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.
Las promociones basadas en la antigüedad, es decir, en el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la empresa, presentan
gran objetividad, puesto que para tomar la decisión de promover a
un empleado solamente se necesita comparar las fechas de
ingreso de los candidatos, para saber cuál es el indicado” (Serna
2006).
Este enfoque es capaz de eliminar la subjetividad en la decisión, lo que
incentiva a la capacitación personal, debido a que eventualmente serán
promovidos a futuro. Algunos expertos en administración de recursos
humanos; han señalado que no necesariamente el empleado más antiguo es
el más idóneo para ocupar cargos de mayor nivel. Cuando se establece un
sistema de este tipo, prácticamente se bloquea a los empleados jóvenes en
sus posibilidades, por lo que gran parte de las empresas han optado por
implementar un sistema mixto de promociones donde tanto la antigüedad
como el mérito son importantes para la decisión final.
Factores determinantes de la motivación
Los factores determinantes de la motivación representan la acción de
fuerzas activas o impulsoras, solo se comprende parcialmente, implica
necesidades, deseos, tensiones, incomodidades igualmente expectativas.
Estos factores determinantes en la motivación al logro son como el
sentimiento de agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de
realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a
gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que le resulta
atractiva además por el que percibe una serie de compensaciones psicosocio-económicas acordes con sus expectativas.
Del mismo modo, según Siliceo & Casares (2003), “estos factores
pueden confundirse con la desmotivación laboral”, presentándose como el
sentimiento de desagrado o negativo que experimento un sujeto por el hecho
de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a
disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta
atractiva más aún por el que percibe una serie de compensaciones psicosocio-económicas no acordes con sus expectativas.
Ahora bien estos factores determinantes de la motivación al logro, son
todos los elementos que se encuentran presentes en la organización
directamente con el empleado, y que generan la motivación de los mismos;
en tal sentido, puede decirse que es un estado emocional positivo o
placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales
de las personas.
Por su parte, Grados (2006), refiere que estos factores de la motivación al
logro, “se transforman en una actitud afectiva, una sensación de relativo
agrado o desagrado que los empleados sienten con respecto al trabajo que
desempeñan y al ambiente que se genera en la organización”. En relación a
esto, las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estáticos, por
el contrario, son fuerzas dinámicas a la vez persistentes que provocan
comportamientos. Con el aprendizaje además con la repetición (refuerzo), los
comportamientos para la motivación al logro, se vuelven más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades.
En este análisis se debe considerar la importancia sobre lo planteado por
los autores que no se debe descuidar la motivación al logro del personal, ya
que constituye un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de
los trabajadores, por ende, puede mejorar la productividad en la
organización. Para mantener tal grado de compromiso incluso de esfuerzo,
las organizaciones tiene que valorar adecuadamente la cooperación de sus
miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
de trabajo suficientemente motivada para un desempeño tanto eficiente como
eficaz, que conduzca al logro de los objetivos de la organización pero que al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas con las aspiraciones de
sus integrantes.
Reto al trabajo
En la actualidad es indispensable la utilización de métodos de motivación
al logro en las empresas para que estas sean productivas además sean
eficientes en sus actividades; el reto al trabajo se refiere a un estado interno
que activa incluso dirige los pensamientos del trabajador para hacer algo casi
involuntariamente, simplemente guiados por el cerebro ya que las acciones
psicomotrices están regidas por impulsos generados por este órgano el cual
indica que hacer.
Luego de la satisfacción, las personas dentro de un ambiente de trabajo o
realización de una tarea puede llegar a un sentimiento de autorrealización;
que es el resultado pleno que raras veces se alcanza del impulso dirigido
internamente del ser humano por crecer, mejorar y desarrollar al máximo su
potencial, expresado en el reto al trabajo.
Druker (2006), identifica las siguientes dimensiones centrales, para un
excelente reto al trabajo que genere motivación al logro:
variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de
una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo
que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por
partes del empleado, identidad de la tarea, el grado en el cual el
puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio
hasta el final con un resultado visible, significación de la tarea, el
grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el
trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente.
En una organización, motivar al personal para sumarse a uno o más
proyectos conjuntos es imprescindible para alcanzar la metas previamente
establecidas así como el reto al trabajo, si cada integrante se compromete
pero sobre todo se responsabiliza para llevar a cabo una tarea que le es
atractiva, es porque sabe de antemano que puede ejecutarla de manera
sobresaliente, con lo que indudablemente estará motivado a realizar de
manera brillante su porción de trabajo, como factor decisivo de superación
asimismo de realización personal.
Sistema de recompensas justas
Este punto se refiere al sistema de salarios junto con las políticas de
ascensos que se tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido
como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con
el mismo, no debe permitir ambigüedades igualmente debe estar acorde con
sus expectativas; de lo contrario según Grados (2006), “se podría generar
ausentismo, rotación y falta de satisfacción en los empleados”.
Según el autor antes mencionado los sistemas de recompensas mejoran
cuatro aspectos de la eficacia organizacional: motivan al personal a unirse a
la organización, influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo,
los motivan para actuar de manera eficaz así como refuerzan la estructura de
la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros. Las
recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones entre otros
beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del
empleado junto con su desempeño.
En el caso de los sueldos o salarios, incentivos así como de las
gratificaciones según Serna (2006), éstas se traducen en “la compensación
que los empleados reciben a cambio de su labor”. La administración del
departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la
motivación al logro de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica
que probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados.
En relación con esta afirmaciones, si bien los sistemas de recompensas
justas, pueden estar basados en distinciones honorificas u otros beneficios,
como viajes, premios, lo más generalizados es el dinero. Se ha discutido
bastante si éste es o no un factor motivador eficaz, pero, más allá de los
distintos puntos de vista, el reconocimiento económico parece ser un tipo de
recompensa ineludible, dado que es universal, todos lo necesitan, pero su
administración es relativamente sencilla respecto de otros incentivos.
Este sistema de recompensas justa, debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no se
debe permitir ambigüedades este debe estar acorde con sus expectativas. El
sistema de recompensas justas, también tiene que ver con la calidad de vida
en el trabajo, la cual está determinada no sólo por las características
individuales (necesidades, valores, expectativas) o de situación (estructura
organizacional, tecnología, sistemas de remuneración, política interna) sino
también por la actuación sistémica de estas características individuales y
organizacionales.
Remuneración
Grados (2006), la define como “la cancelación periódica asignada por el
desempeño de un cargo o servicio profesional asignado por la empresa”.
Constituye el integro de lo que el trabajador recibe por sus servicios, en
dinero, en especie; cualesquiera sean la forma denominación que se le dé,
siempre que sea de su libre disposición. La remuneración puede ser directa e
indirecta, la compensación directa es el pago que recibe el colaborador en
forma de sueldos, salarios, primas inclusive comisiones. La compensación
indirecta, llamada también beneficios, son las que se otorgan por derechos
además prestaciones que se adquieren, como lo son las vacaciones,
gratificaciones, asignación familiar, seguros, entre otros.
La remuneración según Serna (2006), “ha estado ligada tradicionalmente
a un trabajo particular o a la descripción de un puesto”. La idea general es
que “ella va ligada al grado de responsabilidad del trabajador; de esta
manera, a mayor responsabilidad la remuneración debe ser mayor “. Al
respecto destaca, que en ocasiones, los trabajos son calificados mediante un
sistema de evaluación del trabajo que se mide variables como la cantidad de
subalternos, el nivel de jerarquía dentro de la organización igualmente la
complejidad e importancia de la función laboral, los cuales determinan las
remuneraciones recibidas.
Dentro de esta nueva perspectiva, la retribución es un enfoque estratégico
para una remuneración total, lo que implica un salario base, un salario
variable (llamado “prestaciones”). Las organizaciones tratan que el salario
bases sea igual al que dictan las condiciones del mercado de trabajo, con el
propósito de tener trabajadores a precios competitivos a su disposición. El
salario variable, o los incentivos, se usa para recompensar las mejoras en los
resultados; además recuerda a los trabajadores y a los administradores que
son socios en el éxito competitivo de sus organizaciones.