Creación e implementación de un modelo de diagnóstico y un modelo de intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis. Programa de Doctorado en Economía y Dirección de Empresas. ESTE-Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Deusto. Donostia-San Sebastián. Rubén Llop 2 Rubén Llop Universidad de Deusto Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ESTE) Programa de Doctorado: Economía y Dirección de Empresas. Creación e implementación de un modelo de diagnóstico y un modelo de intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis. Tesis Doctoral presentada por D. Rubén Llop Dirigida por el Dr. D. Iñaki García Arrizabalaga y la Dra. Doña Olga Rivera Hernáez. Los Directores El Doctorando Donostia-San Sebastián, Octubre de 2008. Rubén Llop 3 4 Rubén Llop A Gemma. Rubén Llop 5 6 Rubén Llop Agradecimientos Rubén Llop 7 8 Rubén Llop Agradecimientos Quisiera dar las gracias a las siguientes personas y entidades por su contribución en la elaboración del presente trabajo: 1. En primer lugar al Dr. Iñaki García Arrizabalaga quien, primero en su papel de Director del Programa de Doctorado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ESTE) de la Universidad de Deusto y de tutor de este doctorando durante los dos cursos de doctorado para la obtención del DEA y, en segundo lugar, como codirector de esta tesis doctoral, ha dedicado muchas horas y esfuerzo a guiarme y a ayudarme, no sólo en la reflexión sobre mi proyecto de tesis en su conjunto sino también en la elaboración de esta memoria. 2. A la Dra. Olga Rivera que, adicionalmente a las aportaciones de ella misma y de su equipo (Dra. Josune Sáenz y Dra. Nekane Aramburu, a quienes también quiero agradecer el compartir con nosotros sus conocimientos en las áreas de Gestión del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual) durante uno de los cursos de doctorado, también ha pasado, como codirectora de la presente tesis, no pocas horas ayudándome a definir el proyecto de tesis doctoral que, finalmente, ha quedado reflejado en el presente trabajo. 3. Al resto de profesores del Primer Curso del Programa de Doctorado de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ESTE) de la Universidad de Deusto que, de una manera u otra, han influido en que pudiese redactar este trabajo tratando de aplicar buena parte de lo aprendido de ellos: Dr. Iñaki Peña, Dra. Miren Larrea, Dra. María Jesús Korkóstegui, Dr. José Luis Orella, Dr. Juanjo Gibaja, Dra. Alazne Mujika, Dra. Amaia Arizkuren, Dra. Irene Cuesta y, por último, al fallecido Dr. Fernando López de Vicuña. 4. Asimismo, quisiera agradecer los comentarios y aportaciones recibidos del Dr. Miguel Eyerbe de la Facultad de Humanidades, del Dr. José Manuel Gil de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (ESTE) de la Universidad de Rubén Llop 9 Deusto, y del Dr. José Ramón Pin, profesor del IESE (Instituto de Estudios Superiores de Empresa) de la Universidad de Navarra. 5. Quisiera expresar mi agradecimiento a las compañías Abantia, TDDS y Towers Perrin, así como a sus directivos y propietarios, por autorizarme a utilizar parte de sus cuestionarios, bases de datos y otras informaciones como parte de los resultados obtenidos a lo largo de la investigación realizada. 6. Asimismo, me gustaría agradecer a otros directivos y miembros de los consejos de administración que me han autorizado a utilizar parte de la información disponible de las empresas a las que, anónimamente, se hace referencia a lo largo del estudio. 7. Especialmente, aunque no haya revisado ni contribuido en una sola línea de la redacción de este trabajo, quisiera agradecer a Gemma, mi esposa, el apoyo, acompañamiento y soporte que me ha dado desde hace dieciséis años. Sin ella no hubiese podido ni obtener la experiencia internacional en la que se sustenta este trabajo, ni dedicar tantos años a obtener la formación complementaria que le acompaña ni, por último, redactar esta memoria. 8. A mis hijos Rubén y Dania probablemente, en lugar de expresarles agradecimiento, debiera pedirles disculpas por trabajar en exceso, lejos del hogar y llegando a casa, en ocasiones, demasiado cansado o metido “en mis cosas” para darles lo que, probablemente, necesitaban de mí. Más que pedirles disculpas que, aparte de demostrar que soy una persona bien intencionada, no sirve de nada, sólo puedo comprometerme a tratar de hacerlo mejor a partir de ahora. 9. Asimismo a mis compañeros de cursos de doctorando, Agurtzane, Anais, Eduardo, Isabel, Roberto y Xabier, quisiera recordarles ahora y expresarles mi agradecimiento por los buenos (y por los no tan buenos) ratos que hemos pasado juntos a lo largo de los últimos dos cursos. 10. Por último, dada su contribución en la elaboración y mejora permanente de esta memoria, de los gráficos que le acompañan y de su presentación en general, 10 Rubén Llop quisiera agradecerle a Ana Navarro lo mucho que me ha ayudado a lo largo de estos últimos dos años. Donostia-San Sebastián, Octubre de 2008. Rubén Llop 11 12 Rubén Llop Índice general Rubén Llop 13 14 Rubén Llop Índice general Página Parte I. Introducción 1. Sumario/Abstract ............................................................... 37 2. Introducción General.........................................................41 2.1 Motivación ..................................................................................... 43 2.2 Objetivos del trabajo ...................................................................... 47 2.3 Importancia del tema objeto de estudio ......................................... 49 2.4. Estructura del trabajo .................................................................... 50 3. Marco Conseptual ..............................................................53 3.1. Escuelas de Dirección Estratégica. Creación de ventaja competitiva ................................................................................... 58 3.2 Gestión de cambio y crisis. Necesidades del corto plazo. ............ 68 3.3. Convergencia en Dirección Estratégica y Gestión del Cambio.... 72 4. Hipótesis de trabajo ..........................................................75 4.1 Hipótesis ..................................................................................... 78 Parte II. Metodología de la Investigación. 5. Metodología de la Investigación .......................................85 5.1. Revisión de la experiencia de gestión desde una perspectiva de investigación ................................................................................ 91 5.2. Metodologías de Investigación: Investigación Cualitativa, Estudio de casos e Investigación en Acción Participativa ......... 116 6. Presentación de los casos internacionales estudiados ...137 6.1. Casos internacionales estudiados................................................ 139 Rubén Llop 15 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y un Modelo de Intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis. 7. Selección de las Áreas Clave de Gestión que componen los modelos creados ..........................................................189 7.1 Principales áreas de gestión y liderazgo ..................................... 193 7.1.1. Cambio y crisis .................................................................. 196 7.1.1.1. Conceptos a utilizar ............................................... 198 7.1.2 Liderazgo de recursos humanos ........................................ 206 7.1.2.1.Área de recursos humanos ..................................... 212 7.1.2.2. Apoyo incondicional al primer ejecutivo............... 235 7.2 Acercamiento integrador ............................................................ 242 7.2.1. Gestión del conocimiento .................................................. 245 7.2.2. Ventaja competitiva ........................................................... 249 7.2.3. Renovación estratégica ..................................................... 258 7.2.3.1. Área de Comunicación .......................................... 260 7.2.3.2. Área financiera ...................................................... 264 8. Modelo de Diagnóstico.....................................................273 8.1. Técnicas de obtención de información ....................................... 276 8.1.1. Análisis de información secundaria .................................. 277 8.1.2. Entrevistas en profundidad................................................ 281 8.1.3. Reuniones con colectivos ................................................... 296 8.1.4. Encuestas de clima ............................................................ 297 8.1.5. Ejercicios de 360º .............................................................. 302 8.2. Action Research. Iteraciones ...................................................... 307 8.2.1. Iteraciones ......................................................................... 308 8.3. Conclusiones............................................................................... 309 16 Rubén Llop 9. Modelo de Intervención ...................................................315 9.1. Modelo de Intervención: claves para la creación de una ventaja competitiva sostenible ................................................................ 318 9.1.1. Áreas clave de gestión ..................................................... 322 9.1.2. Fases del proceso ............................................................. 324 9.1.3. Ciclo de relanzamiento y revitalización: creación de ventaja competitiva.......................................................... 337 Parte IV. Validez de los modelos de diagnóstico e intervención en los casos estudiados. Principales resultados obtenidos. 10. Resultados .........................................................................343 10.1. Resultados generales ................................................................ 346 10.1.1. Resultados económicos ................................................. 347 10.1.2. Resultados en procesos clave ....................................... 354 10.1.3. Resultados en recursos humanos .................................. 376 10.2. Validación de los resultados obtenidos .................................... 480 10.3. Resultados y decisiones respecto a las hipótesis de trabajo ..... 484 Rubén Llop 17 Parte V. Conclusiones. 11. Conclusiones .....................................................................491 11.1. Resumen de los hallazgos ......................................................... 496 11.2. Una reflexión final .................................................................... 499 11.3. Limitaciones de este estudio ..................................................... 500 11.3. Orientaciones para futuras investigaciones .............................. 501 Parte VI. Bibliografía y Anexos 12. Bibliografía ......................................................................505 13. Anexos .............................................................................523 18 Rubén Llop Índice de figuras Rubén Llop 19 20 Rubén Llop Índice de figuras Página Capítulo 5 Fig. 5.1. La espiral del ciclo investigación-acción................................................. 129 Capítulo 7 Fig. 7.1. Los tres entornos de gestión .................................................................... 197 Fig. 7.2. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio. ........................ 220 Fig. 7.3. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura ....................... 224 Capítulo 8 Fig. 8.1. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades .......................................... 311 Fig. 8.2. Primera fase del proceso de crisis. Aspectos relevantes .......................... 312 Capítulo 9 Fig. 9.1. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades .......................................... 318 Fig. 9.2. Primera fase del proceso de crisis. Aspectos relevantes .......................... 326 Rubén Llop 21 Fig. 9.3. Áreas clave de gestión en la segunda fase ............................................... 329 Fig. 9.4. Áreas clave de gestión en la tercera fase ................................................. 333 Fig. 9.5. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades .......................................... 337 Fig. 9.6. Áreas clave de gestión distribuidas entre las tres fases del proceso ........ 338 Fig. 9.7. Ciclo de relanzamiento y revitalización. Reinventando la Corporación . 339 Capítulo 10 Fig. 10.1. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio. ........................ 386 Fig. 10.2. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura. ...................... 393 Fig. 10.3. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Muestra, participación y clasificación de las respuestas. ....................................... 438 Fig. 10.4. Base de datos utilizada por Towers Perrin para la comparación externa de los resultados obtenidos en la encuesta de clima realizada en uno de los casos de la cuarta iteración. ............................................................... 439 Fig. 10.5. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a un caso de la cuarta iteración. Comparación de los resultados obtenidos con la referencia europea utilizada.......................................... 440 Fig. 10.6. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos valorados más positivamente por parte de los encuestados. .................................... 442 22 Rubén Llop Fig. 10.7. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados más negativamente por parte de los empleados. ..................................................................... 443 Fig. 10.8. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Factores identificados en el estudio de clima. ....................................................................................................... 446 Fig. 10.9. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a cuidar especialmente. .............................................................................. 448 Fig. 10.10. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a mantener. ................................................................................................. 449 Fig. 10.11. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Aspectos con valoración negativa considerados importantes. ....................................................................... 450 Fig. 10.12. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados como negativos y considerados prioritarios.......................................................................... 452 Fig. 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. ................................................................................................ 466 Rubén Llop 23 24 Rubén Llop Índice de tablas Rubén Llop 25 26 Rubén Llop Índice de tablas Página Capítulo 5 Tabla 5.1. Análisis de información secundaria utilizada en la Primera Iteración ..... 95 Tabla 5.2. Entrevistas realizadas en la Primera Iteración .......................................... 95 Tabla 5.3. Encuestas de clima realizadas en la Primera Iteración ............................. 95 Tabla 5.4. Análisis de información secundaria utilizada en la Segunda Iteración .... 99 Tabla 5.5. Entrevistas realizadas en la Segunda Iteración ......................................... 99 Tabla 5.6. Encuestas de clima realizadas en la Segunda Iteración. ......................... 100 Tabla 5.7. Análisis de información secundaria utilizada en la Tercera Iteración. ....104 Tabla 5.8. Entrevistas realizadas en la Tercera Iteración .........................................104 Tabla 5.9. Encuestas de clima realizadas en la Tercera Iteración. ...........................105 Tabla 5.10. Ejercicios de 360º realizados en la Tercera Iteración ............................105 Tabla 5.11. Análisis de información secundaria utilizada en la Cuarta Iteración ....107 Tabla 5.12. Entrevistas realizadas en la Cuarta Iteración .........................................108 Tabla 5.13. Encuestas de clima realizadas en la Cuarta Iteración ............................108 Tabla 5.14. Ejercicios de 360º realizados en la Cuarta Iteración .............................109 Rubén Llop 27 Tabla 5.15. Análisis de información secundaria utilizada en la Quinta Iteración ..... 111 Tabla 5.16. Entrevistas realizadas en la Quinta Iteración.......................................... 111 Tabla 5.17. Encuestas de clima realizadas en la Quinta Iteración. ............................ 112 Tabla 5.18. Ejercicios de 360º realizados en la Quinta Iteración. ............................. 112 Capítulo 6 Tabla 6.1. Caracterización de los casos investigados ................................................ 140 Capítulo 8 Tabla 8.1. Análisis de Información secundaria. ...................................................... 278 Tabla 8.2. Entrevistas realizadas en cada caso analizado. ........................................ 282 Tabla 8.3. Encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. ................. 299 Tabla 8.4. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación. ................... 304 Capítulo 10 Tabla 10.1. Resultados económicos de los casos 2 a 5 acumulados a Octubre (miles de €) ................................................................................ 350 Tabla 10.2. Previsión de cierre en 2003 y comparación con el cierre real de 2002 en los casos 2 a 5 (miles de €) ............................................ 351 28 Rubén Llop Tabla 10.3. Previsión de cierre en 2004 y comparación con el cierre real de 2002 y 2003 en los casos 2 a 5 (miles de €) ....................................... 352 Tabla 10.4. Evolución de las principales magnitudes económicas en el periodo 2004-2007 en el caso 6 (en millones de €) ................................. 353 Tabla 10.5. Entrevistas personales realizadas con empleados de las unidades estudiadas................................................................................................ 429 Tabla 10.6. Encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. ................ 433 Tabla 10.7. Comparativa de la encuesta de clima 2005-2006. Quinta iteración. ...... 455 Tabla 10.8. Aspectos más relevantes en la comparativa de las encuestas de clima realizadas en 2005 y 2006. Un caso de la quinta iteración. .................... 456 Tabla 10.9. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación. .................. 459 Rubén Llop 29 30 Rubén Llop Índice de anexos Rubén Llop 31 32 Rubén Llop Índice de anexos Página Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. ..... 527 Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración. ............................ 537 Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. ................................................................................................ 543 Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. .......................................... 551 Anexo 5. Definición de directivos según la herramienta Telémaco. ...................... 557 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. ............................................................................................... 561 Rubén Llop 33 34 Rubén Llop Parte I. Introducción Rubén Llop 35 36 Rubén Llop 1. Sumario/Abstract 38 Rubén Llop Parte I. Introducción 1. Sumario / Abstract 1. Sumario En este trabajo se presenta un modelo de implementación de cambios estratégicos capaz de generar ventajas competitivas sostenibles en empresas sometidas a profundos cambios o crisis. Desde el punto de vista conceptual es un modelo que rompe de algún modo los principios básicos de la formulación estratégica. No es un modelo que se inicie con un diagnóstico estratégico que determina las decisiones estratégicas, y éstas las que dan lugar a un proceso de implantación. Se parte más bien de que ya está detectada la necesidad de cambio estratégico profundo, o la crisis, y de que algunos de los cambios estratégicos profundos están decididos ya desde fuera de la propia organización. El modelo también es atípico con respecto a los principios básicos de la implantación de cambios estratégicos puesto que esta literatura ignora, en las situaciones de crisis, la ventaja competitiva, posiblemente dando por supuesto que es inexistente y que sólo tras la implantación de los cambios se generarán las condiciones para tratar de crearla. Sin embargo, en el modelo que presentamos, la ventaja competitiva es un elemento central de la implantación del cambio, integrando la perspectiva a largo plazo sin por ello, renunciar a los plazos de tiempo breves que exigen las crisis. El objetivo de este trabajo es presentar la validez del modelo en diferentes organizaciones, países, y tipo de procesos de cambio aportando datos objetivos que permitan comprobar los resultados alcanzados con el mismo en 15 experiencias reales. Palabras clave: gestión del cambio, gestión de la crisis, ventaja competitiva sostenible, renovación estratégica. Rubén Llop 39 Parte I. Introducción 1. Sumario / Abstract 1. Abstract In this work we introduce a model to implement strategic changes in order to generate sustainable competitive advantages in companies under situations of deep change or crisis. From the conceptual point of view this model breaks some of the basic principles of strategic formulation. It is not a model that begins with a strategic diagnosis which determines the strategic decisions to be implemented. It begins from an already detected need of a deep strategic change and some of the needed changes are already decided from outside the organization. The model is also atypical regarding the basic principles of implementing strategic change because existing literature ignores the competitive advantage during the crisis management, probably because it assumes that there is none and only after the implementation of the required changes there will be the conditions to create one. Nevertheless, in the model we introduce the competitive advantage is a central element in the implementation of change, considering the long term requirements without forgetting the challenging short term management that deep crisis require. The objective of this work is to present the validity of this model in different organizations, countries, and change processes showing data that let check the expected and obtained results in fifteen real international cases. Key words: Change Management, Crisis Management, Competitive Advantage, Strategic Renewal. 40 Rubén Llop 2. Introducción General Rubén Llop 41 42 Rubén Llop Parte I. Introducción - 2. Introducción General 2. Introducción General 2.1. Motivación Las razones que subyacen en la realización de la presente investigación podrían agruparse en dos grandes áreas. La primera haría referencia al hecho de que, ante las habituales situaciones de cambio y crisis por las que atraviesan muchas empresas, es ya una práctica muy extendida el que se tomen medidas de reducción de costes enfocadas preferentemente (aunque no exclusivamente) a los recursos humanos (prejubilaciones, expedientes de regulación, cierre de unidades productivas, etc.) o incluso de deslocalizaciones de actividades parciales o totales que afectan gravemente tanto a los individuos y empresas en cuestión como a la sociedad en su conjunto. Ante este tipo de situaciones se trataría de investigar si podrían existir, en algunos casos, alternativas a este curso de acciones encontrando factores de competitividad que pudiesen evitar dichos planteamientos. En segundo lugar, tras más de dieciocho años de trayectoria profesional en multinacionales de diferentes países y sectores, de responsabilidad directa en la gestión en diferentes culturas y unidades, de formación continuada en diversas escuelas de negocios europeas y norteamericanas, se ha despertado un interés sobre cuáles son los factores diferenciales que pueden convertir a un colectivo humano sometido a las situaciones de cambio y crisis comentadas, en un equipo exitoso, comprometido con los resultados de la empresa en la que desarrollan su actividad, y con la capacidad de ser competitivo independientemente (en mayor o menor grado) de las crisis sobrevenidas que pudiesen afectar a dicha empresa. Así, podría decirse que la motivación última de la investigación sería el tratar de encontrar claves para la creación de ventajas competitivas sostenibles en las situaciones de cambio y crisis en las que las empresas se ven sumergidas cada vez con mayor severidad y asiduidad. Rubén Llop 43 Parte I. Introducción - 2. Introducción General Se profundizará, a continuación, en cada una de las dos áreas de motivación comentadas. Respecto al primer bloque, podría afirmarse que, en las últimas décadas, se han producido, cada vez en ciclos más cortos, cambios intensos y crisis profundas, tanto de índole interna como externa, que afectan profundamente a las empresas de todos los sectores y tamaños. Estas empresas, sobre todo en los países más desarrollados, se ven seriamente afectadas por estilos de gestión centrados en la obtención de resultados en el corto plazo (trimestral, semestral, o como mucho, anualmente). En muchos de estos procesos de cambio y crisis la sociedad, en su conjunto, asiste a drásticas actuaciones empresariales de reestructuraciones profundas, cierres y/o deslocalizaciones de actividades con graves implicaciones tanto para las propias empresas afectadas como para otros sectores relacionados directa o indirectamente con dichas empresas. Estas drásticas decisiones suelen basarse, en países desarrollados con altos costes de sus recursos humanos, en razones centradas en la supuesta falta de competitividad de dichos recursos. Existe una gran evidencia histórica de estilos de gestión que se centran mecánicamente en ciclos de reducción de costes enfocados en varias áreas clave de la gestión tradicional de las compañías. Una de las áreas más afectadas es la de recursos humanos con las conocidas medidas de reducciones de plantilla mediante prejubilaciones, expedientes de regulación, etc. Estos procesos rara vez alcanzan sus objetivos de viabilizar la compañía a largo plazo e, incluso, aquellas que, en el corto plazo, parecen haberlo conseguido, no puede decirse, en ningún caso, que hayan convertido estas actuaciones en una ventaja competitiva sostenible de la empresa en cuestión. 44 Rubén Llop Parte I. Introducción - 2. Introducción General Esta definición incorrecta de la situación empresarial (justificar con costes de los recursos humanos otras carencias de los equipos de gestión del más alto nivel) suele convivir con unos estilos de gestión arcaicos en los que los primeros ejecutivos y, como máximo, un reducido número de miembros del equipo de dirección, toman decisiones e implementan políticas que no tienen en cuenta, de manera real, las nuevas necesidades de gestión de la situación permanente de cambio y crisis ni la palanca real de ventaja competitiva. Por lo tanto, y tal y como se destacará en los objetivos definidos más adelante, se tratará de investigar si existen cursos de actuación alternativos (o complementarios) a las reducciones de coste y de empleo mencionadas anteriormente. Este acercamiento enlaza con la segunda motivación, el tratar de conocer cuáles son las claves que pueden transformar a un colectivo de empleados preocupados (o incluso atemorizados) ante una situación de cambio o crisis a convertirse en un equipo de alto rendimiento que cree una ventaja competitiva sostenible. Así, los estilos de gestión y liderazgo utilizados en los constantes procesos de cambio y crisis y la creación de una ventaja competitiva sostenible, podrían confluir en alternativas de los estilos de liderazgo de los equipos humanos que constituyen la empresa y que, obviamente, son algo más que una (más o menos) relevante línea de coste en la cuenta de explotación. Es en estos países más desarrollados, donde supuestamente el coste de esos individuos es la causa de la inviabilidad de las empresas, donde la calidad real (capacitación, conocimientos y habilidades) de dichos recursos puede y debe marcar diferencias respecto a otros países con costes unitarios supuestamente menores. En estas sociedades los individuos tienen un nivel de desarrollo que conlleva unas expectativas y anhelos que habría que considerar en la gestión de las compañías. Así, las empresas pasan a ser unos colectivos de individuos, unas pequeñas sociedades que requieren una gestión ciertamente compleja. En esta realidad social de las empresas, Rubén Llop 45 Parte I. Introducción - 2. Introducción General con la complejidad que supone esa gestión individual y social al mismo tiempo, la gestión del conocimiento existente en los individuos y en los grupos, así como de su intercambio y creación de nuevo conocimiento se puede convertir en una ventaja competitiva sostenible en países de “altos costes” con las herramientas adecuadas de liderazgo y gestión en la mayoría de los quince casos estudiados. Así, durante los últimos doce años, el autor ha diseñado un método de diagnóstico de las empresas sometidas a procesos de cambio o crisis y un modelo de intervención en dichas situaciones complejas de cambio y crisis que permiten demostrar, para la mayoría de los casos estudiados, cómo determinados estilos de liderazgo y metodologías de gestión, pueden superar con creces las expectativas creadas por los diferentes grupos de interés que confluyen en una empresa y los resultados históricos, modificando los planteamientos de gestión traumáticos en oportunidades de relanzamiento empresarial y de creación de ventaja competitiva sostenible. 46 Rubén Llop Parte I. Introducción - 2. Introducción General 2.2. Objetivos del trabajo Los objetivos primarios de este trabajo son: 1. Proponer un modelo de diagnóstico del estado de una organización sometida a cambios o crisis profundos, mediante técnicas de obtención de información y análisis y definición de los aspectos clave de la situación empresarial adaptadas específicamente a estas situaciones de crisis (estas técnicas deberían permitir elaborar un plan de acción específico y ordenado que cubriese las expectativas de los distintos grupos de interés). 2. Definir un modelo de intervención ante estas situaciones de cambio y crisis. Esto es, definir las características comunes de los procesos de gestión y liderazgo de situaciones de cambio y crisis (estructurar conceptualmente las fases en los que los procesos cíclicos de cambio y crisis se desarrollan, las características de cada una de estas fases y las áreas clave de gestión y liderazgo necesarias en cada una de ellas). 3. Definir y validar las claves de gestión y liderazgo que permitan transformar las situaciones de cambio y crisis en procesos de revitalización y relanzamiento empresarial. Por tanto, definir las claves para la creación de ventaja competitiva sostenible en situaciones empresariales de cambio y crisis. 4. Abrir nuevas líneas de investigación que permitan, de manera integrada o específica, contrastar las propuestas elaboradas en el presente trabajo. Dado que, como se describirá más adelante, la metodología de investigación se ha basado en la investigación de casos reales de gestión empresarial de situaciones de cambio y crisis y que, los modelos mencionados anteriormente (tanto de diagnóstico como de intervención), se han ido definiendo, probando y mejorando a lo largo de Rubén Llop 47 Parte I. Introducción - 2. Introducción General diferentes iteraciones que se detallarán más adelante, se podría destacar, como un objetivo secundario de este estudio el siguiente: 1. Comprobar, en los casos reales internacionales de procesos de cambio y crisis profundas estudiados (en diferentes sectores y países, y en unidades de negocio con diferentes dimensiones) la validez de las técnicas de obtención de información, del proceso de análisis y toma de decisiones y, en definitiva, de la eficacia de los modelos de diagnóstico y de intervención definidos. 48 Rubén Llop Parte I. Introducción - 2. Introducción General 2.3. Importancia del tema objeto de estudio Las discusiones actuales centradas en la capacidad de innovar para ser capaces de competir desde los países desarrollados con altos costes salariales tienen potentísimas razones para existir. La creación de las sociedades del conocimiento, de centros de competitividad e innovación tratan de evitar, entre otros aspectos, la destrucción de puestos de trabajo y de zonas de generación de riqueza existentes en países desarrollados. Así, el impacto que tienen, tanto en la sociedad como en los individuos afectados, las deslocalizaciones, las prejubilaciones masivas y/o los cierres empresariales, tanto en los empleos directos como indirectos, provoca profundas discusiones tanto políticas, como sociales, como de centros académicos y de gestión, para buscar alternativas a procesos que, en muchos foros, se consideran irreversibles. Asimismo, los estudios parciales en áreas de gestión específicas aportan bases suficientes para tratar un acercamiento integrador que permita, analizando casos prácticos, definir herramientas de análisis y modelos de trabajo que puedan comprobar que existen alternativas a esa potencial irreversibilidad a la que se hacía referencia anteriormente. Por tanto, se estudia en el presente trabajo la posibilidad de innovar y competir en situaciones internacionales y multiculturales de cambio y crisis mediante la gestión del conocimiento y el liderazgo por valores como una manera de crear una ventaja competitiva sostenible en los países no competitivos por coste salarial en una serie de casos reales internacionales. Rubén Llop 49 Parte I. Introducción - 2. Introducción General 2.4. Estructura del trabajo Este trabajo se ha estructurado en seis partes diferenciadas. En la primera parte, Introducción, se analizará en primer lugar, en el capítulo 3, cómo los diferentes enfoques de la dirección estratégica parten de dos escenarios diferentes que dejan sin cubrir los aspectos clave propuestos en este trabajo. Así, por un lado, se establecen mecanismos de definición de una dirección estratégica desde situaciones estables que permiten analizar la situación, definir un futuro e implementar las acciones necesarias para alcanzar dichos objetivos. Por otro lado, se estudian los procesos de cambio y crisis enfocados exclusivamente en las necesidades de corto plazo que la propia crisis necesita. Así, se concluirá la falta de existencia de un modelo- no ya instrumental, sino conceptual- para conseguir los objetivos perseguidos en este estudio. En el capítulo 4, una vez realizado el análisis del estado del arte, se formalizarán más específicamente las hipótesis de investigación que, a lo largo de la investigación y de la presente memoria se tratarán de validar o refutar. En la segunda parte, Metodología, se describirá, en el capítulo 5, la metodología empleada a lo largo de esta investigación. Se resumirán tanto las líneas generales del Estudio de Casos como la Investigación en Acción (Action Research) mediante el que se han ido realizando iteraciones y mejoras de los modelos definidos. En el capítulo 6 se describirán con mayor detalle los aspectos clave de los casos empresariales de cambio y crisis estudiados. En la tercera parte, Creación de los modelos de Diagnóstico e Intervención, se describirá el núcleo central del presente trabajo de investigación. 50 Rubén Llop Parte I. Introducción - 2. Introducción General Así, en el capítulo 7 se describirán, por un lado, aquellas áreas de gestión y liderazgo que, a juicio del autor y como conclusión de la propia metodología de investigación utilizada, se han demostrado claves para la definición e implementación de los modelos de diagnóstico y de intervención definidos. Por otro lado, en el capítulo 8, se describirá el Modelo de Diagnóstico propuesto en la presente investigación. En él, se profundizará en las técnicas de obtención de información que se han aplicado a lo largo del estudio de campo, las iteraciones realizadas y, por último, se detallará el modelo de diagnóstico. En el capítulo 9 se profundizará en la explicación del modelo de intervención creado por el autor para estructurar la gestión de los procesos de crisis y la revitalización de las unidades de negocio mediante la creación de una ventaja competitiva sostenible basada en la dirección por valores y la gestión multidisciplinar aplicada a los procesos clave del modelo de negocio En la cuarta parte, validez de los modelos de diagnóstico e intervención en los casos estudiados, se resumirán, en el capítulo 10, algunos de los principales resultados obtenidos a lo largo del presente trabajo (tanto económico-financieros, como en la mejora de procesos clave como en los aspectos clave de la gestión y liderazgo de recursos humanos) así como la propia validación o refutación de las hipótesis descritas en el capítulo 4. En la quinta parte, Conclusiones, se resumirán, en el capítulo 11, los principales hallazgos, las limitaciones del estudio así como posibles líneas futuras de investigación. En la sexta y última parte del trabajo se reproduce tanto la bibliografía utilizada, en el capítulo 12, como los anexos que profundizan en algunos de los aspectos estudiados en la presente Tesis (capítulo 13). Rubén Llop 51 Parte I. Introducción - 2. Introducción General 52 Rubén Llop 3. Marco Conceptual Rubén Llop 53 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 54 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 3. Marco Conceptual Para enmarcar el presente trabajo dentro de un marco teórico es preciso, en primer lugar, exponer los dos ejes fundamentales en los que se sustenta la investigación realizada, sus objetivos y sus hipótesis. Así cabría destacar las dos áreas siguientes: a. por un lado, se proponen en la presente memoria un modelo de diagnóstico y un modelo de intervención que permitan conseguir dos objetivos que, según la teoría existente, son contrapuestos; a saber: implantar cambios radicales consiguiendo resultados inmediatos pero respetando y/o construyendo las fuentes de ventaja competitiva de la empresa, enfocándose, principalmente, en la mejora de su capacidad de aprendizaje. b. Adicionalmente, estos modelos de diagnóstico e intervención en situaciones de cambio y crisis, a diferencia de los habitualmente utilizados en estas situaciones, se nutren de técnicas de análisis propias de la Dirección Estratégica. Así, la presente investigación se enmarca en el ámbito de la Dirección Estratégica, de las teorías de gestión de cambio y de crisis y, más específicamente, sobre las teorías de recursos y capacidades. Como se ha comentado anteriormente, en los últimos doce años se ha investigado sobre quince realidades empresariales enfrentadas a cambios profundos y/o crisis que afectaban tanto a su rentabilidad en el corto plazo como a su propia viabilidad en el corto y medio plazo (es decir, a su propio posicionamiento estratégico mediante la creación o consolidación de sus ventajas competitivas). En dichas situaciones empresariales, mediante las metodologías de investigación que se describen en el capítulo 5, se ha investigado y participado en las tomas de decisiones Rubén Llop 55 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual encaminadas al cumplimiento del doble requerimiento de las realidades empresariales: sobrevivir a situaciones más o menos extremas y, al mismo tiempo, planificar y consolidar un planteamiento estratégico futuro. En este contexto, en el presente capítulo abarcaremos tres áreas diferentes y relacionadas que constituyen buena parte de la razón de ser de la investigación llevada a cabo, de los objetivos de investigación definidos y de las hipótesis de investigación planteadas. En primer lugar, en el apartado 3.1. (Escuelas de Dirección Estratégica. Creación de Ventaja Competitiva), se revisarán las principales escuelas o grupos de pensamiento sobre los procesos de Planificación Estratégica. Esta revisión está alineada con los planteamientos de Mintzberg y Lampel (1999) y complementada con el enfoque de Beer et al. (2005). En esta revisión se observará el denominador común que subyace a estos planteamientos de Dirección Estratégica: tanto la necesidad de periodos largos de reflexión, análisis, planificación, implementación y control necesarios para llevar a cabo estos procesos de Planificación Estratégica, como la asunción de que, en líneas generales, se producen estos procesos en unos entornos estables que permiten el desarrollo de dichos procesos. Por el contrario, en el apartado 3.2. (Gestión de Cambio y Crisis. Necesidades del Corto Plazo), se analizará cómo la mayoría de los estudios realizados y la mayoría de los enfoques de investigación de gestión del cambio y la crisis, partiendo de un entorno totalmente diferente del estudiado en el apartado comentado anteriormente, se centran en la gestión del corto plazo, sin la menor atención a los aspectos clave de la Planificación y Dirección Estratégica. Podría parecer que, de manera claramente mayoritaria, un enfoque (el de la Planificación y Dirección Estratégica con creación de ventajas competitivas sostenibles) no contempla las situaciones de cambio y crisis y, por el contrario, el segundo enfoque 56 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual (el de la gestión de situaciones de cambio y crisis) no contempla la posibilidad de identificar, crear y/o desarrollar las ventajas competitivas sostenibles necesarias para el medio y largo plazo ya que todas las necesidades de recursos y capacidades son requeridas para la supervivencia en el corto plazo. De esta manera, en el tercer apartado de este capítulo (3.3. Convergencia en Dirección Estratégica y Gestión del Cambio) es donde este trabajo de investigación se ha centrado y donde pretende hacer una aportación al estado del arte. Así, la investigación realizada (descrita con mayor detalle en los capítulos siguientes) crea, mediante la Investigación-Acción Participativa (Action Research) aplicada a quince casos internacionales de cambio y crisis, un Modelo de Diagnóstico y un Modelo de Intervención en dichas situaciones empresariales que podrían permitir cubrir las necesidades de corto plazo que las crisis requieren mientras, al mismo tiempo, se identifican y desarrollan las ventajas competitivas que las propias organizaciones poseen para definir e implementar la Dirección Estratégica que cubriría las necesidades y expectativas del medio plazo. Así, en el presente trabajo de investigación se ha tratado de hacer confluir la realidad que afrontan las empresas (cambios permanentes en ambientes cada vez más internacionales y multiculturales) con las necesidades de corto plazo inherentes a las empresas y a las crisis (la obtención de resultados en el corto plazo) con los planteamientos de Dirección Estratégica que, asumiendo entornos más estables y la capacidad de desarrollar ventajas competitivas a lo largo de varios ejercicios, sólo se centran en el medio y largo plazo. Rubén Llop 57 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 3.1. Escuelas de Dirección Estratégica. Creación de Ventaja competitiva. En el presente apartado se presentará, de manera esquemática, una clasificación de las diferentes escuelas de Dirección Estratégica tratando de esquematizar sus principales enfoques a la hora de definir los procesos estratégicos. De todos los enfoques existentes en la bibliografía que tratan de clasificar, organizar o destacar las principales características, virtudes y limitaciones de los distintos enfoques existentes en el área de Dirección Estratégica, se ha elegido, como hilo conductor del presente apartado el realizado por Mitzberg y Lampel (1999) principalmente por tres motivos: 1. En primer lugar porque, en su momento, su acercamiento sirvió para conceptualizar y esquematizar buena parte de los conocimientos y tendencias que existían en el área de Dirección Estratégica, tanto de origen académico, como de consultoría como la proveniente de los gestores, y que estaban siendo aplicados a lo largo de la investigación (se destacarán en las siguientes páginas algunos de los aspectos claves de su clasificación y definición de las diferentes escuelas). Asimismo, destaca su visión Integradora. Éste último aspecto destaca en la siguiente cita (página 27): “Tratar con toda esta complejidad (de la Dirección Estratégica) en un único proceso puede parecer abrumador. Pero esta es la naturaleza de la bestia… La formulación estratégica es un diseño juicioso, una visión intuitiva, un aprendizaje emergente; se trata tanto de trasformación como de perpetuación; debe involucrar el conocimiento individual y la interacción social; tanto la cooperación como el conflicto; tiene que incluir analizar antes de programar así como negociar durante el proceso; y todo ello debe ser en respuesta a lo que demande el entorno. Trate de evitar alguno de estos aspectos y ¡verá lo que ocurre!” 58 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 2. En segundo lugar, por su acercamiento crítico a las corrientes existentes en cuanto a su visión parcial de un problema ciertamente complejo y con múltiples variables y enfoques en el que el destacar en exceso un aspecto puede ir en detrimento de la comprensión del problema en su conjunto. Como un ejemplo de este segundo punto se reproduce a continuación una de las citas que dichos autores destacan (página 21) en la analogía del “safari” que supone tratar de investigar en el área de la dirección estratégica y de la dificultad de comprender todo un ”elefante” tratando de centrarse sólo en una parte u otra de “la bestia”: “Los consultores han sido como los grandes cazadores que se embarcaron en sus safaris en busca de colmillos y trofeos, mientras que los académicos han preferido los safaris fotográficos manteniendo una distancia de seguridad respecto a los animales que pretenden observar. Los gestores han tomado una u otra estrecha perspectiva- las glorias de la planificación o las maravillas del aprendizaje, las necesidades del análisis del posicionamiento competitivo en el entorno exterior o los imperativos de la visión de las capacidades internas. La mayoría de estos escritos y consejos han sido decididamente disfuncionales simplemente porque los gestores no tienen ninguna otra opción que no sea tratar con la bestia al completo”. 3. Por último, por la combinación que realiza entre los acercamientos académicos y prácticos, destacando tanto su complementariedad como algunos de los aspectos más relevantes de la conveniencia de los enfoques prácticos en éste área. Como destacan en la página 28: “El problema del observador concienzudo es equilibrar las visiones del corto y medio plazo…. La ingenuidad de aquellos que practican la estrategia debiera sorprender constantemente a aquellos que la estudian”. Rubén Llop 59 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual Así, comenzando por la clasificación y estructuración de las diferentes escuelas que tratan sobre la Planificación y Dirección estratégica Mitzberg y Lampel (1999) estructuran el conocimiento en diez escuelas diferentes, las tres primeras prescriptivas (indicando lo que debe hacerse durante un prodeso de definición estratégica) y siete descriptivas (definiendo lo que es, aquello en lo que consisten dichos procesos): 1. Escuela de Diseño: un proceso de concepción. Esta fue la visión dominante en los setenta y aún hoy en día mantiene una influencia tácita en la enseñanza de esta disciplina combinada, probablemente, con otras de las visiones que se describen más adelante en otras escuelas. La perspectiva original, iniciada por Selznick (1957) o incluso basada en el trabajo anterior de Newman (1951), seguida por Chandler (1962) y redefinida por Andrews (en Learned et al., 1965) ve la dirección estratégica como el alcanzar el encaje entre las fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y amenazas externas. Los altos ejecutivos definen sencillas, claras y únicas estrategias en un proceso deliberado de conceptualización, que no es ni formalmente analítico ni informalmente intuitivo, de tal manera que todo el mundo puede implementar dichas estrategias. 2. Escuela de Planificación: un proceso formal. Esta escuela creció en paralelo con la anterior (Ansoff, 1965). Tuvo su esplendor en la segunda mitad de los setenta y aunque disminuyó su influencia y utilización en los ochenta continúa teniendo su importancia en la literatura actual. Manteniendo buena parte de los principios de su coetánea añade un proceso no sólo cerebral o de concepción, sino formal que se puede descomponer en diferentes pasos en delimitadas y definidas listas de puntos a comprobar y soportada por técnicas 60 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual específicas (definición de objetivos, presupuestos y planes de acción con programas específicos). Así, los “planificadores” desplazaron a los altos ejecutivos como actores clave de estos procesos de Dirección estratégica. 3. Escuela de Posicionamiento: un proceso analítico. Esta escuela predominó en los ochenta impulsada especialmente por Porter (1980 y 1985) siguiendo trabajos anteriores de los investigadores Hatten y Schelden (1977). En este planteamiento, la dirección estratégica se reduce a definir la posición que ocupa una determinada empresa tras un análisis formal de la situación industrial del sector. En este enfoque, los planificadores son desplazados por los “Analistas”, con el consiguiente impacto en las actividades empresariales de los consultores que promovían sus “verdades científicas” a partir del análisis de bases de datos. 4. Escuela Emprendedora: un proceso visionario. Tal y como destacan Mitzberg y Lampel (1999): “Mientras tanto, en otros frentes pero de manera más modesta, otro acercamiento completamente diferente, apareció en la formulación de estrategias. En la misma dirección que en la escuela de Diseño, la escuela emprendedora centró el proceso en el máximo ejecutivo de una compañía, pero, a diferencia de la escuela de diseño y de manera opuesta a la de planificación, basó el proceso de formulación estratégica en los misterios de la intuición”. Este acercamiento modificó los diseños precisos y los análisis y las planificaciones detalladas por visiones y perspectivas mucho más amplias. Rubén Llop 61 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual Se enfocaron estos procesos de planificación estratégica en contextos particulares: creación de una nueva empresa, actuación en nichos de mercado, reflotación de empresas, etc. aunque siempre con la necesidad de la existencia de un líder creativo con una visión. Asimismo, en este acercamiento, el primer ejecutivo retiene el control de la implementación de la visión. Los antecedentes de esta escuela podrían situarse en Schumpeter (1934) y Cole (1959). 5. Escuela cognitiva: un proceso mental. Desde el punto de vista académico (basado en Simon (1947) y March y Simon (1958)), particularmente desde los ochenta hasta la actualidad, y dado que la estrategia se desarrolla en los cerebros de las personas, se han investigado la existencia de diferentes predisposiciones o prejuicios en los procesos de dirección estratégica y en aspectos cognitivos en el procesamiento de información, de la estructuración del conocimiento y de la creación de conceptos. Nuevas variantes de esta escuela se han enfocado más en visiones más subjetivas o constructivistas o interpretativistas del proceso estratégico, es decir, el proceso cognitivo de la formulación de estrategias consistiría más en interpretaciones creativas de la realidad que en un entendimiento de dicha realidad de una manera más o menos objetiva, aunque deformada. 6. Escuela de Aprendizaje: un proceso emergente. Como escuela descriptiva se contrapuso a las escuelas prescriptivas dominantes. Sus bases pueden encontrarse en Braybrooke y Lindblom (1963), Cyert y March (1963), Quinn (1980), Hamet y Prahalad (1984), Bower (1970), Burgelman (1983), el propio 62 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual Mintzberg (1978 y 1979), Mintzberg y McHugh (1985) Mintzberg y Waters (1985) y Weick (1979). En esta escuela se define la formulación estratégica como un proceso emergente en el que los estrategas pueden ser encontrados a través de toda la organización, de tal manera que tanto la llamada formulación como la llamada implementación, se entrelazan. 7. Escuela de Poder: un proceso de negociación. Otro enfoque, con menor resonancia que los anteriores, ha consistido en dos tipos de orientaciones basadas en el poder. Por un lado, se hace referencia al poder micro (Allison, 1971; y Pfeffer y Salancik, 1978), dentro de las propias organizaciones, donde el desarrollo de las estrategias se define como un proceso eminentemente político, donde los procesos de persuasión o confrontación y de negociación o intercambio entre los actores reparte el poder entre ellos y en las decisiones que se puedan tomar. En el enfoque macro (Astley, 1984), se contempla a toda la organización en su conjunto y su posición de poder relativa a los demás partícipes en el mercado. Las alianzas, empresas conjuntas (joint-ventures), redes de relaciones, etc., le pueden permitir negociar estrategias colectivas que redunden en su propio interés. 8. Escuela de la Cultura Empresarial: un proceso social. Por oposición a los intereses individuales y a la fragmentación que la escuela anterior describía en los aspectos micro, esta escuela se enfoca en los intereses comunes y en la integración de enfoques, definiendo el proceso de formulación estratégica como un proceso social enraizado en la cultura de la compañía tanto si esta favorece o dificulta los cambios estratégicos. Rubén Llop 63 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual Los estudios tienen sus primeras referencia en Rhenman (1973) y Norman (1977). 9. Escuela de Entorno: un proceso reactivo. Si se definiese la gestión estratégica como un proceso preocupado sobre cómo las organizaciones usan determinados grados de libertad para maniobrar a través de su entorno, esta escuela no sería, propiamente, una de gestión estratégica. Así, esta escuela, en su tendencia de la teoría “contingente” (Pugh et al., 1968), asume límites severos a las posibles elecciones que una determinada unidad puede tener ante una realidad externa definida. Asimismo, en la vertiente de la teoría “institucional” (Hannan y Freeman, 1977), que se centra en las presiones que las organizaciones reciben desde las distintas instituciones que enmarcan sus actividades, se produce una mezcla de los acercamientos producidos por la que se ha llamado escuela de poder y la cognitiva. 10. Escuela de Configuración: un proceso de Transformación. Por último, aparece literatura más extensiva e integradora y, en definitiva, más cercana a la práctica de la formulación de la dirección estratégica. Así, por un lado, existe un enfoque más académico y descriptivo que ve a las organizaciones como una determinada configuración –es decir, como un conjunto cluster coherente de características y comportamientos- e integra los aspectos centrales de las otras escuelas descritas anteriormente en su propio lugar (Chandler, 1962; Mitzberg, 1979; Millar y Friesen, 1984). Por ejemplo, la Planificación prevalece en empresas productivas en entornos estables, mientras que el enfoque emprendedor, predomina en nuevas empresas o situaciones que requieran reflotaciones. Por otro lado, si las organizaciones se pueden enmarcar en determinados estados, el cambio en dichos estados debe considerarse como una transformación dramática entre 64 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual un estado y otro. Así, existe literatura y práctica sobre esta transformación que es más prescriptiva y orientada a la práctica de las compañías Miles y Show, 1978). Tras revisar la clasificación propuesta por Mintberg y Lampel (1999) conviene destacar una serie de aspectos que subyacen a los enfoques estratégicos existentes. Así, en primer lugar, cabría destacar que, en prácticamente la totalidad de las escuelas descritas anteriormente, los enfoques a la formulación y a la dirección estratégica pretenden abordar la compleja globalidad de la empresa a través de un entendimiento determinado (y, por lo tanto, probablemente limitado) de qué es y cómo debe definirse la estrategia. Unos como algo que hay que diseñar, otros como algo que debe ser fruto de un riguroso análisis, otros como algo que hay que planificar, otros como algo que viene determinado por el entorno. Es decir, desde el punto de vista de la práctica de la dirección estratégica, como señalaban los propios Mintberg y Lampel (1999), la complejidad a la que los gestores se enfrentan en sus realidades cotidianas no está cubierta, probablemente, de manera suficiente por cada uno de esos enfoques de manera aislada. Por tanto, la investigación realizada pretende, por un lado, acercar esa práctica real, de manera sistemática y científica, al mundo académico desde un punto de vista integrador que trate la dirección estratégica desde un punto de vista integrador y holístico (parte de las áreas más relevantes de destacarán en el capítulo 7). Por otro lado, salvo algunas excepciones (en la escuela de configuración y en la emprendedora principalmente) no suele vincularse el proceso de formulación estratégica, de dirección estratégica y de creación de ventaja competitiva a situaciones de cambio y crisis empresariales. Suelen tender a definir un marco razonablemente estable que permanece en esas condiciones mientras se reflexiona, crea e implementa la estrategia de la compañía. Rubén Llop 65 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual Por tanto, también se pretende comprobar, en los casos reales estudiados, que esa creación de ventaja competitiva constitutiva de la dirección y de la formulación estratégica puede y debe ser considerada y potenciada a lo largo de un proceso de cambio y crisis. No sólo se demostrará posible y conveniente, sino necesario. A esta clasificación realizada por Mintzberg y Lampel (1999) es preciso, desde el punto de vista de esta investigación, complementar el acercamiento a las diferentes escuelas de dirección estratégica con el expuesto por Beer et al. (2005). Estos autores destacan un acercamiento a la Dirección (y a la gestión) Estratégica como un aprendizaje organizacional para adaptarse al entorno permanentemente cambiante (página 445, primer párrafo): “Para operar efectivamente, las organizaciones necesitan encajar (fit) o alinearse con su entorno, estrategias, capacidades y habilidades directivas. Para competir exitosamente en un entorno de gestión altamente competitivo y en permanente cambio, las organizaciones, sin embargo, necesitan alcanzar un determinado grado de estado de forma (fitness), definida como la capacidad de aprender y cambiar para encajar en nuevas circunstancias”. Este acercamiento está muy alineado con la investigación llevada a cabo en el presente estudio. Por lo tanto, tras el repaso a las diferentes escuelas de Dirección Estratégica, convendría resumir cómo este trabajo de investigación se ha ido alineando, principalmente, con algunas de las escuelas existentes. Así, dentro de este ámbito, el acercamiento seguido se sustenta tanto en la Escuela de Aprendizaje, como en la Escuela de Cultura Empresarial. Asimismo, todas las actividades estarían basadas en la Teoría de Recursos y Capacidades como un elemento a partir del cual se fundamentan todas las demás actividades. Por último, como un 66 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual acercamiento pragmático y muy cercano a la realidad de esta investigación, el concepto de la necesidad que tienen las organizaciones de aprender a adaptarse a un permanente entorno de cambio es un elemento clave en el planteamiento de esta tesis. Éste último aspecto sirve de puente hacia el siguiente apartado donde, además del enfoque de las escuelas de Dirección Estratégica, se profundiza en los enfoques que se han dado a la gestión del cambio y de la crisis. Rubén Llop 67 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 3.2. Gestión de Cambio y Crisis. Necesidades del Corto Plazo. Así, tras revisar en el apartado anterior cómo las diferentes escuelas de Dirección Estratégica priorizan determinados enfoques de la compleja realidad estratégica y, además, consideran mayormente entornos estables de gestión, se analizará, en el presente apartado cómo, por otro lado, la gestión de cambio y crisis se centra en la obtención de resultados en el corto plazo desatendiendo, en líneas generales, la formulación estratégica y aplazándola para otros periodos más consolidados en el que se le puedan dedicar los recursos necesarios. Al revisar parte de la abundante bibliografía de gestión de cambio y crisis existente, (Aguilar et al., 2003; Augustine y otros, 2001; Burke, 2008; Collins, 2001; Dutta y Manzoni, 1999; Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002; Kotter et al., 2001; Magee, 2003; Slatter y Lovett, 1999; Strebel, 1992), se observa cómo se destacan permanentemente las claves, técnicas y procesos que permiten a un determinado agente de cambio superar una determinada crisis obteniendo los resultados a corto plazo que permitan dar viabilidad a la empresa. Por ejemplo, en la primera referencia utilizada (Kotter, 1996), que constituye una base para la mayoría de los trabajos realizados sobre la gestión del cambio y el liderazgo necesario en dichos procesos, se define un acercamiento en ocho pasos: 1. establecer un sentido de urgencia; 2. crear una coalición que guíe a la organización, 3. desarrollar una visión y una estrategia, 4. comunicar la visión del cambio, 5. dar poder de decisión a los empleados para actuar de manera amplia, 6. generar éxitos en el corto plazo, 7. consolidar los avances y provocar más cambios, 8. anclar los nuevos acercamientos de gestión en la cultura de la compañía. 68 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual En su publicación, Kotter asume que la velocidad de cambio no sólo no se reducirá en el futuro sino que, probablemente, aumentará en las próximas décadas. El periodo 19962006, sin duda, le ha dado la razón. Buena parte de este acercamiento se ha ido utilizando en la investigación que se ha llevado a cabo. En él, además de las acciones clave en el corto plazo, se hace una referencia a crear una visión de futuro que contribuya a superar la crisis del corto plazo. Así, Kotter destaca (página 68, segundo párrafo): “La visión se refiere a una fotografía del futuro con comentarios implícitos o explícitos sobre por qué los miembros de la organización debieran esforzarse en conseguir y crear ese futuro” Sin embargo, aunque incide en el aspecto de crear una visión y una estrategia de futuro, sólo se utiliza como un elemento clave para enmarcar y direccionar las acciones necesarias en el corto plazo, en la gestión del cambio. Este aspecto es clave en su liderazgo en las situaciones de crisis, pero no entra en el proceso de crear una dirección estratégica o una ventaja competitiva para una determinada organización. En su trabajo posterior, Kotter y Cohen (2002) profundiza en las características básicas de su modelo de ocho pasos. En esta ocasión profundiza en los aspectos emocionales de la gestión de recursos humanos en procesos de cambio, aspectos cruciales a lo largo de la presente investigación, sin profundizar, adicionalmente, en los aspectos estratégicos de medio y largo plazo. Aparecen, por tanto, visiones integradoras de algunos de los aspectos clave de gestión y liderazgo que, en la mayoría de los casos, son considerados por alguna de las escuelas de dirección estratégica que se han mencionado en el apartado anterior. No obstante, no se interrelacionan esos aspectos con la formulación de una estrategia empresarial. En el libro coordinado por José Aguilar López (Aguilar López y otros, 2003), se revisan visiones sobre la gestión del cambio desde un grupo de reputados expertos en el que no se hace referencia a la Dirección estratégica en los procesos de gestión de cambio y Rubén Llop 69 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual crisis (salvo por una serie de ejemplos sobre metáforas que ayudan en las gestiones de los cambios). Por tanto, en la mayoría de los modelos creados para la gestión del cambio y de la crisis, de los estudios hechos sobre aspectos parciales, aunque relevantes, de la gestión de cambio y crisis, las prioridades están centradas en el cambio de tendencia de la situación de la compañía (Slatter y Lovett, 1999) y en los modelos a seguir, con sus fases, checklist y recomendaciones. Se adolece, por tanto, de un enfoque que permita utilizar las situaciones de cambio y crisis como una oportunidad para crear una dirección estratégica que encaje con las necesidades de corto, de medio y de largo plazo, con la capacidad de adaptarse al cambio actual y a los cambios futuros que, sin duda, acontecerán. Este aspecto se resaltará en el siguiente apartado. En el capítulo 7 de la presente memoria se volverá sobre los aspectos que durante la investigación se han demostrado relevantes a la hora de transformar una situación de cambio y crisis en un excelente escenario para identificar y potenciar las características que una determinada empresa posee para desarrollar y mantener una ventaja competitiva sostenible en el medio y largo plazo. Por un lado, es evidente que, al tratarse de una empresa, aún estando en una situación de crisis, aparecerán todos los componentes que constituyen la gestión empresarial y, por tanto, de los elementos necesarios para la formulación estratégica. No obstante, debido al estrés al que está sometida la organización y lo comprometida que pudiera estar su viabilidad, se antepone lo urgente a lo que, en cualquier caso, es importante y, de manera evidente en la bibliografía, parece asumirse que, en esas situaciones no es momento de distraer esfuerzos ni recursos a aspectos que no tengan un impacto inmediato en la mejora de los resultados tangibles de la realidad empresarial. 70 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual Siendo así los dos acercamientos existentes de dirección estratégica (cuándo y cómo formularla) y la gestión de cambio y crisis (enfocada a la supervivencia y el corto plazo), la investigación que se ha realizado pretende cubrir un área de dirección estratégica y gestión del cambio desde un punto de vista práctico, integrador y holístico que se detallará en el apartado siguiente. Rubén Llop 71 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 3.3. Convergencia en Dirección Estratégica y Gestión del Cambio. Como podrá haberse inferido desde los dos apartados anteriores de este tercer capítulo la investigación realizada ha tratado de investigar en casos reales cómo pueden converger las formulaciones estratégicas integradoras (no las centradas en un único aspecto de la estrategia) que definen la viabilidad futura de una compañía sustentada en una ventaja competitiva sostenible, con la gestión de una situación de cambio y/o crisis empresarial. Si esta aproximación, que es la que ha dado lugar a sendos modelos de diagnóstico y de intervención que se expondrán en los capítulos 8 y 9) muestra dar buenos resultados (que se expondrán en el capítulo 10), no sólo se estaría validando el modelo propuesto (que, en sí mismo, sería un avance) sino que a su vez, se estaría demostrando que esa división teórica entre Dirección Estratégica y Gestión del Cambio, pudiera no tener sentido en el futuro. Por tanto, se abrirían vías de avance y de progreso para el diseño de modelos de planificación estratégica más adaptados a la velocidad que requieren los mercados y las realidades empresariales, y a la inestabilidad y volatilidad que se vive en la mayoría de ellos (en la línea de Beer y otros, 2005). Así, al estudiarse quince casos de cambio y/o crisis empresarial en ambientes multiculturales, internacionales y multi-sectoriales, mediante las metodologías de investigación que se describen en el capítulo cinco (investigación-acción en estudio de casos múltiples) se han definido y contrastado un Modelo de Diagnóstico y un Modelo de Intervención que permitan identificar y potenciar las ventajas competitivas que una determinada unidad empresarial pudiera tener para ir formulando e implementando su estrategia mientras se solventan las precariedades propias de una crisis de resultados. 72 Rubén Llop Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual A lo largo de la presente memoria tratará de cubrirse esta área de investigación describiendo, en primer lugar, las hipótesis de trabajo en el próximo capitulo (capítulo 4). A continuación, se detallará la metodología de investigación (capítulo 5) y los casos estudiados (capítulo 6) en la Parte II de la presente memoria. Posteriormente, en la parte III se detallarán tres subapartados. En el capítulo 7 se describirá cómo se han ido seleccionando, a lo largo de los doce años de investigación, las áreas claves de gestión que se integran y componen los modelos de diagnóstico e intervención. Posteriormente, se describen el Modelo de Diagnóstico (capítulo 8) y el de Intervención y creación de ventaja competitiva (en el capítulo 9). Por último, en la parte IV se resumirán los resultados obtenidos para probar la validez de los modelos creados, en la parte V se destacarán las conclusiones y en la VI se reproduce la bibliografía utilizada y una serie de anexos que complementan las informaciones vertidas en esta memoria. Rubén Llop 73 Parte I. Introducción - 3. Marco Conceptual 74 Rubén Llop 4. Hipótesis de Trabajo Rubén Llop 75 76 Rubén Llop Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo 4. Hipótesis de trabajo En la generación de las Hipótesis de este trabajo confluyen, principalmente, dos aspectos. Por un lado, está la definición del estado del arte realizada a lo largo del capítulo 3 y de la revisión crítica del mismo, de la que se desprende la existencia de un área sin cubrir: la dirección estratégica y la creación de ventaja competitiva en situaciones empresariales de cambio y crisis. Por otro lado, el trabajo de campo realizado a lo largo de doce años en quince casos internacionales de cambios profundos y crisis empresariales, han permitido formular, testar y reformular las principales hipótesis de trabajo de este estudio, conjugando el vacío existente en la literatura e investigación y el aprendizaje obtenido mediante el estudio de dichos casos y la investigación en acción. Estas hipótesis se contrastarán con el estudio de casos que se describe en el capítulo de Metodología (capítulo 5) así como con los datos obtenidos mediante las técnicas de obtención de información que permitirán medir la evolución de los casos estudiados, desde las diferentes perspectivas existentes. Asimismo, en el capítulo Resultados (capítulo 10), se resumirán parte de los resultados obtenidos en los diferentes casos estudiados que, en buena medida, servirán para validar o refutar las hipótesis establecidas. Rubén Llop 77 Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo 4.1. Hipótesis Enunciamos a continuación las principales hipótesis del presente trabajo: Hipótesis 1 La gestión de los procesos de cambio profundo y crisis –a pesar de sus características contingenciales a las propias del cambio o de la crisis, y a la propia empresa en que se dan- pueden ser analizados y gestionados a través de un modelo único. En la mayoría de los estudios descritos en la bibliografía se ha tratado, a priori, de definir aspectos específicos de las empresas a estudiar (sector, país de procedencia, tipo de cultura), o bien, se han centrado en un único caso a estudiar. En el presente estudio los casos presentan mayor diversidad ya que existen diferentes sectores de actividad, diferentes ámbitos geográficos y culturales y, por último, diferencias considerables de tamaño. Por tanto, se valorará si existe un sustrato común que permita la sistematización de un modelo integrador de gestión que fuese aplicable con éxito. Para ello, se analizarán sucesivamente bloques de casos para tratar de encontrar y definir ese sustrato común y, consecuentemente, definir e implementar ese modelo de intervención para estudiar y comprobar su validez. 78 Rubén Llop Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo Hipótesis 2 Es posible gestionar la crisis manteniendo fuentes de ventaja competitiva y creando otras nuevas sin que el plazo de implantación aumente, y sin que se perciba una contraposición de criterios que disminuya las posibilidades de éxito. Para ello, es imprescindible integrar en el proceso la dirección por valores que contribuirá a crear unas condiciones, una cultura empresarial, y una implicación de los equipos directivos resultantes, que favorecen la creación de una ventaja competitiva sostenible basada en la gestión del conocimiento y de las expectativas individuales y grupales de los miembros de una empresa. Tal y como se ha avanzado en el capítulo 3, los estudios anteriores encontrados en la bibliografía, trataban combinaciones reducidas de los aspectos de gestión clave considerados en este estudio. El acercamiento integrador llevado a cabo en esta investigación tratará de comprobar si, una vez contrastada la hipótesis anterior, y asumiendo que ese modelo común de gestión y revitalización pudiese existir, dicho modelo provoca cambios sustanciales no sólo en los resultados financieros de las sociedades estudiadas, sino si afecta favorablemente en el clima laboral detectado en cada caso al inicio y al final del proceso. Para ello, se analizarán los resultados obtenidos en parte de los casos estudiados tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista de los recursos humanos. El cuantificar al inicio de los procesos el clima laboral de una determinada sociedad y el compararlo con la misma información obtenida al finalizar el primer ciclo de revitalización permitiría comprobar si los resultados alcanzados superan o no las perspectivas de los diferentes grupos de interés estudiados. Rubén Llop 79 Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo Hipótesis 3 Para crear nuevas fuentes de ventaja competitiva sin destruir las potencialmente existentes, el modelo debe integrar elementos básicos de gestión del conocimiento en la empresa. Desde esta perspectiva, la creación de equipos multidisciplinares, enfocados en los procesos clave desde los diferentes grupos de interés, contribuirá a la creación de nuevo conocimiento horizontal (a través de los diferentes departamentos de las sociedades) sobre la base del conocimiento vertical existente (conocimiento funcional). Se comentará, a lo largo de la presente memoria, el muy relevante papel que la gestión del conocimiento juega en la creación de una ventaja competitiva sostenible. Asimismo, se comentará que, desde la perspectiva de los clientes externos (y del resto de grupos de interés), no existen departamentos o funciones, sino productos, servicios o resultados esperados. Por tanto, se aplicarán, en los casos estudiados, técnicas de trabajo en equipo, de gestión lean, de enfoque por procesos clave, según las percepciones de los diferentes grupos de interés para medir, en su caso, las posibles mejoras obtenidas mediante la creación de nuevo conocimiento a partir del existente. La gestión por procesos enfocada a la obtención de resultados según las necesidades de los diferentes grupos de interés se valorará como una posible herramienta para el intercambio y la generación de conocimiento. Si estas posibles mejoras en los procesos clave contribuyesen a la mejora de los resultados, productos o servicios esperados por los diferentes grupos de interés, el tipo de acercamiento propuesto se podría convertir en un método de generar conocimiento adicional aplicado a la creación de una ventaja competitiva. 80 Rubén Llop Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo Hipótesis 4. En el estudio en casos internacionales de cambio y crisis es preciso gestionar un proceso de obtención de información rápido y eficiente si se quiere identificar y mantener las fuentes de ventaja competitiva existente y, a la vez, detectar las áreas de trabajo críticas para crear otras nuevas. El estudio de información secundaria, la realización de entrevistas en profundidad, de reuniones con determinados colectivos, de encuestas de clima y de ejercicios de 360º, permite diagnosticar las características relevantes de una organización y el proceso de cambio en el que está sumergida. A lo largo de la investigación sobre los casos se irán depurando y completando las técnicas de obtención de información para el diagnóstico correcto de las situaciones empresariales estudiadas. Cada una de las técnicas utilizadas se explicará en detalle en el capítulo 7 (Modelo de Diagnóstico) así como las mejoras introducidas a lo largo del proceso de investigación para profundizar en los resultados obtenidos. Rubén Llop 81 Parte I. Introducción – 4. Hipótesis de Trabajo 82 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación. Rubén Llop 83 84 Rubén Llop 5. Metodología de la Investigación Rubén Llop 85 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 86 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 5. Metodología de la Investigación. En el presente capítulo se detallarán los aspectos clave de la metodología de investigación que se ha utilizado a lo largo del presente estudio. Antes de entrar en las características específicas de las metodologías de investigación empleadas, conviene describir las líneas generales tanto del trabajo investigador realizado como sobre la manera en la que se ha desarrollado dicho trabajo investigador. De esta forma, será posible comprender mejor la relación y el paralelismo entre el trabajo de campo realizado y las metodologías y técnicas de investigación empleadas en las ciencias sociales. Durante los doce años que ha durado esta investigación el autor ha sido el máximo responsable ejecutivo de todas y cada una de las situaciones empresariales de cambio y crisis estudiadas. Estas situaciones empresariales (estos casos) no fueron seleccionados por criterios de tomas de muestra representativas, sino que fueron las oportunidades profesionales que aparecieron a lo largo de la propia carrera del investigador (en su faceta de ejecutivo) y que éste decidió aceptar. Durante el desempeño profesional de sus actividades el investigador ha sido, por definición, observador y partícipe de las acciones y decisiones tomadas en los casos estudiados en profundidad. Al mismo tiempo que se desarrollaba su carrera profesional, el investigador ha ido aprendiendo de las organizaciones y de sus respectivas crisis diferentes aspectos clave de las realidades sociales que estas organizaciones tenían, del impacto que puede tener la gestión del tiempo y sus premuras en el éxito o fracaso de los procesos, de las expectativas que los diferentes grupos de interés tenían sobre dichas realidades empresariales, de las áreas clave de gestión y liderazgo para crear ventajas competitivas en situaciones críticas, etc.. Rubén Llop 87 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Dada su formación científica previa (Doctor en Ciencias Químicas por la Universidad de Barcelona, 1991) el investigador era conocedor de las técnicas y métodos empíricos de investigación en el campo de ciencias puras. Adicionalmente, y en paralelo, el investigador ha ido adquiriendo formación en gestión en ámbitos internacionales (Harvard Business School, INSEAD, IMD, IESE en la Universidad de Navarra) y en investigación en ciencias sociales (Facultad de la ESTE, Universidad de Deusto). Toda esta combinación de conocimiento previo, de experiencia práctica y, paralelamente, de formación en gestión en ámbitos internacionales, se ha centrado en aprender y aplicar cómo abordar una investigación de carácter multidisciplinar que imperiosamente tenía que satisfacer tanto a los objetivos de las propias empresas gestionadas y sus respectivos grupos de interés como a la propia investigación. Por todo ello, este trabajo práctico de gestión y, progresivamente de investigación, tiene un carácter cualitativo, de investigación-acción participativa en el estudio de casos múltiples de carácter internacional. Se destacarán las precauciones metodológicas en triangular la información y los resultados obtenidos para poder mantener una observación científica de los casos estudiados. De esta manera, se generará una teoría alineada con los objetivos e hipótesis que, progresivamente, se han ido definiendo a lo largo de la propia investigación. Los diferentes enfoques de triangulación empleados se detallarán en el primer y tercer apartado de este capítulo, así como se describirán en el capítulo 8 las diferentes técnicas de recogida de información utilizadas. Así, se ha dividido este capítulo en tres apartados diferentes que se resumen a continuación. 88 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación En el apartado 5.1., se detallará cómo el trabajo de campo realizado con una perspectiva práctica de gestión puede ser utilizado como un proceso más estructurado de investigación, de creación de hipótesis, de definición de objetivos y de implementación de metodologías de investigación aplicables a ciencias sociales y cuáles son las precauciones metodológicas adoptadas al respecto sobre todo en la cuestión referida a los diferentes papeles desempeñados por el investigador (observador-actor) absolutamente necesaria para conferir el rigor necesario a las conclusiones alcanzadas. En el apartado 5.2., se clasificará la metodología de trabajo seguida en este proyecto según las tradiciones metodológicas de investigación, entre otras, las siguientes: a. la investigación cualitativa, se detallarán las características propias de este tipo de investigación y el porqué de su idoneidad, para el tipo de investigación realizada en este trabajo de investigación, para la generación de conocimiento,. b. la Action Research (investigación-acción), ya que, en la presente investigación, no sólo se han estudiado en profundidad una serie de casos internacionales de cambio y crisis, sino que se ha incidido directamente en esas realidades para definir e implementar unos modelos de diagnóstico e intervención, validar su idoneidad y, en su caso, mejorarlos con la experiencia real obtenida. Se tratará de argumentar asimismo, cómo esta metodología de investigación resulta idónea para los objetivos perseguidos en la presente investigación. c. Por último, se definirán algunas de las claves del estudio de casos como herramienta de creación de conocimiento y de investigación. Se ha destacado con anterioridad que la presente investigación se ha realizado estudiando en profundidad quince casos internacionales de cambio y crisis empresarial. Se detallará, en este apartado, cómo esta metodología es idónea para los objetivos perseguidos a lo largo de la investigación realizada. Rubén Llop 89 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Por último, se indicará, en el comentario final, la metodología de validación de los resultados obtenidos en la aplicación de los modelos de diagnóstico e intervención para la creación de ventaja competitiva en situaciones de cambio y crisis, midiendo los impactos generados en las propias realidades estudiadas. En este apartado se incidirá en cómo se han utilizado perspectivas adicionales a las percepciones del propio investigador mediante datos obtenidos de manera objetiva e independiente al actor-investigador: bien sea por la utilización de empresas independientes para determinar aspectos clave del clima empresarial, bien sea por la comparación objetiva de resultados económico-financieros con empresas del mismo sector (sean del mismo grupo empresarial o competidoras), bien sea por la comparación con los resultados obtenidos con las mejores prácticas para procesos clave en la generación de valor de una determinada unidad. 90 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 5.1. Revisión de la experiencia de gestión desde una perspectiva de Investigación. Tal y como se ha descrito con anterioridad, es preciso detallar las características básicas del trabajo llevado a cabo a lo largo de los últimos doce años para poder considerarlo como un trabajo de campo en el que enmarcar cómo se ha desarrollado la presente investigación para constituirse en la presente memoria para la obtención del Doctorado en Administración y Dirección de empresas en la ESTE de la Universidad de Deusto. En primer lugar, debe indicarse que, cuando se inició el llamado “trabajo de campo”, éste no estaba diseñado como tal. Es decir, no estaba en el marco de un trabajo de investigación académico sino en el desarrollo de una actividad profesional de gestión de unas determinadas realidades empresariales. A través de esta actividad de gestión se querían conseguir resultados económicofinancieros aceptables para los diferentes grupos de interés de determinadas organizaciones, mientras se gestionaban situaciones más o menos críticas de unidades de negocio. Estas situaciones de cambio y crisis, aparte de sus diferencias específicas (sector, tamaño, país, etc.) tenían en común la necesidad de diagnosticar urgentemente los aspectos clave de su realidad empresarial para tomar e implementar una serie de decisiones de calado, en periodos cortos de tiempo, para concluir su viabilidad o inviabilidad o, cuando menos, para satisfacer las expectativas mínimas que los diferentes grupos de interés involucrados tenían claramente definidas. Para comprender mejor la manera en la que el autor acomete su experiencia profesional cabría destacar, en el contexto de la presente memoria, el perfil científico-profesional del autor. Rubén Llop 91 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Cabe reseñar que el autor del trabajo es Doctor en Ciencias Qυímicas por la Universidad de Barcelona (Llop, 1986 y 1991). Dicha formación (con una doble especialidad en Bioquímica y, posteriormente, en Química Analítica Medioambiental) da un perfil que pretende, por un lado, observar la realidad tratando de identificar tanto aquello que es igual pero parece diferente como aquello que pareciendo similar, contiene diferencias relevantes; y, por otro lado, inducir o deducir las interconexiones e interrelaciones entre los aspectos estudiados de una determinada realidad. Este perfil científico-profesional aplicado al contexto del presente trabajo de investigación permitió, al observar concretamente realidades empresariales de cambio y crisis en países diferentes, en sectores diferentes y con tamaños diferentes, que reportaban a grupos de interés también multiculturales, internacionales y con prioridades marcadamente diferentes, identificar los aspectos clave que acompañaban y condicionaban estos procesos independientemente de los aspectos que pudiesen hacerlos parecer inconexos y diferenciados. Es decir, se trataba de inducir qué aspectos eran troncales y claves para la gestión y la obtención de resultados, así como los aspectos diferenciales (por país, cultura, tamaño o sector) que, sin ser troncales, también eran relevantes con el fin de dar una serie de resultados, en unos determinados plazos, con unos medios siempre limitados y de acuerdo a unos determinados valores culturales de cada una de las realidades empresariales. También parece relevante destacar que, además de la formación estrictamente científica que se ha comentado anteriormente, el autor de la memoria se formó como gestor, de manera paralela a la investigación llevada a cabo, en diversas escuelas de administración y dirección de empresas (IESE, Barcelona en 1993 y 2000; IMD, Laussane, Suiza en 1996; HBS, Harvard Business School, Boston, USA en 2002; INSEAD, Fontenebleau, Francia, en 2006) lo cual permitió al autor de este trabajo poder profundizar su capacidad de análisis y decisión con los diferentes enfoques de gestión existentes y en sus implicaciones. 92 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Así, aspectos como la gestión internacional de culturas diferentes, las técnicas de obtención de información y diagnóstico (ejercicios de 360º, encuestas de clima, etc.), las teorías clave de la gestión de cambio y crisis, los principales enfoques de las diferentes escuelas de dirección estratégica, etc., formaron parte tanto de la formación básica recibida como de la sistemática de gestión utilizada a lo largo de la presente investigación. Adicionalmente, en el periodo 2006-2008, el programa de doctorado de la ESTE, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Deusto, aportó las bases y los medios para acometer un proyecto de tesis doctoral en el que se validara si el proceso seguido permitía la creación de modelos de diagnóstico e intervención para la creación de ventajas competitivas en situaciones de cambio y crisis, y en el que además, el propio proceso pudiera revisarse y conceptualizarse como un trabajo investigador. Adicionalmente, permitió, en la última iteración, contrastar las metodologías de investigación utilizadas y los resultados obtenidos. A continuación se describe el desarrollo de la experiencia práctica adquirida a lo largo de los doce años en los que se estudiaron en profundidad quince casos empresariales sometidos a cambios profundos y/o crisis revisada como potencial trabajo de campo para un proyecto de tesis doctoral. En el apartado siguiente (5.2) se relacionará este desarrollo con las técnicas de investigación cualitativa a la que corresponde este proceso. Rubén Llop 93 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Primera Iteración (1996-1998). El trabajo de campo se inició en 1996. Como se detallará con mayor amplitud en el apartado 6.1., en el periodo 1996-1998 el autor se enfrentó, como primer ejecutivo de dos unidades de negocio, a procesos de cambio profundo en situaciones empresariales (los detalles de ambos casos no se discutirán aquí sino en el capítulo 6). Este periodo se denominará Primera Iteración porque en ella se elaboró, por vez primera, un modelo de análisis e intervención y se valoraron unos resultados preliminares que permitieron, en experiencias posteriores, ir mejorando y completando dichos modelos. En este periodo el objetivo del investigador era, en uno de los casos, crear una unidad de negocio a partir de diferentes departamentos funcionales ya existentes y, en el segundo caso, crear otra nueva unidad de negocio de alcance internacional con utilización de una nueva tecnología subcontratada a terceros. Como gestor siempre se tenía que atender una exigencia de obtención de resultados en el corto plazo (resultados trimestrales de empresa cotizada en bolsa) al mismo tiempo que se implementaban los cambios necesarios para crear y consolidar una nueva organización operativa con sus propias ventajas competitivas sostenibles. Para realizar el trabajo se utilizaron una serie de técnicas para obtener información (que se describen en detalle en el capítulo 8, en el apartado 8.1.) que, en aquel momento, parecieron relevantes para una mejor comprensión de la situación y para obtener los resultados de corto y medio plazo que se han comentado en el párrafo anterior. Dichas técnicas, análisis de información secundaria, entrevistas y encuestas de clima, se utilizaron tal y como se resume, de manera esquemática, en las siguientes tablas: 94 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.1. Análisis de información secundaria en la Primera Iteración. Iteración Primera 1996-1998 Caso Memorias Anuales Actas de Equipos Directivos, Consejos y Comisiones Ejecutivas Actas de Reuniones por procesos Actas de Reuniones Mensuales de seguimiento 108 24 27 108 20 27 Caso 1.1. 3* Caso 1.2. * Mismas memorias para ambos casos Fuente: elaboración propia Tabla 5.2. Entrevistas realizadas en la Primera Iteración. Iteración Primera 1996-1998 Caso Directivos Representantes sindicales Clientes clave Caso 1.1. 30 15 10 Caso 1.2. 15 6 Fuente: elaboración propia Tabla 5.3. Encuestas de Clima realizadas en la Primera Iteración. Iteración Primera 1996-1998 Caso Encuestas Caso 1.1. 1 Caso 1.2. 1 Fuente: elaboración propia Rubén Llop 95 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación La selección de estas técnicas y no otras para tratar de entender los procesos que se estaban llevando a cabo durante los cambios gestionados se debió al propio conocimiento y experiencia acumulada por el autor de la presente memoria. Es decir, parecieron convenientes para tratar de gestionar una realidad social existente en las empresas en las que se conjugaban unos conocimientos específicos de los individuos, unos procedimientos básicamente departamentales, y una incertidumbre relevante sobre cómo los cambios que estaban aconteciendo podían afectar a las posiciones relativas de poder y de estabilidad que los miembros de la organización disfrutaban antes del proceso de cambio. Es preciso insistir en que, al tratarse de realidades empresariales, la necesidad de obtener determinados resultados en los cierres contables mensuales, trimestrales y anuales, era un aspecto no negociable. Es decir, se tenían que obtener independientemente de los aspectos cualitativos que pudiesen estar ocurriendo durante la gestión del proceso de cambio. En esta primera iteración se comprobó que las técnicas utilizadas en la obtención de información añadían a su vez información relevante al gestor para identificar algunas de las áreas críticas que aparecieron, tanto en el diagnóstico de la situación como en las consecuencias que algunas de las decisiones directivas podían tener sobre el desarrollo de los procesos. Así, aparecieron aspectos clave en la dirección de recursos humanos, de comunicación y de la gestión por procesos que parecieron jugar un aspecto clave en algunos de los éxitos obtenidos, si bien se detectaron, al reflexionar sobre lo ocurrido, algunas deficiencias en la gestión de miembros de la alta dirección y de una visión global del clima de las organizaciones. Las limitaciones financieras no fueron un aspecto relevante en estos casos. En esta primera iteración el investigador empezó a observar el impacto que, las diferentes culturas (entendidas como estilos de liderazgo, prioridades de gestión y criterios en la toma de decisiones) existentes en una determinada organización, tenían 96 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación en algunos planteamientos clave para el éxito o fracaso de la gestión de crisis y en la gestión de las expectativas y miedos que los diferentes colectivos tenían. Estos aspectos alcanzaron una relevancia singular en la segunda iteración tal y como se comentará más adelante También es preciso destacar que, de manera natural, alineada al perfil científicoprofesional descrito anteriormente, en esta primera iteración se produjo un ciclo de: observación, reflexión, planificación y acción que tuvo su impacto en las siguientes iteraciones y en el desarrollo de todo el trabajo que se expone en esta memoria. Rubén Llop 97 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Segunda Iteración (1998-1999). En el periodo 1998-1999, se lleva a cabo la Segunda Iteración, en la que se estudiaron tres casos de cambio empresarial que se detallan de forma pormenorizada en el apartado 6.1. En esta segunda etapa se produjeron aspectos semejantes a la primera iteración, y elementos claramente diferenciadores. Entre los primeros estaban, principalmente, el tratarse empresas del mismo sector, de dimensiones similares y de cambios internos organizativos. Entre los aspectos claramente distintos, estaban el tratarse de experiencias en otros países (Inglaterra y Venezuela) el cambio de la composición accionarial (principalmente en la empresa conjunta en Venezuela) y las graves dificultades económico-financieras que estas unidades atravesaban. En estos casos, y dada la experiencia anterior, se aplicaron la totalidad de las técnicas de obtención de información que se han comentado anteriormente y se añadieron o complementaron con nuevas actividades (estudio de estatutos y entrevistas con miembros de los consejos de administración) para tratar de cubrir zonas no cubiertas anteriormente. Así, por primera vez se abordaban composiciones de accionariado que respondían a los mismos intereses troncales pero con relevantes matices diferenciadores. Por primera vez se diagnosticaron los impactos en la gestión de cambio y de generación de ventajas competitivas que las divergencias entre los diferentes representantes accionariales y sus derechos en los pactos estatutarios o accionariales podían generar. De esta forma, se completó el modelo de diagnóstico y de intervención aplicado en la primera iteración. Las características principales de la aplicación de estas técnicas se recogen en las tablas siguientes. 98 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.4. Análisis de información secundaria en la Segunda Iteración. Iteración Caso Memorias Anuales Estatutos Caso 2.1. 3 Caso 2.2. 2 Caso 2.3. 3 Actas de Equipos Directivos, Consejos y Comisiones Ejecutivas Actas de Reuniones Mensuales de seguimiento 64 16 16 6 Segunda 1999-2000 1 5 Fuente: elaboración propia Tabla 5.5. Entrevistas realizadas en la Segunda Iteración. Iteración Caso Miembros del Consejo Caso 2.1. Directivos Representantes sindicales Clientes clave 20 6 6 Segunda 1999-2000 Caso 2.2. Caso 2.3. 3 3 12 10 Fuente: elaboración propia Rubén Llop 99 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.6. Encuestas de Clima realizadas en la Segunda Iteración. Iteración Caso Encuestas Caso 2.1. 1 Segunda 1999-2000 Caso 2.2. Caso 2.3. Fuente: elaboración propia Puede apreciarse en estas tablas cómo se añadieron algunos aspectos nuevos en las técnicas de recogida de información para complementar y mejorar los trabajos de campo. Esto ocurrirá también en las descripciones de las metodologías y técnicas utilizadas en las siguientes iteraciones. Asimismo, como principal elemento diferenciador, en estos casos se gestionaron situaciones sin viabilidad. Es decir, el impacto de tener que abortar proyectos recién iniciados, el tener que proceder a destrucciones masivas de empleo, al cierre de actividades productivas y, por último, a la venta de conglomerados industriales entre grupos de diferentes nacionalidades. Como se ha comentado anteriormente, en este segundo proceso de: observación, reflexión, planificación y acción, se fueron comprobando como se podía ir diagnosticando los aspectos clave que incidían en un proceso de gestión de cambio y crisis y, por otro lado, cómo actuar en estas circunstancias analizando el impacto que dichas acciones tenían tanto en la obtención de resultados en el corto plazo como en la creación y consolidación de las ventajas competitivas para las unidades objeto de estudio. 100 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Aparecieron en este caso, situaciones límites financieras que, con la experiencia y conocimiento del que se disponía en aquel momento, se demostraron insalvables. Lo que sí pareció relevante, a ojos del investigador, es que los criterios aplicados en la toma de decisiones sobre los cierres empresariales sí parecen tener una vinculación significativa con la implicación en el proyecto del que toma la decisión. Es decir, ante dos realidades con un nivel de dificultad similar, una alta vinculación del elemento decisor en el proyecto le da más opciones de tener otra oportunidad que una situación de desvinculación emocional. Dicho sea esto, sin entrar en otras motivaciones de éxito o riesgo individual en la toma de decisiones. Es decir, juega un papel relevante el hecho de que, en muchas ocasiones, la decisión de cerrar una unidad es más segura para el elemento decisor (ya que se puede siempre justificar con criterios financieros más objetivos) que el apostar por un plan de viabilidad a cuyo éxito o fracaso el elemento decisor estará indudablemente vinculado. Por tanto, en esta segunda iteración, además de realizar un segundo ciclo de aprendizaje y puesta en marcha de maneras de hacer, sirvió para comprender mejor las complejidades de estos procesos en casos más extremos y de carácter multicultural e internacional. El ampliar las tomas de información hizo reflexionar al gestor-investigador (en sus primeras fases) sobre la necesidad de empezar a sistematizar el acercamiento a estas situaciones de cambio y crisis, distinguir entre las diferentes áreas clave de gestión y empezar a tomar distancia en la valoración de los resultados. Es decir, empezar a plantear otras medidas externas (además de las encuestas de clima) para validar que en la toma de decisiones e implementación de las mismas, además de obtener los necesarios resultados de corto plazo, se iniciaba la identificación y consolidación de las posibles ventajas competitivas que una determinada realidad empresarial pudiese tener. Rubén Llop 101 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Por ello, se inició la siguiente iteración con la voluntad de aplicar parte de lo aprendido en las iteraciones anteriores tanto en un diagnóstico acelerado (ya que el tiempo parecía correr en contra de la supervivencia de las empresas) y de una intervención equilibrada entre las necesidades de corto plazo (resultados financieros para la supervivencia) y de medio plazo (crear un clima empresarial que permitiese crecer sobre las competencias existentes, a pesar del stress del corto plazo, creando y consolidando ventajas competitivas sostenibles). 102 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tercera Iteración (2000-2002). En esta tercera iteración se gestionó un único caso, en el mismo sector, en otras culturas (principalmente norteamericanas) y de dimensiones empresariales mucho más grandes. Los detalles del caso están descritos en el capítulo 6.1. Aquí es donde el investigador se familiarizó con otros estilos de gestión mucho más agresivos y enfocados al corto plazo que los europeos. El enfoque a resultados y la inmediatez en la toma de decisiones motivó la aparición de enormes diferencias en los estilos de gestión y en los criterios de toma de decisiones, pero, al mismo tiempo, validó algunas de las conclusiones preliminares que habían aparecido en las iteraciones anteriores sobre la importancia de la gestión de individuos y de grupos, de la gestión por procesos clave, de la gestión de las expectativas de los diferentes grupos de interés y del inicio de un conjunto consolidado de técnicas de recogida de información para un rápido diagnóstico y de la creación de una cultura que genere identificación, creación y/o consolidación de ventajas competitivas sostenibles. En las tablas siguientes se recogen las técnicas utilizadas donde aparecen, por primera vez, los ejercicios de 360º que se describen con más detalle en el capítulo 8 y al comentar los resultados obtenidos (en el capítulo 10). Esta técnica de obtención de información es uno de los mecanismos de triangulación que permiten contraponer las perspectivas del propio investigador, sus fuentes indirectas de obtención de información y, por último, los datos objetivos obtenidos por un tercero sin su intervención. Estas técnicas de obtención de información no dependen del primer ejecutivo o, en este caso, del gestor-investigador. Mediante agentes externos y mediante herramientas contrastadas, se obtienen diagnósticos claros de los estilos de gestión percibidos por la organización y de su impacto en la cultura de la compañía. Rubén Llop 103 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Permite diagnosticar cómo determinados estilos de gestión percibidos por la organización inciden directamente en la cultura empresarial creada, en la conjunción (o no) de conocimientos, experiencias y objetivos de un determinado colectivo y, por tanto, en la posibilidad de intervenir en la situación creando las condiciones para transformar una determinada situación de riesgo en una oportunidad para incrementar la competitividad de una determinada realidad empresarial. Las técnicas utilizadas en esta iteración y su aplicación se reproducen a continuación. Tabla 5.7. Análisis de información secundaria utilizada en la Tercera Iteración. Iteración Tercera 2000-2002 Caso Memorias Anuales Actas de Equipos Directivos, Consejos y Comisiones Ejecutivas Actas de Reuniones por procesos Actas de Reuniones Mensuales de seguimiento Caso 3.1. 3 80 50 20 Fuente: elaboración propia Tabla 5.8. Entrevistas realizadas en la Tercera Iteración. Iteración Tercera 2000-2002 Caso Miembros del Consejo Directivos Clientes clave 5 30 10 Caso 3.1. Fuente: elaboración propia 104 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.9. Encuestas de clima realizadas en la Tercera Iteración. Iteración Tercera 2000-2002 Caso Encuestas Caso 3.1. 1 Fuente: elaboración propia Tabla 5.10. Ejercicios de 360º realizados en la Tercera Iteración. Iteración Tercera 2000-2002 Caso Ejercicios de 360º Nº de Directivos Caso 3.1. 2 50 Fuente: elaboración propia Antes de pasar a las siguientes dos iteraciones conviene destacar un aspecto relevante en la evolución del papel de gestor-investigador. Como se describirá más adelante, el devenir profesional del autor abrió la posibilidad, en la cuarta iteración, de gestionar en paralelo seis realidades diferentes. A esa posición se llegó con unos criterios ya establecidos sobre los aspectos de gestión más relevantes en los periodos de cambio y crisis, de las tensiones de corto plazo, de las necesidades de diagnosticar los aspectos clave de ventajas competitivas sostenibles y, en definitiva, sobre cómo diagnosticar e intervenir en estos procesos de manera que se obtengan los resultados necesarios en el corto y en el medio plazo. Rubén Llop 105 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Por todo ello, es a partir del 2002 donde el autor empieza a creer que sus experiencias previas y el enfoque que le ha dado a sus análisis y conclusiones podrían constituir un modelo de diagnóstico e intervención que pudiese testarse y constituirse en una tesis doctoral. Es ahí donde pueden empezar a definirse unos objetivos de trabajo y unas hipótesis que, tras el periodo inicial de estudio, tratarían de comprobarse progresivamente en el resto de iteraciones. A continuación se describirá ese proceso. 106 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Cuarta Iteración (2002-2004). Como se acaba de comentar, esta iteración la constituyeron seis casos, del mismo sector, de diferentes tamaños, en seis países de tres continentes, siendo el primer ejecutivo en todos ellos y con diferentes grados de cambio o crisis por motivos tanto internos como externos. Las técnicas de recogida de información para realizar un rápido diagnóstico y para valorar la evolución de los procesos de gestión se resumen en las siguientes tablas. Tabla 5.11. Análisis de información secundaria utilizada en la Cuarta Iteración. Iteración Cuarta 2002-2004 Actas de Equipos Directivos, Consejos y Comisiones Ejecutivas Actas de Reuniones por procesos Actas de Reuniones Mensuales de seguimiento Caso 4.1. 88 80 22 Caso 4.2. 8 16 8 Caso Memorias Anuales Caso 4.3. 6 8 Caso 4.4. 10 10 Caso 4.5. 10 10 Caso 4.6. 6 6 3 Fuente: elaboración propia Rubén Llop 107 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.12. Entrevistas realizadas en la Cuarta Iteración. Iteración Cuarta 2002-2004 Caso Directivos Representantes sindicales Clientes clave Caso 4.1. 30 12 12 Caso 4.2. 4 2 4 Caso 4.3. 3 2 Caso 4.4. 3 5 Caso 4.5. 3 2 Caso 4.6. 1 Fuente: elaboración propia Tabla 5.13. Encuestas de clima realizadas en la Cuarta Iteración. Iteración Cuarta 2002-2004 Caso Encuestas Caso 4.1. 1 Caso 4.2. 1 Caso 4.3. 1 Caso 4.4. 1 Caso 4.5. 1 Caso 4.6. Fuente: elaboración propia 108 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.14. Ejercicios de 360º realizados en la Cuarta Iteración. Iteración Cuarta 2002-2004 Caso Ejercicios de 360º Nº de Directivos Caso 4.1. 2 30 Caso 4.2. 1 6 Caso 4.3. Caso 4.4. Caso 4.5. Caso 4.6. Fuente: elaboración propia Asimismo, los aspectos clave de la gestión (es decir, los aspectos clave para el modelo de intervención) pasan a ser los definidos en las tres iteraciones anteriores y que se detallarán en el capítulo 7 (área de accionistas, alta dirección y/o propietarios; área de recursos humanos; área de gestión de procesos, área de comunicación y área financiera). Los resultados obtenidos se detallan en el capítulo 10, tanto resultados económicos, como de procesos clave, como en aspectos clave de la gestión de recursos humanos. Parece relevante reconocer que los resultados superaron las expectativas de todos los grupos de interés y a los referentes externos identificables. Como se ha indicado, y se incidirá posteriormente al final de este capítulo, uno de los mecanismos de triangulación utilizados es el comparar los resultados obtenidos (tanto económico-financieros como de gestión de procesos clave) con los referentes obtenidos en otras empresas del mismo grupo como en empresas de la competencia del mismo sector. Rubén Llop 109 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Es una manera objetiva de comparar el grado de avance no sólo respecto a las mejoras internas y la propia satisfacción que ello produce, sino referente a las mejores prácticas identificadas en el sector o en empresas razonablemente comparables. Parecía pues, que el modelo de diagnóstico e intervención que se fue obteniendo tras el proceso de mejora seguido en sucesivas iteraciones estaba generando los resultados esperados, siendo estos cada vez mejores. Asimismo, buena parte de las técnicas utilizadas buscaban una validación de los métodos empleados mediante la recogida de la opinión de los implicados en el proceso de manera externa (tanto las encuestas de clima como los ejercicios de 360º), es decir, permitían conocer las percepciones de los implicados en estos procesos sin la interacción personal del investigador con los implicados en ése fin. A través de este desarrollo quedaba probablemente un área por investigar. El tratar de probar estos modelos en un sector que no tuviese relación con las experiencias anteriormente descritas. Dicho trabajo de campo se realizó en la quinta iteración. 110 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Quinta Iteración (2004-2007) Tal y como se acaba de comentar, esta iteración se realizó en otro entorno cultural y, sobre todo, en otro sector menos industrial y más orientado al servicio, y en tres casos de diferentes tamaños, estructura accionarial, y objeto social. Las técnicas utilizadas re reproducen en las tablas siguientes. Tabla 5.15. Análisis de información secundaria utilizada en la Quinta Iteración. Iteración Caso Memorias Actas de Equipos Anuales Estatutos Directivos, Consejos y Comisiones Ejecutivas Actas de Reuniones por procesos Actas de Reuniones Mensuales de seguimiento 100 28 Caso 5.1. 2 5 84 Caso 5.2. 3 1 8 8 Caso 5.3. 3 1 6 6 Quinta 2004-2007 Fuente: elaboración propia Tabla 5.16. Entrevistas realizadas en la Quinta Iteración. Iteración Caso Miembros del Consejo Directivos Representantes sindicales Clientes clave Caso 5.1. 13 50 15 10 Caso 5.2. 6 2 3 2 Caso 5.3. 5 6 3 Quinta 2004-2007 Fuente: elaboración propia Rubén Llop 111 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Tabla 5.17. Encuestas de clima realizadas en la Quinta Iteración. Iteración Caso Encuestas Caso 5.1. 2 Caso 5.2. 2 Caso 5.3. 2 Quinta 2004-2007 Fuente: elaboración propia Tabla 5.18. Ejercicios de 360º realizados en la Quinta Iteración. Iteración Caso Ejercicios de 360º Nº de Directivos Caso 5.1. 1 30 Quinta 2004-2007 Caso 5.2. Caso 5.3. Fuente: elaboración propia Esta última iteración, supone el cierre del trabajo de campo. En este último bucle de aprendizaje (que se describe en la figura 5.1. de la página 129) tanto individual como de proceso, se aplicaron los modelos de diagnóstico e intervención desarrollados previamente para la obtención de los resultados de corto plazo y de la creación de ventajas competitivas sostenibles (en el rango de tiempo estudiado). 112 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Conclusión. Así, el proceso de trabajo seguido a lo largo de los doce años de trabajo de campo ha permitido tanto una mejor comprensión de estos procesos de cambio y crisis como el diseño e implementación (con mejoras iterativas) de modelos de diagnóstico e intervención que permiten utilizar estos procesos para identificar, crear y/o impulsar ventajas competitivas que acompasen las necesidades del corto plazo con los planteamientos de medio y largo plazo. Tal y como se describirá con más detalle en los capítulos 8 y 9, el proceso de trabajo ha permitido: a. en primer lugar, definir y aplicar un Modelo de Diagnóstico (con unas técnicas de obtención de información y de análisis específicas: obtención y análisis de información secundaria, entrevistas en profundidad, reuniones con los diferentes grupos de interés, encuestas de clima y ejercicios de 360º) que ha permitido diagnosticar y definir el estado y las características clave de una organización determinada en un tiempo relativamente corto; b. y, en segundo lugar, un Modelo de Intervención, que ha permitido acometer las acciones clave a realizar para la gestión de la crisis y la creación de ventajas competitivas sostenibles. Así, desde este análisis se han definido y contrastado, en todos los casos estudiados, unas claves de liderazgo y gestión que permiten conceptualizar tanto las fases por las que atraviesan estos procesos como las claves que permiten crear una ventaja competitiva sostenible a través de los procesos de cambio y crisis (resumido en los capítulos 8 y 9 cubriendo uno de los objetivos prioritarios de este trabajo de investigación y validando las hipótesis descritas en el capítulo anterior). Para que realmente estas conclusiones experienciales puedan dar el salto para su consideración como resultados de una investigación metodológicamente contrastada, se Rubén Llop 113 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación argumentará, en el apartado siguiente, que el proceso seguido combina las perspectivas metodológicas de la tradición de la investigación cualitativa, de los estudios de casos y el Action Research. Esto permitirá, en los últimos capítulos de la presente memoria, exponer los resultados obtenidos al aplicar los Modelos creados y las conclusiones alcanzadas tanto para la validación o refutación de las hipótesis de investigación como para considerar alcanzados los objetivos primarios y secundarios definidos con anterioridad. Adicionalmente, ante la posible crítica que pudiera elevarse por el hecho de mantener la necesaria objetividad cuando se es, a la vez, diseñador de una metodología, responsable de su implementación y controlador de sus resultados, es preciso señalar que se ha tratado de asegurar la máxima objetividad a través de las salvaguardas siguientes: a. Los resultados se han valorado de forma externa (validados a través de terceras empresas) y mayoritariamente objetiva (herramientas contrastables utilizadas a lo largo del proceso investigador). En este aspecto, conviene resaltar que las técnicas de obtención de información y de recogida de datos empleadas, han sido aplicadas no sólo con rigor, sino que en la mayoría de las ocasiones han sido recogidas por terceras empresas externas a la investigación (encuestas de clima y ejercicios de 360º) que servían como índices externos de la evolución cualitativa de las organizaciones. Asimismo, en el caso de las mejoras de procesos clave, que sin duda sirven para evaluar asépticamente los resultados alcanzados, han mostrado, sin intervención del investigador, las significativas mejoras de resultados que se detallan en el capítulo 10. b. Las sucesivas iteraciones no tratan de demostrar la idoneidad de los modelos definidos, sino que tratan de mejorar los resultados obtenidos a través de su implementación. c. Asimismo, los modelos se han ido alimentando de las mejoras sugeridas por los propios participantes de iteraciones anteriores. 114 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación d. Se evidenciará, en el apartado siguiente, cómo las prácticas utilizadas se corresponden con metodologías de investigación en ciencias sociales que son reconocidas en el mundo académico y contrastadas a nivel internacional. e. Asimismo, en este tipo de investigación es intrínseco el hecho de no haber posibilidad real de tener una muestra de referencia no sujeta a la interacción con el investigador. Es decir, no puede darse al mismo tiempo la intervención en una determinada realidad empresarial y, en paralelo, mantener la misma unidad empresarial como grupo de control o con otra serie de acciones para comprobar de qué manera los resultados obtenidos, tanto a nivel empresarial como investigador, son más sólidos. f. Por último, en este trabajo se pretende compartir lo aprendido, tanto con las limitaciones que el trabajo pudiese presentar como con el convencimiento de que una buena investigación es también aquella que demuestra qué modelos no funcionan o bajo qué parámetros pueden o no ser útiles. Sin duda, en aplicaciones futuras de estos modelos se podrán identificar mejoras o limitaciones significativas (probablemente, en la propia carrera ejecutiva del investigador). Por último, se destacarán en el apartado 11.3, algunas de las limitaciones principales de este estudio que no pretende extrapolar probabilísticamente los resultados sino que pretende inducir, a partir de las realidades estudiadas, unos Modelos de Diagnóstico e Intervención en situaciones reales de cambio y crisis que permitan crear ventajas competitivas sostenibles (adicionalmente a las necesidades de resultados a corto plazo) por contraposición a la teoría de Dirección Estratégica, generalmente aceptada, que requiere una cierta estabilidad para la creación de dichas ventajas competitivas. Rubén Llop 115 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 5.2. Metodologías de Investigación: Investigación cualitativa, Estudio de Casos e Investigación en Acción Participativa. Como se ha comentado con anterioridad, el proceso descrito en el apartado anterior puede catalogarse como una investigación cualitativa. A lo largo del presente apartado se destacarán, en primer lugar, algunas de las características fundamentales de este tipo de investigación. Al hacerlo se desprenderán tres tipos de conclusiones. Por un lado, se observará que cada vez más autores avalan con sus trabajos la validez de la investigación cualitativa como una forma de generar conocimiento. Por otro, se observará cómo el trabajo de campo descrito anteriormente, se ajusta a las metodologías de investigación comentadas en este apartado (estudio de múltiples casos y action-research; investigación en acción participativa). Por último, se evidenciará la idoneidad de este tipo de investigación en función de los objetivos buscados por el investigador al realizar el estudio que se presenta en esta memoria. 116 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Se detallarán, en primer lugar, algunas de las características más relevantes de la investigación cualitativa en las ciencias sociales. Así, tal y como destacan (Rodríguez, Gil y García, 1999, página 32): “…la investigación cualitativa requiere la utilización y recogida de gran variedad de materiales… que describen la rutina y las situaciones problemáticas…” Los mismos autores destacan, en la página 33, algunas características propias de la investigación cualitativa (se seleccionan, a continuación, algunas de las más relevantes para la investigación realizada): a. El investigador ve el escenario y a las personas desde una perspectiva holística; las personas, los escenarios o los grupos no son reducidos a variables, sino considerados como un todo. b. Se utilizan relativamente pocos instrumentos estandarizados. El investigador es el principal instrumento de medida. c. Es inductiva. Adicionalmente, estos autores (Rodríguez, Gil y García, 1999) en la página 34 destacan: “... (en la investigación cualitativa una característica diferenciadora) es el papel personal que juega el investigador desde el comienzo de la investigación, interpretando los sucesos y acontecimientos desde los inicios de la investigación, frente a la posición mantenida desde los diseños cuantitativos en los que el investigador debe estar ‘libre de valores’ e interpretar una vez que los datos se han recogido y analizado estadísticamente” Rubén Llop 117 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación “… (en la investigación cualitativa) el investigador no descubre, sino que construye el conocimiento” Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2006, páginas 27 y 28) destacan como algunas de las características más relevantes de la investigación cualitativa los siguientes aspectos: 1. el investigador comienza examinando el mundo social y en este procesos desarrolla una teoría “consistente” con lo que observa que ocurre –con frecuencia denominada “teoría fundamentada”2. en la mayoría de los estudios cualitativos las hipótesis se generan durante el proceso y van refinándose conforme se recaban más datos o son un resultado del estudio. 3. El enfoque se basa en métodos de recolección de los datos no estandarizados. No se efectúa una medición numérica, por lo tanto, el análisis no es estadístico. La recolección de los datos consiste en obtener las perspectivas y puntos de vista de los participantes. 4. El proceso de indagación cualitativa es flexible y se mueve entre los eventos y su interpretación, entre las respuestas y el desarrollo de la teoría. 5. Las indagaciones cualitativas no pretenden generalizar de manera probabilística los resultados a poblaciones más amplias. 6. A menudo se llama “holística”, porque se precia de considerar el “todo” sin reducirlo al estudio de sus partes. 118 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 7. La investigación cualitativa proporciona profundidad a los datos, dispersión, riqueza interpretativa, contextualización del ambiente o entorno, detalles y experiencias únicas. 8. La investigación se define como “un conjunto de procesos sistemáticos y empíricos que se aplican al estudio de un fenómeno”. Esta definición es válida tanto para el enfoque cuantitativo como para el cualitativo. Los dos enfoques constituyen un proceso que, a su vez, integra diversos procesos. El proceso cualitativo es “en espiral o circular” las etapas a realizar interactúan entre sí y no siguen una secuencia rigurosa. 9. Anteriormente, al proceso cuantitativo se le equiparaba al método científico. Hoy, tanto el proceso cuantitativo como cualitativo son considerados formas de hacer ciencia y de producir conocimiento. Veamos cómo los comentarios y citas anteriores permiten concluir que los tres tipos de conclusiones buscadas en este apartado se alcanzan en lo que respecta a la investigación cualitativa. Por un lado, la idoneidad de la investigación cualitativa al objeto de estudio del presente trabajo de investigación. Durante doce años se han investigado doce realidades complejas concretas. Se han tratado de comprender de manera holística y, de una manera cíclica o mejor, “en espiral” se ha tratado de comprender esas realidades complejas. Asimismo, se han definido, de manera inductiva, modelos comunes de diagnóstico e intervención para transformar crisis en oportunidades de creación de ventaja competitiva. Adicionalmente, la validación de esos modelos se va comprobando a través de su aplicación y medición de resultados, mejorando el modelo y la evaluación de resultados a medida que se obtienen nuevos resultados. Rubén Llop 119 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Por último, los manuales de técnicas de investigación cualitativas y de metodologías de investigación referenciados avalan la utilización y validez de las técnicas cualitativas en investigación social. Adicionalmente a las características genéricas de la investigación cualitativa se detallarán dos metodologías concretas: el estudio de múltiples casos y el actionresearch. 120 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Por tanto, se profundizará a continuación en cómo se ajusta la investigación realizada a las características de la investigación de múltiples casos. Como se ha comentado anteriormente, durante doce años se han estudiado quince casos de empresas en situaciones de cambio profundo y/o crisis en diez países diferentes (casos que se describirán con detalle en el capítulo 6). Los casos no han sido seleccionados de acuerdo a criterios de tomas de muestra en procesos cuantitativos, pero, a cambio, han formado parte de un proceso evolutivo que ninguna selección muestral hubiera conseguido asegurar: la definición de un modelo de evaluación e intervención que ha podido aplicarse a realidades diversas en sus versiones mejoradas sucesivas, pudiendo evaluarse los resultados de su implantación, y con ello las mejoras que se derivan del proceso de adaptación a nuevas situaciones, del proceso de resolución de carencias detectadas, y del propio proceso de aprendizaje en la implantación. En el presente apartado, se pretenden, como en el anterior, alcanzar dos tipos de conclusiones. Por un lado, cómo el trabajo de campo descrito anteriormente en el apartado 5.1., se ajusta a las metodologías de investigación comentadas en este apartado (estudio de múltiples casos). Por otro, la idoneidad de este tipo de investigación en función de los objetivos buscados por el investigador al realizar el estudio que se presenta en esta memoria. Así, por un lado, se ha realizado el estudio de casos en profundidad según las metodologías definidas en la bibliografía (Rodríguez, Gil y García, 1999; Stake, 1999; Vallés, 2003; Hernández, Fernández-Collado y Baptista, 2006) tanto para la investigación basada en el estudio de casos como, de forma más genérica, en las técnicas de investigación cualitativa. Rubén Llop 121 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Hernández, Fernández-Collado y Baptista (2006, página 224) definen los estudios de casos como: “estudios que, al utilizar los procesos de investigación cuantitativa, cualitativa o mixta; analizan profundamente una unidad para responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y desarrollar alguna teoría.” Asimismo, Rodríguez, Gil y García (1999, página 91) destacan: “el estudio de casos es… un examen completo e intenso de una faceta, una cuestión o quizás los acontecimientos que tienen lugar en un marco geográfico a lo largo del tiempo” Estos autores defienden la posición de que el estudio de casos, más que un método de investigación es una estrategia de diseño de la investigación. En este sentido, y siguiendo parte de las clasificaciones que detallan en su libro (Rodríguez, Gil y García, 1999) el presente estudio estaría enmarcado en un estudio de casos múltiples que pretenden generar teoría. Así, este diseño, permite ir obteniendo respuestas parciales a los temas investigados en cada uno de los casos y, paralela y/o posteriormente, contrastar dichas respuestas, que se obtienen de manera parcial con cada caso que se analiza, con las obtenidas en otros casos. Asimismo, estos autores destacan (página 98): “El estudio del caso se basa en el razonamiento inductivo. Las generalizaciones, conceptos o hipótesis surgen a partir del examen minucioso de los datos. Lo que caracteriza al estudio de caso es el 122 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación descubrimiento de nuevas relaciones y conceptos, más que la comprobación de hipótesis previamente establecidas. El estudio de caso facilita la comprensión del lector del fenómeno que se está estudiando. Puede dar lugar al descubrimiento de nuevos significados, ampliar la experiencia del lector o confirmar lo que se sabe”. Mención especial merece, probablemente, el artículo de Eisenhardt y Graebner (2007) donde se profundiza en la construcción de teorías a partir del estudio de casos. (Sin duda este artículo tuvo su primera aproximación en el publicado por Eisenhardt en 1989 en Academy of Management Review, Volumen 14, Nº 4, páginas 532-550). Estos autores, centrándose en el estudio de múltiples casos, destacan: “Una de las mayores razones de la popularidad y relevancia de la elaboración de teorías a partir del estudio de casos es que se trata de una de las mejores (si no la mejor) maneras de unir las ricas evidencias cualitativas con la corriente principal de la investigación deductiva. Su énfasis en desarrollar constructos, medidas, proposiciones teóricas comprobables, hace que la investigación inductiva mediante casos sea consistente con el énfasis de las teorías comprobables dentro de la investigación deductiva. De hecho, las lógicas inductivas y deductivas son espejos opuestos; desde la construcción inductiva de teorías a partir del estudio de los casos produciendo nuevas teorías desde los datos obtenidos, a la teoría deductiva tratando de completar el ciclo utilizando nuevos datos para comprobar la teoría. Aún más, dado que el acercamiento de crear una teoría está profundamente fundamentado en ricos datos empíricos, crear una teoría desde el estudio de casos produce teorías precisas, interesantes y comprobables. Por lo tanto, es un complemento natural de la corriente de investigación deductiva”. Rubén Llop 123 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Son numerosos y relevantes los investigadores han utilizado el método del caso para desarrollar teorías sobre temas tan diversos como aprendizaje en equipos (Edmondson, Bohmer y Pisano, 2001), organización interna (Galunic y Eisenhardt, 2001; Gilbert, 2005) y estrategia (Mintzberg and Waters, 1982). Por último, cabe destacar también que Eisenhardt y Graebner (2007) justifican especialmente la utilización de la investigación en múltiples casos para la creación de nuevas teorías en aquellas situaciones donde el objeto de la investigación, además de ser relevante o crucial para las organizaciones, no ha obtenido previamente una respuesta o un acercamiento completo en investigaciones precedentes. En la presente investigación donde se pretende, como se ha indicado en el marco Teórico (capítulo 3), cubrir un vacío entre las teorías existentes en la dirección estratégica, la metodología de crear una nueva propuesta a partir del estudio múltiple de casos parece alineada y respaldada por la bibliografía más reciente sobre Metodología de la investigación. Adicionalmente, el tratar de estudiar realidades complejas y su evolución a lo largo del tiempo necesita la utilización del método del caso para acometer dichas investigaciones. Por todo lo comentado en este apartado puede concluirse que: 1. La metodología de estudio múltiple de casos es reconocida y aceptada como una metodología de investigación cualitativa en ciencias sociales y, específicamente en el área de gestión empresarial. 2. La investigación llevada a cabo está alineada con la metodología de estudio múltiple de casos tanto en su propia definición como en su implementación. 124 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 3. Por último, las referencias bibliográficas comentadas anteriormente, destacan la idoneidad de esta metodología de investigación en el área de gestión empresarial, en general, y, específicamente, para los objetivos de esta investigación y para las hipótesis construidas y contrastadas a lo largo de la investigación. Rubén Llop 125 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Por último, y dado que se ha interactuado con las realidades objeto de estudio, se detallarán aspectos clave de la Action research (Investigación en acción) que, como se ha puesto de manifiesto, resulta clave para la investigación realizada. Se acaban de destacar las principales características del estudio de casos, ya que se han estudiado realidades empresariales, es decir, casos concretos de realidades sociales, donde se han tratado de compilar y comprender con métodos diversos de recogida de información las realidades estudiadas. Estas técnicas de recogida de información, estas metodologías que se describirán con detalle en el capítulo 8, son también estudiados y validados por diferentes autores (Vallés, 2003; para las entrevistas en profundidad, por ejemplo). En este apartado se profundizará en las características más relevantes de la metodología de investigación cualitativa que más relevante ha sido en el proceso investigador. Se trata de la Action Research o, utilizando una de las traducciones al castellano: Investigación en acción. Asimismo, se evidenciará cómo el trabajo de campo que el autor ha ido realizando está alineado con esta metodología. De entre todas las aproximaciones que se pueden encontrar en la literatura se destacará una que, por su especial pragmatismo encaja muy bien con la filosofía aplicada en esta investigación. Así tal y como definen la investigación-acción Altrichter et. al., (2002, página 130) en su Working definition of action research (la definición aplicada, o de trabajo, de la investigación-acción): “Si usted se encuentra en una situación en la cual: 1. Las personas reflexionan sobre y mejoran (o desarrollan) su propio trabajo y sus propias situaciones, 126 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 2. mediante una estrecha interrelación entre reflexión y acción; y 3. también hacen sus experiencias públicas no sólo para otros participantes sino para otras personas interesadas y preocupadas sobre su trabajo y su situación, y si su situación es una en la que se va incrementando: 1. La recolección de datos por los propios participantes (o con la ayuda de otros) en relación con sus propias cuestiones; 2. la participación (en definir problemas y en la respuesta a las cuestiones planteadas) en la toma de decisiones; 3. el reparto de poder y la relativa suspensión de maneras jerárquicas hacia una cierta democracia de gestión; 4. la colaboración entre miembros del grupo constituyendo una ‘comunidad crítica’; 5. la reflexión individual, la auto evaluación, la auto gestión de personas y grupos autónomos y responsables; 6. el aprendizaje progresivamente (y públicamente) mediante la acción e incluso cometiendo errores en una ‘espiral de auto reflexión’ de planificar, actuar, observar, reflexionar, replanificar, etc.; 7. la reflexión que soporta la idea de ‘practicante reflexivo’; Rubén Llop 127 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación entonces, 1. su situación es una en la que está ocurriendo investigación en acción” Al comparar esta definición con los aspectos descritos en el desarrollo del trabajo de campo y de la investigación (descritos en el apartado anterior) se evidenciará la relación entre lo que se ha llevado a cabo en la práctica con la teoría de esta metodología de la investigación. Asimismo, es conveniente hacer referencia a la espiral del ciclo de investigación-acción que proviene de Zuber-Skerritt (2001, página 15) y se reproduce en la Figura 5.1. Se trata de un simple y poderoso modelo continuo e iterativo. Conforme se avance en la lectura y comprensión de esta tesis se evidenciará la idoneidad tanto de la definición empleada como del modelo cíclico e iterativo comentado. Este modelo y el trabajo de investigación descrito en el apartado anterior vuelven a estar completamente alineados. 128 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Figura 5.1. La espiral del ciclo investigación-acción (Zuber-Skerritt, 2001, pág.:15) Fuente: Zuber-Skerritt, 2001, pág.:15. Rubén Llop 129 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Una última cita de Altrichter et al., (2001, página 131) se ajusta enormemente a la voluntad y filosofía de este trabajo de investigación: “… la investigación-acción, es crítica en el sentido de que los que la emplean no sólo buscan maneras de mejorar su propio desempeño, sino que son agentes de cambio de esas realidades y de ellos mismos” Por otro lado, Kaplan (1998, página 89) destaca: “La investigación-acción implica al investigador en un programa específico para desarrollar nuevas soluciones que alteran las prácticas habituales y, entonces, comprueban la aplicabilidad y propiedades de la innovación”. Como indican Hine y Carson (2007) la metodología de investigación-acción se demuestra como una buena metodología en investigación en aspectos de gestión y administración de empresas. Se ha demostrado efectiva en solucionar problemas de gestión en áreas de marketing (Vignali y Zundel, 2003), producción, ingeniería y gestión de operaciones (Coghlan y Coghlan, 2002; Kwot, 2002), cambio organizativo y transformación (Kotnour, 2001; Kotnour et al., 1998) y contabilidad (Kaplan, 1998), sector de la construcción (Rezgui, 2007), percepción de riesgo en la gestión de proyectos (Parker y Mobey, 2004). Así, es generalmente aceptado que el proceso de investigación-acción desarrolla competencias tanto humanas, como sociales como profesionales dentro de una organización profesional. Lo que Hine y Carson (2007) añaden es que: “(un investigador que esté involucrado en un proceso de investigación-acción) tendrá dos objetivos: por un lado tratará de solventar un problema de gestión práctico y, por otro, tratará de 130 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación generar nuevo conocimiento y entendimiento (de una determinada realidad empresarial)” Según estos (Hine y Carson, 2007) y otros autores (Coghlan, 2007; Eikeland, 2007; McInnes, Hibbert y Beech, 2007; Yu, 2004; Zuber-Skerrit, 2002; Gronhaug y Olso, 1999; Eden y Huxman, 1996) es posible el alcanzar los dos objetivos mediante la investigación acción: por un lado, obtener los resultados prácticos que la gestión empresarial necesita. Por otro, creando nuevas teorías en áreas no cubiertas en investigaciones previas (como es el caso que trata de abarcar esta investigación: como puede confluir la dirección estratégica de largo plazo con la creación de ventajas competitivas en las situaciones cortoplacistas de la gestión de cambios profundos y crisis). Tal y como destacan Hernández, Fernández y Baptista (2006, página 706) la investigación-acción pretende, esencialmente: “propiciar el cambio social, transformar la realidad y que las personas tomen conciencia de su papel en ese proceso de transformación” “… representa el estudio de un contexto social donde mediante un proceso de investigación con pasos ‘en espiral’ se investiga al mismo tiempo que se interviene”. Asimismo, en las páginas 706 y 707 estos autores resumen las principales características de los estudios de investigación-acción de la siguiente manera: 1. la investigación-acción envuelve la transformación y mejora de una realidad. De hecho, se construye desde ésta. 2. Parte de problemas prácticos y vinculados con un ambiente o entorno. Rubén Llop 131 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 3. Implica la total colaboración de los participantes en la detección de necesidades (ellos conocen mejor que nadie la problemática a resolver, la estructura a modificar, el proceso a mejorar y las prácticas que requieren transformación) y en la implementación de los resultados del estudio. Estos mismos autores destacan tres perspectivas dentro de la investigación acción. De entre ellas, la llamada “visión técnico científica” es la más acorde a la investigación llevada a cabo en la presente investigación. Dichos autores (en la página 707) señalan: “… consiste en un modelo de decisiones en espiral, las cuales se basan en ciclos repetidos de análisis para conceptuar y redefinir el problema una y otra vez. Así, la investigación-acción se integra con fases secuenciales de acción: planificación, identificación de los hechos, análisis, implementación y evaluación”. Más adelante añaden: “el diseño de investigación-acción participativo debe involucrar a los miembros del grupo o comunidad en todo el proceso del estudio y la implementación de acciones, producto de la indagación. Este tipo de investigación conjunta la experiencia del investigador/a con los conocimientos prácticos, vivencias y habilidades de los participantes. En los diseños de investigaciónacción el investigador y participantes necesitan interactuar de manera constante con los datos”. Por su parte, Rodríguez, Gil y García (1999) clasifican los diferentes papeles que un investigador puede desempeñar en función de su grado de participación o implicación en las situaciones investigadas. Así, define al Investigador participante (en la página 122) como aquel que: 132 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación “toma las decisiones fundamentales sobre el problema a investigar” Es más define el rol de participante completo (páginas 122 y 123) de la siguiente manera: “En el rol del participante completo, las actividades propias del investigador cualitativo pasan a un segundo plano. En estos casos, el investigador puede integrarse en un grupo de profesores de enseñanza primaria, en una organización o en una institución educativa como lo haría otro cualquiera de sus miembros, pero con el propósito de llevar a cabo una investigación. No obstante, la participación completa también tiene lugar cuando el investigador putativo ya forma parte del grupo u organización que ha decidido estudiar”. En ésta línea, Vallés (2003, página 141) define que la investigación-acción participativa existe: “… (en los casos de investigación-acción participativa se presenta)… un denominador común que consiste en la participación activa y a lo largo de todo el proceso de investigación (diseño, recogida y análisis de datos, conclusiones y recomendaciones de acción) de los demandantes del estudio”. Para continuar, destacando que, en la investigación-acción participativa: “… el papel del investigador social no se limita a poner el informe de resultados en las manos de los que han de tomar las decisiones, sino que sigue trabajando con éstos en la puesta en práctica de las soluciones propuestas”. Rubén Llop 133 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación Es preciso aquí, tal y como hacen Ruiz Olabuénaga e Ispizua (1989, páginas 79-80), distinguir entre observación científica y observación común: “La observación es una de las actividades comunes de la vida diaria… Esta observación común y generalizada puede transformarse en una poderosa herramienta de investigación social y técnica-científica de recogida de información si se efectúa: 1. Orientándola y enfocándola a un objetivo concreto de investigación, formulado de antemano. 2. Planificándola sistemáticamente en fases, aspectos, lugares y personas. 3. controlándola y relacionándola con proposiciones y teorías sociales… 4. sometiéndola a controles de veracidad, objetividad, de fiabilidad y de precisión” Como se ha comentado con anterioridad, y se insistirá en el apartado siguiente, la obsesión por sistematizar y controlar la objetividad durante la investigación ha sido una constante a lo largo del periodo investigador. La utilización de agentes y herramientas externas para cuantificar y validar avances en la consecución de objetivos ha sido utilizada en todas las iteraciones realizadas a lo largo del proceso investigador. Hay que tener en cuenta, además, que el hecho de utilizar diferentes técnicas de obtención de información (que se describirán con más detalle en el capítulo 8) permite una cierta triangulación (que se detallará en el apartado siguiente) de las informaciones obtenidas que disminuyen los riesgos inherentes a este tipo de investigación. 134 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación También parece conveniente recordar que este tipo de aprendizaje basado en la investigación-acción participativa que, en el caso de esta investigación, está asociado al estudio de múltiples casos en diversas iteraciones, recuerda al ciclo de aprendizaje individual definido por Kolb (1984). Es decir, el viaje de aprendizaje individual a través de la Experimentación activa, de la experiencia concreta, de la observación reflexiva y de la conceptualización abstracta, para volver a empezar por la experimentación activa, es, conceptualmente, muy similar al proceso seguido a lo largo de esta investigación para proponer modelos y teorías a partir del estudio de casos y de la investigación-acción participativa. Por todo lo comentado en este apartado puede concluirse que: 1. La metodología de investigación-acción es reconocida y aceptada como una metodología de investigación cualitativa en ciencias sociales y, específicamente en el área de gestión empresarial. 2. La investigación llevada a cabo está alineada con la metodología de investigación-acción participativa tanto en su propia definición como en su implementación. 3. Por último, las referencias bibliográficas comentadas anteriormente, destacan la idoneidad de esta metodología de investigación en el área de gestión empresarial, en general, y, específicamente, para los objetivos de esta investigación y para las hipótesis construidas y contrastadas a lo largo de la investigación. Rubén Llop 135 Parte II. Metodología de la Investigación – 5. Metodología de la Investigación 136 Rubén Llop 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Rubén Llop 137 138 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados 6.1. Casos internacionales estudiados Para contrastar las hipótesis de este trabajo se han analizado en profundidad una serie de casos de gestión y liderazgo de profundos procesos de cambio en organizaciones internacionales. Estos casos se resumen a continuación agrupados por las iteraciones temporales en las que se realizaron. Para cada uno de ellos se destacarán tanto las características de la organización más relevantes para el estudio como el proceso de cambio a la que la organización se ve expuesta. En primer lugar se reproduce, en la tabla 6.1., un resumen de los casos estudiados con algunas de sus características diferenciales. A continuación se detallan, de manera más exhaustiva, cada una de las iteraciones realizadas con los casos que las componen. Rubén Llop 139 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Tabla 6.1. Caracterización de los Casos Investigados Iteración Caso Tipo de Cambio Sector de Actividad Tamaño País Accionistas Caso 1.1. Creación de una nueva unidad de negocio Industrial con Producción €60 Millones Cataluña No cotizada Caso 1.2. Creación de una nueva unidad de negocio Industrial con Producción € 10 España/Inglaterra No cotizada Caso 2.1. Reestructuración/Viabilidad Industrial con Producción 30 Millones de Libras UK Cotiza en Londres Caso 2.2. Joint Venture Industrial con Producción n.a. UK/Venezuela Familiar/Cotizada Caso 2.3. Venta de Área de Negocio Industrial con Producción 300 Millones de lIbras UK/USA Cotizadas Caso 3.1. Creación de Unidad de Negocio Industrial con Producción $300 Millones USA/México Cotizada USA Caso 4.1. Reestructuración y Reflotación Industrial con Producción €50 Millones Portugal No cotizada Caso 4.2. Reestructuración y Reflotación Industrial con Producción €6 Millones Brasil No cotizada Caso 4.3. Reestructuración/Viabilidad Industrial, Comercialización €2 Millones Argentina No cotizada Caso 4.4. Relanzamiento Industrial, Comercialización €10 Millones Inglaterra No cotizada Caso 4.5. Relanzamiento Industrial, Comercialización €5 Millones Noruega No cotizada Caso 4.6. Reestructuración/Viabilidad Industrial con Producción €1 Millones Angola No cotizada Caso 5.1. Privatización/Fusión/Desregulación Servicios €1.000 Millones País Vasco Cotizada y Gubernamental Caso 5.2. Adquisición y Fusión Servicios €25 Millones País Vasco Cotizada y Gubernamental Caso 5.3. Adquisición y Fusión Servicios €25 Millones País Vasco Cotizada y Gubernamental Primera 1996-1998 Segunda 1999-2000 Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Quinta 2004-2007 140 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Primera iteración (1996-1998) a. Caso 1.1. Creación de una unidad de negocio en Catalunya unificando áreas industriales y comerciales con profundos cambios en la organización de una multinacional inglesa. 1996-1998. b. Caso 1.2. Creación de una Unidad de Negocio de Proyectos Llave en Mano de Sistemas Eléctricos de Alta Tensión en Catalunya con alcance internacional y tecnología externa. 1996-1998. A continuación se describen, para ambos casos las características más relevantes de las organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los que dichas organizaciones se enfrentan. Rubén Llop 141 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 1.1. Creación de una unidad de negocio en Catalunya unificando áreas industriales y comerciales con profundos cambios en la organización de una multinacional inglesa. 1996-1998 Características de la organización. Se trata de una de las unidades de negocio españolas de una multinacional cotizada en la Bolsa de Londres cuya actividad principal es la producción y comercialización de productos normalizados. Estas unidades españolas provenían de empresas familiares catalanas, competidoras durante varias décadas (de entre 300 y 600 personas cada una) que fueron adquiridas y fusionadas por la multinacional inglesa en los tres años precedentes. Este proceso había supuesto el cierre de dos de las cinco unidades productivas, la pérdida de alrededor del 30% de los puestos de trabajo y, evidentemente un cambio mayor en organigramas directivos, procedimientos de trabajo etc.. En el caso específico analizado, a partir de la situación anteriormente descrita, se acometió la creación de una Unidad de Negocio (por primera vez en la historia de la compañía) que aglutinase áreas que siempre habían estado gestionadas verticalmente, es decir, separadas por la gestión funcional o departamental clásica (comercialización, producción, finanzas, etc.) para orientar todas las actividades de la nueva Unidad a cubrir las necesidades del segmento de mercado más voluminoso y rentable de toda la actividad de la compañía. El mercado a atender era sólo doméstico. El número de clientes clave era inferior a la media docena con capacidad de negociación plurianual centralizada y gestión logística administrada en diferentes puntos de entrega y almacenamiento de gestión independiente. La facturación anual a esta base de clientes era superior a €60 Millones (más del 30% de la facturación total) con una gama de productos reducida y normalizada (unos 50 productos). La nueva unidad incluía una fábrica (400 personas) 142 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados una central (20 personas) y una red de oficinas comerciales repartidas por la geografía del estado español (8 oficinas y 20 personas). Se creó una nueva posición en el organigrama y se nombró un director de la nueva Unidad de Negocio para pilotar la implementación de esta decisión estratégica. Proceso de cambio. Así, tras diagnosticar la alta dirección la necesidad de atender mejor las necesidades reales de un segmento de clientes clave, se decidió alinear el conocimiento y prácticas empresariales existentes en la compañía para mejor entender las necesidades reales de los clientes y servir dichas necesidades de manera competitiva. El cambio abarcaba diferentes áreas clave de las culturas existentes en la compañía. Así, era necesario cambiar el enfoque industrial interno (con clarísimas divisiones departamentales y funcionales) centrado en procesos industriales y costes a enfoque externo centrado en las necesidades reales de los clientes. Además era imprescindible el considerar y modificar las diferentes culturas existentes que, durante décadas, se habían consolidado en las distintas empresas familiares originales (desde estructuras muy centralizadas, jerárquicas y paternalistas, a organizaciones matriciales, descentralizadas y bastante más profesionalizadas). Estas diferentes historia, unidas al difícil proceso de fusión empresarial daban lugar a “familias” o “clanes” estancos y enfrentados, con las divisiones entre “ganadores” y “perdedores” dentro del proceso de fusión previamente comentado. Asimismo, en el aspecto externo, era un común denominador el hecho de ser un sector industrial que fabricaba una serie de productos que el mercado necesitaba y, en lugar de venderlo, se administraban las entregas a las necesidades de los clientes con plazos de entrega de más de seis meses. Rubén Llop 143 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Un brusco cambio tanto en la demanda (con clientes exigiendo entregas just in time y just in place, así como con una fortísima consolidación del sector y profesionalización de los equipos de aprovisionamientos) como en la entrada de competidores extranjeros muy agresivos en precios, redujo tanto los volúmenes como los márgenes, siendo necesaria una rápida reacción para la defensa, no sólo de la alta cuota de mercado (la empresa en cuestión era líder) sino de la rentabilidad del principal segmento de mercado al que serviría la nueva unidad de negocio. Por tanto, el proceso de cambio consistía tanto en atender los cambios externos sobrevenidos en el mercado como en transformar las fuertes culturas internas caracterizadas por estar enfrentadas entre sí, enfocadas a procesos industriales en lugar de a clientes y mercados y en gestión multidisciplinar y horizontal, en lugar de gestión departamental y funcional, es decir, vertical. Ante la presión de las expectativas de resultados de la multinacional que había adquirido el conjunto de empresas españolas y de la presión en volúmenes y márgenes debido a los cambios de comportamiento de los clientes y de los nuevos entrantes, el cambio era necesario de manera urgente y su implementación debía ser rápida. 144 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 1.2. Creación de una Unidad de Negocio de Proyectos Llave en Mano de Sistemas Eléctricos de Alta Tensión en Catalunya con alcance internacional y tecnología externa. 1996-1998. Características de la organización. A partir de la situación descrita en el caso anterior (pues se trata de la misma empresa) se especializó un pequeño equipo (no más de seis personas) para el desarrollo de una sub-unidad de negocio dentro del proyecto mencionado anteriormente. Así, uno de los aspectos relevantes que aparecieron casi en el mismo instante de la creación de la Unidad de Negocio descrita en el caso 1.1., fue la identificación de una nueva oportunidad de negocio dentro del mismo segmento de mercado. Por tanto, son válidos en este caso todos los comentarios y descripciones realizadas en el caso anterior, si bien, las características de esta sub-unidad serían ya las de un nuevo proyecto creado como prueba piloto de una nueva manera de enfocar la gestión del grupo ibérico. Proceso de cambio. Se trataba de un emergente segmento de mercado de altísima rentabilidad de Proyectos llave en mano de Alta Tensión. Así, se precisaba: a. diseñar y ejecutar obra civil (fuera del conocimiento de la empresa), b. disponer e instalar accesorios eléctricos de alta tensión (tecnología y conocimiento fuera de las habilidades históricas de la empresa) c. y, por último, disponer de la tecnología de producción y venta técnica de cables de alta y muy alta tensión (tecnología disponible en otras unidades de la casa matriz, pero no en las Unidades Ibéricas). Rubén Llop 145 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Es preciso destacar que, un error en la comercialización de estos productos y servicios provocaría una enorme falta de credibilidad de la empresa en su conjunto frente al segmento de mercado más grande y rentable de toda la empresa. Adicionalmente, se debería negociar con empresas instaladoras actuando éstas como suministradoras, cuando habitualmente era otro grupo de clientes con un elevadísimo potencial de compra. Por lo tanto, la presión de la organización respecto a los riesgos inherentes de esta nueva línea de negocio fue elevadísima. Parte del equipo de dirección se mostró en contra de abrir esta línea de negocio desde el inicio del proceso. Por lo tanto, se requería la creación de una sub-unidad de características internacionales y con las siguientes capacidades: a. capacidad de realizar una venta mucho más sofisticada que las habituales de la unidad ibérica (diseños de redes e instalaciones hechos a medida de las necesidades de los clientes frente a la venta de productos estandarizados y normalizados fuertemente conocidos por los clientes desde hacía décadas) b. capacidad de alinear equipos internacionales de otras unidades del grupo que fabricaban parte de los productos necesarios para atender globalmente a este segmento de clientes (negociaciones de reserva de capacidades de producción, negociación de plazos, elaboración de ofertas y memorias, precios de transferencia, etc.) c. capacidad de subcontratar aspectos clave del coste y de la viabilidad del proyecto a otras empresas instaladoras que a su vez eran clientes de la empresa española 146 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados d. capacidad de negociar internacionalmente con los suministradores de los accesorios necesarios para el proyecto llave en mano (tanto de producto como de formación y gestión de los instaladores de campo en cada uno de los proyectos internacionales). e. capacidad de crear una contabilidad específica de estos proyectos para el correcto seguimiento y control de todos los factores determinantes de su rentabilidad f. capacidad de vencer las resistencias internas al desarrollo del proyecto y de solventar todas las muchas dificultades que pudiesen aparecer a lo largo del desarrollo del proyecto. Por lo tanto, en sí mismo, era un proyecto de cambio en el que se pretendía combinar una serie de culturas nacionales e internacionales dentro del mismo grupo multinacional, compartir conocimiento de distintos departamentos para la correcta gestión de proyectos complejos y, al mismo tiempo, se adquiría conocimiento nuevo a partir de la interrelación con otras empresas de actividades distintas al centro de negocio de dicha multinacional. El objetivo final era doble: por un lado fidelizar al segmento de mercado más relevante mejorando enormemente la rentabilidad de la Unidad Ibérica, mientras se adquirían las competencias para poder producir en las unidades ibéricas en un futuro próximo parte de los productos necesarios para estos proyectos llave en mano. Rubén Llop 147 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Segunda iteración (1998-1999): c. Caso 2.1. Reestructuración en Inglaterra de una unidad de negocio con producción industrial y comercialización internacional perteneciente a una multinacional inglesa con un cambio tecnológico profundo. 1998-1999. d. Caso 2.2. Creación de una empresa conjunta (Joint Venture) anglo-venezolana de alta tecnología en Venezuela. 1998-1999. e. Caso 2.3. Negociación, venta y gestión de la transición de un área de negocio de una multinacional inglesa con más de cien años de historia a una multinacional americana. 1998-1999. A continuación se describen, para dichos casos las características más relevantes de las organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los que dichas organizaciones se enfrentan. 148 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 2.1. Reestructuración en Inglaterra de una unidad de negocio con producción industrial y comercialización internacional perteneciente a una multinacional inglesa con un cambio tecnológico profundo. 1998-1999. Características de la organización. Este caso aglutina una serie de cambios y crisis profundas que acontecieron de manera sobrevenida en un plazo muy corto de tiempo. En primer lugar, se trata de una multinacional inglesa, con una facturación superior a los 2 billones de Libras esterlinas, con más de 10.000 empleados y cincuenta fábricas repartidas en cinco continentes, cotizada en la Bolsa de Londres que, históricamente aglutinaba dos grandes actividades: construcción y mantenimiento de infraestructuras y, por otro lado, fabricación y comercialización de cables eléctricos y de telecomunicaciones. El grupo llevaba varios años discutiendo su estrategia futura ya que los dos negocios eran muy diferentes y no estaban conectados de manera relevante y, mientras la construcción y mantenimiento de infraestructuras generaba unos interesantes retornos y rentabilidades, el sector industrial (fabricación de productos maduros) llevaba años con unos malos resultados que ya habían provocado el cierre de diferentes unidades productivas en diferentes países. En un proceso de reorganización interna se separó la parte industrial en dos grandes áreas: producción y comercialización de cables eléctricos por un lado y, por otro lado, producción y comercialización de cables de telecomunicaciones. Este cambio fue interpretado por la inmensa mayoría de los empleados de la compañía como un paso previo a la desinversión paulatina y progresiva de las áreas de menor rentabilidad o con peores perspectivas de rentabilidad futura. En el caso concreto de la unidad inglesa que nos ocupa, además de todo lo anterior, la situación le afectaba de una manera aún más relevante. Su producción era mixta, es decir, utilizaba productos semi-elaborados del área de telecomunicaciones pero tanto la Rubén Llop 149 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados mayoría de los procesos industriales que realizaba como su base de clientes finales pertenecían al área de los cables eléctricos de energía. Así, esta unidad, con una facturación de 30 millones de Libras Esterlinas y una plantilla algo inferior a las 100 personas, se había convertido en una planta industrial cuyos equipos de venta pertenecían a otras unidades y cuyos costes internos se habían modificado desde una posición de precio interno de transferencia a una compra aprecios de mercado mientras se perdían las sinergias de costes reducidos de ventas. Por último, los diferentes competidores no sólo disponían de una tecnología comparativamente más fiable y barata, sino que habían desarrollado alternativas técnicas disruptivas que podrían dejar a esta unidad completamente fuera del mercado por razones tecnológicas y de coste. Para la gestión de este proceso se nombró un nuevo Consejero Delegado proveniente de otra unidad del grupo. Proceso de cambio. Tras lo comentado en el punto anterior se trataba de transformar una unidad meramente industrial, no integrada en sus procesos productivos y comerciales, sin objetivos de rentabilidad específicos, con competidores más dotados tecnológicamente en un centro de beneficios responsable de una gestión comercial global. Todo ello en un clima de crisis de resultados en la casa matriz y con fundamentados rumores de venta o cierre de varias unidades. Fue preciso integrar departamentos provenientes de diferentes unidades (I+D, comercialización de telecomunicaciones, gestión de proyectos internacionales, negociaciones de aprovisionamientos de semi-elaborados, etc.). 150 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Del mismo modo, fueron necesarios severos ajustes de plantilla en las primeras fases del proyecto debido a que la contabilidad real de esta unidad aislada del resto provocaba fuertes pérdidas mensuales que abocaban a la unidad a un cierre inminente. Adicionalmente, a los doce meses de la creación de la unidad de negocio, se confirmó la venta de cada uno de los dos bloques industriales a dos compradores norteamericanos diferentes, con lo que la gestión de esta unidad, y de toda el área de telecomunicaciones pasó a nuevos directivos de la multinacional americana. Rubén Llop 151 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 2.2. Creación de una empresa conjunta (Joint Venture) anglo-venezolana de alta tecnología en Venezuela. 1998-1999. Características de la organización. Como continuación del caso anterior, dentro del mismo contexto, la unidad inglesa mencionada tenía ya firmados, con anterioridad a los cambios y crisis mencionados en la descripción detallada en el caso anterior, unas líneas de acuerdos para la creación de un empresa conjunta en Venezuela. Básicamente, el acuerdo consistía en la transferencia de la tecnología productiva inglesa a un socio venezolano que aportaba tanto el acceso a primeras materias altamente competitivas como la tecnología necesaria para la última fase de producción. El acceso a los mercados americanos parecía mucho más competitivo desde Venezuela que desde Inglaterra. Fue preciso finalizar la negociación de los acuerdos para sociales de la empresa conjunta así como finalizar las negociaciones de compra de terrenos, naves, contrataciones de personas, etc. El perfil de los socios era claramente diferenciado. Frente a una multinacional inglesa caracterizada por sus normas internas y procedimientos se encontraba un empresario Venezolano dueño de un potente entramado industrial con una clara mentalidad y vocación emprendedora. Se trataba de construir una unidad pequeña, de unos 40 empleados compuesta por un equipo de ventas y de gestión mixto (venezolano e inglés) y una estructura productiva local. La responsabilidad del desarrollo de la empresa conjunta se le asignó al nuevo Consejero Delegado de la unidad inglesa. 152 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Proceso de cambio. En este caso, tal y como se ha descrito en el punto anterior, se trataba de gestionar la creación de una nueva unidad a partir de culturas individuales y empresariales muy diferentes. Adicionalmente, la casa matriz que trataba de liderar la empresa conjunta se estaba enfrentando al profundo proceso de cambio y crisis descrito en el caso 2.2. A esos problemas y dificultades específicas se añadieron la gestión de expatriados y la gestión de las diferencias culturales y de filosofía empresarial entre los socios. Las agendas, prioridades y criterios de decisión en el consejo de administración suponían, en sí mismos, una gestión de cambio y crisis permanente, puesto que ninguno de los socios podía continuar gestionando como siempre lo había hecho. La gestión de los gerentes del proyecto (uno por cada socio) se convertía en un equilibrio entre instrucciones no necesariamente consistentes desde el consejo y la gestión de equipos multidisciplinares internacionales habituados a procesos de toma de decisión diferentes. Asimismo, la gestión de tiempos y plazos del desarrollo de una nueva unidad industrial en Sudamérica distaba mucho de los planteamientos habituales en Inglaterra. Por otro lado, los rápidos cambios tecnológicos mencionados anteriormente así como las características climatológicas del continente (huracanes, ciclones, etc.) crearon dificultades adicionales al desarrollo del proyecto. Por último, la aparición de nuevos dueños (la multinacional americana adquirente de la británica) provocó una nueva negociación de todas las condiciones previas y una nueva situación accionarial. Rubén Llop 153 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 2.3. Negociación, venta y gestión de la transición de un área de negocio de una multinacional inglesa con más de cien años de historia a una multinacional americana. 1998-1999. Características de la organización. Por último, en esta iteración se produjo, tal y como se ha comentado anteriormente, un proceso de compra venta entre dos multinacionales. Cuando la multinacional inglesa separó sus actividades industriales encontró dos compradores diferentes interesados en cada una de las actividades. Así, en el caso que nos ocupa, el área de producción y comercialización de cables y sistemas de telecomunicaciones fue adquirida en su totalidad por una multinacional americana líder en el sector. Así, siete unidades productivas con más de 2.000 personas y una facturación superior a los 300 millones de Libras esterlinas fue adquirida por una empresa significativamente mayor. El proceso de evaluación de la compañía, negociación de las condiciones y proceso de traspaso de la propiedad constituyen uno de los aspectos centrales de este caso. Adicionalmente, la gestión de los recursos humanos durante este proceso y el análisis del impacto del mismo en el colectivo de la empresa adquirida fue el centro del estudio del caso. Proceso de cambio. Dicha compañía, con más de 100 años de historia, contaba entre sus empleados con cuartas generaciones de familias asentadas en los pueblos creados en torno a estos centros productivos. 154 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados El orgullo de pertenencia a una empresa centenaria, heredera de la fuerte tradición industrial inglesa, con un alto contenido tecnológico, capaz de haberse extendido por los cinco continentes formaba parte de la cultura de los miembros de la empresa. Sin embargo, el proceso de empeoramiento de los resultados había provocado que, durante más de cuatro años, los empleados de la multinacional inglesa asistieron a procesos de reducción de costes, reducciones de plantillas, cierres de plantas, etc., en las áreas productivas de la compañía. Por todo ello, el anuncio de la decisión de venta, el anuncio de acuerdo de venta a una multinacional americana líder del sector y, por último, el aterrizaje de los nuevos gestores con sus estilos de gestión completamente diferentes de la tradición existente, provocaron una serie de cambios profundos y crisis que afectaron de diferente manera a individuos, grupos y unidades. El seguimiento y análisis de todo el proceso contribuyó al conocimiento en profundidad de estos procesos en los aspectos clave de los recursos humanos. Rubén Llop 155 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Tercera iteración (2000-2002): f. Caso 3.1. Creación de una unidad de negocio en Estados Unidos de América y México con comercialización en toda Norte América ante importaciones por debajo de coste y con unidades en pérdidas permanentes consumiendo la liquidez de la Unidad. 2000-2002. A continuación se describen las características más relevantes de la organización y los aspectos característicos del proceso de cambio. 156 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 3.1. Creación de una unidad de negocio en Estados Unidos de América y México con comercialización en toda Norte América ante importaciones por debajo de coste y con unidades en pérdidas permanentes consumiendo la liquidez de la Unidad. 20002002. Características de la organización. Se trata de una multinacional americana especializada en la producción y comercialización de cables eléctrico y de telecomunicaciones. Su facturación supera los 2.000 millones de dólares americanos, tiene más de 40 plantas industriales y 9.000 empleados repartidos por cinco continentes. La empresa cotiza en la bolsa de Nueva York. La unidad de negocio específica agrupaba 7 fábricas repartidas por Norteamérica, 1.200 personas y más de 300 millones de dólares americanos de facturación. Tanto el grupo en su conjunto como la unidad de negocio en particular provienen de la mezcla unidades y equipos directivos provenientes de la propia casa matriz americana como provenientes de una multinacional inglesa recientemente adquirida por parte de la empresa americana. En esta situación se mezclan procedimientos, normas y estilos de liderazgo muy diferentes entre sí. Mientras las unidades inglesas tienen una mayor jerarquización, centralización en la toma de decisiones y un enfoque industrial orientado al medio y largo plazo, la cultura norteamericana está enfocada a resultados económicos y financieros reportados trimestralmente a los analistas bursátiles y a sus inversores de referencia (incluso con mayor asiduidad). La unidad sirve diferentes segmentos de mercado con una compleja y variada gama de productos. Una de las situaciones específicas que detallaremos a continuación hace referencia a una gama de productos estandarizados cuyo principal canal de ventas son grandes superficies de productos de bricolaje. Rubén Llop 157 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Para la creación de esta unidad y la gestión del doble proceso de cambio (adaptación cultural y gestión de las dificultades comerciales) se nombró a un Vicepresident and General Manager proveniente de otra parte del grupo. Proceso de cambio. Aunque ya se ha destacado en el apartado anterior el proceso de cambio y adaptación cultural tras el proceso de adquisición de una multinacional por parte de la otra subyace a lo largo de todo el proceso, con sus profundas dificultades. No obstante, se analizó en esta iteración una situación específica de mercado. Como se ha comentado en otros caso, la mayoría de los productos fabricados y comercializados en este sector responden a normas específicas de producción que especifican tanto las características constructivas del producto como los materiales a emplear como los mecanismos de determinación de su rendimiento y de su calidad. Por lo tanto, son, en general, productos maduros, sin diferenciación técnica y de márgenes reducidos. En el ejemplo concreto que se destacará en este caso, se trata de productos eléctricos utilizados en el bricolaje doméstico (mucho más extendido en Estados Unidos que en España) cuyo canal de distribución se ha transformado profundamente en las últimas décadas. Así, en el mercado norteamericano, las grandes superficies especializadas en bricolaje se han convertido en el único canal de venta relevante en la actualidad frente a los múltiples puntos de venta que existían antaño. Este cambio tuvo un muy relevante impacto en los precios de venta de los fabricantes industriales. Frente a la venta muy atomizada a múltiples puntos pequeños de distribución, donde el poder del vendedor era superior al comprador y, por tanto, los márgenes eran más altos, hasta la concentración del poder de compra en uno o dos 158 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados clientes, con equipos de compra muy profesionalizados, con enormes capacidades de compra y con la capacidad de negociación con agentes internacionales. Adicionalmente, es práctica habitual en estas grandes superficies el elegir una serie de productos específicos (que capten poderosamente la atención de los compradores) y comercializarlos a precios anormalmente bajos, de manera que su poder de arrastre de la decisión de compra consiga la comercialización de otros muchos productos que compensen las posibles pérdidas generadas en esa venta puntual. Así, en la gama de productos de referencia, se inició, por estas nuevas capacidades de los equipos de compra de las grandes superficies (tanto grandes volúmenes como relación con agentes internacionales) vías la importación de productos chinos, en grandes volúmenes a precios que no cubrían los costes de las materias primas utilizadas en las fábricas estadounidenses. Sí, el proceso de cambio abarcaba tanto los cambios internos de procesos, normas y, en definitiva, cambio cultural tras la adquisición y fusión, como la gestión de cambios bruscos tanto en la gestión de la demanda como en la aparición de nuevos competidores. Rubén Llop 159 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Cuarta iteración (2002-2004): g. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad por parte de la unidad española. 2002-2004. h. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional norteamericana en Brasil. 2002-2004. i. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución y comercialización. 2002-2004. j. Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Inglaterra. 2002-2004. k. Caso 4.5. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Noruega. 2002-2004. l. Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Angola. 2002-2004. A continuación se describen, para dichos casos las características más relevantes de las organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los que dichas organizaciones se enfrentan. 160 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad por parte de la unidad española. 2002-2004. Características de la organización. Se trata de una multinacional americana especializada en la producción y comercialización de cables eléctrico y de telecomunicaciones. Su facturación supera los 2.000 millones de dólares americanos, tiene más de 40 plantas industriales y 9.000 empleados repartidos por cinco continentes. La empresa cotiza en la bolsa de Nueva York. Toda la organización europea de esta multinacional provenía de una multinacional inglesa adquirida recientemente. Por lo tanto, las unidades europeas ya habían pertenecido al mismo grupo, si bien las relaciones jerárquicas entre ellas habían cambiado recientemente. Así, la unidad portuguesa, que históricamente siempre había reportado directamente a la central inglesa pasó, tras la compra americana, a reportar a la unidad española en lugar de a la central de Estados Unidos (era la unidad española la única interlocutora europea con la central). La unidad española (constituida por tres fábricas, 1.400 personas y 300 Millones de euros de facturación; con filiales en Argentina, Brasil, Noruega e Inglaterra) era cinco veces mayor que la portuguesa (una fábrica, 250 personas, 50 Millones de euros de facturación y una filial en Angola). La organización portuguesa era muy jerárquica, con una centralización total de la toma de decisiones, con una fabricación multi-producto enfocada preferentemente al mercado portugués. Por su parte, la unidad española, fruto de fusiones y racionalizaciones, tenía centros productivos especializados, con más del 30% de su comercialización en mercados exteriores y casi sin ninguna experiencia de gestión de unidades productivas Rubén Llop 161 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados en el exterior. El estilo de gestión era, también bastante centralizado en la toma de decisiones. Por último, los resultados de la unidad española venían siendo los mejores tanto del sector en el mercado español como de las comparativas internas dentro de la multinacional americana. Por su parte, la unidad portuguesa estaba en pérdidas en los últimos años. Para la reflotación de la unidad se nombró a un Consejero Delegado perteneciente al grupo multinacional. Proceso de cambio. El cambio, en esta ocasión, también influye profundamente en diferentes áreas de la unidad y de su equipo humano, tanto en la vertiente interna como en la de mercados. Así, se pierde, en primer lugar, tanto una referencia de reporte como los parámetros generalmente aceptados de gestión. Mientras la multinacional inglesa podía aceptar ciclos de dos o tres años de malos resultados si el entorno competitivo así lo justificaba, la cultura norteamericana exigía resultados trimestrales para sus reportes a los analistas. Adicionalmente, el hecho de reportar a una unidad tan cercana como la española con resultados espectacularmente mejores provocaba una tensión enorme en los análisis de las causas y en las aceptaciones de las justificaciones. Es decir, el lugar de explicar porqué no se habían cumplido los resultados se trataba de comprometerse en recuperar los malos resultados de este mes en los del siguiente. Y, desde luego, cumplir el compromiso. No había, en general, una segunda oportunidad. La presión sobre resultados a corto plazo era un profundo cambio en la gestión de la unidad. Adicionalmente se establecía una nueva relación con la unidad española. Aquí, los aspectos culturales e históricos de las relaciones entre ambos países y ambas culturas 162 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados afectan, sistemáticamente a cualquier proceso de gestión y de reporte en el ámbito empresarial. Para ilustrar un poco el párrafo anterior se reproducirá a continuación una historia que suele contarse en Portugal y que ejemplifica parte de lo que se trata de transmitir. Un turista español le preguntó a un guía turístico portugués: “¿porqué los cañones de los castillos que están junto al mar apuntan hacia el interior?, en España siempre apuntan hacia el mar”. A lo que el guía contestó: “es que del mar nunca ha venido nada malo, pero desde el interior los españoles tratan de conquistarnos cada cien años”…. Adicionalmente, siguiendo el modelo español, se procedió a la racionalización del centro productivo, a una estructura matricial en lugar de departamental, a la gestión por procesos en lugar de la gestión por tareas, al cambio de sistemas informáticos y de control financiero, redefinición de las políticas comerciales de producto y un largo y, en ocasiones doloroso, etcétera. Rubén Llop 163 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional norteamericana en Brasil. 2002-2004. Características de la organización. Como se ha comentado en la descripción del caso anterior, la Unidad europea de la multinacional americana tenía una serie de pequeñas filiales bajo su responsabilidad. Una de ellas, situada en un estado costero de Brasil, consistía en una pequeña unidad de producción y comercialización de cables eléctricos de baja tensión orientados principalmente al segmento de mercado compuesto por las compañías de distribución eléctrica, si bien no cubrían toda la gama de necesidades de estas grandes compañías. Esta era la primera experiencia de la Unidad Ibérica en la creación de una pequeña unidad productiva fuera del estado español. Esta unidad contaba con unas 30 personas en producción y un staff de 8 personas liderado por dos expatriados españoles, uno procedente del área de producción y el otro del área de comercialización internacional. Esta unidad, además de la producción local, contaba con un amplio stock de productos fabricados en las unidades productivas ibéricas con el que actuaba como un distribuidor de esos productos para otros segmentos de mercado. La competencia estaba constituida por grandes productores locales (la mayoría pertenecientes a grupos internacionales) con muchos años de presencia y liderazgo en el país y con completísimas gamas de producto que suministraban a todos los segmentos de mercado. Tras unos años de inicio de actividad financiado desde la casa matriz en Iberia se produjeron graves cambios en la economía del país y de la zona que afectaron gravemente tanto a los tipos de interés de la financiación local, como a la fuerte 164 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados devaluación de la moneda local, como al tipo de modelo de negocio susceptible de sobrevivir. Asimismo, la irrupción en el mercado provocó una violenta reacción de los líderes locales tanto en política de precios como en tiempos de entrega y de servicio a los clientes. Así, la reacción de los competidores, la devaluación de la moneda local y el elevadísimo incremento de los tipos de interés colocó a la unidad en una situación de quiebra técnica y se generé una urgente necesidad de reflotación o cierre. Se nombró un nuevo Consejero Delegado para analizar la situación y decidir el futuro de la Unidad. Proceso de cambio. En esta situación de profunda crisis fue necesaria una reconversión tanto del modelo de negocio (totalmente inviable tras los cambios acontecidos en la economía del país) como de la cultura empresarial que se había creado en la unidad (estructura muy jerarquizada, con la toma de decisiones centrada en una única persona, sin compartir información con los miembros de la unidad, sin vínculos de contacto e información con la central española y con una gestión de recursos humanos terriblemente negativa). Mediante la creación de un equipo de dirección (tras perder a dos de sus miembros históricos), conocedor de la situación real de la compañía y de su entorno, se procedió a la evaluación de todos los supuestos del negocio, se analizaron los procesos clave en función de las necesidades y expectativas de los clientes y se definieron los principales riesgos para la viabilidad de la compañía. Por un lado, ante la nula rotación de los stocks de productos importados desde Iberia y la imposibilidad de financiar los mismos, fue necesario cambiar la política comercial y eliminar la comercialización de productos no fabricados localmente. Rubén Llop 165 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Por otro lado, la agilidad de una unidad tan pequeña permitía competir, a pesar de la reducida gama de productos, con entregas muy rápidas y competitivas. De esta manera podían reducirse enormemente los costes de stocks de seguridad creado por los clientes y competir frente a compañías mucho más grandes, con mayor penetración en el mercado y con una gama de productos mucho más amplia, aunque con una capacidad de reacción menor. Todos los parámetros de producción, comercialización, servicio, gestión de recursos humanos y rentabilidad cambiaron profundamente en la unidad. 166 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución y comercialización. 2002-2004. Características de la organización. Al igual que se ha comentado en el caso anterior, la Unidad Ibérica disponía también de una pequeña unidad de distribución en Argentina. Al igual que en el caso anterior, la razón principal de esta extensión de actividades a Sudamérica estaba basada en la voluntad de extender la relación comercial existente con un determinado segmento de mercado en Iberia y con sus inversiones en dichos países sudamericanos. A diferencia del caso anterior, en lugar de ser una central productiva esta unidad era un centro de almacenamiento y distribución de productos fabricados en Iberia o en Brasil. Por tanto un pequeño equipo de 6 personas gestionaba tanto las importaciones, como los stocks como la comercialización de estos productos. Si la crisis económica de Brasil fue relevante, la de Argentina, en el mismo periodo, fue devastadora para todo tipo de actividades empresariales y sociales. Las decisiones económicas tomadas durante la crisis llevaron a la quiebra a muchas de las empresas asentadas en el país. Proceso de cambio. Así, fue necesaria la evaluación de todo el proyecto y el estudio de su viabilidad. La profunda crisis generada tanto en la estructura financiera de la sociedad (que la situaba en quiebra técnica) como en los clientes clave a su vez impactados por la situación de la economía en general y de sus clientes en particular abocaba a la unidad a una situación muy difícil. Rubén Llop 167 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados El equipo humano, conocedor de la situación de la compañía y de la casi imposibilidad de encontrar otros puestos de trabajo en el exterior, se encontraba impotente ante la magnitud de la crisis sobrevenida externamente y la incapacidad de influencia en un cambio que influyese significativamente en la mejora de resultados. Desde la central ibérica se analizaban unas pérdidas superiores a las facturaciones anuales de la Unidad argentina. 168 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Inglaterra. 2002-2004. Características de la organización. Como se ha comentado con anterioridad, la unidad española tenía, bajo su responsabilidad una serie de filiales de diferentes perfiles. Esta en concreto se trataba de una pequeña unidad comercializadora que atendía a dos tipos de mercados. Por un lado comercializaba productos estándar a través de los distribuidores locales con destino final a la construcción o a determinadas áreas industriales. Estos productos tenían volúmenes altos pero márgenes muy reducidos y, en líneas generales, podían comercializarse con un export manager desde las oficinas ibéricas con costes mucho más reducidos. Por otro lado, esta filial estaba diseñada para actuar, principalmente, como una potente oficina técnica con capacidad de influir en las especificaciones técnicas de una serie de productos específicos que relevantes proyectos industriales internacionales incluían en sus pliegos de condiciones. Por ello, la unidad estaba compuesta por media docena de ingenieros con dilatada experiencia asociada a las fábricas inglesas que ya no pertenecían al grupo y por un experimentado director comercial. Así, grandes ingenierías industriales podían descansar en esta filial para especificar los productos que las unidades productivas europeas podrían fabricar con posterioridad en caso de ser adjudicatarias del proyecto. Cada uno de estos proyectos podía contener entre 1 y 5 millones de euros de los productos de la empresa si bien los proyectos maduraban en varios años y la licitación Rubén Llop 169 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados posterior atraía a todos los competidores relevantes a nivel mundial. Por lo tanto, el trabajo de especificación influía a largo plazo pero no garantizaba la venta. Esta unidad reportaba al departamento de exportación de la unidad ibérica caracterizado por su agresividad comercial. Los largos periodos sisn pedidos relevantes estaban pensionando la unidad, a pesar de que las pérdidas acumuladas, dada su dimensión, no eran relevantes a nivel europeo. En ocasiones se producían graves conflictos entre los diseños realizados por la oficina inglesa, los diseños finales que hacían las oficinas técnicas de las fábricas españolas cuando recibían el pedido tres o cuatro años después de ser especificado. Adicionalmente, las fábricas solían tener grandes dificultades para fabricar metrajes exactos de cantidades muy cortas para sus preferencias productivas y, al final, entre diseños y cantidades exactas los costes reales eran muy superiores a los estimados inicialmente y la rentabilidad de estos proyectos, a pesar de sus grandes volúmenes, era seriamente cuestionada. Se nombró un nuevo Chief Operating Offficer para Europa para analizar la situación y decidir las acciones a implementar. Proceso de cambio. Así, el proceso de cambio consistía, en definitiva, en devolver a la rentabilidad a la filial antes de tomar la decisión de cerrarla o reconfigurarla debido a sus pobres resultados en los últimos ejercicios. Para ello, era necesario un alineamiento de las expectativas y experiencias de los diferentes departamentos que participaban en los procesos de diseño, comercialización y producción de los productos en cuestión. 170 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Así se trataba de, a partir de los conocimientos estancos existentes, generar nuevo conocimiento alineado alas necesidades y expectativas reales del cliente, de manera que, al final, la rentabilidad real de los proyectos, el volumen de actividad de la filial y el modelo de negocio tuviese sentido tal y como estaba definido. Se trataba de crear equipos multidisciplinares y multiculturales que fueran capaces de definir la cadena de valor con todo su detalle y fuesen capaces de generar una proposición de valor que fuese rentable. Rubén Llop 171 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 4.5. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Noruega. 20022004. Características de la organización. En el caso de esta filial de la unidad europea se trata de una unidad de comercialización y distribución de productos fabricados en las unidades productivas ibéricas. La unidad está compuesta por seis personas que se responsabilizan de la comercialización de los productos así como de la definición de las programaciones productivas en las fábricas ibéricas y de la gestión de transporte, almacenaje y expedición a los clientes finales. La organización había evolucionado de una agencia de ventas, sin gestión de almacenamientos ni prestación de servicios a una distribuidora de productos acabados. Las ventas eran de alrededor de 3-5 millones de euros, oscilando según la actividad de algunos grandes clientes. Proceso de cambio. El cambio principal de este caso es la creación de una distribuidora a partir de una agencia unipersonal de venta. Así, en un principio, existía una presencia comercial a través de una oficina de representación que captaba pedidos para ser producidos en las fábricas ibéricas y ser entregados directamente a los clientes finales. Progresivamente, se creó una oficina comercial, pasando de una persona a seis, con almacenamiento propio. Entre otros cambios menores, esta reorganización suponía dos aspectos críticos: la base de clientes cambiaba y, por otro lado, la relación con las fábricas ibéricas cambiaba profundamente. 172 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Así, pasaba de ser un posible suministrador a distribuidores locales noruegos, a competir directamente con ellos, ya que el hecho de tener almacenamientos y poder realizar entregas inmediatas a clientes finales era el modelo de negocio básico de algunos de los antiguos clientes. Por otro lado, en cuanto a los productos comercializados, anteriormente la producción era contra pedidos en firme que ya se habían ofertado con determinados plazos de entrega. En la nueva situación, se tenían que definir lotes de producción y almacenarlos para conseguir ventas futuras contra esos productos en stock. Ambas cosas tenían implicaciones directas tanto en la cuenta de resultados y en el balance (márgenes unitarios, necesidades de financiación para el inmovilizado, etc.) como en las relaciones inter-departamentales necesarias para atender a los clientes del nuevo modelo de negocio de manera rentable a lo largo de toda la cadena de valor. En este caso, la gestión por procesos entre departamentos separados varios miles de kilómetros y con diferencias lingüísticas y culturales, mientras se pensionaba la cuenta de explotación y el balance, supusieron un aprendizaje más sobre los procesos de generación de conocimiento en situaciones empresariales de cambio y crisis en ambientes multiculturales. Rubén Llop 173 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Angola. 2002-2004. Características de la organización. Esta organización estaba compuesta por unas 25 personas, con una pequeña producción local de productos sencillos y distribución de productos fabricados en las fábricas ibéricas. La mayoría de la comercialización de estos productos se realizaba con ventas al contado en la propia fábrica a mujeres angoleñas que pagaban en moneda local y transportaban las mercancías compradas sobre sus cabezas (cargando a sus hijos a sus espaldas) hasta los mercados locales. La inseguridad del país era una constante que afectaba tanto al expatriado líder del proyecto, como a los envíos de materiales como a la propia fábrica. La facturación era inferior a 1 millón de euros con márgenes elevadísimos. Proceso de cambio. Este caso es especialmente singular en cuanto a los aspectos multiculturales y de gestión a distancia entre una central en la comunidad europea y los criterios aplicables en Angola. Siendo este un caso extremo entre los considerado “normal” en un entorno y el otro , permitió investigar aún mejor lo que es común en aquello que parece profundamente distinto. Sobre todo en los aspectos relacionados en los criterios de toma de decisión respecto a rentabilidad y en la gestión de personas. 174 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados En primer lugar, en este caso, como parcialmente en los casos de Brasil y Argentina comentados anteriormente, se demostró de especial importancia que los criterios aplicados en la toma de decisiones de la central, tuviesen una adaptación previa y profunda a las realidades estudiadas en cada uno de esos entornos culturales. Esta obviedad, no se demostró de fácil aplicación. Decidir en una lujosa oficina de una cosmopolita ciudad mediterránea, con un excelente café en las manos, bajo el medido clima definido por un climatizador de última generación, con excelentes sueldos fijos y objetivos variables, corbatas de seda que muestren su marca a la menor ocasión y relojes y bolígrafos identificables desde el otro lado de la amplia mesa del equipo de dirección, no da mucha proximidad a la realidad analizada y evaluada. Así, el tratar de transformar a directivos en líderes que se adapten realmente a realidades muy diferentes donde los objetivos económicos y financieros puedan alcanzarse ajustando y adaptando el resto de criterios aplicados en la toma de decisiones es, en sí mismo, un proceso de cambio profundo. Estas diferencias tan extremas permitieron, en el proceso de investigación, evidenciar algunas conclusiones que, en ambientes más parecidos, comenzaban a dibujarse. Tanto en los capítulos de resultados como en el de conclusiones se profundizará sobre estos aspectos. Rubén Llop 175 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Quinta iteración (2004-2007): m. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado liberalizado en el País Vasco. 2004-2007. n. Caso 5.2. Adquisición de una distribuidora de gas en el País Vasco y su posterior absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a mercados liberalizados en lugar de regulados. 2006 y 2007. o. Caso 5.3. Adquisición de otra distribuidora de gas en el País Vasco y su posterior absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a mercados liberalizados en lugar de regulados. 2006 y 2007. A continuación se describen, para dichos casos las características más relevantes de las organizaciones estudiadas y los aspectos característicos de los procesos de cambio a los que dichas organizaciones se enfrentan. 176 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado liberalizado en el País Vasco. 2004-2007. Características de la organización. Probablemente, este caso sea el que reúne el caso más complejo de todos los estudiados en la presente investigación. Para tratar de caracterizar la organización es necesario explicar el contexto en el que este grupo se creó. Así, en el origen, se trataba de diez compañías independientes situadas en una comunidad autónoma que, mediante concesión administrativa suministraban a una determinada zona geográfica un bien o servicio regulado administrativamente. Por tanto, no existía competencia, no existía la negociación de precios de venta, el objetivo principal era invertir en extender las infraestructuras para poder abastecer a más puntos de suministro y la rentabilidad de las unidades (tanto las inversiones en infraestructura como los suministros) estaba garantizada por una retribución fijada anualmente por ley. Los accionistas de referencia eran entes públicos. Conforme las dimensiones de estas unidades crecieron, conforme se inició el proceso de liberalización secuencial y conforme el acceso de la población a estos bienes y servicios estaban más extendidos, parte de los accionistas de referencia (entes públicos) creyeron conveniente dar entrada a un socio industrial que pudiese contribuir con sus conocimientos y contactos internacionales a la creación de valor de estas compañías. Así, en el 2003 se procedió a la privatización parcial de estas compañías. El socio industrial ganador de la licitación añadió dos empresas más a las primeras diez y se establecieron unos estatutos societarios y unos acuerdos parasociales de acuerdo al pliego de condiciones descrito en la licitación para la privatización. Por tanto, estas doce empresas tenían que acometer, entre otras cosas los siguientes aspectos: Rubén Llop 177 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados a. Fusión de 12 compañías, b. Creación de marca y posicionamiento comercial. c. Comercialización de nuevos productos y servicios. d. Diseño y ejecución de elevadas inversiones. e. Adaptación a la liberalización progresiva de segmentos de mercado (es decir, a la competencia directa con otros suministradores, a la negociación de precios y volúmenes y a la gestión, en definitiva de una cuenta de explotación cada vez más abierta al riesgo), f. A la transición de empresas de claro componente público al ámbito de una empresa con accionistas privados que cotiza en Nueva York y en Europa. g. A la adquisición e integración, durante el periodo, de participadas del mismo sector. h. Gestionar un crecimiento elevadísimo (para tratar de dar una perspectiva del nivel de actividad, cada una de las empresas independientes facturaba un máximo de €50 millones, mientras que el grupo evolucioné en tres años hasta los €1.600 millones). i. En el periodo estudiado (2004-2007) se produjo también un cambio total en el equipo directivo del principal socio industrial. Como último comentario, el sector en cuestión estuvo sujeto durante este periodo a profundos cambios y consolidaciones que afectaron tanto a la posición relativa de los competidores como a la erosión de márgenes debido a muy agresivas políticas de captación de clientes. 178 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados La organización contaba alrededor de 300 personas con más de 10 localizaciones, cinco convenios diferentes así como políticas retributivas, de incentivos, sistemas informáticos comerciales, financieros, etcétera. Adicionalmente, participaba en más de 12 sociedades con actividades no directamente relacionadas con sus actividades principales. Se nombró a un nuevo consejero y director general para que gestionase el proyecto en su conjunto. Proceso de cambio. Así, tal y como se ha descrito en el punto anterior, este caso reúne varios procesos de cambio y crisis, tanto internos como externos, dentro de la creación de un único y nuevo grupo empresarial. Al mismo tiempo, al ser la última iteración realizada (como se comentará en el apartado 5.2.5.) en él se han utilizado todas las técnicas de obtención de información comentadas a lo largo de este capítulo y se han implementado las claves de gestión y liderazgo comentadas en el capítulo 6. En un proceso de cambio y crisis tan profundo realmente casi todas las actividades de una empresa están sometidas a profundas modificaciones. Sin tratar de detallar todas las áreas internas en cambio o crisis se podrían destacar los siguientes aspectos relevantes: 1. fusión de 12 compañías. 2. creación de un nuevo organigrama a partir de los existentes. 3. gestión de los excesos de recursos para una misma posición (salidas y/o recolocaciones de personas) Rubén Llop 179 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados 4. gestión de la escasez o ausencia de recursos internos para nuevas funciones (criterios de selección, incorporación y acogida de nuevos miembros). 5. análisis de los sistemas informáticos existentes y definición, desarrollo e implementación de los sistemas necesarios (administración y finanzas, gestión comercial de mercados liberalizados con nuevos productos y servicios, gestión de inversiones, gestión y mantenimiento de infraestructuras, gestión de aprovisionamientos y de la energía, etc.). 6. establecimiento de sistemas de retribución equitativos interna y externamente. 7. renegociación y unificación de todos los convenios colectivos. 8. redefinición de las políticas de subcontrataciones versus realizaciones con recursos propios. 9. valoración, negociación y adquisición de empresas participadas pero no controladas al 100%. 10. integración con los sistemas, parámetros y prácticas de reporte con la central de la multinacional (el socio mayoritario, En cuanto a los cambios y crisis externas, podrían destacarse los siguientes: 1. grave deterioro de precios por políticas de precios muy agresivas por los líderes del sector. 180 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados 2. definición, creación y posicionamiento de una nueva marca comercial que aglutinase y sustituyese todas las anteriores. 3. comercialización de nuevos productos y servicios. 4. desregularización de la mayoría de los mercados objetivo, desaparición de tarifas e incertidumbres regulatorias. 5. escasez de materias primas competitivas en los mercados internacionales. 6. cambios regulatorios sobrevenidos que afectan negativamente a la rentabilidad del nuevo grupo. Tanto los cambios y crisis internas como externas se tuvieron que gestionar la mismo tiempo que se triplicaban las ventas y se atendían a las diferentes agendas que los distintos socios manifestaron. Asimismo, los estatutos y acuerdos para-sociales que se comentaron brevemente con anterioridad, suponían la aceptación e implementación de unos condicionantes específicos que diferían de buena parte de las prácticas de gestión habituales en las empresas multinacionales. Rubén Llop 181 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 5.2. Adquisición de una distribuidora de gas en el País Vasco y su posterior absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a mercados liberalizados en lugar de regulados. 2006 y 2007. Características de la organización. Este caso está en cierta manera incluido en el anterior. Como se ha comentado anteriormente, en el proceso de creación del nuevo grupo se planteó y ejecutó la compra del 100% de algunas de las empresas participadas. Este caso que nos ocupa es una empresa distribuidora que, en un 50% era ya propiedad del nuevo grupo y el resto era parte de entes públicos muy ligados a la zona de prestación de servicios. Se trata de una unidad de unas 35 personas, de €25 millones de facturación, atendiendo a clientes de mercado regulado (es decir con retribuciones fijadas por ley). Debido a los cambios de mercado y la definición del objeto social de la compañía, estaba sujeta al ataque de competidores sin capacidad de reacción ni en precios ni en comercialización de otros productos o servicios. Al mismo tiempo, la estructura accionarial le permitía gestionar con parámetros diferentes a los del grupo tanto en aspectos técnicos y de sistemas como en gestión y liderazgo de recursos humanos. Adicionalmente, su marca comercial y sus campañas comerciales eran diferentes a las del socio mayoritario y, en muchas ocasiones, colisionaban o competían. Al mismo tiempo, los empleados de la unidad tenían ciertos temores a pasar de una empresa semi-pública a una multinacional que, progresivamente se había hecho mucho más grande que dicha unidad. 182 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Proceso de cambio. Así, en esta ocasión, el proceso de cambio era la absorción de la sociedad mucho más grande, cuya central distaba escasamente 200 metros de la actual y con un cambio significativo en el perfil de los propietarios de la compañía. Al igual que se ha comentado en el caso anterior, al tratarse de la última iteración y habiéndose analizado otros casos de adquisiciones y fusiones con anterioridad, en este caso se implementaron buena parte de las técnicas de recogida de información y se implementaron los aprendizajes realizados sobre las claves de gestión y liderazgo para la creación de ventaja competitiva sostenible que se describe en el siguiente capítulo. Rubén Llop 183 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Caso 5.3. Adquisición de otra distribuidora de gas en el País Vasco y su posterior absorción, reorganización e integración reenfocando la unidad a mercados liberalizados en lugar de regulados. 2006 y 2007. Características de la organización. Este caso es idéntico al anterior. Tan solo se trata de otra compañía un poco más grande que la descrita en el caso 5.2. Se trata de casi 50 personas, con una facturación cercana a los €28 millones y la central está bastante más alejada (unos 80 kilómetros). En lo demás, todos los comentarios realizados en el caso anterior son totalmente aplicables a éste. Proceso de cambio. Tal y como hemos destacado es aplicable todo lo dicho en el caso anterior. La única, pero relevante diferencia, es que la existencia de dos casos tan similares en la forma pero que provienen de culturas empresariales totalmente diferentes, permite comprobar cómo en dos sistemas similares pero diferentes las mismas pautas de recogida de información y de gestión y liderazgo de procesos de cambio pueden llegar a dar resultados similares y altamente satisfactorios (como se comentará en capítulos posteriores). 184 Rubén Llop Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados Comentario final. Por tanto, y tal y como se ha avanzado al inicio de este capítulo, durante doce años se han estudiado quince casos de empresas en situaciones de cambio profundo y/o crisis en diez países diferentes. Estos casos se han analizado agrupados en cinco iteraciones temporales en periodos de dos o tres años de duración en cada iteración. Cada una de estas iteraciones consideraba entre uno y seis casos de cambio o crisis en ambientes internacionales y multiculturales. Todos estos procesos corporativos de fusiones, adquisiciones, reestructuraciones y reorganizaciones profundas han tenido lugar tanto en áreas industriales de productos maduros como en áreas de servicios. Estas corporaciones cotizaban tanto en Europa (Madrid, Inglaterra, Lisboa) y USA (Nueva York) como, en varias ocasiones, eran participadas significativamente por organismos públicos (gobiernos regionales o estatales, Ayuntamientos, Diputaciones) con prioridades, en ocasiones, contrapuestas entre los diferentes accionistas. Con todo ello, durante las tres primeras iteraciones (1996-2002; seis casos) se profundizó y definió el sustrato común que acompaña a estos procesos de cambio profundo o crisis, tanto en sus fases temporales como en los aspectos clave que permiten liderar el proceso de cambio de manera revitalizadora y competitiva. Estas conclusiones preliminares se aplicaron a las dos últimas iteraciones (2002-2007; nueve casos) para comprobar su validez o, en su caso, introducir las mejoras y/o adaptaciones necesarias. Así, y tal y como se ha comentado anteriormente, la combinación del estudio de casos y del Action Research ha permitido, tal y como se describirá en los capítulos 7 y 8, en primer lugar, definir y aplicar un Modelo de Diagnóstico (con unas técnicas de obtención de información y de análisis específicas: obtención y análisis de información secundaria, entrevistas en profundidad, reuniones con los diferentes grupos de interés, encuestas de clima y ejercicios de 360º) que ha permitido diagnosticar y definir el Rubén Llop 185 Parte II. Metodología de la Investigación – 6. Presentación de los casos internacionales estudiados estado y las características clave de una organización determinada y, en segundo lugar, un Modelo de Intervención, que ha permitido acometer las acciones clave a realizar para la gestión de la crisis y la creación de ventajas competitivas.. Así, desde este análisis se han definido y contrastado, en los casos estudiados, unas claves de liderazgo y gestión que permiten conceptualizar tanto las fases por las que atraviesan estos procesos como las claves que permiten crear una ventaja competitiva sostenible a través de los procesos de cambio y crisis (resumido en los capítulo s 7 y 8 cubriendo uno de los objetivos prioritarios de este trabajo de investigación y validando algunas de las hipótesis descritas en el capítulo anterior). En el capítulo siguiente, se profundizarán en tres aspectos: las áreas claves de gestión y liderazgo que, a juicio del autor, se manifiestan claves a los largo de los procesos de cambio y crisis; se profundizará en las técnicas de obtención de información y de las iteraciones realizadas y, por último, se destacarán las principales conclusiones del modelo de diagnóstico definido. 186 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y de Intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis. Rubén Llop 187 188 Rubén Llop 7. Selección de las Áreas Clave de Gestión que componen los Modelos creados. Rubén Llop 189 190 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7. Selección de las Áreas Clave de Gestión que componen los modelos creados. En este capítulo conviene destacar, en primer lugar, que aparecen conceptos y referencias que podrían haberse comentado dentro del marco conceptual descrito en el capítulo 3. Sin embargo, se presentan en esta tercera parte de esta memoria debido a que estos conceptos y áreas de gestión constituyen parte de los hallazgos y de las conclusiones alcanzadas al aplicar las metodologías de investigación descritas anteriormente a lo largo de la investigación. Así, se describirán a lo largo de los diferentes apartados, las principales áreas de gestión y liderazgo que, a lo largo de la investigación de los casos y de las diferentes iteraciones, se han ido erigiendo como las de mayor relevancia e influencia en la gestión de los procesos de cambio y crisis estudiados. Como se irá desarrollando a lo largo de esta tercera parte de la memoria, estas áreas quedan recogidas tanto en el Modelo de Diagnóstico que se ha creado a lo largo del presente trabajo de investigación, que se detalla en el capítulo 8, como en el Modelo de Intervención, que se detalla en el capítulo 9. Para ello, es necesario destacar los siguientes aspectos. En primer lugar estos modelo, tal y como se ha descrito con anterioridad, se construyen mediante el triple impacto del estudio de casos internacionales de cambios profundos y crisis, de la inducción de los aspectos comunes en casos y situaciones diferentes y, por último, de la implementación y depuración de dicho modelo a lo largo de diferentes iteraciones. Ello queda reflejado en la estructura de esta tercera parte de la memoria. Así, en el primer capítulo, Selección de las Áreas clave de gestión, se detallan aquellos aspectos que, a lo largo de la investigación, se han ido destacando del resto de áreas de gestión, Rubén Llop 191 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… como áreas claves de altísima influencia sobre el proceso de gestión de las crisis. Se han demostrado progresivamente claves para el aprovechamiento o desperdicio de las oportunidades que dichas crisis han supuesto para la creación de ventajas competitivas a partir de las realidades empresariales estudiada. Por ello, se revisan y profundizan tanto a la luz de la bibliografía analizada como de su impacto en los casos estudiados. La revisión de esta parte ayudará a entender las claves de los modelos que se definen en los dos capítulos siguientes. Así, en el apartado 7.1. se enfatizará que, en el estudio de casos reales de cambio o crisis, áreas de gestión y liderazgo se entrelazan de tal manera que sólo una visión generalista e integradora de dichas áreas y de su impacto en las organizaciones en crisis puede permitir la utilización de estas situaciones para el crecimiento de las empresas a partir de sus propias ventajas competitivas y creando nuevas habilidades. En segundo lugar, en el apartado 7.2., se destacará el enfoque integrador que este trabajo de investigación ha pretendido alcanzar conjugando el cambio con la renovación estratégica y la creación de ventaja competitiva a partir de la gestión del conocimiento.. Ya en el capítulo 8, en el apartado 8.1., se profundizará en las Técnicas de obtención de información que constituyen la esencia del Modelo de Diagnóstico de los riesgos y oportunidades que una determinada empresa presenta. Se profundizará en dichas herramientas y en su utilización a lo largo del estudio de casos. Asimismo, se irá viendo la evolución del uso de dichas herramientas conforme se realizaban las diferentes iteraciones (apartado 8.2.) que se han realizado sobre la utilización y mejora de dicho Modelo de Diagnóstico. Por último, en el apartado 8.3., se resumirá este modelo y su integración, como primera de las cuatro fases del modelo de Intervención que se describirá con más detalle en el Capítulo 9. 192 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.1. Principales áreas de gestión y liderazgo Tal y como se ha avanzado, el estudio se ha centrado en analizar quince procesos desarrollados en diez países de tres continentes. Han sido procesos de cambios profundos y crisis (fusiones, adquisiciones, creación de empresas conjuntas, cambios radicales en mercados y/o productos, profundas reorganizaciones internas, etc.) en entornos multiculturales de corporaciones multinacionales. A lo largo de este trabajo se irá revisando cómo las organizaciones estudiadas se enfrentan a entornos permanentemente cambiantes que afectan a su organización y a sus resultados. En estos estados de permanente cambio y/o crisis, han aparecido a juicio del autor, a lo largo del trabajo de campo, de manera recurrente, una serie de aspectos de gestión que se han ido demostrando claves. En este capítulo se profundizará en ellos y se estudiará tanto las líneas generales del estado de la cuestión como una evaluación crítica a la luz del trabajo de investigación desarrollado. Así, se profundizará en los aspectos relevantes para el estudio de las siguientes áreas: a. las situaciones empresariales de cambio y crisis, b. el liderazgo de los recursos humanos, y, en el siguiente apartado (7.2.) se profundizará en: a. la gestión del conocimiento, b. el concepto de ventaja competitiva sostenible, c. y, por último, la renovación estratégica. A lo largo de los siguientes sub-apartados de este primer apartado del capítulo se profundizará en aquellos conceptos que han sobresalido en el análisis y en la gestión de los casos estudiados, de manera que se vaya creando el hilo conductor que llevará desde las hipótesis del presente trabajo, a la definición de las claves para la creación de Rubén Llop 193 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… ventaja competitiva sostenible y, en definitiva, a los resultados y conclusiones alcanzados tras la aplicación de la metodología descrita en el capítulo 5. Como se podrá observar durante la lectura de este apartado, se ha redactado de manera que combina tanto las referencias bibliográficas que marcan el contexto investigador como aportaciones asociadas con el propio proceso investigador. Parte de la visión integradora de este trabajo de investigación se refleja también en este apartado de manera que el estudio del estado del arte hace permanentes referencias a parte de los hallazgos obtenidos durante la investigación. Así, este capítulo irá enlazando el estado del arte conceptual con la realidad investigada de manera que vaya introduciendo parte de los resultados obtenidos en las diferentes iteraciones de la investigación. Este estudio de casos específicos se ha acompañado con formación especializada en escuelas de negocios internacionales de Europa (IESE, Universidad de Navarra, en Barcelona; IMD en Laussane, Suiza; INSEAD en Fontainebleau, Francia; Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales ESTE de la Universidad de Deusto en DonostiaSan Sebastián) y Estados Unidos (Harvard Business School en Boston, USA) para sistematizar el análisis y poder comparar los distintos enfoques de gestión y liderazgo aplicados en estos procesos. Así, se profundizará en este apartado en las áreas comentadas porque, según la investigación realizada en los casos que se describen más adelante, se podría afirmar que: Las empresas, sometidas de manera cíclica a crisis y cambios cada vez más profundos y en periodos cada vez más cortos de tiempo, tienen, en estos procesos, una oportunidad única de modificar la cultura de la compañía mediante una dirección por valores que se aplique al conocimiento existente y a la generación de nuevo conocimiento mediante el trabajo en equipos multidisciplinares y la aplicación de la 194 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… gestión lean a los procesos clave que afectan a sus grupos de interés. Con ello, podría crearse una ventaja competitiva sostenible que, aunque no siempre se demostrará suficiente para la supervivencia de las empresas estudiadas, sí se ha demostrado necesaria y conveniente en los casos que han alcanzado el éxito. Por ello, se profundizará, a continuación en las áreas clave mencionadas. Rubén Llop 195 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.1.1. Cambio y crisis Existe abundante bibliografía que acomete análisis de procesos de crisis y de cambio en los ámbitos empresariales. En ella, pueden verse análisis profundos de diferentes aspectos clave de gestión. Así, hay bibliografía sobre gestión de recursos humanos en los procesos de cambio, definición de los errores principales al acometer la gestión de crisis, aspectos financieros y administrativos, herramientas de gestión por procesos, etc. (Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002; Kotter et al., 2001; Slatter y Lovett, 1999; Strebel, 1992; Augustine et al., 2001; Buckingham y Coffman, 1999; Cavallé et al., 1997). No obstante, se adolece, en opinión del autor, de enfoques que traten de ver los procesos de cambio y crisis en su conjunto, tratando de diseccionar las fases principales y definiendo una guía sobre cómo navegar en aguas tan turbulentas. Y, sobre todo, podría adolecerse de un acercamiento que utilizase estos profundos cambios cíclicos como una excelente oportunidad de crear una ventaja competitiva basada en el liderazgo de los recursos humanos instalados en esa incertidumbre permanente. Uno de los objetivos de este estudio es simplificar y, en cierta manera desmitificar, estos graves procesos de cambio y crisis, destacando los aspectos clave a gestionar y liderar a lo largo de tamañas singladuras, así como a utilizar estos procesos como las grandes oportunidades que son de mejoras profundas en las corporaciones. Tal y como se ha indicado en el Sumario, se analizará en la presente tesis los procesos de cambio profundo y crisis que se han producido en quince casos reales producidos en corporaciones y empresas en ambientes internacionales y multiculturales, analizando y definiendo los aspectos claves de gestión y los estilos de liderazgo necesarios para que cada una de las fases en las que estos procesos se desarrollan sean utilizadas para la renovación estratégica y la creación, en lo posible, de una ventaja competitiva sostenible. Como se ha comentado anteriormente, la gestión de empresas, en el sentido tradicional del término, ha contemplado situaciones estables, si no estáticas, de las empresas y corporaciones. Esta realidad se aleja enormemente del entorno al que las empresas se 196 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… enfrentan en la actualidad (Augustine et al., 2001; Collins, 2001; Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002; Kotter et al., 2001; Slatter y Lovett, 1999; Strebel, 1992). Así, se tratará de representar en la Figura 7.1, de manera muy simple, cómo se podrían esquematizar las tres situaciones, o entornos, en las que, según el autor, los primeros ejecutivos de las empresas y de las corporaciones se mueven hoy en día. Figura 7.1. Los tres entornos de gestión. . P ro c e so C o n c u rsa l C a m b io C risis Fuente: Elaboración propia Por ello, se tratará a continuación de centrar este análisis en las dos primeras partes de esa línea continua que podría llevar del cambio imperceptible a la quiebra indefectible. Realmente, en esa línea continua, el 98% es la gestión de cambio y/o de crisis. Tan sólo el punto final es la quiebra. Y, de esta manera, se infiere que la gestión sin adaptación permanente al cambio, simplemente, no existe. Así, se discutirán, en primer lugar, la terminología clave que se utilizará a lo largo de toda la tesis, para sentar unas bases que permitan comprender mejor las propuestas que se realizarán. Rubén Llop 197 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.1.1.1. Conceptos a Utilizar En primer lugar, se definirán los términos clave a los que hace referencia este escrito. Cuando se habla de cambio, crisis, gestión y liderazgo en las unidades de negocio, empresas o corporaciones se pueden estar entendiendo conceptos muy diferentes a pesar de utilizar las mismas palabras. Asimismo, en todo el recorrido que nos lleva desde ligeros e imperceptibles cambios hasta un doloroso proceso concursal el estudio se centrará, progresivamente, en el rango de cambios mayores y crisis severas. 198 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i. Cambio En primer lugar es muy importante destacar que, en opinión del autor, no es en absoluto necesario cambiar por cambiar. No se trata de una moda ni, mucho menos, de desprestigiar toda la experiencia anteriormente acumulada por los equipos que están gestionando una unidad de negocio, una compañía y/o una corporación, aun a pesar de que el futuro de la misma pueda estar comprometido en un momento determinado. Hay que ser especialmente cuidadoso y no confundir la inexperiencia o el desconocimiento de un nuevo gestor con la necesidad real de cuestionar las prácticas existentes y su adecuación al cambiante entorno al que las corporaciones y empresas se enfrentan. Así, es terriblemente importante discernir entre mantener aquello que la empresa pueda necesitar y analizar y quizás cambiar aquello que pueda suponer una rémora en la capacidad de supervivencia de la organización empresarial. Es preciso, además, tener en cuenta que las organizaciones, tal y como se describirá más adelante, están más que cansadas de los discursos de gestores ambiciosos que piensan que, con su llegada, “las masas” verán la luz gracias a sus experiencias anteriores en otras empresas y/o sectores. Es más, todas las organizaciones están llenas de ejecutivos de alto y medio nivel que han sobrevivido con sarcasmo a las decenas de “cambios” que se han producido a lo largo de sus carreras sin que les afecten en absoluto ni a ellos mismos ni a la empresa. Por tanto, se trata de entender y aceptar que las condiciones del entorno de las organizaciones, tanto el entorno externo como el interno, están permanentemente evolucionando y cambiando y que, esta evolución lanza permanentes señales a las organizaciones que, leídas convenientemente, permiten cuestionarse cuánto se puede mejorar según las oportunidades que esas alteraciones del entorno generan (Cavallé y otros, 1997; Buckingham y Coffman, 1999). Rubén Llop 199 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Por ello, como se ha comentado anteriormente, este análisis se centrará en las dos primeras partes de esa línea continua que podría llevar a las corporaciones del cambio imperceptible a la quiebra indefectible. Por tanto la gestión de cualquier empresa está, aunque sus ejecutivos no lo perciban, en un proceso de cambio o de crisis. Y, por tanto, la gestión sin adaptación permanente al cambio, simplemente, no existe. Y esta gestión, o liderazgo, sin tener en cuenta cómo esta incertidumbre afecta al colectivo de individuos de componen el entramado social de una empresa está condenada, sin duda, al fracaso. Así, el cambio y por lo tanto la gestión, o mejor, el liderazgo del cambio, forma parte intrínseca de la gestión y de la supervivencia de las empresas (McLagan, 2003). Para tratar de explicar esta realidad empresarial de cambio permanente se utilizará un símil que parece adecuado por su fácil comprensión y aceptación: analizaremos en paralelo el proceso de cambio (y crisis) de una organización empresarial y los cambios que puede experimentar un ser humano a lo largo de diferentes periodos de su vida. Se tratará de comprobar, mediante este símil, que el cambio no es un tópico. El cambio es algo permanente y siempre presente en la vida de las organizaciones y de las personas. Así, cuando cada mañana un individuo se mira al espejo, bien sea para maquillarse, afeitarse o una combinación de ambas actividades, se puede apreciar, objetivamente, cómo el paso del tiempo va produciendo progresivas alteraciones. Estas imperceptibles alteraciones (imperceptibles en periodos cortos de tiempo) no se consideran, en sí mismas, crisis, sino sólo cambios progresivos y, en general, no se les presta gran atención. No requieren acciones correctoras. Es el mismo caso en las empresas. Bien sean cambios internos: como promociones, jubilaciones, contrataciones, cambios menores en el organigrama, etc.; o pequeños cambios externos: como nuevos productos no rupturistas lanzados por la competencia, cambios, o mejor dicho, pequeños ajustes regulatorios o normativos, leves modificaciones en las tendencias de los consumidores, consolidación o desaparición de competidores que no alteran los equilibrios de fuerzas relativos, etc.; el cambio se 200 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… produce de manera permanente. Y esos cambios no relevantes no suelen afectar la toma de decisiones que, históricamente viene realizando una determinada organización. La gestión de la empresa en estos procesos requeriría de mentalidades abiertas que cuestionasen permanentemente si esos cambios imperceptibles podrían llegar a tener un impacto relevante. Requerirían atención a las señales y capacidad de liderar el estado mental de la compañía hacia el cuestionamiento de los procesos clave y la mejora de los mismos, tratando de garantizar que los resultados se mantengan o mejoren. Rubén Llop 201 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i.i. Crisis Las crisis aparecen algo espaciadas en el tiempo (entre algunos trimestres y algunos pocos ejercicios) y, en sí mismas, ya indican que se dejó escapar la oportunidad de detectar los inicios del cambio, que se convertiría en profundo, a tiempo. La gestión de estas crisis requiere algunos matices un poco diferentes de la gestión del cambio (en cuanto a tiempos y urgencias, principalmente), pero las bases son, básicamente, las mismas. Por tanto, la gestión de crisis también forma parte intrínseca de la gestión de las empresas. Si el proceso es tan terminal que se está abocado a un proceso de suspensión de pagos o concursal ya es demasiado tarde. No se tratará aquí. Para esa gestión hay muy buenos despachos de abogados. Se continuará con el símil de la evolución de las personas con el paso del tiempo. Para alcanzar el concepto de crisis (suave crisis, con minúsculas) sería necesario imaginarse una persona de edad madura (a partir de los treinta y pocos para las féminas y, en el caso de los hombres, donde hablar de madurez ya genera intrínsecamente una gran indefinición e incertidumbre, supondremos, para el caso que nos ocupa, los cuarenta y cinco) mirar fotografías de hace cinco o diez años. Repasar un álbum de fotografías de vacaciones y/o bodas pasadas puede provocar diferentes grados de desasosiego en función de la sensibilidad de la persona. Si se quiere hablar de una Crisis (sólo la inicial con mayúsculas, para ir incrementando, progresivamente, su gravedad) habría que pensar en alguien que dejó su ciudad natal hacia los veinte y que fue invitado a la celebración de los 25 años desde que su promoción acabó el colegio. 202 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Allí, la Crisis no la genera la terrible impresión que le causa al individuo el aspecto de sus antiguos compañeros de patio. No. La Crisis la genera el percibir, con estupor, que el resto de antiguos compañeros de aventuras, están teniendo, exactamente, la misma percepción sobre él! Pero esto es sólo la aproximación a la CRISIS (todas con mayúsculas, gravedad creciente). Aquí, en las CRISIS severas, se podrían poner dos ejemplos diferentes. Ya se debería hablar de severos contratiempos físicos. No se hace referencia aquí a las normales dolencias genéricas. El hecho de acompañar cada cambio de postura con gemidos más o menos sonoros no es el tipo de CRISIS que se está analizando. Por ejemplo, la CRISIS en cuestión sería comparable con un infarto medio atendido a tiempo. Es un profundo cambio en la percepción de la vida, de lo establecido como permanente, del status quo. Nunca se recuperan completamente las percepciones y actividades de la situación previa pero, con los cuidados adecuados y el trabajo constante, puede reiniciarse una nueva fase que requiere nuevos conocimientos y hábitos, compromiso y constancia. Mucha perseverancia. Otro tipo de ejemplo, que se acerca mejor a la comparación con la situación de las empresas, sería el de un grave accidente de coche. El individuo, sin tener una única lesión que, por su gravedad, pudiese hacerle perder la vida, tiene, por el contrario, seis o siete lesiones graves y multitud de lesiones leves. Como se puede fácilmente comprender, cada una de esas lesiones, analizadas de manera individual, no pone en peligro su supervivencia. Sin embargo, el sumatorio de todas ellas, sí supone un serio riesgo. Aquí, el conjunto de especialistas (directores de área funcional) podrían resolver (con los debidos tiempos y medios) cada una de las dolencias individuales. Sin embargo, no hay tiempo para ello. Lo primordial es priorizar el orden por el que se pueden (y deben) Rubén Llop 203 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… acometer la cura de cada una de las lesiones mientras se aseguran que el conjunto de ellas no lleven al enfermo a un shock definitivo. Por tanto, no se trata de áreas independientes con sólidos profesionales de grandes conocimientos técnicos específicos, sino de un liderazgo claro que permita trabajar en equipo, por el orden correcto y contemplando toda la situación en su conjunto. Tras salvar la vida, ya vendrá el momento de rehabilitarse completamente y de mejorar profundamente cada uno de los miembros lesionados. No es el momento del diez, es el momento del cinco. Ya habrá tiempo de presentarse a subir nota más adelante. En el caso de las empresas, el ejemplo de estas graves CRISIS lo constituyen fusiones y adquisiciones, graves cambios en productos y/o mercados y, en general, combinaciones de estas situaciones (Slatter y Lovett, 1999). En esos procesos no es el momento de aplicar el manual sobre todo lo que puede y debe hacerse en una empresa (Buckingham y Coffman, 1999). No. Es el momento de priorizar con inteligencia los procesos clave y las áreas de mayor riesgo. Es el momento de cohesionar un fuerte y amplio equipo de dirección (motores) que, de manera coordinada, ejecuten por orden las soluciones específicas (Garvin, 2000 y 2002; Kotter, 1996). Ya habrá tiempo para profundizar en la mejora. Es el momento de discernir qué es lo primero y ejecutarlo con celeridad y profesionalidad. Es muy relevante destacar que, en el enfoque que se detallará en este trabajo, según los casos estudiados, cuando se centra la discusión en obtener los resultados esperados ya se está incluyendo el punto de vista de todos los grupos de interés. No se trata de maximizar resultados en el trimestre presente. Por lo menos no sólo de eso (ya que es condición necesaria pero no suficiente). Sino que se trata de atender a la situación del paciente en su conjunto. Es el paciente en su conjunto el que se debe recuperar para poder mantener una ventaja competitiva en su futuro. Se tratará de salir fortalecido de la crisis. Es de este liderazgo y de estos procesos de los que se hablará en este escrito. Se definirán cuáles han sido las áreas claves de gestión que provocaron el éxito en los 204 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… casos estudiados (o no lo alcanzaron por mala implementación o por otros factores que ocurrieron simultáneamente), cómo se priorizaron y cómo se ejerció el liderazgo de las personas para obtener los resultados que todos los grupos de interés esperaban de la corporación o empresa. Por último, es fácil continuar el símil para llegar al proceso concursal o la quiebra. Se trataría de un infarto severo alejado de centros asistenciales o de un accidente tan grave que el conjunto de lesiones graves impide la recuperación del paciente. Es el final. Se tratará en el presente trabajo de las dos primeras fases: el cambio y la crisis (con y sin mayúsculas). Se definirán los aspectos clave del liderazgo necesario para gestionar esos cambios y esas crisis. Asimismo se definirán las fases que estos procesos tienen y sus características clave. Como se ha comentado previamente, este es el estado natural de las empresas y de las corporaciones, tanto si el equipo de gestión se ha dado cuenta como si no. Rubén Llop 205 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.1.2. Liderazgo de recursos humanos Ya se han comentado en el apartado anterior las diferencias entre cambio y crisis. Es en esa misma línea en la que se profundizará al hablar de gestión y liderazgo de recursos humanos. Existe el riego de utilizar expresiones que, por su uso excesivo y, por tanto, vacío de contenido real, pueden parecer tópicos. No obstante, se puede seguir afirmando, dentro del contexto de este estudio, que la única diferencia radical entre compañías del mismo sector que es difícilmente imitable (y, por tanto, pueden sustentar una ventaja competitiva) son sus propios recursos humanos. El resto de activos: equipamientos, sistemas, etc., están, en la mayoría de los casos, disponibles en el mercado y, por tanto, son imitables o posibles de adquirir (excepto, claro está, que se hayan perdido todos los trenes y todas las capacidades de conocimiento, inversión, competitividad, etcétera, y sea ya, estructuralmente, demasiado tarde). Ahora bien, un conjunto de personas, con sus conocimientos y capacidades individuales, capaces de formar un grupo eficiente enfocado a resultados, que comparta, transmita y genere un mayor conocimiento que la suma de las capacidades individuales, es, en sí mismo, un hecho diferencial. La capacidad de liderar esos recursos de tal forma que se cree el entorno adecuado para explotar ese hecho diferencial es lo que se llamará aquí el liderazgo de recursos humanos. En el punto anterior del trabajo ya se ha tratado de definir el cambio y la crisis como una situación permanente a la que se enfrentan las organizaciones. En esas situaciones es donde una mayor claridad de ideas respecto a qué se espera de todos y cada uno de los miembros del equipo es absolutamente necesaria. Es preciso, por tanto, diferenciar gestión y liderazgo, para sentar las bases del estudio de casos que se detallará, en profundidad, en otros capítulos del presente trabajo. 206 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i. Gestión En principio, podría parecer que este concepto no merece mayor aclaración. Es un término utilizado en la práctica totalidad de las conversaciones de las empresas. Sin embargo, probablemente se le deba dar un nuevo enfoque al término en función de la severidad del cambio o de la crisis que se esté “gestionando”. Así, cuando se está en una situación de cambios muy leves o casi imperceptibles, el significado del término gestión es el habitualmente utilizado. Se habla del “Business as usual”. En realidad, el término gestión parece haber sido definido para esa situación en la que las cosas no cambian. Se trata de administrar una realidad estable. Es decir, una realidad que, hoy en día, no existe. El negocio está, es esa hipótesis, estable, sus ejecutivos conocen sus trabajos y tareas, los resultados son predecibles y alcanzados, etc. En esta excepcional situación, gestionar es hacer presupuestos, definir visiones y misiones, trabajar durante meses en profundos planes estratégicos, escribir procedimientos y normas internas, realizar previsiones, establecer mecanismos de control, lanzar programas de mejora, convocar y asistir a reuniones, etc. (Kaplan y Norton, 1996). En las filiales de las multinacionales, se dedican innumerables horas y recursos en alimentar a una lejana central que parece no haber recibido jamás ninguna información que alguien haya entendido. Se definen Key Success Factors, Balanced Scorecard, Best Practices, SWOT analysis, y un sinfín de otros términos anglófonos que permiten mantener a muchas personas, en ocasiones brillantes y siempre caras, muy caras o carísimas, ocupadas de manera que, aparentemente, estén añadiendo valor. De hecho, en muchas ocasiones, estas centrales parecen ser el auténtico Core Business y las actividades que, desde hace décadas, justificaron la creación del famoso Staff, Rubén Llop 207 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… parecen molestas interrupciones diarias con las que los operativos tratan de confundir a la organización y alejarla de las tareas realmente importantes. La toma de decisiones está definida y jerarquizada. Está definida y procedimentada. Requiere innumerables firmas y sobre todo, es lenta, muy lenta. Conforme la crisis se agudiza, la tradicional gestión puede llegar a convertirse en una de las principales causas de porqué las cosas empeoran. Al producirse imprevistos, la central ataca con agudas preguntas sobre el porqué de no haberse alcanzado los resultados presupuestados. Ataca descarnadamente cualquier explicación técnica (e incluso realista) sobre las causas. Exige definir Action Plans y Closing Gap Projects, Sensitivity Analysis, y un largo etcétera de más anglicismos estériles. Busca errores y, en algunos lamentables (y muy habituales) casos, busca culpables tanto en la definición de las hipótesis que justificaron los presupuestos como en la implementación de aquellos inmejorables planes que sin duda alcanzarían excelentes resultados. Trata de aplicar como solución buena parte de las causas que contribuyeron a generar el problema. Es decir, la gestión tradicional olvida una de las máximas del conocimiento popular: si estás hundiéndote en un hoyo, deja de cavar. 208 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i.i. Liderazgo Como se irá viendo progresivamente a lo largo de este trabajo, la gestión de los recursos humanos y, más específicamente, el liderazgo de los mismos se presentará como el aspecto clave del éxito de estos procesos (Aranzadi, 1995; Sánchez-Runde, 1997; Rodríguez Porras, 1999; Pérez López, 1997: Muñoz-Seca y Riverola, 1997; Gómez, 1997; García y Dolan, 2000; Aguilá, 2003; Hunter, 1999, Drucker et al., 2006). Asimismo, existe bibliografía genérica que permite, tanto con sencillos ejemplos (Rovira, 2006; Rovira y Trías de Bes, 2005; Johnson, 2000) como con reflexiones algo más profundas (Marinoff, 2000 y 2006) ver cómo se pueden afrontar tanto los cambios como los retos desde la perspectiva personal. La utilización de estas lecturas por parte de los colectivos en situaciones de crisis se han demostrado eficaces en los casos estudiados para que los colectivos sujetos a grandes incertidumbres debido al entorno cambiante que se les presenta comprendan mejor dichos procesos y adopten posturas más positivas y comprometidas con la consecución de resultados. Asimismo, los líderes pueden utilizarlos como parte de la creación de una cultura colectiva que ayude a la conjunción de los equipos en un fin común limitando la enorme aversión al cambio que suele existir en las organizaciones. Por tanto, es conveniente destacar desde el inicio, que la aversión al cambio que todas las organizaciones presentan se basa en los posicionamientos individuales que los humanos clave de una organización toman frente a su propio status quo y su área de confort (Johnson, 2000; The Arbinger Institute, 2000). Cuando se intuyen cambios profundos o se evidencia una crisis la primera preocupación de los equipos directivos es evaluar los riesgos para los equilibrios de poder existentes. Los riesgos que les afectan directamente a ellos. Es decir, las potenciales pérdidas del poder alcanzado. No se evalúan necesariamente desde la serena reflexión, sino desde el cúmulo de emociones “irracionales” pero intrínsecas en los seres humanos. Rubén Llop 209 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Asimismo, en organizaciones que han pasado largos periodos estables (es decir, sin identificar las señales de cambio de su entorno) y, sobre todo en los ambientes europeos, donde los ejecutivos pasan muchos años en su mismo puesto (probablemente demasiados), se llega a considerar que el puesto y ellos mismos son la misma cosa. Por tanto, cualquier atisbo de crítica al puesto y/o departamento o unidad de negocio es inmediatamente interpretado como un ataque personal. Los sables se desenvainarán, se oirá el ruido de los sables y, en pocas semanas, la guerra estará servida. Adicionalmente a los aspectos de poder que se han comentado anteriormente, esta permanencia en largos periodos en las mismas responsabilidades suele generar otros aspectos realmente perniciosos. Por un lado, el ejecutivo pierde la frescura necesaria para enfrentarse a nuevos retos y situaciones. Su área de confort está claramente definida y sus conocimientos para desarrollar la actividad a la que está acostumbrado son, habitualmente, más que suficientes. Por tanto, la sola idea de tener que salir de ése área de confort, de enfrentarse a aspectos desconocidos sin haber recibido el entrenamiento necesario ni con la práctica suficiente, provoca que se trate, por todos los medios, de evitar todo tipo de cambio de la situación actual. Por otro lado, como hemos comentado anteriormente, cuando se empiezan a cuestionar los procesos actuales, los ejecutivos que han estado varios años en sus puestos suelen, de manera inmediata, ponerse muy defensivos. En lugar de tratar de ver si los nuevos vientos pueden realmente aportar valor a la compañía y por tanto su conveniencia en aplicarlos, suelen gastar casi todas sus energías en explicar el porqué la situación actual es sensiblemente mejor a la que ellos heredaron, cómo son de evidentes las enormes mejoras objetivas y el porqué no es necesario probar cosas “nuevas” que ya se probaron en su día y no funcionaron. Así, es importante entender desde el inicio que las organizaciones, como entes genéricos, no se oponen al cambio. Son sus ejecutivos los primeros grandes frenos. 210 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Discernir entre los motores y los frenos del cambio en las primeras fases del proyecto será clave para conseguir el éxito o para garantizar el fracaso. Por todo lo expuesto anteriormente, la capacidad del líder de una organización de diagnosticar la situación de sus recursos humanos, el identificar sus motores (o agentes del cambio), sus frenos, de coordinar los esfuerzos y definir la dirección en la que tiene que avanzar la organización será un aspecto clave para el éxito del proyecto y el aprovechamiento de la oportunidad que estas crisis representan. Se entrará en más detalle en este punto cuando se detallen las herramientas utilizadas en el análisis de los casos estudiados y se resuman algunos de los resultados obtenidos. Así, el entorno cambiante y la crisis generan un estado de premura, de necesidad de actuar y una predisposición al cambio individual que, desde una sólida ética, permite motivar a los recursos humanos para que pongan en aplicación el conocimiento existente. Ese conocimiento, convenientemente compartido, formará una palanca fundamental para crear una ventaja competitiva sostenible. Posteriormente, se insistirá en las diferencias entre gestión y liderazgo y, de manera especial, los tipos de liderazgo que inciden directamente en la renovación estratégica. Para vincular estos conceptos con los que aparecerán en el capítulo de metodología y en las claves de creación de ventaja competitiva, convendría destacar cómo los conceptos de gestión y liderazgo se interrelacionan con el área de recursos humanos a lo largo de los procesos de cambios profundos y crisis. Rubén Llop 211 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.1.2.1. Área de Recursos Humanos Tal y como se ha comentado anteriormente, en éste área y, de acuerdo a las conclusiones alcanzadas en el estudio de los quince casos internacionales desde 1996 hasta 2007, se destacarán los siguientes apartados como los más relevantes a la hora de estudiar procesos de cambio y de crisis y su utilización como palancas para la creación de una ventaja competitiva sostenible. b. Selección del equipo directivo c. Motores vs. Frenos d. Resultados vs. Cultura e. Trabajo en equipo f. Obtención y gestión de pequeños éxitos g. Gestión de fracasos y crisis, h. Gestión del conocimiento en ámbitos internacionales, gestión integral de recursos humanos (se tratará en el siguiente apartado: 3.1.3, Gestión del Conocimiento) 212 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… a. Selección del equipo directivo Un primer ejecutivo, con los conocimientos y experiencia adecuados y con el apoyo incondicional de sus superiores (mencionado en el apartado siguiente), deberá tomar una serie de decisiones muy relevantes en un periodo muy corto de tiempo. La primera de ellas, y realmente clave, será la elección de su primera línea. Es la formación de un equipo estable que crea en el proyecto, que sea capaz de trabajar en equipo y bajo presión. Bajo mucha presión. Ese equipo con su capacidad, con su estilo, con su compromiso marcará el ritmo del proceso a través de toda su organización y de todas las fases del proyecto. Esta primera línea lleva, implícitamente, el diseño de la organización que será la responsable de todo el proceso. El diseño de dicha organización es, en sí mismo, crucial (Ricart y otros, 1997; Galbraith, 1995). La evaluación y selección de ejecutivos es algo realmente complejo. Sin tratar de simplificarlo en exceso, se tratará, a continuación, de definir unas líneas de actuación. En primer lugar, el conocimiento y experiencia necesarios para reconducir una crisis suelen estar, en la inmensa mayoría de los casos, presentes en todas las organizaciones. Por tanto no es conveniente ni recomendable el comenzar a reconducir una crisis tratando de seleccionar en el exterior el equipo necesario (salvo, como será evidente progresivamente, el primer ejecutivo y, en algunos casos, conocimientos muy específicos que se hayan diagnosticado claves para el proceso de relanzamiento y que, de manera evidente, no se encuentre sen la organización). El tratar de traer un equipo externo trae consigo dos perjuicios evidentes además de un tercer riesgo nada desdeñable. Los dos perjuicios evidentes son: por un lado, el tiempo. Salir al exterior a identificar, seleccionar e incorporar talento requiere tiempos muy largos de búsqueda. Además el Rubén Llop 213 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… aterrizaje de esos externos en la empresa, el sector y la situación requerirá unos plazos que el proceso, habitualmente, no se podrá permitir. Por otro lado, al buscar talento fuera de la organización, también se está lanzando un mensaje terriblemente negativo al equipo existente. Parece ser que nadie dentro de la organización sea lo bastante bueno como para poder construir el relanzamiento sobre él y sus conocimientos y habilidades. El nivel de desmoralización y desvinculación del proceso será elevadísimo entre los buenos profesionales. Entre los malos, se ha creado una situación envidiable para dinamitar el aterrizaje de los nuevos gestores que acabará indefectiblemente en el fracaso del proyecto. Por último, el riesgo latente es que no es evidente que talento externo, no conocedor de la realidad de la compañía, sea capaz de adaptarse a una situación muy difícil en un ambiente nuevo y replicar posibles éxitos que haya tenido en otras fases anteriores de sus desempeños profesionales. No obstante, es recomendable, en mi opinión, el hacer que los directivos existentes, además de realizar las tareas y funciones que conocen bien dentro de su área de responsabilidad (y, por tanto, de su área de confort), se enfrenten a responsabilidades nuevas añadidas (aunque sea intercambiando algunas de sus áreas de gestión debido a la salida de algún miembro del equipo). Esa actuación tiene una doble bondad. Por un lado, no es un experimento grave que pueda dañar los resultados de la compañía. Por otro, sirve de campo de pruebas para ver cómo los directores se enfrentan, ellos mismo, a cambios que les afectan personalmente. Da idea de su flexibilidad, adaptabilidad y/o aversión al riesgo. Al primer ejecutivo recién llegado le servirá para observar y conocer mejor los mimbres con los que acabará tejiendo el cesto. Así, en los primeros dos trimestres de su nuevo desempeño, según las experiencias recogidas en el estudio de los casos mencionados, el primer ejecutivo habrá tenido que seleccionar qué miembros del equipo directivo permanecerán como elementos clave del proyecto y cuáles de esos miembros deben abandonar el equipo, cuando no la compañía. 214 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Es preciso diferenciar los motores del cambio de los frenos. Tanto los evidentes como los ocultos. Y no sólo eso, se tendrá que discernir muy bien entre resultados y cultura. Es decir, entre los resultados que, sin duda, se deben obtener y el cómo obtenerlos. Siendo lo uno tan importante como lo otro. Así, este Primer Ejecutivo deberá decidir y proponer a su Consejo en los primeros meses tras su aterrizaje cual es el equipo líder del Proceso de Cambio. Hay varios aspectos clave a considerar. En primer lugar, esta definición debe hacerse a la mayor brevedad posible. Toda la organización estará observando y valorando el nuevo reparto de poderes. Tiene una enorme importancia para el proceso el ver quién sale reforzado al más alto nivel de gestión y quién abandona el equipo. Definirá de una manera determinante si el cambio es real o no. Si los accionistas están apoyando al nuevo Primer Ejecutivo de manera real. Si algunos “intocables” que trasmitían claramente determinadas maneras de gestionar, liderar, etc., son, repentinamente, apeados del proyecto porque no responden a los nuevos estilos y objetivos definidos, la organización comprenderá que, esta vez, realmente, el cambio se está produciendo. Estas acciones serán mucho más poderosas que cualquier discurso multitudinario que, sin duda, estará repleto de todos los tópicos al uso de gestión. Por tanto, la selección de este equipo que liderará el Proyecto los próximos dos o tres ejercicios ha de ser, por tanto, rápida. Como se ha comentado anteriormente, una importante recomendación al realizar esta selección es que, aunque pudiera no parecerlo, la práctica totalidad de habilidades directivas y de los conocimientos necesarios para realizar el proyecto están, habitualmente, presentes en al compañía. Esto puede parecer sorprendente. Si ya estaban las habilidades y el conocimiento ¿porqué está la compañía en crisis? Rubén Llop 215 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… La respuesta es sencilla: por la incapacidad del Primer Ejecutivo y del Consejo de Administración de liderar ése equipo humano capaz de superar esa crisis. Por eso ha sido preciso traer un nuevo Primer Ejecutivo. Estando esos conocimientos y esas habilidades en la compañía, ¿por qué hay que realizar cambios en el Equipo Directivo? Esto es otra cuestión diferente. Aún habiendo conocimientos suficientes, las habilidades y estilos no siempre están alineadas con las necesidades que el propio cambio exige. Se tratará de analizar, sobre todo, los perfiles humanos. El equipo que lidere el cambio no tiene porqué ser el de los mejores tecnócratas de cada área funcional. Deberá ser un Equipo de Alto Rendimiento. Deberá tener las cualidades necesarias para trabajar en equipo con empatía, propósito, decisión y capacidad de implementación bajo altas dosis de presión. Deberá trasmitir y comunicar transparentemente a sus propias primeras líneas y a toda la organización las prioridades del proceso. Deberá estar cohesionado al mismo tiempo que será capaz de discutir abiertamente las posiciones personales y las alternativas a los problemas planteados. No podrá entrar en juegos políticos de poder o de posicionamiento. Será leal entre sus miembros y con el Primer Ejecutivo. Si le parece que lo anterior es inalcanzable pertenece usted a la inmensa mayoría de los ejecutivos de las grandes corporaciones. Y con todo respeto, está usted equivocado. Puede que usted no lo haya visto nunca o no haya sido capaz de crearlo. Pero existir, existen. La selección de quién forma parte del Equipo y de quién debe abandonarlo es muy importante y terriblemente urgente. Es decir, el/la primer/a ejecutivo/a decidirá algo importantísimo para el futuro del proyecto sin tener la información necesaria ni completa. Condicionará el proyecto basándose en su apreciación de los perfiles humanos y profesionales de gente que, probablemente, ha visto durante algunas jornadas de trabajo. Deberá distinguir entre motores con empatía y frenos con sarcasmo (habitualmente con enorme conocimiento e influencia sobre gran parte de la Plantilla). 216 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Y ¿cómo se hace esto en los primeros tres o seis meses en el puesto? Pues con honestidad, gran capacidad de escucha y decisión. Tendrá el Ejecutivo que valorar aspectos claves de la personalidad de los individuos. Tendrá que enjuiciar su sinceridad y compromiso con el proyecto. Tendrá que valorar su capacidad de trabajar en equipo. Su capacidad de adquirir nuevas áreas de responsabilidad saliendo de sus áreas de confort. Y, sobre todo, tendrá que evaluar su capacidad de analizar los procesos clave que equipos multidisciplinares le presentan e impulsar a esos profesionales a mejoras muy sustanciales de esos procesos de gestión. Se comentarán el el apartado 5.3. de este trabajo la realización de entrevistas en profundidad como herramientas de detección y análisis de estas capacidades y habilidades. Una vez realizado ese proceso en las primeras semanas en su puesto, tendrá que sentarse individualmente con su primera fila y comunicarles si cuenta con ellos o si les pide que abandonen el proyecto o la compañía. Deberá contar con el respaldo total de su Consejo de Administración (u otros órganos decisorios, como se verá en el apartado siguiente). Será el primer test de su “gestión hacia arriba”. La compañía crujirá. Se lanzarán mensajes contaminantes por los “intocables” tocados. Las vías de comunicación no oficiales se pondrán en marcha y los pilares de lo establecido temblarán. Si el Consejo duda, se inicia el final del Primer Ejecutivo y del proceso de cambio. Si el Consejo apoya a su primer Ejecutivo nadie de la organización dudará que esta vez sí, esta vez el cambio en inminente e imparable. Si alguien no se sube al carro se bajará definitivamente de él. Rubén Llop 217 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… b. Motores vs. Frenos Esta es una discusión y una separación de conceptos que se demostrará clave durante la gestión de una crisis relevante. Es preciso distinguir en los equipos de las organizaciones los motores, los frenos y los seguidores de unos o de otros. Se analizarán, en principio, los dos primeros grupos, pero no se puede olvidar nunca a los últimos dado que, entre otras cosas, es el colectivo que, en principio, es más numeroso (con el tiempo y un buen liderazgo esto ya no será así). En principio, podría parecer que se está discutiendo un concepto obvio. Podría parecer que la distinción entre motores y frenos es inmediata. En mi opinión, merece un poco de discusión de detalle. En todo colectivo habrá una presencia de motores naturales. Es un colectivo bastante más numeroso de lo que podría parecer en un principio. El que estos motores estén activos o no dependerá de muchos factores. El principal será la cultura que tenga preponderancia en la organización. Así, una cultura abierta a ideas nuevas, transparente en la comunicación diáfana entre miembros de diferentes niveles jerárquicos y departamentos, donde se potencie el trabajo en equipo y se valore más el éxito colectivo que el paso de “estrellas rutilantes”… provocará de manera natural que esos motores se pongan en marcha y lideren los cambios necesarios para superar la crisis. Por el contrario, si se trata de una organización jerarquizada e inmovilista, donde el poder establecido no es cuestionado ni permite voces disonantes, los auténticos motores estarán, como mínimo, parados y, muy probablemente, estarán atareados enviando curriculums al mercado. La situación podría confundir el diagnóstico real de la compañía, lo que se oirá en esas organizaciones no son motores, sino lanzadores profesionales de vítores al status quo trabajando con paciencia y denuedo para futuras promociones mezquinas. Así, una tarea primordial en esta área (que se desarrollará en la primera fase de estos proyectos), será no sólo identificar los verdaderos motores de la organización (los 218 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… agentes del cambio) sino crear una cultura de empresa que les permita aflorar y desarrollarse (se hablará de la cultura de la organización en el próximo punto). Es indispensable destacar dos cosas. Por un lado, los motores no están sólo en el equipo directivo. Son imprescindibles en él, pero no son suficientes si no se desarrolla una red de “agentes del cambio” repartidos por todos los niveles de la organización y por todos sus centros de trabajo. Serán los auténticos líderes del proceso y en los que descansará, aunque ellos no lo sepan, buena parte de la responsabilidad del éxito. Por otro lado, es necesario distinguir entre los auténticos motores y los que no lo son. No hay que dejarse engañar por los que aparentan creer en el proyecto y, sin embargo, son animales “políticos” profesionales afincados en las empresas; es decir: serpientes (sin cascabel, no porque no sean letales, sino porque no hacen ruido antes de atacar…). Esta distinción tiene mucho que ver también con el peso específico que cada individuo tiene no sólo en el organigrama oficial sino también en el organigrama virtual (que es el más real de todos). Puede haber un gran motor con muy poco peso específico dentro de la organización (y por tanto, sin gran valor como agente del cambio) y, por otro lado tener una serpiente camuflada de motor, o un freno descomunal actuando de incógnito, que tenga un extraordinario peso específico en la organización. Por tanto, se tendrá que clasificar al primer y segundo nivel en una sencilla matriz de dos por dos, donde se clasificará a los individuos de una determinada organización según su peso específico en la misma (no su título) y, por otro lado, por su capacidad y/o voluntad de ser motores (agentes del cambio). Véase la Figura 7.2. Rubén Llop 219 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Figura 7.2. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio. A lto p e s o e s p e c ífic o IV I B a jo p e s o e s p e c ífic o III II F re n o M o to r P E R F IL Elaboración propia Esta clasificación es clave. Se empezará a analizar esta clasificación por la parte más difícil. Ni la organización ni el proceso pueden permitirse profesionales de gran peso específico que no sean motores. Es decir, no es que no puedan ser frenos (lo cual es obvio) sino que ni siquiera pueden ser seguidores. Esa actitud denotaría ya una falta de compromiso de tal magnitud que correría aguas abajo de la organización con tal poder que anularía la posibilidad de movilizar a la organización. Y aquí es donde se alcanzan algunos de los momentos críticos del proceso: el primer ejecutivo y su consejo de administración tienen que actuar con convencimiento y rapidez: esas personas no pueden permanecer en la organización. Se les puede (y debe) informar de que son piezas clave, de que se les necesita como motores activos del cambio pero si el cambio profundo de actitud no se realiza de manera prácticamente inmediata y con unos resultados visibles, es necesario prescindir de esa persona inmediatamente. 220 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… En el primer y segundo nivel no hay espacio ni para frenos ni para serpientes. Adicionalmente, no puede haber muchos seguidores. Y, aquellos que los sean, sólo pueden serlo durante el primer o segundo trimestre. Después, su única opción es pasar a ser motores del proyecto. Así, hasta ahora se han analizado motores, frenos y serpientes. Y ¿qué hay de los seguidores? En primer lugar es necesario destacar que tienen derecho a serlo. En segundo lugar habrá que pensar un poco el porqué lo son. No es nada infrecuente que una persona considerada neutra en la organización sea capaz de liderar en su barrio, comunidad de vecinos o club social, equipos infantiles de fútbol o baloncesto, campeonatos de mus o de petanca, clubes ciclistas o de dominó y un largo etcétera de actividades y organizaciones que requieren dedicación y no son retribuidas. Si esto es así, lo que realmente habrá que preguntarse es ¿qué le ha hecho la organización y su cultura a esas personas para llevarlas a la triste situación de pasar ocho horas diarias no comportándose como les gustaría? Y ahí es donde aparece el primer ejecutivo y su equipo de motores. Deben iniciar el cambio cultural que les permita a esas personas disfrutar de su trabajo y del proyecto como cuando dedican sus horas libres (y sin cobrar) a otras actividades que han elegido libremente. Y además este proyecto les necesita. Rubén Llop 221 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… c. Resultados vs. Cultura Todos los análisis y conclusiones anteriores llevan a una conclusión que, por evidente, no se suele expresar con claridad ni, mucho menos, aplicar con coherencia y consistencia en la gestión (Pin, 2007). En los procesos y situaciones en los que se encuentran las empresas hoy en día es necesario, permanentemente, discernir entre los resultados que se tienen que alcanzar y el cómo alcanzarlos. Este discernimiento tiene, como mínimo, dos vertientes. Por un lado están los estilos de gestión que es necesario aplicar a través de toda la organización. Es decir, la cultura de la organización que está atravesando una crisis (aunque no sea percibida todavía) no puede ni debe consentir comportamientos abusivos, de ningún tipo, por parte de los mandos, jefes y directores. El respecto a los demás miembros del equipo, el distinguir jerarquía de la condición humana, es decir, el trato con respeto entre iguales que sólo precisa de la jerarquía cuando dos posicionamientos razonados y razonables no han conseguido el nivel de consenso para elegir uno de los dos caminos por parte de los integrantes del equipo. El permanecer inactivo ante comportamientos injustamente presionantes o discriminatorios y un largo etcétera de otras maldades de nuestros días no es aceptable en ningún caso (Melè, 1997). No es sólo por un acercamiento de ética occidental actualizada a las demandas sociales del siglo XXI. Es un acercamiento con interés en los resultados. Las sociedades avanzadas y los individuos que las integran exigen una evolución de los comportamientos y actitudes que en el pasado se consideraron aceptables. Hay exigencias a las empresas (como la Responsabilidad Social Corporativa) que están en la sociedad para quedarse y que determinan también las culturas que deben imperar en la gestión diaria y en la toma de decisiones (Llop, 2007). 222 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Si se quiere obtener un detalle más exhaustivo el lector puede elegir al azar cualquier código de ética de una gran corporación (que sin duda estará colgado y accesible en la página web de la compañía) y se podrá comprobar cómo se describen todo tipo de acciones y actitudes no apropiadas. Lo importante no es listarlas, sino aplicarlas con coherencia y consistencia. Por otro lado están, directamente, las actividades ilegales utilizadas para alcanzar los resultados comprometidos y que sólo la alta dirección permite, impulsa y participa (a veces, haciendo participar a otros mandos intermedios de la organización). Estas actitudes corrompen cualquier posibilidad de crear una cultura moderna y comprometida, realmente, con la sociedad. Es triste comprobar que, esas mismas corporaciones, son capaces de mirar hacia otro lado para salvar el próximo trimestre y cómo los ejecutivos son capaces de liderarlo o consentirlo sólo para continuar adheridos al despacho que ocupan. En cualquiera de las dos vertientes expuestas anteriormente el acercamiento realizado en el estudio de los procesos de cambio y crisis de los casos estudiados las conclusiones podrían llevarnos en otra dirección. Así, el construir un liderazgo en épocas de incertidumbre basados en sólidos principios éticos que anules cualquiera de las dos posibilidades comentadas anteriormente (tanto estilos de dirección como actividades ilícitas) son una palanca adicional para convertir al grupo de personas que están en una situación difícil en partícipes de algo que va más allá de un mero quehacer diario. De la motivación trascendente (Cardona y Rey, 2005). Se entrará en más detalle al analizar los resultados de algunos de los casos que se comentan en el capítulo 9. Pero, ciertamente, uno de los aspectos relevantes de este apartado del liderazgo de recursos humanos, es la necesidad de crear una cultura organizativa que sea sencilla de comprender y de recordar (la comunicación de la misma será objeto de estudio en otro apartado). Definiremos aquí la cultura de una empresa de tal manera que implique el Rubén Llop 223 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… cómo se va a actuar para conseguir los resultados comprometidos con todos los grupos de interés. Los valores inherentes de la cultura (es decir, el cómo se van a tomar las decisiones y qué criterios se aplicarán para dirimir los conflictos) se demostrarán claves para la creación de una ventaja competitiva sostenible basada en el liderazgo de los recursos humanos. Por tanto, el líder de un proceso de cambio profundo o crisis, a través de entrevistas en profundidad y del análisis sereno de los resultados de encuestas de clima y de 360ª (como se define en el capítulo 5) diagnosticará qué elementos de su organización están alineados o no con la cultura que quiere crear e implementar en la organización y, al mismo tiempo, relacionará ese alineamiento con el peso específico de ese miembro en la organización. Véase la Figura 7.3. Figura 7.3. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura. Alineado con la cultura IV I Alejado de la cultura III II Malos Buenos RESULTADOS Elaboración propia 224 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Esta sencilla matriz de dos por dos permite un mapa de los recursos humanos existentes y marca una línea de actuación que será clave para la redefinición estratégica de la compañía y para la creación de la ventaja competitiva sostenible. Más adelante, en el capítulo 7 se analizarán algunos de los resultados encontrados al analizar las organizaciones de los casos estudiados respecto a éste acercamiento de Cultura vs. Resultados que se han obtenido en algunos de los casos estudiados. Rubén Llop 225 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… d. Trabajo en Equipo En una sociedad y en un sistema educativo en la que sólo prima el éxito individual el realizar la transición al trabajo en equipo y el éxito colectivo no es, ni mucho menos, un proceso sencillo. El trabajo en equipo se ha demostrado como una herramienta inmejorable de gestión, si bien su implementación requiere una reeducación de las personas miembros de las organizaciones (Rodríguez Porras, 1997; Katzenbach y Smith, 1993). Es necesario desaprender algunos de los paradigmas en los que las organizaciones se han desarrollado y, después, empezar de nuevo. Para ello, es necesario aprender. Y es necesario aprender tanto en la gestión de las reuniones, como en la definición del problema a tratar, como en el análisis de los datos y de las alternativas. Así, un equipo deberá saber planificar reuniones, gestionarlas de manera que sean eficientes: que no duren nunca más de dos horas, que haya un facilitador definido en cada reunión que controle tiempos en las intervenciones y la intervención de la mayor parte de los miembros de la reunión, que tenga una agenda de los temas a tratar y unas conclusiones o acciones, con sus responsables y plazos, para realizar entre cada una de las reuniones, etc. Será necesario también definir el problema que se acomete. Es habitual que una reunión se inicie enfocada a un asunto y al cabo de media hora se hayan derivado a aspectos laterales que nada tienen que ver con la convocatoria. Por tanto el equipo debe definir primero cual es la pregunta que quiere responder. Debe saber gestionar sus tiempos y su enfoque de manera que se dispongan de datos contrastables, no de opiniones y posicionamientos sin fundamento. Cuando el problema está bien definido, se deben buscar los datos relevantes referentes al asunto. Se deben analizar las causas del problema y su peso específico (análisis de Pareto, diagramas de 226 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… cola de pez, etc.), definir las alternativas de solución que sean posibles (sin prejuzgarlas) y se debe seguir un proceso estructurado de búsquedas de datos y no de discusiones acaloradas sobre opiniones o vinculaciones departamentales. Así, un equipo (no un grupo de gente) discutirá sin jerarquías cual es el problema, lo enunciará, definirá sus causas y su peso específico, elaborará alternativas y elegirá la mejor, definirá un plan de acción, lo implementará, y revisará sistemáticamente su desarrollo para detectar deficiencias y definirá y aplicará las pertinentes acciones correctoras. La dinámica de trabajo en equipo evitará discusiones acaloradas que puedan crear brechas emocionales que distancien a sus miembros de maneras irreconciliables. El facilitador estará siempre pendiente de que el proceso sea el adecuado, no las conclusiones del mismo. Las conclusiones las tendrá que evaluar el propio equipo de manera estructurada y objetiva. En sus conclusiones no se definirán culpables, sino causas. Y, sobre todo, buscará resultados objetivos y medibles que certifiquen el progreso de la solución Tendrá que identificar y definir los criterios cuantificables que permiten conocer con exactitud el punto de partida, el objetivo a alcanzar y los progresos objetivos alcanzados. Lo que no se mide no mejora. No sirven juicios de valor ni opiniones, sólo resultados objetivos, es decir, que no dependan del observador. Es imprescindible que le equipo esté formado por personas de diferentes departamentos y de diferentes jerarquías. Estarán aquellas personas que conozcan parte del proceso a analizar y que puedan añadir valor y datos a las discusiones. También es muy conveniente que haya personas que no conozcan en absoluto el proceso pero que sean capaces de cuestionar lo más básico y pedir a los otros miembros del equipo que le expliquen el fundamento de sus razonamientos y de sus posiciones. Será capaz de hacer preguntas abiertas y no sesgadas o intencionadas. Hay que evitar los ataques personales y los prejuicios. Las preguntas serán cándidas buscando las razones reales. En ocasiones es necesario que un individuo vea por sí mismo, sin humillación ajena, que está Rubén Llop 227 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… defendiendo una posición sin base. En ningún caso puede ni debe ser ridiculizado por ello. Ya llegará el momento, en un equipo maduro, donde unos y otros puedan reírse descaradamente de las posiciones contrarias porque la relación y la capacidad del equipo hayan superado todas las barreras habituales de las primeras fases. Este proceso bien ejecutado no sólo consigue la mejora de los problemas o procesos analizados, sino que son un catalizador fundamental para la creación de una cultura de compañía que impregna a todos los estamentos de la empresa y a todos sus departamentos. Contribuyen a la creación de un enfoque interdisciplinario a los procesos de la compañía donde la jerarquía no dictamina la bondad de las propuestas, sino la objetividad del análisis. Es decir, el de mayor rango no tiene porqué tener ni la razón ni la mejor propuesta. No puede ni debe imponer su criterio. Sólo el análisis y discusión de los datos objetivos definirán cual es el procedimiento a seguir y el curso de acción de la compañía. 228 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… e. Obtención y Gestión de pequeños Éxitos Hay otro aspecto que se demostrará fundamental en la creación de una cultura de compañía que sea capaz de sobreponerse a los procesos de cambio profundo y de crisis. Éste es la obtención y gestión de pequeños éxitos tan pronto como sea posible en el proceso de relanzamiento de una empresa o corporación. En periodos tan convulsos, las personas y los equipos necesitan tener y celebrar pequeños éxitos. El entorno suele ser muy duro. Los resultados suelen ser malos o inaceptables, los procesos clave suelen estar fuera de control y provocan crisis profundas sobrevenidas, las incertidumbres personales suelen drenar buena parte de las capacidades objetivas de los ejecutivos, etc., etc. Por todo ello, identificar desde la alta dirección un área relevante de la compañía que, con el enfoque adecuado de trabajo en equipo, pueda obtener una mejora espectacular en un plazo breve, será de una enorme importancia para la moral de los motores de la compañía. Dentro de toda la vorágine del proceso, los ejecutivos tienen que tocar con sus propias manos que son capaces de mejorar de una manera sustancial un área de su trabajo. No hablamos aquí de mejoras de cinco o diez por ciento. No. Hablamos de bajar a la tercera parte el tiempo medio de respuesta a las reclamaciones de los clientes; o de multiplicar por tres el número de contratos firmados, o de reducir a la quinta parte el tiempo de entrega de un producto. Es decir, hablamos de romper el “techo de cristal”. Las personas y las organizaciones, sobre todo si tienen mucha experiencia acumulada, tienen definido, aunque no sea de manera consciente, aquello que es imposible conseguir o imposible de mejorar. Si, además, le añadimos a ese convencimiento el hecho de que la empresa o la corporación esté atravesando por una crisis con todos los miedos que ello conlleva, estos techos que imposibilitan la mejora radical pasan de ser de cristal a ser de hormigón. Es fundamental que las personas se demuestren a sí mismas que haciendo una gestión por procesos en equipos multidisciplinares se pueden alcanzar unos resultados que hubiesen provocado su ironía más descarnada si un nuevo jefe los hubiese sugerido. Rubén Llop 229 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Un éxito desproporcionado (para los estándares históricos), en un plazo impensable (ni para los más osados), trabajando con personas a las que casi menospreciaban unos meses antes (de otros departamentos o niveles jerárquicos) es una palanca de motivación individual y de cambio estructural de unas dimensiones descomunales. Aunque sea del conocimiento popular el dicho de que “uno aprende de sus errores…” suele pasar desapercibido el final real de la frase: “… pero crece sobre sus éxitos”. Será una tarea fundamental del primer ejecutivo y de su propio equipo directivo el definir cuáles son las áreas clave que pueden ser utilizadas para alcanzar estos éxitos. No es necesario preocuparse en exceso sobre la elección del proceso clave. Es una certeza que, elija el proceso clave que elija, la mejora que se puede obtener es, habitualmente, impresionante. Hay un aspecto que, aunque pueda resultar obvio, es preciso destacar. En estos dos o tres proyectos que se lancen para obtener éxito, no se puede fracasar. El efecto sería demoledor. Así, además de seleccionar un par de procesos clave enfocados al cliente para alcanzar eso éxitos necesarios, el primer ejecutivo deberá seleccionar cuidadosamente a los miembros del equipo y tutelar el proceso a una distancia prudente (sin demasiado intervencionismo ni protagonismo, pero sin permitir que el proceso fracase). Deberá seleccionar motores que ya se hayan adherido (o sea muy probable que lo vayan a hacer enseguida) a los criterios básicos de la cultura de compañía que se quiere crear: honestidad, transparencia, enfoque al cliente, obtención de resultados, cumplimiento de los compromisos, etc. Así, cuando el equipo haya alcanzado el éxito esperado (o lo haya sobrepasado claramente) la compañía contará con seis o siete nuevos líderes que podrán replicar su experiencia a través de la organización con la total certeza de que lo que predican tiene un éxito espectacular. 230 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Será entonces el momento de acometer media docena de nuevos equipos que mejoren sustancialmente otros tantos procesos clave, obteniendo, a su vez, nuevos motores para el desarrollo del relanzamiento. Se habrá aprovechado así la crisis para iniciar la mejora profunda de la corporación. Rubén Llop 231 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… f. Gestión de Fracasos y Crisis Así como en el apartado anterior se ha buscado de manera proactiva la obtención de éxitos, será necesario también enfrentarse a situaciones no deseadas y muy desagradables. Así, por más que se intente definir los principales riesgos que acechan a la corporación en las primeras horas del proceso, no hay que llevarse a engaño: los hechos sorprenderán al equipo gestor. Como se comentó al inicio de la Introducción existen frondosos manuales de gestión que listan la infinidad de áreas clave de gestión que un primer ejecutivo debe conocer y controlar. Y efectivamente, son frondosos. La cantidad de aspectos clave que pueden estar fuera de control en una corporación sometida a un cambio profundo o una crisis es inimaginable. La cantidad de aspectos que a un primer ejecutivo y su equipo no se les ocurriría jamás que pudieran estar fuera de control y que, sin embargo lo están, es, a efectos prácticos, infinita. Es decir, no pueden abarcarse todos los aspectos. Así, las cosas estallarán. Y estallarán sin previo aviso y varias veces. En los casos estudiados se ha reproducido un patrón de tal manera que, en todas las ocasiones han estallado tres graves crisis en los primeros cinco o seis trimestres. Crisis gravísimas que han afectado terriblemente a los resultados de la corporación. Por tanto, si se acepta que, por más experiencia y denuedo con el que se aplique el primer ejecutivo y su equipo, el número de variables que pueden ir muy mal es tan elevado que no puede controlarse, la organización debe prepararse para gestionar estas graves crisis y su impacto en la compañía. Por un lado está el impacto en los resultados (cuenta de explotación) y, de manera más importante, en los accionistas o grupo al que el primer ejecutivo reporta. Se ha definido desde el inicio que la corporación, aunque esté en una situación de crisis, está aún alejada del proceso concursal. Por eso se asumirá en este trabajo que, por 232 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… importantes que sean las debacles de resultados, no abocan a la corporación a una situación terminal (ya que así ha ocurrido en 13 de los 15 casos estudiados). No obstante, hay un efecto que puede ser devastador. El consejo de administración puede considerar inaceptable que, de una manera sobrevenida, su primer ejecutivo tenga que explicar que errores de gestión incomprensibles (puesto que suelen afectar a aspectos muy básicos descritos en todos los manuales de gestión) ocasionen perjuicios terribles a su cuenta de explotación. Aquí es donde la experiencia del primer ejecutivo y la cohesión del consejo de administración pasan sus primeros grandes exámenes. Se destacará en el siguiente apartado que la confianza en el primer ejecutivo, el apoyo explícito a su gestión y la cohesión de un consejo de administración no politizado y conocedor de los aspectos básicos a los que una corporación se enfrenta en un periodo de crisis son fundamentales. Y lo son porque cuando por dos o tres veces el consejo tiene que asistir atónito a explicaciones de este tipo, puede desencadenase una falta de confianza que, en sí misma, destruya toda posibilidad de que la corporación se relance aprovechando esta crisis. Por tanto, el conocimiento de que estas crisis ocurren y la comprensión de las certeras y honestas explicaciones del primer ejecutivo jugará un aspecto clave en estos delicados momentos. Por otro lado, el equipo directivo y sus equipos pueden quedar noqueados por estos severos retrocesos. Cuando empezaban a tener algún éxito, cuando empezaban a crear un clima de comunicación transparente y de confianza entre departamentos, cuando parecía que el nuevo líder estaba comprometido con el proceso y lideraba las mejoras… ¡todo estalla! Y es así, estalla todo. Los resultados sucumben, el líder podría estar siendo cuestionado, los frenos y las serpientes vuelven a reunirse y a minar la moral de los seguidores mientras cínicamente destruyen la imagen de los motores, los miedos individuales e Rubén Llop 233 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… incertidumbres aparecen, los viejos tics de las culturas anteriores reaparecen relanzados y con un vigor desconocido y… un largo etcétera de desastres. Por tanto, es en estos momentos donde el líder juega un papel indispensable (Goleman, 1997 y 2006 y Goleman y otros, 2002). No es el momento de buscar culpables del descalabro, es el momento de entender el porqué del mismo y sentar en una mesa a todos los motores de alto peso específico y alineados con la cultura para tratar de entender qué nos ha pasado y qué otras cosas nos podrían estar pasando que aún nadie ha sospechado que pudiese ser una bomba latente. Es un momento de normalidad, de explicar que estas cosas pasan y que es necesario volver a trabajar en equipo para listar y diagnosticar los principales riesgos a los que la corporación se enfrenta. Es un momento de hacer transparente el conocimiento individual y convertirlo en colectivo. Es el momento de demostrar que los individuos no serán capaces de ver los procesos en su conjunto pero los equipos multidisciplinares sí. Es un momento ideal para la Gestión del Conocimiento. Es una oportunidad magnífica para continuar cambiando las antiguas reglas del juego y relanzar la compañía. Eso sí, hay muchas variables que requerirán la máxima atención del primer ejecutivo para que el proceso no descarrile. Y recuerden: pasarán dos o tres graves crisis que podrían hacer explotar todo el proyecto en tan solo doce o quince meses. 234 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.1.2.2. Apoyo incondicional al primer ejecutivo Como ya se ha comentado anteriormente, el trabajo está centrado en la gestión de cambios profundos, de crisis en Unidades de Negocio, Compañías o Corporaciones. Estas Crisis pueden referirse a profundos cambios en mercados, a fusiones, a adquisiciones o a combinaciones de estas y otras vicisitudes a las que dichas compañías se enfrentan. Además, se puede estar hablando de Corporaciones cotizadas en Wall Street (con compromisos trimestrales frente a los inversores) o de Unidades de Negocios no cotizadas con seguimientos mensuales de resultados pero con casi exclusivo énfasis en los resultados anuales. A pesar de lo diferentes que estas situaciones pueden parecer (tanto al proceso de tomas de decisiones como a la periodicidad y severidad de los reportes externos e internos) todas tienen un aspecto en común: sin un apoyo incondicional, explícito y público al Primer Ejecutivo encargado de liderar el Proceso de Cambio, por parte del Consejo de Administración, Equipo Directivo y/o Propietario, el fracaso está garantizado. Este aspecto clave suele, por obvio, pasar desapercibido al tratar de realzar cuáles son los aspectos clave al gestionar con éxito este tipo de crisis. Se ha destacado, y se destacará de nuevo más adelante, la gestión de Recursos Humanos como un área imprescindible en la obtención del éxito y, sin duda, la principal causante de los múltiples fracasos que se producen en estos procesos de Gestión de Cambio/Crisis. Estos Seres Humanos están permanentemente leyendo el entorno. Lo leen desde sus incertidumbres y ambiciones. Y una parte que llama poderosamente la atención de los primeros niveles de una organización de manera permanente es el reparto de poderes en la cúpula. En organizaciones grandes (multinacionales y/o unidades de Negocio de pocos miles de empleados) los dos o tres primeros niveles de la organización pasan no pocas horas de sus jornadas de trabajo evaluando y valorando en pequeños grupos afines (casi siempre dos personas y como mucho, en contadas ocasiones, tres personas) las tendencias de la cúpula y sus poderes relativos. Estos análisis se orientan en muy pocas ocasiones a Rubén Llop 235 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… saber cómo pueden influir estas situaciones cambiantes en el desarrollo de las actividades de la empresa y de su éxito. Sobre todo se valoran los aspectos que pueden influir en sus propios poderes relativos, su status quo y, sobre manera, sus ambiciones y anhelos. Así, las mínimas debilidades que se detecten en el apoyo recibido por el Primer Ejecutivo que lidera el proceso, serán utilizadas sin duda por los detractores del proceso. Tanto de los activamente confrontacionales (que, como veremos más adelante, deberían ser eliminados de la organización en los dos primeros trimestres del proceso) como de los detractores anónimos, con gran poder reconocido en la organización, que, sin exponerse a la batalla abierta en áreas desprotegidas, están permanentemente conspirando y “moviendo hilos” para crear un estado de ánimo en la organización que, desde el sarcasmo y el cinismo, destruyan de manera tácita la más mínima oportunidad de que el cambio impulsado por el líder pueda prosperar. La confianza depositada en el primer ejecutivo no es gratuita. Debe ser consolidada en una comunicación fluida entre el Board y el propio ejecutivo. Deben conocerse los aspectos claves que aparecerán durante la crisis. Tanto los retrocesos en resultados, como las crisis de resultados sobrevenidas inesperadamente, como de manera especial, los rumores y filtraciones que, sin duda, aparecerán durante el proceso magnificando todos los riesgos y deficiencias y augurando los peores futuros imaginables por el más negativo de los seres vivos. Se destacarán a continuación algunas de las diferencias de gestión en tres escenarios diferentes de reporte: Consejos de Administración, Propietarios y Ejecutivos. 236 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i. Soporte del Consejo de Administración El primer Ejecutivo, si está experimentado en estos procesos (si no es así, búsquese un mentor del proceso inmediatamente), deberá ser capaz de crear un clima franco de comunicación. Deberá tener la candidez de contestar “aún no lo sé” a un Consejo no politizado ni enfrentado, deberá adquirir compromisos y cumplirlos y sobre todo, deberá hacer todo esto muy deprisa. En lo posible, antes de empezar el propio proceso de cambio sería muy adecuado que el Consejo haya tenido la oportunidad de expresar al Ejecutivo sus prioridades y preocupaciones. Tanto en conjunto como en privado. No es momento de agendas ocultas o politizadas. No hay tiempo para que el ejecutivo tarde un año en situarse en esos normales equilibrios de poder que suele haber en los consejos. Deben explicitarse y definir muy bien las reglas de juego para todos. No hay espacio para intrigas y malentendidos. Para rumores y filtraciones. Tienen que poderse discutir abiertamente estas prioridades y preocupaciones en el Consejo. Es Necesario por una simple razón: habrá momentos durante el proceso (sobre todo durante el primer año y medio, las dos primeras fases que describiremos más adelante) donde no se podrán satisfacer todas las agendas presentes en las diferentes áreas de interés del consejos. No se podrán atender todas las necesidades. Por lo menos, no en los tiempos y plazos previamente esperados. Y, forzosamente, habrá que renunciar temporalmente a algunos de los objetivos clave que se pretendían alcanzar. En esos momentos, tienen que conocerse muy bien las razones por las que parte o todos los interesados renuncian a sus prioridades y permiten al ejecutivo continuar con el proceso retrasando los plazos para que al final, el ejecutivo continúe entregando lo exigido, pero con plazos revisados. Adicionalmente, esas decisiones se tendrán que tomar muy deprisa. El ejecutivo habrá llegado a sus conclusiones. Las habrá sin duda comentado con su círculo de confianza en el que está sustentando el cambio. Con aquellos con los que discute abiertamente alternativas para aplicar a la gestión de las prioridades definidas. Si ellos lo saben, también es preciso que vean que el Consejo ratifica inmediatamente sus propuestas. Es Rubén Llop 237 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… el síntoma más claro de confianza. Así mismo, esta rapidez es lo que más desalienta a los retractores anónimos. La confianza contrastada en el Primer Ejecutivo y su equipo no les hará abandonar sus trincheras, pero sus incursiones nocturnas se cancelan hasta nueva orden. Cuando las condiciones sean más favorables se reanudarán las incursiones. Es igualmente importante destacar que se está hablando de un proceso que durará un mínimo de tres ejercicios. Las fases de estos procesos se describirán en el capítulo 6 de este libro, por tanto no se destacarán ahora las características más relevantes de cada una de ellas ni los tiempos que requieren cada una de ellas. Lo que sí parece probable es que durante estos tres años haya cambios en accionistas, propietarios, ejecutivos, etc. en los niveles más altos de la organización. Cuando estos ocurran se producirán crisis dentro de la crisis. Así, los que estaban siguiendo el proceso deberán esforzarse en trasmitir a los entrantes las causas que impulsaron el inicio de este proceso, la fase en la que se encuentra y la conveniencia de dejar que continúe desarrollándose sin ponerlo en peligro (asumiendo, claro está, que dicho proceso está desarrollándose convenientemente). Los entrantes son la gran incógnita. Dependiendo de sus capacidades, sus agendas y sus estilos pueden suponer cualquier extremo: desde un impulso del proyecto (poco probable) hasta el mayor de los colapsos (riesgo más que probable). También pueden suponer escenarios intermedios, aunque, habitualmente, es conveniente prepararse para lo peor. ¿Por qué? Pues porque los nuevos dueños y/o ejecutivos suelen llegar cargados de expectativas, compromisos y/o agendas propias. Suelen tener prisas en que los resultados mejoren, en que su llegada sea interpretada y valorada como una acción significativa de mejora en la gestión y en los resultados. Además tienen sus historias de éxito y tics de gestión que les acompañan que quieren aplicar de inmediatamente. Por otro lado, el proceso de cambio es una presa fácil para ataques de manual: los resultados pueden optimizarse, los costes reducirse, los sistemas de reporting mejorarse, puede hacerse reingeniering de los procesos claves, hay que cambiar la política de 238 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… incentivos, definir políticas de calidad, recursos humanos y ese largo etcétera que cualquier gestor mediocre es capaz de recitar mientras mira con expresión inteligente una presentación de Power Point. Y lo peor es que… ¡es verdad! Parcialmente verdad. Cuando el proceso de cambio está en marcha hay grandes áreas de mejora fácilmente identificables. Lo importante no es recitarlas ni utilizarlas como armas arrojadizas contra el equipo actual. Probablemente ya lo saben. Y tienen esos aspectos de gestión en una agenda temporal en la que han decidido que no era lo más urgente por hacer, que había otras prioridades con más riego asociado que requerían la intervención de urgencia. Así, en esta situación, los entrantes sólo tienen una decisión relevante que tomar: si quieren mantener al Ejecutivo que lidera el proceso de cambio o no. Si es el primer escenario, los entrantes deben sumarse al los que ya estaban y seguir monitorizando el proceso, tardando en alcanzar un protagonismo. Permitiendo que el proceso que estaba siendo validado mes a mes por los anteriores continúe avanzando. Si comprueban que efectivamente el equipo entrega los compromisos adquiridos ya habrá tiempo de, progresivamente, exigirles más desde una posición de confianza y colaboración. Si no entregan sus resultados habrá razones para cambiarlos. Si se decide interrumpir el proceso el cambio de ejecutivo debe ser lo más inmediato posible y al equipo siguiente, debería garantizársele el apoyo del que hemos estado hablando en este apartado. Rubén Llop 239 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i.i. Soporte de de la Alta Dirección Prácticamente todo lo comentado en los apartados anteriores sigue siendo válido para este caso. No obstante, si el primer ejecutivo reporta a un equipo de alta dirección o a un solo ejecutivo de nivel más alto hay un hecho diferencial. El consejo de administración, habitualmente ha estado más separado de la gestión diaria y, por tanto, no está tan implicado ni en sus éxitos ni en sus fracasos. Por tanto, se mostrará más receptivo a los cambios y a las críticas. No se sentirá atacado ni criticado por los cambios profundos, los análisis críticos o, incluso, por las críticas fundadas de claros errores que se hayan podido cometer. Este, obviamente, no es el caso de un equipo de alta dirección o de un ejecutivo de mayor rango que se haya responsabilizado del proyecto. Otro ejecutivo, que no sea realmente excepcional, puede convertirse en el principal opositor del proyecto. Puede, desde su posición, conocimiento y experiencia producir efectos devastadores en cualquier intento de liderar un proceso de cambio o crisis. Será preciso un diagnóstico claro y profundo de si realmente, ese ejecutivo es capaz de tolerar y tutelar un cambio que afectará profundamente a aquello que él mismo ha contribuido a construir durante años. Habitualmente, no se produce la feliz coincidencia de ser el creador de una situación y el tener la capacidad de dejar paso a otro proyecto que mejore lo creado. Si no se dan las circunstancias adecuadas, es mejor no intentar ni iniciar el proceso si un ente superior (sea el consejo o otros ejecutivos que no hayan estado vinculados a los periodos anteriores del proceso) puede supervisar el proceso y provocar los cambios previos necesarios para que el liderazgo del cambio pueda producir los resultados esperados. 240 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… i.i.i. Soporte de los Propietarios Este caso, habitualmente, magnifica los riesgos descritos y comentados en el punto anterior. Sólo unos propietarios debidamente asesorados por un tercero que les guíe en el proceso de ceder su empresa a un gestor independiente especializado en revitalizar un proyecto pueden crear la situación que posibilite el éxito. Por su parte el ejecutivo deberá cerciorarse, antes de aceptar el reto, que el discurso de los propietarios tiene visos de ser respaldado por una posición responsable y realista cuando las dificultades aparezcan. Y recordémoslo, las dificultades serán grandes y aparecerán enseguida. Rubén Llop 241 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.2. Acercamiento integrador Tras comentar, en el apartado anterior, con mayor profundidad algunos de los aspectos gestión sobre los que profundizará este trabajo y empezar a tender puentes e interrelaciones entre ellos se continuará, en este apartado, lo que se denominará un acercamiento integrador. Se pretende, a lo largo de este trabajo, aglutinar las cinco grandes áreas comentadas en el apartado anterior en la realidad de las corporaciones estudiadas en los casos que componen el trabajo de campo de este escrito, tratando de definir sus interconexiones y aplicando dicho acercamiento integrador y práctico en la gestión de dichos casos. Será la interrelación de estos conceptos y su aplicación práctica la que provocará la creación de un modelo de diagnóstico y un modelo de intervención que, tras analizar casos reales y constatar su validez, se describen en los apartados siguientes y en el capítulo 8. Así, el título del presente trabajo: “Creación de un modelo de diagnóstico y un modelo de intervención en situaciones empresariales de cambio y crisis. Dirección estratégica y creación de ventaja competitiva. Estudio de casos internacionales”, es el fruto del estudio de quince casos internacionales de gestión real de crisis implementando y valorando cómo interrelacionar todos estos aspectos de manera que las empresas encuentren una manera de competir en el largo plazo a pesar de las premuras del corto plazo. De las áreas comentadas en el apartado anterior, y tal y como se ha descrito, existe abundante bibliografía y trabajo investigador que permite una comprensión en profundidad de los conceptos utilizados y del estado de la cuestión. Existe también bibliografía, aunque en menor extensión y profundidad, que estudia alguno de esos apartados clave en agrupaciones de dos o tres de esos conceptos. Así, puede estudiarse la relación del cambio y del liderazgo (Agustine, 2001; Buckingham y Coffman, 1999), de la renovación empresarial (Collins, 2001) y el factor humano 242 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… (Aguilá, 2003; Goleman y otros, 2002; Katzenbach y Smith, 1993), de la dirección por valores en épocas de crisis (García y Dolan, 2000), etc. En un número significativamente menor pueden encontrase estudios de ámbito estratégico o de gestión del cambio y crisis que tratan de aglutinar los diferentes aspectos de la gestión tradicional y de las herramientas existentes (Kotter, 1996; Kotter y Cohen, 2002). Lo que realmente es un déficit son los estudios que combinan estos acercamientos integradores con la visión práctica y aplicada en diferentes entornos multiculturales y multi-sectoriales. Por tanto, este trabajo se enmarca en un compendio de esos cinco aspectos estudiados en la gestión de las compañías (cambio y crisis; liderazgo de recursos humanos; gestión del conocimiento; ventaja competitiva y renovación estratégica) desde un punto de vista integrador y aplicado y contrastado en la praxis. A lo largo del trabajo se definirán las áreas claves de gestión a considerar en las épocas constantes de cambios profundos y crisis, las fases que estos procesos atraviesan y los principales atributos de las mismas. Así los modelos creados en tiempos, forma y fondo se ha utilizado para definir en qué estado se encuentra una organización y cuáles son las áreas prioritarias en las que el líder del proceso y su equipo deben enfocarse para transformar esa crisis en una oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible. Con los aspectos y enfoques que se han comentado anteriormente cabe destacar la importancia que el estudio de casos tiene en el presente trabajo. Así, al estudio teórico de la cuestión se ha añadido la experiencia práctica del estudio de casos donde, de manera progresiva e iterativa, se han definido las principales contribuciones del estudio. Es decir, la relevancia y el impacto que determinado acercamiento tiene en la evolución de las organizaciones. Rubén Llop 243 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… El parametrizar los procesos, dotarlos de estructura en tiempo y forma y el comprobar en la práctica la validez de las hipótesis permite una mejora permanente del modelo y una validación de que, en determinados entornos culturales, dicho acercamiento conlleva resultados altamente positivos y mejorados respecto a las realidades anteriores. Existe abundante bibliografía en lo que a la investigación mediante el estudio de casos se refiere (Hernández y otros, 2006; Stake, 1999). Asimismo, existen numerosas publicaciones científicas internacionales en las que se describen, mediante el estudio de casos, herramientas de medida o modelos que se infieren de esas realidades estudiadas. Es en este contexto de tesis cualitativas (Vallés, 2003), basadas en el estudio de casos desde el que se infiere un modelo de actuación en el que se enmarca el presente estudio. A continuación se profundiza en la gestión del conocimiento en las organizaciones y cómo se pueden crear una ventaja competitiva mientras se produce la renovación estratégica en los casos estudiados. 244 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.2.1. Gestión del conocimiento Existe abundante bibliografía tanto sobre la gestión del conocimiento en las organizaciones como del aprendizaje organizativo desde finales de los ochenta hasta la actualidad (De Geus, 1988; Nonaka, 1991 y 1994; Nonaka y Konno, 1998; Nonaka y Toyama, 2002 y 2003; Nonaka y otros, 2000; Crossan y otros, 1995; Crossan, Lane y White, 1999; Helfat et al., 2007, Andriessen, 2004). No se pretende en este trabajo hacer un inventario exhaustivo de la misma, sino enfocar los conceptos clave que permitirá ir creando el acercamiento integrador que, progresivamente, se creará a lo largo de este trabajo. En este acercamiento integrador tanto el conocimiento existente en una organización como la capacidad de des-aprender algunos hábitos y crear nuevas habilidades y capacidades se demostrará como una sólida base para la creación de una ventaja competitiva sostenible. Hasta ahora, en los capítulos y apartados precedentes se ha definido una situación estructural de cambio y crisis permanente que afecta a las empresas y a los individuos que la integran. De la misma manera, se han analizado aspectos clave de la gestión y del liderazgo de los recursos humanos para sistematizar su análisis y crear las condiciones de adaptación al cambio y de su utilización para crear elementos diferenciadores. En esos apartados anteriores ya se ha destacado que el conocimiento básico suele estar presente en los individuos que componen una empresa. Es a partir de estos conocimientos existentes de donde partirá la trasformación de la incertidumbre a la oportunidad. Por tanto, tanto el aprendizaje como el des-aprendizaje en las organizaciones han sido ampliamente estudiados tanto en sí mismos como asociados a procesos de cambio y crisis (Senge, 2005; Senge, 2006; Senge y otros, 2005; de Geus, 1998; Garvin, 2000). En estos estudios ya se ha definido éste área como una de las bases, si no la única, que permite crear una ventaja competitiva sostenible. Rubén Llop 245 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… En la bibliografía existente asociando el aprendizaje a los procesos de cambio mencionada anteriormente, se procede a la clasificación del aprendizaje como adaptativo (a un cambio sobrevenido) o proactivo (en la medida de lo posible, adelantándose a los cambios o crisis futuros transformando la propia organización). En todos los tipos de clasificaciones las organizaciones con capacidad de aprender crea su realidad frente a someterse a la realidad sobrevenida. En el estudio de casos llevado a cabo en el presente trabajo se han puesto en marcha el análisis del conocimiento de la organización y de su capacidad de aprendizaje tanto de manera reactiva (cuando las unidades de negocio ya habían llegado tarde a identificar las señales de la crisis con suficiente antelación) como proactiva (tras supera la crisis y crear una cultura de compañía que tienen en la generación de nuevo conocimiento una ventaja competitiva), siendo el estudio del conocimiento compartido enfocado a la mejora de los procesos clave de la sociedad (según sus diferentes grupos de interés) la base del cambio cultural que permite crear la ventaja competitiva sostenible. Enlazado con la visión integradora que se irá exponiendo a lo largo del presente trabajo, existe bibliografía relacionando la capacidad de aprendizaje con la renovación estratégica de una organización (Grant y Gnyawali, 1996; Crossan y Berdrow, 2003) o con la creación de conocimiento estratégico (Nonaka y Peltokorpi, 2005). Dos de ello, adicionalmente, se centran en estudios de casos empresariales (el de Crossan y el de Nonaka). Sí, desde esta perspectiva teórica fundamentada en los noventa y en el inicio de este decenio, en este estudio se integrará la gestión del conocimiento y la creación de nuevo conocimiento en los caso reales estudiados para convertir cambios y crisis profundas como entornos que favorecen la creación de una ventaja competitiva sostenible desde la base del liderazgo de los recursos humanos. 246 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… a. Gestión del Conocimiento en Ámbitos Internacionales, Gestión Integral de Recursos Humanos De uno de los apartados anteriores (3.1.2. Liderazgo de Recursos Humanos) se ha diferido uno de los puntos relevantes destacados en el mismo a éste apartado, puesto que, como enlaza ambas áreas de estudio, tiene cabida la profundización en ambos. Así, es clave tanto en el liderazgo de los recursos humanos como en la gestión del conocimiento. Por ello, se ha retrasado a este apartado para poder tener, previamente, una introducción más genérica a los conceptos a utilizar en la gestión del conocimiento. Como podrá haberse desprendido de los apartados anteriores, el enfoque de todo el trabajo está centrado en las personas que constituyen una empresa. Así, el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes consisten la única palanca real sobre la que se puede incidir ante un proceso de cambio profundo o de crisis que, además de ser una situación permanente, se constituye como una enorme oportunidad de relanzamiento y revitalización de una organización. Por tanto el identificar y clasificar dicho conocimiento, el potenciar su transferencia de unas a otras áreas de la compañía, el construir una cultura común que recoja las áreas clave que hemos definido a lo largo de este capítulo (gestión por procesos, trabajo en equipo, mejora permanente del clima de comunicación honesta y transparente, obtención de resultados, etc.) se demuestra, independientemente del entorno internacional en el que estemos desarrollando nuestra actividad, como el aspecto clave que permite reconducir la crisis en oportunidad de reinventarse la corporación. El estudio se ha realizado en diferentes entornos culturales. No obstante, más que obsesionarse por las diferencias culturales que distintos entornos internacionales significan, es más apropiado identificar las similitudes que, de base, el factor humano representa. Así, podría parecer que países como Angola, Brasil, Argentina, Venezuela, Estados Unidos, Inglaterra, Noruega, Portugal o España, podrían suponer diferencias notables en los comportamientos y motivaciones individuales así como en los fundamentos del Rubén Llop 247 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… comportamiento de las organizaciones frente a la incertidumbre que representa un cambio profundo o una crisis. Sin pretender entrar en un análisis sociológico de las diferentes culturas en las que se han desarrollado estos procesos sí que se tratará, a lo largo del presente trabajo, de comprobar los aspectos comunes de la motivación de los individuos y de las organizaciones. Así utilizaremos el acercamiento de clasificar las motivaciones como intrínsecas, extrínsecas y trascendentes descritas en la bibliografía (Cardona, 2005). Este acercamiento se ha podido analizar a lo largo de los doce años en los que se estudiaron los quince casos comentados anteriormente y detallados en el capítulo cinco. Así, los motivos extrínsecos se podrían definir como lo recibido por un individuo por el hecho de realizar un trabajo determinado, es el mero intercambio de un esfuerzo por una recompensa. Los motivos intrínsecos, tiene un carácter más individual, más íntimo. Es un nivel de realización individual, lo que el trabajo en sí mismo le aporta al individuo, lo que disfruta haciéndolo o lo que aprende al realizarlo. Por último, los motivos trascendentes va más allá de de los aspectos individuales. Es la contribución que otros obtienen o pueden obtener de la realización del trabajo individual realizado (en el contexto de la organización en la que dicha actividad se desarrolla). Así, independientemente del grado de desarrollo del país en el que se desarrolla una actividad determinada y de los valores o situaciones de mercado en los que dicha actividad se desarrolle, hay aspectos comunes que pueden y deben analizarse para conseguir que el compromiso con la organización y el conocimiento existente pueda activarse ante las situaciones comprometidas que, sin duda, afectarán a las unidades de negocio estudiadas. 248 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.2.2. Ventaja competitiva Uno de los objetivos últimos de todas y cada una de las corporaciones o empresas es conseguir una ventaja competitiva sostenible que permita seguir generando beneficios en el futuro. Dicha ventaja competitiva sostenible se basará en que los recursos humanos de la organización tengan los conocimientos y capacidades necesarios para desarrollar su actividad, estén motivados y organizados para poner todos esos conocimientos y capacidades a disposición de la organización y consigan, de manera recurrente, mejorar todos sus procesos clave para obtener resultados predecibles por encima de la media del sector, mientras se adaptan a cambios y crisis permanentes. Este ciclo virtuoso, del que se definirán etapas, atributos y tiempos, se convertirá, en sí mismo en la ventaja competitiva sostenible de una organización. En la experiencia recogida en los casos estudiados, y como uno de las conclusiones de los tres apartados anteriores (Cambio y crisis; Liderazgo de recursos humanos y, por último, Gestión del conocimiento) se infiere que, en las épocas de cambio constante y permanente en la que las empresas están inmersas de manera estructural (primer apartado) buena parte de la ventaja competitiva sostenible se creó mediante el liderazgo y la gestión del conocimiento (segundo y tercer apartado). Así, para llevar el cambio o crisis estructural a los individuos que componen una empresa es necesario llegar al cambio individual en habilidades y prácticas establecidas en la cultura precedente a la crisis. Este cambio individual se muestra especialmente resistente aún a pesar de la urgencia que las crisis suelen desatar. Los cambios individuales se producen cuando se crean las circunstancias adecuadas para ello. Las crisis contribuyen con la necesidad de “hacer algo urgentemente”. Este sentido doble de necesidad e urgencia provoca una predisposición a hacer algo diferente al nivel individual que es necesario aprovechar. Los individuos ya tienen el conocimiento técnico para desarrollar sus tareas habituales (por lo menos en la inmensa Rubén Llop 249 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… mayoría de los caso), por tanto no se trata de generar conocimientos técnicos específicos sino de des-aprender hábitos y comportamientos y sustituirlos por la nueva combinación de habilidades, cultura y valores que contribuyan a la creación de esa ventaja competitiva. Así, para provocar los cambios adecuados en la dirección adecuada y a la velocidad necesaria se gestionarán, tanto algunas de las áreas de estudio que se han descrito anteriormente como nuevos aspectos que se irán añadiendo a lo largo de este apartado y del siguiente. Además de la urgencia del cambio generada externamente, se ha demostrado necesario el provocar cambios internos que provoquen cambios de hábitos dirigidos orientados hacia la creación de la cultura corporativa de la dirección por valores. Algunas de las técnicas que se han demostrado útiles (además de los aspectos de recursos humanos comentados en el aparatado 3.1.2) son la gestión por procesos y la gestión lean. A continuación se detallarán algunos de los conceptos aplicados en el análisis de los quince casos reales estudiados. 250 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… a. Área de Gestión por Procesos Una de las limitaciones que suelen tener las organizaciones tradicionales es la estructuración vertical por departamentos estancos. Son las áreas funcionales tradicionales: área financiera, comercial, producción, recursos humanos, etc. Con el tiempo, estas estructuras verticales tienden a convertirse en feudos con un único monarca que, estando tanto tiempo en el mismo puesto, ya no diferencia entre el departamento o área y su propia persona. Progresivamente se van alzando las famosas “murallas chinas” entre áreas, se van creando sub-culturas endogámicas que claramente distinguen entre el “nosotros” (área de toda capacidad, conocimiento, entrega y nula responsabilidad en los errores) y “el ejército de inútiles” (que deambula sin responsabilidad cierta ni capacidad alguna entorpeciendo habitualmente nuestro importante trabajo). Esta situación que, con mayor o menor grado de dramatismo, suele ser habitual en las organizaciones debe ser atacada desde el inicio de un proceso de gestión de crisis. Aunque no sea la única causa (sería una simplificación excesiva) la organización vertical suele contribuir como una causa interna relevante en la génesis de la crisis. Esto no quiere decir que, por sí misma, la organización vertical sea perniciosa para la organización. No, de ninguna manera. De hecho, suele ser una de las más eficientes. Sin embargo, en épocas como las actuales de cambios bruscos y sobrevenidos, suele ser muy necesario (si no imprescindible) analizar nuestro negocio desde el punto de vista de los clientes a los que servimos a través de los procesos que son clave para la prestación del servicio o la entrega del bien al cliente final de acuerdo a los compromisos adquirido. Para ello, se destacará en esta área de gestión tres aspectos muy relevantes: la gestión por procesos con enfoque al cliente, el trabajo en equipo necesario para desarrollarlo con éxito (punto d del apartado 3.1.2.1.) y, por último, la mentalidad lean (simple, eficaz). Existe bibliografía abundante, y muy recomendable, para comprender la extraordinaria aportación que este acercamiento supone a la gestión, el liderazgo y la Rubén Llop 251 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… obtención de resultados (Womak y Jones, 1996; Roure y otros, 1997; Riverola y Muñoz-Seca, 1997; Cuatrecasas, 2003; Goldratt y Cox, 1993; Goldratt, 1994). En éste área de gestión se desarrollarán, sobre todo, dos conceptos: 1. Gestión por Procesos enfocado al Cliente 2. Gestión “Lean” 252 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 1. Gestión por Procesos enfocado al cliente Para provocar a una organización a un auto-análisis exigente de sus propias fortalezas y debilidades es necesario, en principio, preguntar las mismas cosas de manera diferente. Para ello hay un par de acercamientos sencillos y útiles. En primer lugar, conviene preguntar con perspectiva de cliente. Así, si a un director de un centro de atención al cliente (call center) le preguntásemos porqué tarda su unidad más de 30 días en cerrar las reclamaciones que recibe de sus clientes, obtendríamos, sin duda, un sinfín de razones, toda ellas sólidas y contrastables. A saber. Por ejemplo diría: a. que el proceso de facturación se ha cambiado recientemente y provoca muchos errores en las facturas. Éstas se emiten todas a la vez y el alud de llamadas es imposible de gestionar. b. Que el criterio definido (hace años) para definir el concepto “reclamación” no es compartido por su departamento y que, sin duda debería ser cambiado porque en otras unidades de la misma multinacional se utilizan criterios más laxos que mejoran sus resultados empeorando gravemente nuestra situación competitiva. c. Que su departamento pasa puntualmente las reclamaciones de los clientes a otras áreas de la compañía que les ignoran y dan prioridad o otros trabajos de sus áreas en lugar de a sus reclamaciones. d. Que carecen de sistemas informáticos para hacer el seguimiento adecuado, e. Que le faltan recursos humanos cualificados debido a las políticas restrictivas de contratación y a la ausencia de un Plan de Formación, f. …y un largo y doloroso etcétera. Rubén Llop 253 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Antes de profundizar en el análisis y validez de éstas u otras razones que podrían aparecer en cualquier ejemplo elegido al azar, es conveniente destacar que, habitualmente, todas las razones expuestas inculpan directa o indirectamente a otros departamentos o áreas que escapan de su responsabilidad de gestión. Es preciso destacar que, probablemente, si se ha preguntado a un buen profesional y a una buena persona, todas estas “razones” tendrán una buena parte de verdad y, desde luego, para él se convierte en el “sinvivir” diario de sus largas horas de trabajo. Sin embargo, por más razón que nuestro buen director tuviese, este camino sólo lleva a auto engañarse con razones que de nada sirven a la razón de ser de la compañía. Ésta no es otra que la de prestar el servicio o entregar el producto de acuerdo a los compromisos establecidos. Aún peor, pueden llevar a un enfrentamiento sin cuartel entre los departamentos de la casa para conseguir un ranking correcto sobre quién es el más culpable (ni que decir tiene que, habitualmente, el máximo responsable del desastre es el departamento cuyo director no pudo asistir a la reunión…) El primer paso consiste en identificar todos los departamentos que inciden en una completa y correcta gestión de las reclamaciones de los clientes. No sólo en “disparar” contra la línea de flotación del departamento que está en el primer eslabón frente al cliente. El segundo paso consiste en preguntarle a ése director (y a todos los directores cuyos departamentos intervienen en el proceso de gestión de las reclamaciones) cual es el tiempo que, COMO CLIENTES, les parecería aceptable esperar a la resolución de un conflicto similar al nuestro. Habitualmente, les contestarían que ante una reclamación telefónica se esperaría que, en la mayoría de los casos, se pudiese tener resuelto el problema a lo largo de la misma llamada telefónica. Es decir, unos pocos minutos. En tercer lugar, habría que empezar a trabajar en entender cómo funciona realmente el proceso hoy (una labor de investigación nada desdeñable y que siempre impresiona cuando se dibuja el flujo real actual de un proceso multi-departamental) para empezar a 254 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… definir acciones y planes para que, en un tiempo muy corto, se pueda pasar de más de 30 días de tiempo medio de respuesta a los esperados pocos minutos. Para gestionar por procesos los procesos clave que importan verdaderamente a nuestros clientes es preciso aprender a trabajar en equipo. Algo que no es nada obvio. Rubén Llop 255 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 2. Gestión Lean Este es un término anglófono que, en sí mismo, merece una explicación detallada. La palabra significa simple, sencillo, delgado. Así, es un enfoque permanente de simplificar los procesos y la gestión de todas y cada una de las áreas de la empresa o de la corporación. Suele definirse como una caja de herramientas que los gestores y líderes de una organización deben conocer y cuidadosamente seleccionar cual o cuáles de ellas son las necesarias y convenientes para ser utilizadas en un momento determinado. Por ejemplo, una de las primeras y más sencillas herramientas que se pueden utilizar como un agente de cambio en las organizaciones es el llamado cinco eses (5s). Permite revisar y modificar cada uno de los puestos de trabajo así como las rutinas con las que cada individuo se enfrenta a las tareas diarias habituales. Puede parecer que el objetivo principal es el orden y limpieza, pero realmente va mucho más allá. Permite empezar a cuestionarse las rutinas más habituales. Comprobar que muchas de las cosas que se fotocopian y archivan no son necesarias. Que se tiene el correo electrónico y el disco duro lleno de información innecesaria. Que la mayoría de los papeles que anidan en las mesas son del todo innecesarios. Y un largo y sorprendente etcétera que libera espacios, que permite trabajar a las personas en ambientes mucho más adecuados y confortables, que permite simplificar procesos de manera sorprendente… En los resultados obtenidos en los casos estudiados, que se destacarán en el capítulo 6, se resumirán algunos ejemplos de las mejoras obtenidas en procesos concretos de los casos estudiados. No obstante, la mayor contribución de la utilización de estas herramientas y enfoques participativos no está sólo en las grandes mejoras que se celebrarán como pequeños éxitos durante el proceso de cambio. No, la contribución más relevante es el cambio en las dinámicas y hábitos de análisis de problemas y de toma de decisiones. Es decir en la 256 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… cultura y en los valores (definidos como los criterios empleados en la toma de decisiones) que se van introduciendo en la organización. No son decisiones ni jerárquicas ni departamentales. Son fruto de un análisis de datos objetivos mediante un equipo y teniendo en cuenta que la prioridad está en el exterior de la compañía, no en las posiciones relativas de poder dentro de la organización. Esa será la base de la ventaja competitiva sostenible encontrada en la mayoría de los casos estudiados. La capacidad de estudiar desde la perspectiva de los clientes los procesos clave del negocio de una manera multidisciplinar que asigna la toma de decisiones a un equipo con criterios claros según los valores de la compañía. La capacidad de anticipación y adaptación permanente a las prioridades de los mercados en una visión multidisciplinar construida sobre sólidos conocimientos técnicos departamentales ya existentes (condición necesaria pero no suficiente) y habilidades de gestión nuevas atendiendo a todas las motivaciones de esos individuos (considerados caros y no competitivos en los países desarrollados), se convierte en una ventaja competitiva difícilmente imitable en el corto plazo. Así se irá construyendo la visión integradora que constituye una de las aportaciones del presente estudio. Rubén Llop 257 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.2.3. Renovación estratégica Se ha convertido en algo ya habitual que los Planes Estratégicos se acorten de diez años a siete. Luego de siete a cinco años. Incluso, de cinco a tres. Adicionalmente, suele ser habitual que esos Planes Estratégicos necesiten ser actualizados antes de su teórico final. Esta realidad se interpreta como una muestra más de esos procesos de cambio profundo que se acortan en el tiempo y se recrudecen en su intensidad. Por ello, la planificación estratégica se convierte en un ejercicio mucho más habitual que en el pasado, abarca a muchas más capas de la organización que en tiempos anteriores y se convierte, en definitiva, en una renovación estratégica permanente (Beer y otros, 2005; Bueno et. al., 2005; Drucker, 2002). Así, en lugar de realizar un ejercicio económico financiero de detalle sobre los próximos siete ejercicios en el seno del equipo de dirección, se trataría de definir una dirección o visión estratégica y preparar la compañía para adaptarse a los cambios sobrevenidos que, sin duda, aparecerán a lo largo del periodo definido, sin desviarse de la ruta. A no ser, claro está, que sea preciso cambiar la ruta. Esta renovación estratégica es mucho más cercana a la realidad diaria de la compañía que los históricos procesos de Plan estratégico tradicionales. Asimismo integra una visión a largo plazo (posicionamiento futuro en los mercado, a dónde se pretende llevar la compañía) una misión de compañía (el para qué existe la compañía, cual es su razón de ser, a qué se van a dedicar los esfuerzos diarios de los miembros de la organización) y los valores con los que se alcanzarán esos resultados (es decir, cómo se tomarán las decisiones, con qué criterios se decidirá y actuará para cumplir nuestros objetivos). Como se podrá deducir a estas alturas, un proceso de estas características, en épocas de cambio y crisis, y tratando de convertir la adversidad en la oportunidad de crear una 258 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… ventaja competitiva sostenible es una palanca más sobre la que movilizar e implicar a los individuos y sus conocimientos en crear un elemento diferenciador. Para estos procesos de renovación estratégica se destacarán en los siguientes puntos tanto la relevancia en la comunicación de los aspectos clave de una compañía a través de toda la organización como algunos de los acercamientos a las áreas financieras más relevantes de las corporaciones sometidas a las presiones de resultados que las crisis suelen acarrear. Adicionalmente a estos aspectos concretos la revisión de estos cinco apartados en este capítulo pretende sentar las bases de la interconexión que esta áreas han demostrado tener en los casos estudiados y cómo el equilibrio entre ellas ha permitido, en la mayoría de los casos estudiados el reconvertir situaciones que podían llegar a ser terminales, en unos colectivos que superaban los ratios de empresas comparables en tan solo un par de ejercicios. Rubén Llop 259 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.2.3.1. Área de Comunicación Es parte del acerbo empresarial el comprobar que, en la practica totalidad de las empresas, al realizar una encuesta de clima y consultar la percepción de la organización sobre el grado de comunicación de la alta dirección hacia el resto de la organización, los resultados son, indefectiblemente, malos. Parece ser un dato que, por más que los directivos y los ejecutivos se esfuercen por comunicar la visión, la misión, los objetivos de una corporación, cuando se trata de medir la percepción de la cantidad y la calidad de la información recibida, las organizaciones suelen sentirse muy desinformadas. Por tanto, explicaremos a continuación el enfoque recomendado en esta área. Nunca es suficiente. Nunca es excesiva. Nunca es lo suficientemente buena. Por tanto, es una necesidad y una obsesión. 260 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… a. Comunicación durante el proceso: Necesidad y Obsesión, Conviene recordar desde el inicio, la enorme escala de dificultades que se debe recorrer desde el proceso de pensamiento del comunicador hasta la información que recopilan los receptores últimos del mensaje. Esta escala incluye: lo que se piensa, lo que se dice, lo que escucha el público objetivo, lo que se entiende y, por último, lo que se recuerda. Y, en estas últimas fases del proceso de comunicación, las dificultades de comprensión del mensaje hay que multiplicarlas por el número de destinatarios del mensaje, ya que cada individuo realizará esta parte del proceso desde su propia perspectiva y capacidad. Además, como es fácil de concluir, en dos sesiones diferentes de información a diferentes grupos de la organización, el mensaje no será el mismo. Cada una de las fases de ese proceso será, en sí misma, diferente, tanto del comunicador como del auditorio. Por si todo esto ya fuera, en sí mismo, un problema de difícil solución, es preciso definir, desde el inicio, un aspecto importantísimo. No se trata de comunicar por comunicar. No se trata de darse “baños de multitudes” que alimenten el ego del primer ejecutivo haciéndole regodearse en su “poder” ante el colectivo que lidera. No. Se tarta de comunicar mensajes claros, honestos, que respondan a la realidad en la que la compañía se encuentra. Que impliquen al líder con compromisos públicos que, sin duda, cumplirá en los plazos establecidos. Se trata de demostrar con el ejemplo, no con el discurso, que lo que se dice se hace. Que el primer ejecutivo es el primer servidor de la compañía con su compromiso y su ejemplo. Se trata de demostrar que la adhesión a la cultura no es una opción. Que la Alta Dirección está comprometida con el proceso de cambio y con el equipo que aprovechará la crisis para posicionar la compañía mejor de lo que ha estado jamás. Se trata de educar por la vía de los hechos. Por tanto, el líder no puede decidir si comunica o no. No puede creer que no es una necesidad. Si no se trata de un punto fuerte de sus habilidades de liderazgo, no le quedará otro remedio que formarse y prepararse. Y además, tendrá que hacerlo a un nivel altísimo. La organización necesitará y exigirá a su líder que le explique qué está pasando, qué piensa hacer, cómo piensa sacarlos de esa crisis, calmar sus miedos y Rubén Llop 261 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… relanzarlos hacia el éxito individual y colectivo. Y el Primer ejecutivo debe estar ahí. Debe comunicar los aspectos claves con claridad y con honestidad. No ocultará las dificultades así como explicará qué piensa hacer y cómo para que esas dificultades se tornen oportunidades. Y lo hará a menudo. Y se comprometerá en público. Y cumplirá sus compromisos. Además comprobará, si es que no lo sabía de ocasiones anteriores, que, por más que lo intente, la organización siempre le pedirá más. Es muy importante combinar comunicaciones formales con grupos grandes (donde las intervenciones del auditorio suelen ser escasa y donde conviene darles la oportunidad de que las pregunten por escrito de manera anónima) con comunicaciones menos formales en grupos reducidos donde los individuos puedan expresar sus dudas o las de los colectivos a los que representan. Y hay que hacerlo muy a menudo cuando las crisis son severas. No es bueno permitir que los rumores y el desánimo se extiendan. Es necesario tener presencia en la organización, marcar la línea a seguir, atajar los rumores y las contaminaciones accidentales o provocadas. Es importante el tener el coraje de contestar “aún no lo sé, pero en tres semanas tendrás mi respuesta”… y cumplir el plazo. No hay que hacer promesas que no se puedan cumplir. No hay que crear expectativas que no se vayan a alcanzar. Hay que combinar prudencia y determinación, pero siempre con el compromiso de cumplir todo aquello que se diga. La credibilidad del líder está en juego. Y esa credibilidad es fundamental para que el proceso se desarrolle tal y como tenemos previsto: convirtiendo la crisis en una oportunidad inmejorable de, a partir de los atributos positivos de la cultura existente, erradicar todos sus vicios construyendo un nuevo enfoque que reinvente la corporación y la diferencie de sus competidores. Es, muy probablemente, la oportunidad que muchos gestores podrían estar esperando. Si bien cuando aparece no siempre se aprovecha en su plenitud. Más bien al contrario. 262 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Se trata de una oportunidad tan excepcional que, de no haberse producido por los agentes externos, seguramente se hubiese deseado provocar. Es más, como se comentará más adelante, es probable que, en lugar de actuar de manera reactiva a crisis sobrevenidas (es decir, no identificadas a tiempo) se puedan provocar, de manera proactiva, algunas señales, cambios o incluso pequeñas crisis, para que la organización se mantenga alerta y siga siendo capaz de reinventarse y mejorarse a unos niveles que la organización no era capaz ni de imaginar. Pero eso, es otro tema que discutiremos más adelante. Rubén Llop 263 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… 7.2.3.2. Área Financiera Podrá sorprender a algunos que sólo al final del capítulo aparezca como una de las áreas clave de gestión de una crisis los aspectos financieros. No es un descuido ni una casualidad. Es, en sí mismo, parte del mensaje que se ha constatado en el estudio de los casos. Los malos resultados financieros no son el problema. Son la consecuencia del problema. Y por tanto, los problemas no se resuelven atacando las consecuencias, sino identificando las causas y solucionándolas. Es correcto argumentar que si las consecuencias son muy graves el paciente puede fallecer antes de que identifiquemos las causas y las tratemos. Ya se comentó, al inicio del trabajo que, en este estudio, no se están estudiando los procesos terminales. No obstante hay unos mínimos que, sin duda, habrá que cubrir y que se comentarán en los puntos siguientes. No obstante, los aspectos más relevantes no estarán en el control sino en la visión. Estará en la definición de los principales riesgos y en su profundo control y mejora y estará, sobre todo, en la obtención de los resultados a los que la organización se haya comprometido con los diferentes grupos de interés. 264 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… a. Gestión y Control de los aspectos clave del área financiera En este apartado, como en otros que se han comentado, lo más relevante será definir un número reducido de aspectos y un mecanismo sencillo de seguimiento. Así, el problema más habitual al que se enfrentan los ejecutivos durante estos procesos suele ser el exceso de datos a los que se puede tener acceso gracias a los potentes sistemas de información, a las dudas sobre la validez de la información obtenida y la imparable proliferación de “ratios” que pueden definirse para una multitud de aspectos financieros de gestión. No es momento para profundidades, sutilezas ni florituras. Es momento de concentrarse en un máximo de media docena de aspectos y asegurarse de que existen mecanismos fiables que garanticen que los datos que se analizan e inciden en las decisiones a tomar son correctos. Por todo lo anterior en primer lugar es necesario centrarse principalmente en la generación y disponibilidad de “cash”. Entender los flujos del negocio que generan y consumen efectivo. Habrá que analizar su predicibilidad y solidez, así como habrá que prever posibles necesidades no cubiertas y la manera de gestionar dichas necesidades. Una fiable proyección de caja marcará el devenir de los próximos meses o trimestres con antelación suficiente para poder reaccionar a tiempo. Adicionalmente habrá que analizar con rapidez los aspectos clave de la cuenta de explotación. Comprender las partidas más relevantes de costes y los conceptos gestionables más relevantes que dichas partidas incluyen. No es momento del análisis detallado de costes ni de redefinir complejos ni sofisticados sistemas de asignación o repartos de costes. No es el momento de una profunda contabilidad analítica. Es el omento de priorizar esfuerzos. Así aunque, en líneas generales, no se encontrará en la mera reducción de costes el futuro sólido de la corporación, sí que es conveniente y recomendable que todos los miembros de la organización conozcan que se están analizando los costes relevantes Rubén Llop 265 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… gestionables y que, en la medida de lo posible, todos los miembros del equipo de Dirección estén implicados directamente en algún proyecto de reducción de costes que implique a sus equipos directos. Suele apreciarse que sólo el hecho de que la organización sepa que se están analizando con cierto detalle los costes incide directamente en una reducción de los mismos. Por último, este análisis de la cuenta de explotación, ya puede (y debe) dar indicios sólidos de dónde están las oportunidades de crecimiento de márgenes (no necesariamente de cifra de negocio) y de las acciones que se necesitarían para provocar una mejora rápida del margen operativo de la corporación. Aquí deberán explorarse todas las acciones posibles para la reconducción inmediata de la situación: renegociación de contratos, cancelación de acuerdos a largo plazo, planteamientos radicales (pero impecables en cuanto a raciocinio y ética) que puedan hacerse a los clientes de mayor impacto, etc. El balance y otras áreas claves de la gestión financiera vendrán más adelante. Para la gestión profesional y moderna de las áreas financieras existen tanto profesionales excelentes como bibliografía abundante para seleccionar modelos de gestión altamente eficaces para cada tipo de actividad empresarial. No entraremos aquí a discutir todas las oportunidades que, posteriormente, la corporación tendrá para profundizar en esta importantísima área de gestión. 266 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… b. Identificación y gestión de los principales riesgos El paso anterior habrá resultado clave en los inicios de la definición del aspecto que se desarrollará en este área: resultará un factor determinante del éxito de este proceso de relanzamiento de la corporación, la habilidad que tenga el Primer Ejecutivo en identificar, a la mayor brevedad posible, cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía o la corporación. Es extremadamente importante, en mi opinión, el resaltar este concepto. Hay que distinguir entre aquellos problemas que ya podamos tener detectados en la operación diaria de la compañía, de los Riesgos que subyacen en el modelo de negocio. En ocasiones se analiza un margen reducido pero no se tienen en cuenta las causas estructurales del mismo o riegos adicionales a los que esa actividad puede estar expuesta. El problema viene a ser “aquello que no sé que todavía no sé”. Y no es un juego de palabras. Es muy habitual en las organizaciones maduras el hacer aseveraciones muy contundentes sobre aspectos clave del negocio que llevan muchos años sin ser realmente contrastadas. Aspectos que se dan por hechos y por certezas de la estructura del negocio que no resisten un análisis minimamente estructurado. Y ahora es el momento de cuestionarlos. No para buscar errores flagrantes, culpables definitivos ni escarnios o humillaciones públicas. En absoluto. Es necesario reunir en una sala y con tranquilidad aquel equipo directivo que el primer ejecutivo ha seleccionado y con calma y profundidad cuestionarse los paradigmas asumidos por la corporación que definen los aspectos claves del negocio. Es necesario listar los procesos clave que llevan asociado los márgenes que sostienen a la corporación y cuestionar paso a paso si lo asumido es correcto. Si los riesgos reales están bien definidos, si son conocidos y si están siendo gestionados por personas capaces con los medios adecuados. Este proceso, lejos de ser obvio, es fundamental y muy complejo. Es más, la experiencia contrastada en todos los casos estudiados indica que, independientemente de lo bien que Rubén Llop 267 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… se haga este proceso, continúan apareciendo relevantes impactos negativos en áreas que se daban por resueltas y bajo control durante varios trimestres del proceso de relanzamiento de la corporación. Y esas graves crisis realmente provocan efectos devastadores en el equipo. Siembran dudas enormes sobre su propia capacidad y sobre el avance real del relanzamiento y de la mejora profunda de la corporación. Incluso, puede provocar que el Consejo de Administración o los dueños del negocio decidan precipitadamente finalizar el proyecto. Por tanto, a pesar de es imprescindible dedicar a los mejores elementos del equipo a revisar estos procesos clave para la generación o destrucción de margen y de que es necesario repetir este proceso de análisis varias veces a lo largo del proyecto, el Primer Ejecutivo debe estar preparado para gestionar los fracasos sobrevenidos que aparecerán en el trayecto. Y deberá gestionarlos tanto hacia los accionistas como hacia su propio equipo, pues todos quedarán seriamente afectados, como mínimo, durante dos o tres graves crisis. 268 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… c. Definición de una Visión: Plan estratégico Un aspecto que se demuestra fundamental en la gestión y el liderazgo de los recursos humanos durante estos procesos es la creación de una visión de la compañía. Y aquí, una vez más, es necesario un equilibrio entre lo que los manuales de gestión pueden llegar a exigir y lo que es apropiado para estos procesos de relanzamiento. Es decir, en ocasiones las multinacionales malgastan ingentes cantidades de recursos, tanto económicos como humanos, en laboriosos procesos de creación de un Plan Estratégico que responden a concienzudos procedimientos y análisis macroecómicos y de variables mundiales de crecimientos o evolución de precios de Brent. En los casos estudiados se han llevado a cabo procesos que utilizan sofisticados algoritmos para predecir evoluciones de mercados que sólo responden a las decisiones de un cartel (¡!). Es muy probable que todos los ejecutivos de multinacionales hayan participado en procesos estériles y desmoralizantes de este tipo. Parece aquí conveniente el citar a Gibbons (1998), en cuyo libro titulado “Si quieres hacer reír a Dios enséñale tu Plan Estratégico”, destaca, en traducción libre, lo siguiente: “… cuando hayas acabado de escribir tu Plan Estratégico habrás definido con exactitud y precisión el único escenario de futuro que, sin duda, no se producirá jamás…” No obstante, también es cierto que estos procesos, bien planteados y ejecutados (aunque esto suela ser una excepción), pueden ser de gran valor para una organización. Permiten, elevándose sobre los problemas del día a día, analizar dónde está la corporación hoy, cómo está el entorno y sus posible evoluciones y, sobre todo, pueden permitir imaginar un futuro realista y esperanzador que permita al equipo ver que, además y por encima de las dificultades actuales, hay un futuro que se puede construir con mucho esfuerzo y que es, en sí mismo, valioso y motivante. Rubén Llop 269 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… Es a éste tipo de procesos al que se hace referencia en este apartado. Un equipo presionado y agobiado por un día a día difícil. Tan difícil que les hace dudar sobre si hay esperanza y posibilidades reales de que su esfuerzo valga la pena. Un equipo donde los mejores pueden estar planteándose abandonar para dedicar sus capacidades a otros proyectos más atractivos y con mayores oportunidades de éxito. Un equipo donde, los que no tengan oportunidad de marcharse de manera voluntaria, puedan estar atenazados por sus miedos. Ese colectivo necesita levantar la mirada del suelo y, de manera realista (lo que menos necesitan es un optimismo irreal) definir una visión a tres o cuatro años que haga ver que la realidad no es sólo las dificultades de hoy, sino que también puede ser un futuro de éxito. El éxito es lo que, en definitiva, se espera que compense nuestro esfuerzo. Por todo ello, el Líder del proyecto deberá generar, en las primeras fases del proceso, una visión compartida por la inmensa mayoría de los motores de la organización, a la que puedan referirse en los momentos de desánimo. Esa visión tendrá un efecto importantísimo en la motivación del equipo y, el hecho de ir alcanzando los hitos propuestos, relanzará la organización a techos más ambiciosos. 270 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… d. Obtención de Resultados El haber destacado durante tantos apartados la importancia del liderazgo de los recursos humanos en estos procesos de crisis y cambios profundos podría llevar a una conclusión equivocada, a cometer un error. No se debe olvidar que la única razón por la que una corporación existe y tiene un colectivo de personas trabajando en ella es para obtener resultados. Financieros en primer lugar y de muchos otros tipos adicionalmente. Por tanto, en el devenir diario se deberá, de manera permanente, definir y consensuar objetivos medibles y alcanzables y, por encima de todo, ¡esos objetivos se deberán alcanzar! Es decir, la organización se compromete con unos objetivos y los cumple. Debe ser una regla de oro clara y conocida y aplicada por todos. Una vez alcanzado un compromiso, se cumple. Como ya se ha destacado con anterioridad es preciso conseguir éxitos en las primeras fases del proyecto. Este hecho permite obtener una serie de resultados directos e indirectos. Por un lado, en épocas duras de resultados mediocres o malos, el definir objetivos y obtener éxitos da oportunidades a los líderes de felicitar y reconocer a sus equipos lo que, hecho de manera sincera y adecuada, sin duda alimenta a la organización, la reafirma en su mejora y le anima a continuar con el enorme esfuerzo que están realizando para relanzar la organización. Adicionalmente, va creando una cultura que se convertirá, en si misma, en un motor de cambio. La organización aprenderá que los objetivos genéricos no vienen impuestos “de arriba abajo”. Que no son arbitrarios. Se definen conjuntamente entre jefe y colaborador tras analizar una situación que se ha considerado prioritaria para el buen desarrollo del proyecto. Tras hacerlo, se definirán, también conjuntamente, cuáles son los objetivos específicos razonables a alcanzar con el equilibrio adecuado de exigencia y posibilidades reales de alcanzarlos. Se comprometen ambos, subordinados y jefes, a poner los medios necesarios para acometer la tarea con éxito. Y, una vez finalizado este proceso, se cumple el compromiso. Se obtienen los resultados esperados (o se superan) y se celebra. Rubén Llop 271 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 7. Selección de las Áreas Clave… No se explica, en ningún caso, el porqué no se han cumplido los objetivos. Sencillamente, se alcanzan. Puede el lector imaginar situaciones extremas en los que nos era posible alcanzar el compromiso adquirido. Es un dato irrelevante. Se analizó la situación, se consensuó el objetivo y, si se hizo mal, forma parte del proceso de aprendizaje, pero no se acepta el incumplimiento. Sencillamente, se cumplen los compromisos. Este acercamiento, en objetivos pequeños y aún no muy relevantes para el éxito final, son fundamentales para que, cuando llegue un momento realmente delicado (y llegarán varios) la organización esté entrenada y haya asumido completamente, que no es momento de explicaciones ni de excusas. Es el momento de hacer el trabajo bien hecho. Humanamente perfecto. Y, por tanto, los compromisos se cumplirán y los objetivos se alcanzarán. Y todo este proceso de entrenamiento, resultará crucial. A quien cumple, se le reconoce sinceramente y se le premia. A quien no cumple, se le da otra oportunidad, que debe aprovechar, pero no se le reconoce ni se le premia. Aspecto fundamental que suele olvidarse dramáticamente al evaluar, conceder y abonar las partes variables de los salarios. Como se ha destacado anteriormente, el líder está siempre observado y evaluado. Su consistencia y coherencia estará permanentemente sometida a examen. Y se valorarán sus hechos no sus discursos (aunque éstos sean necesarios para demostrar la coherencia). Por tanto, si realmente hay que relanzar una corporación en crisis el equilibrio de claridad, firmeza, determinación, reglas claras de juego y coherencia se demostrarán claves para el éxito del relanzamiento. 272 Rubén Llop 8. Modelo de Diagnóstico Rubén Llop 273 274 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8. Modelo de Diagnóstico En este capítulo se describirá el Modelo de diagnóstico que se ha creado a lo largo del presente trabajo de investigación. Para ello, tal y como se ha comentado anteriormente, es necesario destacar los siguientes aspectos. Tras revisar de manera integradora, en el capítulo anterior, las áreas clave de gestión y liderazgo que inciden de manera singular en la transformación de los procesos de cambio y crisis en oportunidades de creación de ventaja competitiva, se destacarán, en este capítulo, tres aspectos. En primer lugar, en el apartado 8.1., se profundizará en las Técnicas de obtención de información que constituyen la esencia del Modelo de diagnóstico creado en la presente investigación. Estas herramientas permiten identificar tanto los riesgos como las oportunidades que una determinada empresa presenta. Se profundizará en dichas herramientas y en su utilización a lo largo del estudio de casos. A partir de dicho diagnóstico se procederá, tal y como se describirá en el capítulo 9 a la Intervención en el proceso para la conversión del riesgo de la crisis a la oportunidad de la ventaja competitiva. En segundo lugar, se irá viendo la evolución del uso de dichas herramientas conforme se realizaban las diferentes iteraciones (apartado 8.2.) que se han realizado sobre la utilización y mejora de dicho Modelo de Diagnóstico. Por último, en el apartado 8.3., se resumirá este modelo de diagnóstico y su integración, como primera de las cuatro fases, en el modelo de Intervención que se describirá con más detalle en el Capítulo 9. Rubén Llop 275 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.1. Técnicas de obtención de información Como se ha comentado en la introducción de este capítulo, tras ver las áreas clave de gestión y liderazgo que inciden en los procesos de cambio y crisis y, al mismo tiempo, destacar la visión integradora que de dichas áreas se ha utilizado a lo largo de la investigación desarrollado, se destacarán, en este apartado, las técnicas de obtención de información utilizadas en el estudio de los quince casos internacionales, descritos en el apartado anterior, a lo largo de doce años. Estas técnicas buscan, como objetivo último, el diagnosticar en qué momento se encuentra una determinada empresa y, sobre todo, definir sobre qué recursos afrontar la oportunidad que supone la crisis para revitalizar y relanzar la compañía (tanto sobre las existentes ventajas competitivas como sobre las nuevas que puedan crearse. Dichas técnicas de obtención de información se detallan en los siguientes sub-apartados: 8.1.1. Análisis de información secundaria. 8.1.2. Entrevistas en profundidad. 8.1.3. Reuniones con colectivos 8.1.4. Encuestas de clima 8.1.5. Ejercicios de 360º. 276 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.1.1. Análisis de información secundaria En este caso, como técnica de obtención de información, se ha procedido al análisis en profundidad de documentos de gestión claves de dichas empresas y unidades. Así, se ha procedido al: a. Estudio de las memorias anuales de los periodos de referencia (25 memorias anuales). b. Estudio de 8 Estatutos de sociedades y de los acuerdos para-sociales existentes (correspondientes a más de veinte sociedades). c. Estudio de las actas de reunión de los Equipos Directivos, Consejos de Administración y Comisiones Ejecutivas (más de 600 actas). d. Análisis de las actas de reuniones semanales (casi 300 reuniones) con los equipos que lideraban los proyectos de mejora de los procesos clave (desde la perspectiva del cliente) o de los principales riesgos que afectaban a cada caso estudiado. Abarcan a más de 70 profesionales de más de 10 países y tres continentes. e. Seguimiento de las actas de las reuniones mensuales (más de 200 reuniones), en reuniones de actividad con los equipos de dirección ampliados, de los parámetros clave de gestión de cada una de esas unidades. En la siguiente tabla (Tabla 8.1.) se detallan las informaciones secundarias analizadas en cada uno de los casos. Rubén Llop 277 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Tabla 8.1. Análisis de Información secundaria. Iteración Caso Primera 1996-1998 Caso 1.1. Memorias Anuales Estatutos Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Quinta 2004-2007 Actas de reuniones por procesos Actas de Reuniones mensuales de seguimiento 108 24 27 108 20 27 3 Caso 1.2. Segunda 1999-2000 Actas de Equipos Directivos, Consejos y Com. Ejecutivas Caso 2.1. 3 Caso 2.2. 2 Caso 2.3. 3 Caso 3.1. 3 1 64 16 16 6 5 80 50 20 Caso 4.1. 88 80 22 Caso 4.2. 8 16 8 Caso 4.3. 6 8 Caso 4.4. 10 10 Caso 4.5. 10 10 Caso 4.6. 6 6 3 Caso 5.1. 2 5 84 100 Caso 5.2. 3 1 8 8 Caso 5.3. 3 1 6 6 Totales: 25 8 602 290 28 207 Fuente: elaboración propia 278 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico El estudio y análisis de estos documentos y reuniones permiten alcanzar conclusiones sobre los siguientes aspectos relevantes de la empresa y/o corporación: 1. El estudio de las memorias anuales permitirá conocer la situación financiera global de la corporación y de la unidad de negocio, lo cual permitirá valorar la viabilidad económico-financiera de la misma. 2. Asimismo, dicho estudio permitirá conocer en profundidad el planteamiento estratégico global de la corporación y sus implicaciones en el plan de negocio específico de la unidad. 3. Por su parte, el estudio de los estatutos societarios permitirá conocer en detalle las condiciones generales de funcionamiento de la sociedad, según sus estatutos, y de especial importancia resultará el conocer los posibles acuerdos para-sociales y/o compromisos extra estatutarios que permitirán conocer las expectativas reales de cada accionista y los compromisos adquiridos por los participantes del proyecto. 4. El estudio de las actas de las reuniones clave (equipo de dirección, consejo de administración y comisión ejecutiva) permitirá diagnosticar buena parte de la cultura societaria. Es decir, si las actas demostrasen, por ejemplo, la existencia de agenda previa, con asignación de tiempos apara cada asunto y el cumplimiento de dichos tiempos, la toma de decisiones específica, el nombramiento de responsables de las acciones definidas, las fechas de cumplimiento de esos planes y el seguimiento de los acuerdos anteriores, ejemplificaría una organización más madura y desarrollada que otras muchas sociedades. Asimismo, si dichas actas demuestran discusiones francas sobre temas bien estructurados con información objetiva repartida y conocida previamente por los partícipes en la reunión y acercamientos multidisciplinares a los asuntos, se trataría, también, de un ejemplo de entidad muy desarrollada en algunos de los aspectos clave de creación de ventaja competitiva sostenible que se comentarán más adelante. 5. Por todo lo expuesto en el apartado anterior puede concluirse que el estudio de estas actas permitirá valorar si se produce trabajo en equipo, por procesos y/o multidisciplinar Rubén Llop 279 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico o inter-departamental. Permitirá diagnosticar si la compañía está enfocada a los clientes externos o a la burocracia interna. Si hay liderazgo efectivo y delegación o si la toma de decisiones está centralizada, etcétera. 6. Las últimas dos herramientas permiten analizar e influir en la evolución de estas reuniones clave para el desarrollo de una entidad y la mejora permanente en los hábitos directivos y de liderazgo de la sociedad. 280 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.1.2. Entrevistas en profundidad Otra de las técnicas de obtención de información se ha basado, fundamentalmente, en entrevistas en profundidad con miembros de los diferentes grupos de interés que estaban involucrados en estos procesos. Así, se han realizado, durante estos más de 10 años: a. Entrevistas individuales con más de 30 miembros de los correspondientes consejos de administración. b. Entrevistas individuales con más de 200 directivos y jefes de esas organizaciones en diferentes fases de cada uno de los procesos. c. Entrevistas individuales en profundidad con los representantes sindicales en varias fases de los procesos comentados (más de 50 reuniones individuales). d. Entrevistas selectivas (más de 80) con clientes tipo clave de cada una de las unidades y procesos mencionados. Así, a continuación, se describirán, por un lado, el número de entrevistas de cada tipo realizadas en cada caso (se resumen en la Tabla 8.2.). Rubén Llop 281 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Tabla 8.2. Entrevistas realizadas en cada caso analizado. Iteración Primera 1996-1998 Caso Miembros del Consejo Directivos Representantes sindicales Clientes clave Caso 1.1. 30 15 10 Caso 1.2. 15 Caso 2.1. 20 6 6 6 Segunda 1999-2000 Caso 2.2. 3 Caso 2.3. Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Caso 3.1. 3 12 10 5 30 10 Caso 4.1. 30 12 12 Caso 4.2. 4 2 4 Caso 4.3. 3 2 Caso 4.4. 3 5 Caso 4.5. 3 2 Caso 4.6. 1 Caso 5.1. 13 50 15 10 Caso 5.2. 6 2 3 2 Caso 5.3. 5 6 3 210 56 Quinta 2004-2007 Totales: 32 Fuente: elaboración propia 282 81 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Por otro lado, se detallarán a continuación, tanto las características generales de la metodología utilizada en cada uno de los cuatro tipos de entrevistas realizados con los representantes de cada uno de los grupos de interés, como el tipo de información que se pretendía obtener de dichos individuos. 1. Entrevistas individuales con más de 30 miembros de los correspondientes consejos de administración. Estas entrevistas fueron abiertas, sin cuestionario cerrado, no se grabaron en ningún caso y el entrevistador, tras las dos horas que solían durar las entrevistas, elaboraba un pequeño informe con las conclusiones más relevantes. Las entrevistas privadas y, en ocasiones, en pequeños grupos con los representantes de cada uno de los accionistas (las grupales se comentarán en el apartado siguiente) permitieron conocer las expectativas reales de los distintos socios y marcaron un rumbo de acción y de prioridades durante el proceso de creación de una ventaja competitiva sostenible en cada una de las unidades en cuestión. En líneas generales, estas entrevistas permitieron conocer las expectativas reales (explícitas o tácitas) de los accionistas de las sociedades. No siempre resulta evidente el diagnosticar y enunciar las expectativas reales que, de una determinada sociedad, esperan los distintos accionistas representados en el consejo. El entrevistador conocía de antemano tanto las memorias anuales correspondientes (de la unidad o de los socios de referencia), como los estatutos o acuerdos parasociales existentes, como los resultados recientes de la unidad y las expectativas de futuro (presupuestos y/o planes estratégicos). Asimismo, cualquier aspecto relevante de tensión o frustración que aconteciese asociado al cambio o crisis que se estaba analizando era, normalmente, conocido. Rubén Llop 283 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Con todo ello, esta información de base servía de hilo conductor sobre el origen de la unidad, las causas de su estructuración, los resultados obtenidos versus las expectativas originales y los resultados futuros esperados. Al igual que se ha comentado en el párrafo anterior, cualquier aspecto sensible que hubiese supuesto un desencuentro o un incumplimiento de las expectativas solía ser conocido con anterioridad a la reunión. No obstante, en algunos casos fue necesaria una segunda reunión, mucho más breve que las iniciales (escasamente 20 minutos), para aclarar algún punto que hubiese podido aparecer con posterioridad a la reunión o que, con la información recogido, pudiese haber sido malinterpretado o requiriese información adicional. Adicionalmente, algunas entrevistas informales de seguimiento solían realizarse a lo largo del desarrollo de los casos tanto si aparecían cambios inesperados como si se creía conveniente comprobar que las expectativas explícitas y tácitas eran cubiertas. Estas entrevistas solían realizarse sólo con los elementos más representativos de cada accionista y también duraban 20 ó 30 minutos. Con este proceso pudieron diagnosticarse las expectativas reales de los distintos accionistas de cada caso estudiado. Pudieron entenderse las prioridades y plazos esperados. Los “no negociables” a lo largo del proceso y, en definitiva, se crearon unas vías de comunicación estables y trasparentes que, en casi todos los casos, permitieron atender a las distintas agendas que cada accionista gestionaba. Asimismo, en este proceso se evidenció la necesidad de un fuerte lazo de confianza entre los representantes de los accionistas y el líder responsable de la gestión en el proceso de cambio y/o crisis. Como habrá oportunidad de comentar en varios de los capítulos siguientes, este aspecto se demostró una de las claves en las situaciones empresariales de cambio y crisis estudiadas. 284 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 2. Entrevistas individuales con más de 200 directivos y jefes de esas organizaciones en diferentes fases de cada uno de los procesos. Las entrevistas abiertas permitirán el diagnóstico general de la situación de la compañía (según las percepciones individuales) y, sobre todo, del conjunto de percepciones, sensaciones y sentimientos que dicha percepción genera en cada individuo, lo cual permite un acercamiento a diferentes aspectos clave del proceso. Así puede percibirse, entre otros aspectos, los siguientes: a. la posición relativa del individuo en el proceso, b. si se siente seguro o inseguro; c. ganador o perdedor en el proceso de cambio; d. en un proyecto con futuro, estimulante y atractivo o desilusionante y en callejón sin salida, e. si el individuo es reconocido y respetado; f. si “cualquier tiempo pasado fue mejor” o no, g. y… un largo etcétera-. Además permite ir confeccionando colectivos por su percepción de la realidad actual. Este proceso permite un diagnóstico de los aspectos clave de la gestión de recursos humanos en los cuadros directivos de las sociedades. Permitirá, junto con las herramientas de clasificación definidas en el presente trabajo, diagnosticar el alineamiento existente con la cultura necesaria para la creación de la ventaja competitiva sostenible. Diagnosticará los motores y los frenos del cambio. Permitirá seleccionar al equipo de dirección entre los miembros del equipo actual así como las necesidades de reclutamiento exterior. Asimismo, permite describir el organigrama real y el “organigrama virtual” que define los grupos de poder existentes, las interconexiones y vínculos reales de la organización y el reparto de poder de influencia en la organización. Rubén Llop 285 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Así, la metodología aplicada, en este grupo y en parte del colectivo sindical, han sido las entrevistas en profundidad con los dos primeros niveles de dirección (los miembros del equipo directivo y los jefes o directores que dependían directamente de ellos) así como de las personas con mayor potencial que no habían accedido todavía a estos niveles jerárquicos. De manera previa a la entrevista, el investigador conocía los datos específicos de edad, formación, trayectoria dentro de la compañía, puesto actual y evolución retributiva de cada individuo. Asimismo, se conocía la opinión de su jefe directo (si era posible, es decir, si aún estaba en la compañía) y la del departamento de recursos humanos. En el caso que hubiese algún informe adicional (como ejercicios de 360ª, informes de consultores externos de recursos humanos o similares) también se estudiaron con anterioridad. El formato, mejorado tras las sucesivas iteraciones aplicadas a los grupos de casos, ha sido siempre abierto (sin cuestionario específico cerrado), de unas dos horas de duración en la que se cubren diferentes aspectos que afectan tanto al individuo como a la compañía. Las entrevistas eran confidenciales, no se grabaron y el investigador, tras la entrevista, preparaba un resumen de las mismas. Algunos de los aspectos claves de los que, indefectiblemente, se obtenía información mediante el diálogo establecido en la entrevista fueron: a. Percepción que el individuo tiene sobre la situación actual de la compañía. Evolución de la situación actual respecto a las históricas y cómo le han afectado al individuo y su trayectoria, desde su perspectiva. b. Experiencia real, en la dinámica actual de la compañía (y en situaciones anteriores) de trabajo en equipo multidisciplinar con intercambio de información multidisciplinar o no jerarquizada, versus estructuras departamentales más rígidas y verticales. 286 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico c. Grado de conocimiento de la visión de la compañía de su papel en esa visión y de los objetivos y expectativas que la compañía tenía puestos en el individuo. d. Expectativas futuras de evolución de su carrera así como grado de satisfacción con su situación actual. Niveles de delegación hacia él, grado de autonomía en la toma de decisiones, medios para realizar sus cometidos, atractivo del mismo, etc. e. Estilo de liderazgo y/o dirección que él mismo aplica. Cuál es su percepción respecto a la disposición de los miembros de su equipo, de su grado de capacidad, de independencia, de compromiso. Su predisposición real a delegar o controlar, etc. f. Percepción del valor que aportan sus propias contribuciones y las de su área o departamento a los resultados de la compañía. Percepción de la posición relativa que su área ocupa respecto a otras de la compañía. g. Valoración de su entorno humano. Es decir, cómo percibe a los miembros de su equipo y a los de su mismo nivel en otras áreas. Cómo se expresa sobre los demás, cómo los valora y cuál es su opinión sobre el estilo de la compañía (respecto a su grado de transparencia, o de politización, o de repartos de poder). h. Predisposición al cambio, tanto de departamento o actividad (bien ya hechos en el pasado o predisposición actual) como en hábitos directivos o de gestión. Dificultades o predisposiciones a salir de su círculo de confort. Apertura o interés a recibir o participar en curso de formación específicos o, de manera comprobable, modificación de hábitos directivos en los últimos años de su carrera. i. Enfoque a resultados. Comprobar durante la entrevista su compromiso real con gestión enfocada a la obtención de resultados objetivos y cuantificables en periodos cortos y definidos, versus a una gestión más cualitativa y laxa en tiempos. Resistencia a la presión. Rubén Llop 287 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico j. Valores. Criterios que aplica en la toma de decisiones. Financieros, pragmáticos, de equidad, etc. En la mayoría de las ocasiones, tras finalizar la primera reunión con todos los seleccionados en un determinado caso de los analizados, se ha creído conveniente mantener una segunda entrevista con algunas de las personas ya entrevistadas para tratar de aclarar algunas visiones contrapuestas o llamativas que el investigador haya encontrado. Habitualmente, estas segundas entrevistas, mucho más enfocadas a uno o dos aspectos de los comentados anteriormente, no se han prolongado más de 45 minutos. Además de las entrevistas personales en algunos casos se ha utilizado, a algún consultor externo para definir rasgos de personalidad y/o estilos de liderazgo para complementar el estudio de los individuos. Esta práctica sólo se ha realizado cuando ya existían precedentes en las unidades de los casos estudiados de ejercicios similares de manera repetitiva y estructurada. De esta manera se evitaba la sensación de “pasar un examen” al realizar el ejercicio. Con esta combinación de acciones, en todos los casos, se podía realizar un primer diagnóstico de los perfiles humanos y profesionales de los equipos directivos existentes. Las primeras orientaciones sobre el equipo directivo (construido a partir de las capacidades existentes y detectando ya los posibles refuerzos externos necesarios), los motores y frenos, los pesos pesados de la organización, los núcleos duros, y sus alineamientos o des-alineamientos respecto a la cultura objetivo. Todo ello junto con un diagnóstico de su comprensión sobre la gravedad de la crisis y sus receptividades al cambio necesario, la orientación a resultados y al trabajo en equipo y, en definitiva, a los valores a aplicar durante el proceso. Con este análisis preliminar se inició, al mismo tiempo, el diagnóstico de los principales riesgos que acechaban al negocio. Este ejercicio, en sí mismo, era ya un ejercicio de observación de trabajo en equipo. Es decir, era la constatación práctica de si los perfiles 288 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico definidos mediante en las entrevistas se confirmaban en el primer caso real de acercamiento multidisciplinar, por procesos y con escasa jerarquización. Por lo tanto el objetivo de este segundo ejercicio era doble: identificar por un lado los primeros proyectos en los que se iba a trabajar y, por otro, contrastar los perfiles para confirmar (o no) el diagnóstico previo. Rubén Llop 289 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 3. Entrevistas individuales en profundidad con los representantes sindicales en varias fases de los procesos comentados (más de 50 reuniones individuales). Un elemento esencial que se ha estudiado en profundidad en estos procesos de cambio y crisis es la situación de los representantes sindicales de las diferentes unidades de negocio. Aquí el acercamiento no es sólo el de las habituales reuniones colectivas con los representantes sindicales (que son también necesarias para la comunicación bidireccional intensa que estos procesos deben tener y que se comentan en el apartado siguiente) sino que se precisa, igualmente, de reuniones con las diferentes inclinaciones que estos colectivos presentan y, asimismo, identificar a los líderes de opinión dentro de cada uno de los colectivos representados en estos comités. El diagnóstico extraído de estas reuniones se demostrará crucial a la hora de acometer planes de gestión de cambio en la organización. Buena parte de los comentarios vertidos en el apartado anterior (entrevistas con directivos y jefes) son aplicables aquí. En primer lugar, porque estos representantes sindicales también reflejan el nivel de conocimiento que se tiene de la situación o de los objetivos de la compañía, también trasmiten el nivel de conocimiento que tienen de sus propias contribuciones a la sociedad, o del grado de politización o transparencia de la compañía, etc. En segundo lugar, porque de una manera u otra suelen diagnosticar fiablemente a parte del colectivo que representan y el diagnosticar realmente los diferentes grupos e intereses que puedan estar presentes en la sociedad es una parte clave en el desarrollo de la gestión del cambio o de la crisis. En definitiva, el acercamiento es, en primer lugar, el tratarlos como un miembro más del equipo directivo. Atender tanto sus percepciones como sus prioridades como individuo y como representante sindical. En las reuniones individuales se pueden llegar a discernir 290 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico los aspectos realmente relevantes para el colectivo de la compañía y para los propios individuos que les representan. Así de estas reuniones abiertas suelen poder escribirse diferentes agendas. Tanto las que parte del colectivo puede tener, como las necesidades de los propios representantes. El tener un abanico de reuniones diferentes permite tener informaciones cruzadas sobre las distintas prioridades o enfoque que tanto los individuos como los diferentes colectivos puedan llegar a tener. Estas reuniones al no ser habitualmente practicadas, pueden provocar no pocos recelos iniciales que suelen diluirse cuando se enfocan con naturalidad y normalidad y se comentan abiertamente como una voluntad de mejor definir la situación al inicio del proceso de cambio para poder tratar de encontrar la mejor solución posible. Como se indicará en repetidas ocasiones a lo largo de esta memoria parece ser que en los procesos de cambio y crisis la comunicación no sólo es un elemento necesario para favorecer el desarrollo del proceso, sino que, además de ser imprescindible, siempre es valorado como insuficiente. Por ello, estas entrevistas en las que se comenta y discute los aspectos más relevantes de los cambios o de la crisis a la que se ven sometida las unidades de negocio, son, en sí mismas creadoras de valor entre la empresa, su dirección y los representantes sindicales. Bien es cierto que en estas entrevistas se ha demostrado necesario discernir entre los discursos establecidos, la larga lista de problemas no resueltos y de históricos agravios comparativos e injusticias, de lo que realmente es necesario acometer desde el inicio de la crisis o del cambio para, de manera urgente, acometer los aspectos más relevantes y de mayor impacto al inicio de dichos procesos de cambio. Estas entrevistas también contribuyen a conseguir este objetivo. Al acabar esas dos horas de charla se ha demostrado eficaz enunciar las prioridades establecidas por el entrevistado para poder atenderlas a la mayor brevedad posible durante la gestión de la Rubén Llop 291 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico crisis. El detallarlas y enunciarlas crea un compromiso entre las partes de que ésas y no otras son las prioridades. Por tanto, otras cosas pueden esperar y, por tanto, desaparecen de la lista, y ésas que están detalladas deben ser contrastadas con el resto de la sociedad. Así, cuando se realizan las habituales reuniones con todos los representantes sindicales el fruto de las entrevistas individuales sirve de guía para aunar las prioridades comunes a lo largo del proceso de crisis. La dirección será la responsable de tratarlas, tanto en el foro individual como en el grupal, de manera honesta y directa. Sólo podrá comprometerse a aquello que vaya a cumplir. En todos los casos las reuniones individuales se han producido con todos los representantes sindicales. Además, se han producido contactos informales de seguimiento a lo largo de las diferentes fases de los procesos de cambio y crisis. Por último, para la creación de una ventaja competitiva sostenible, y tal como se comentará más adelante, se ha demostrado, en los casos estudiados, que la participación activa de este colectivo en el liderazgo efectivo del cambio es una pieza clave del éxito del proceso. Por ello, estas entrevistas iniciales aún cobran mayor relevancia, si cabe. 292 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 4. Entrevistas selectivas con clientes tipo clave de cada una de las unidades y procesos mencionados (más de 80 entrevistas). Si todas las conclusiones extraídas en los puntos anteriores se demuestran muy relevantes para el diagnóstico de la realidad interna de la organización, no menos relevante es conocer la percepción externa. El segmentar la base actual de clientes por áreas diferenciadores de los tipos de clientes es un paso necesario que no siempre está cubierto en las empresas. Será preciso asegurarse previamente de que con la base de clientes seleccionada se va a obtener un diagnóstico real y afinado de cómo la empresa es percibida en el exterior. Diagnosticar los puntos fuertes y débiles de la competitividad de la unidad desde la perspectiva externa es clave. Asimismo, el entender y describir los procesos clave que, desde la perspectiva del cliente, crean o destruyen valor, es una palanca fundamental para diseccionar la empresa desde otra perspectiva. Suele producirse una severa distorsión en culturas endogámicas en las que no se acepta la autocrítica. Antiguas encuestas de satisfacción de los clientes suelen no tener ninguna validez al estar habitualmente segada la base de clientes a estudiar y la orientación tanto de las preguntas como del análisis de las respuestas. Por todo ello, la selección de los clientes a entrevistar tendrá en cuenta, no sólo el ABC de volúmenes habitual, sino el grado de accesibilidad a información real que permita un diagnóstico lo más certero posible de las oportunidades que la empresa tiene de reorientarse hacia los aspectos más positivos y rentables que esos clientes puedan necesitar. En principio, pueden utilizarse las últimas reclamaciones o conflictos comerciales más severos que hay tenido la unidad. Tienen que ser recientes y, cuanto más severos, mayor es la oportunidad de sentarse con una amplia escala jerárquica del cliente y con un equipo multidisciplinar de la empresa analizada. Rubén Llop 293 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico De esta manera, por un lado, se le demuestra al cliente la importancia que su queja o reclamación ha tenido (debido a la amplia representación del suministrador y a la alta jerarquía presente en la reunión). Además, al elevar la jerarquía presente por parte del cliente, suele evitarse reuniones monotemáticas sobre precios y costes que, aunque aporten algo, suelen sesgar la visión en su conjunto. Así, durante la entrevista, además de tratar el tema concreto, puede hacerse un repaso a toda la cadena de valor a ojos del cliente y tratar de diagnosticar cuáles son, además del precio y de la calidad debida, los aspectos que más valora. En ése repaso puede, de manera progresiva analizarse la posición real de la empresa analizada y la comparativa con sus competidores. Por último, esta entrevista, bien preparada yu con los asistentes necesarios, sirve para establecer una agenda de acción para la unidad proveedora de productos y/o servicio, una agenda de de cumplimiento de compromisos parciales y algunas reuniones de seguimiento en la que puede profundizarse sobre la obtención de la información necesaria. Cabe destacar, que no siempre es necesario tener esa reclamación o conflicto, ya que de manera proactiva, el suministrador, aprovechando la llegada del nuevo consejero delegado, o Director general, o debido a algún otro cambio interno, puede provocar este tipo de reunión. No obstante, estas reuniones se han demostrado algo menos eficientes para descubrir el trasfondo real de la elación comercial. Con este tipo de reuniones, la unidad tendrá diagnosticados sus procesos clave, desde la perspectiva del cliente, las debilidades de los mismos (y por tanto las oportunidades de mejora más o menos inmediata) y, adicionalmente, tendrá unas primeras nociones de su posición relativa respecto al marco de competidores. Por tanto, como veremos en los capítulos siguientes, podrá empezar a reorganizar sus talentos y capacidades orientados hacia el exterior en equipos multidisciplinares para, a partir del conocimiento existente, tratar de crear una ventaja competitiva sostenible a 294 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico partir de la gestión por procesos. Todo ello, liderando con transparencia y con unos sólidos y conocidos valores (definidos como los criterios utilizados para la toma de decisiones) que impliquen a sus equipos humanos en la consecución de los objetivos. Rubén Llop 295 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.1.3. Reuniones con colectivos Tal y como se ha comentado en el sub-apartado anterior, las entrevistas individuales en profundidad con miembros de los diferentes colectivos presentes en cada empresa permiten alcanzar un elevadísimo grado de información y conocimiento sobre la situación que atraviesa la compañía y sobre sus puntos fuertes y débiles. El análisis conjunto y cruzado de toda la información obtenida mediante dichas entrevistas permite una visión conjunta muy completa de la realidad empresarial. No obstante, se han obtenido informaciones complementarias y, en ocasiones, de mayor riqueza, al realizar reuniones con colectivos, o subgrupos de colectivos representativos de los diferentes grupos de interés. Así, se han realizado, por un lado, reuniones colectivas con los representantes sindicales en varias fases de los procesos comentados (tanto reuniones con todo el comité como con las diferentes tendencias representadas como con una selección de los líderes de las tendencias más representativas). Por otro lado, se han realizado también reuniones con diferentes subgrupos de consejos de administración (representantes tanto de los mismos intereses como de diferentes accionistas). Por último, en algunas ocasiones, también se han realizado reuniones específicas con partes de los equipos directivos de primer y segundo nivel que, por diversas circunstancias (como antigüedad, compañía de procedencia, área funcional, etc.) representaban un determinado estado de opinión frente a la situación que atravesaba la compañía. Estas reuniones, en ocasiones formales pero principalmente informales (sin agenda ni actas), permitían tanto corroborar como matizar las informaciones obtenidas a partir de las entrevistas individuales, como identificar prioridades según las corrientes de opinión o los subgrupos existentes en los diferentes colectivos presentes en las compañías. 296 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.1.4. Encuestas de clima. Otra de las técnicas de obtención de información utilizadas han sido las encuestas de clima dirigidas a todo el colectivo de la compañía. En cuanto a ellas, de manera preliminar, es preciso destacar dos situaciones diferentes. En primer lugar, cuando una empresa o unidad tiene un cierto histórico de realizar encuestas de clima de manera estructural y, adicionalmente, no se han producido cambios relevantes en la estructura del negocio o de la empresa, la evolución de los resultados suele ser, habitualmente, cuantitativamente pequeña (e, incluso, no relevante por no ser significativas las diferencias). Por otro lado, cuando se producen cambios significativos, suele responder más a aspectos coyunturales (por ejemplo: negociaciones de convenio, elecciones sindicales, alguna acción de prejubilaciones o despidos, etc.) que a modificaciones reales del clima laboral estructural. En estos casos, las encuestas no suelen aportar mucha luz sobre la tendencia de la empresa. Sin embargo cuando, aunque no haya un histórico de encuestas de clima (o incluso habiéndolo), se hayan producido algunos cambios relevantes en la situación que hayan afectado profundamente el clima de la sociedad (que es la realidad estudiada en los quince casos mencionados en este trabajo) el tomar el pulso de la compañía al inicio del estudio (antes de crear expectativas de cambio en la gestión que distorsionasen la realidad de base de la sociedad) permitirá ver la evolución del proceso cuando se haga una segunda encuesta de clima a los doce o dieciocho meses de iniciarse el estudio. Estas encuestas permiten diagnosticar casi todos los aspectos de gestión claves mencionados anteriormente. El conocimiento de los aspectos estratégicos esperados por los accionistas, el conocimiento de los objetivos específicos de cada departamento, los estilos de dirección imperantes en la organización, los niveles de delegación de los jefes y directivos, el grado de sentimiento de pertenencia a cada departamento y a la Rubén Llop 297 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico compañía en su conjunto, el grado y calidad de la comunicación interna dentro de la organización, el funcionamiento de los sistemas retributivos, de formación y de feedback utilizados en la compañía, etc. En todos los casos es preciso destacar que cualquier encuesta de clima despierta expectativas en la organización respecto a las acciones reales de mejora que la dirección emprenderá tras analizar las conclusiones de la misma. Si tales acciones no se emprenden con unas claras prioridades y visibilidad, las siguientes encuestas de clima contarán con menor participación y los resultados serán difícilmente extrapolables. No conviene olvidar que estas acciones, además de ser técnicas de obtención de información para el diagnóstico que se pretende realizar influyen en las dinámicas reales de las organizaciones. Así, a lo largo de la investigación se han realizado 15 encuestas de clima en diferentes momentos de los procesos de cambio que se resumen en la Tabla 8.3. Durante la investigación se ha ido extendiendo el uso de estas herramientas, si bien, progresivamente se ha creído conveniente el utilizarlas en dos momentos del proceso en lugar de sólo realizarlos en una única ocasión. No obstante, reproduciremos dos cuestionaros que se utilizaron tanto en la iteración 4 como en la cinco, donde ya se aplicaban parte de los conocimientos recogidos durante los siete primeros años de investigación. Así, en el Anexo 1 se reproduce el cuestionario que se utilizó, en una única ocasión, en algunos casos de la cuarta iteración. Por otro lado, se reproduce en el Anexo 2 el cuestionario utilizado en dos ocasiones en algunos de los casos de la quinta iteración. 298 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Tabla 8.3. Encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. Iteración Primera 1996-1998 Caso Encuestas Caso 1.1. 1 Caso 1.2. 1 Caso 2.1. 1 Segunda 1999-2000 Caso 2.2. Caso 2.3. Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Caso 3.1. 1 Caso 4.1. 1 Caso 4.2. 1 Caso 4.3. 1 Caso 4.4. 1 Caso 4.5. 1 Caso 4.6. Caso 5.1. 2 Caso 5.2. 2 Caso 5.3. 2 Quinta 2004-2007 Totales: Fuente: elaboración propia Rubén Llop 15 299 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico A continuación se detalla un breve resumen de las fichas técnicas de los dos ejemplos seleccionados. Al tratarse de estudios de casos específicos, la selección de las poblaciones a encuestar está previamente predefinida por el propio caso que se está investigando. Así, la encuesta de clima utilizada en la cuarta iteración se realizó sobre todos los empleados de la unidad de negocio estudiada en el caso 2.1., un colectivo de 222 personas en el momento de realizar el ejercicio de la encuesta de clima. De esta población se recibieron 179 cuestionarios, es decir, un 81% de participación. Aunque en capítulos posteriores se analizarán en más detalles los resultados obtenidos a lo largo de la investigación, si cabe resaltar dos comentarios. Por un lado, los resultados de la encuesta permiten diagnosticar tanto fortalezas como debilidades así como riesgos y oportunidades. Con todo ello se elaboraron los correspondientes planes de acción para contribuir a la mejora del clima laboral en los aspectos más relevantes asociados a la cultura empresarial que se pretendía crear para la creación de una ventaja competitiva sostenible a pesar de (o aprovechándose de) la situación de cambio profundo o crisis. Por otro lado, progresivamente se fue comprobando que el tener sólo una foto fija de la situación, aún sirviendo parcialmente para diagnosticar, elaborar e implantar planes de acción, era insuficiente para medir la evolución de la unidad a lo largo del proceso de cambio. Por ello, en la quinta iteración la encuesta de clima se realizó en dos ocasiones en un periodo relativamente corto (desde Mayo de 2005 a Julio 2006). La encuesta que se ha reproducido en el Anexo 2, se realizó tanto en el caso 5.1 como en el 5.2 De esta manera, además de ver la situación concreta al inicio del proceso de cambio o gestión de la crisis y de la definición de los planes de acciones (con sus correspondientes compromisos) permite ver la evolución a lo largo del tiempo y, en 300 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico cierta manera, ver las relaciones entre las decisiones tomadas y la cultura que se está impulsando y las mejoras o empeoramientos detectados mediante la encuesta de clima. En el caso en el que profundizaremos en el capítulo de resultados le encuesta se realizó sobre toda la plantilla del grupo de empresa, un colectivo de 286 y 258 personas, con índices de respuesta que oscilaron del 56,71% al 35,2%. Rubén Llop 301 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.1.5. Ejercicios de 360º. Otra de las herramientas de recogida de información, diagnóstico de la situación y elemento de comunicación y construcción de cultura empresarial son los ejercicios de 360º. En ellos, al conjunto de directivos de una unidad participan en un ejercicio en el que contestan un cuestionario de características y competencias de liderazgo y gestión. Estos cuestionarios suelen adaptarse a las competencias de liderazgo que una determinada empresa quiere incluir en la cultura empresarial que persigue. En él cada individuo recibe las respuestas anónimas convenientemente estructuradas de sus jefes (único caso en el que el anonimato no es necesario) compañeros del mismo nivel jerárquico y subordinados directos. Así, se participa opinando sobre otros y recibiendo sus opiniones y percepciones sobre uno mismo. De esta forma, cada individuo puede tener un diagnóstico claro de cómo es percibido como líder y directivo “alrededor” suyo; por encima, por los lados y por “debajo”. A partir de este diagnóstico y con ayuda de un consultor externo, de un mentor interno, del propio jefe o de una combinación entre ellos se pueden establecer planes de mejora para progresar como líder y gestor alineado con la cultura que la compañía pretende mantener, relanzar o crear. Estos ejercicios de 360º han sido dirigidos tanto a los primeros ejecutivos, como a los equipos directivos como, en ocasiones a personal clave de sus siguientes líneas jerárquicas. En total, y tal y como recoge la tabla 8.4., se han realizado seis estudios que incluyeron a 116 directivos. A lo largo de la investigación se han utilizado diferentes formatos para los ejercicios de 360º. Así, en ocasiones se han realizado entrevistas en profundidad (en el capítulo de resultados se reproduce un ejemplo de estos informes cualitativos) en lugar de cuestionarios. Son entrevistas abiertas en las que consultores externos revisan el estado 302 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico de algunas de las competencias clave definidas en la empresa e función de los estilos de liderazgo percibidos por la organización. También se han utilizado cuestionarios distribuidos entre los participantes en el ejercicio de 360º con la posterior recogida y análisis de los resultados, elaborándose informes finales a partir de las respuestas obtenidas. Estos análisis son más cuantitativos que los anteriores pero mueven mucho papel, se genera alguna intranquilidad respecto a la confidencialidad de las respuestas (ya que suele ser administrado por el propio equipo de recursos humanos de la compañía) y, finalmente, son más lentos en la obtención de resultados. Se adjunta más adelante uno de estos cuestionarios utilizados y, en el capítulo de resultados se reproducen los obtenidos en uno de los casos estudiados. Por último, se han utilizado herramientas telemáticas mucho más evolucionadas que no sólo solventan la mayoría de los problemas comentados anteriormente sino que mejoran la eficacia global del ejercicio. Rubén Llop 303 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Tabla 8.4. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación. Iteración Primera 1996-1998 Caso Ejercicios de 360º Nº de Directivos Caso 3.1. 2 50 Caso 4.1. 2 30 Caso 4.2. 1 6 1 30 6 116 Caso 1.1. Caso 1.2. Caso 2.1. Segunda 1999-2000 Caso 2.2. Caso 2.3. Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Caso 4.3. Caso 4.4. Caso 4.5. Caso 4.6. Caso 5.1. Quinta 2004-2007 Caso 5.2. Caso 5.3. Totales: Fuente: elaboración propia 304 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Estos estudios de 360º permiten obtener una información clave sobre el desarrollo del papel directivo de los primeros niveles de la organización. Mediante ellos se diagnostican individualmente estilos y habilidades directivos de manera diáfana. Asimismo, se perciben los alineamientos de dichos individuos con la cultura corporativa y las posibles diferencias o desalineamientos con la misma. Adicionalmente, se diagnostican las interacciones entre los miembros de los equipos y la cohesión (o falta de ella) entre los miembros de un mismo equipo. Permite analizar comparativamente a equipos diferentes de la organización y diagnosticar la existencia de “motores” dentro de la organización. Para estos ejercicios se han utilizado diferentes modelos en función de los países donde se han realizado dichos ejercicios y de la tradición que imperase en cada uno de los casos. Como hemos comentado anteriormente, en ocasiones han sido detallados cuestionarios y, en otras ocasiones, se han basado en entrevistas personales. Así, en estos procesos se parte, en primer lugar de un inventario de competencias de las que la empresa selecciona aquellas que, en función de la cultura que quiere crear, de los valores y estilos de liderazgo que quiere desarrollar y, por último, de las competencias que considera clave, se seleccionan aquellas cuestiones específicas que se quieren evaluar para, posteriormente, desarrollar y potenciar. Se reproduce en el Anexo 3 un inventario de competencias y habilidades que se ha utilizado durante la investigación. Se detalla el inventario utilizado por el prestador de servicios TDDS (Telémaco Development & Diagnostic Systems, www.tdds.com) con el que se realizó el ejercicio telemático de 360ª. Asimismo, se reproduce el inventario de valores y el tipo de valoración e informes que esta herramienta pone a disposición de cada empresa para la selección de los aspectos más relevantes en función de cada caso (Anexo 4). Rubén Llop 305 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Por último, esta misma herramienta utiliza unas definiciones de tipo de directivo (reproducidas en el Anexo 5) que permiten ayudar a la definición de un punto de partida para participante en el ejercicio y, a partir de ahí y de la cultura objetivo de la compañía, elaborar los correspondientes planes de acción y mejora. En el capítulo de resultados se reproducirán, tanto un informe obtenido a partir de un estudio cualitativo realizado mediante entrevistas, como uno obtenido a partir de cuestionarios manuales como uno obtenido a través de esta herramienta. A pesar de las bondades de esta herramienta con la que, a partir de un diagnóstico del equipo clave de una compañía, puede procederse a la creación de una cultura empresarial, a la implementación de un estilo de liderazgo y gestión, etc., no puede obviarse que esta herramienta puede tener también serios riesgos en caso de ser mal utilizada. En ningún caso debe utilizarse para promociones o despidos. No deben comentarse públicamente los resultados individuales y, en principio, los resultados deben ser sólo usados por los propios individuos y, en su caso, por el jefe directo con la aprobación de los interesados. Una incorrecta utilización de esta herramienta puede causar un efecto devastador en la creación de una ventaja competitiva sostenible de muy difícil recuperación. 306 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.2. Action Research. Iteraciones Tal y como se ha comentado anteriormente, una de las bases de la metodología utilizada es el Action Research. Es decir, la interacción del investigador con las realidades investigadas y las iteraciones del modelo para validar su utilidad. Por ello, en este apartado, detallaremos las iteraciones que se han realizado en la mejora y depuración del modelo de diagnóstico (y de intervención) que se han creado a lo largo del presente trabajo de investigación. Rubén Llop 307 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.2.1. Iteraciones La combinación de la formación especializada en gestión internacional de cambios profundos y de la práctica de liderazgo, gestión y análisis de estos procesos ha dado como resultado la estructuración de esta metodología de análisis que, progresivamente se ha ido poniendo en práctica, corrigiendo y mejorando en los siguientes periodos: 1. Periodo 1996-1999: primera puesta en práctica del modelo de creación de ventaja competitiva y de las herramientas de medida en dos casos en Europa. 2. Periodo 1999-2000: segunda iteración llevada a cabo en Inglaterra y en Venezuela (tres casos) 3. Periodo 2000-2002: tercera iteración implementada en Norteamérica. 4. Periodo 2002-2004: cuarta implementación en seis casos en paralelo repartidos entre Europa, América del Sur y África. 5. Periodo 2004-2007: última implementación y mejora del modelo y de las herramientas de medida aplicado en tres casos en el País Vasco. Fruto de todo lo anterior, las herramientas de medida han ido perfeccionándose y la aplicación del modelo de creación de ventaja competitiva sostenible se ha aplicado en los quince casos descritos con anterioridad. Los resultados obtenidos y las conclusiones se detallan en el capítulo 10. 308 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico 8.3. Conclusiones A lo largo de estos dos capítulos se han destacado tres grandes áreas. Por un lado la visión integradora de las áreas claves de gestión y liderazgo comunes que se demostraron relevantes a todos los procesos estudiados. Las bibliotecas están repletas de manuales de Gestión en los que se definen y detallan todas las áreas que un ejecutivo debe, sin duda, tener en su agenda. La dificultad no estriba, por tanto, en el acceso a esos listados de “áreas clave”. No, la dificultad consiste en seleccionar adecuadamente cuáles son las prioridades que una Corporación, Empresa o Unidad de Negocio debe atender en función de sus propias necesidades, de gestionarlas de manera integrada convenientemente mientras se diagnostica en qué fase de un proceso de cambio profundo se encuentre. La investigación realizada pretende cubrir uno de sus objetivos de investigación proponiendo cómo estas áreas pueden integrarse de manera que contribuyan a la creación de una ventaja competitiva a partir de las situaciones de cambio y crisis estudiadas. Todos estos aspectos pueden agruparse, según la experiencia contrastada en el estudio de los casos, en cinco grandes áreas de gestión con sus correspondientes apartados específicos. Área de Accionistas, Alta Dirección y/o Propietarios a. Apoyo incondicional al Primer Ejecutivo. Área de Recursos Humanos b. Selección del Equipo Directivo, c. Motores vs. Frenos, d. Resultados vs. Cultura; e. Trabajo en Equipo Rubén Llop 309 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico f. Obtención y Gestión de pequeños éxitos, g. Gestión de Fracasos y Crisis, h. Gestión del Conocimiento en Ámbitos Internacionales, Gestión Integral de Recursos Humanos Área de Gestión por Procesos i. Gestión por Procesos enfocado al Cliente j. Gestión “Lean” Área de Comunicación k. Comunicación durante el proceso: Necesidad y Obsesión, Área Financiera l. Gestión y Control de los aspectos clave del área financiera m. Selección y definición de los principales riesgos n. Definición de una Visión: Plan estratégico o. Obtención de Resultados En segundo lugar, en este capítulo se han descrito las técnicas de obtención de información que permiten interrelacionar la realidad de los casos estudiados marcando un punto de partida para la intervención. Las técnicas descritas (análisis de información secundaria, entrevistas en profundidad, reuniones con colectivos, encuestas de clima y ejercicios de 360º) permiten obtener dos tipos de conclusiones. En primer lugar permite identificar la interrelación que estas áreas de estudio (y de gestión) tienen entre sí y comprender las interacciones entre las palancas que permiten relanzar, en la mayoría de los casos, las organizaciones estudiadas. Estas interacciones se reproducen en la Figura 8.1. 310 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Figura 8.1. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades. Resto de grupos de interés Definición de los principales riesgos del negocio Resultados Definición Definición de de VISION VISION Obtención Obtención de de Éxitos Éxitos Gestión Gestión de de Fracasos Fracasos Liderazgo RR.HH. Perspectiva del Cliente Gestión de los Procesos Clave trabajo en equipo •Lean • Selección Equipo Directivo • Motores vs Frenos • Resultados vs Gestión • Gestión del Conocimiento COMUNICACIÓ ÓN COMUNICACI COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia. En segundo lugar, permite definir las acciones a realizar durante los dos primeros trimestres de la interacción, es decir, durante la implementación del Modelo de Diagnóstico. Esta primera fase es la más breve de todas ellas (que se describirán en el capítulo 9). Suele (y debe) durar, como máximo, los dos primeros trimestres desde la promoción o contratación del primer ejecutivo. Si el periodo se alarga se han constatado pérdidas de credibilidad en la voluntad real de provocar cambios profundos que acaban limitando las oportunidades reales de mejora que las crisis representan. En las realidades estudiadas siempre se han iniciado los procesos de gestión de esos cambios y crisis con el nombramiento de un único responsable de los mismos. Esta aproximación, además de ser la que ha acontecido, parece tener en sí misma, grandes ventajas para el proceso de creación de una ventaja competitiva en situaciones empresariales de cambio y crisis por su propio significado de cambio y compromiso. Esta fase se representa en la Figura 8.2., y, en ella, se destacan en ella los siguientes aspectos: Rubén Llop 311 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico a. Aspectos permanentes: Apoyo al primer ejecutivo y Comunicación. b. Aspectos específicos de esta fase: Selección del equipo directivo, definición de los principales riesgos, definición de los procesos clave según la perspectiva del cliente y conocimiento y control de los aspectos clave del área financiera. En apartados anteriores se han introducido ya algunos de los criterios utilizados en la toma de decisiones respecto a la selección del equipo directivo y de otros aspectos clave de la gestión de personas. Estos aspectos, incluidos en el liderazgo por valores subyacen en todo el proceso de creación de ventaja competitiva a partir de de unas difíciles situaciones de cambio y crisis. Figura 8.2. Primera fase del Proceso de crisis. Aspectos relevantes FASE I 1º y 2º Trimestre Apoyo incondicional al 1º Ejecutivo • Selección de equipo directivo • Definición de principales Riesgos • Definición de Procesos Clave según el cliente • Aspectos clave del Área Financiera COMUNICACION Fuente: Elaboración propia. 312 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Como se ha comentado anteriormente, en los procesos de cambio y crisis suele producirse el relevo del primer ejecutivo. No siempre se produce en el momento adecuado ni por las causas adecuadas. Independientemente de la idoneidad del cuándo, del cómo y del porqué (aspectos todos que merecen una reflexión aparte) hay una serie de prioridades que tanto el primer ejecutivo como su consejo de administración deben conocer y prepararse para gestionarlas. Se ha comentado ampliamente el apoyo incondicional que el primer ejecutivo necesita para poder pilotar estos proyectos. Tanto él como su consejo de administración deberán prestar especial atención a las señales tanto directas como indirectas que la organización pueda percibir. También se ha concluido que por más que se esfuerce en comunicar, la organización siempre estará necesitada de más información y más clara. Los rumores se extenderán sin cesar y si no se contraataca con datos objetivos y comprensibles la fuerza devastadora de esos rumores (no siempre bienintencionados) campará por la organización. Sin olvidar estos dos aspectos permanentes, en estos dos primeros trimestres se ha demostrado necesario, en los casos estudiados, que hay que seleccionar, en la medida de lo posible, el equipo directivo entre los presentes en la organización (en la medida de lo posible, si se necesitan conocimientos específicos ausentes en la organización actual se debe proceder a reclutar externamente). Hay que identificar esos motores que se alinearán con la cultura, que tienen o pueden tener un alto peso específico en la organización y que, sin duda, darán los resultados esperados con la ayuda y el apoyo del primer ejecutivo y de su equipo directivo. Y, tan importante como lo anterior, hay que identificar los no recuperables que, queriendo o sin querer, dañarán terriblemente el proyecto y la compañía. Una vez identificados habrá que alejarlos definitivamente de la corporación. Y, por pronto que se haga, siempre habrá durado demasiado. Rubén Llop 313 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 8. Modelo de Diagnóstico Por último, un apartado fundamental en estos dos primeros trimestres es la definición de los procesos clave desde la perspectiva del cliente y de los principales riesgos. En ocasiones es la misma cosa. En la mayoría de los casos no. La perspectiva del cliente y la gestión por procesos permitirá, en la mayoría de los casos, romper con las estructuras clásicas de poder y de gestión así como de la propensión que tienen las organizaciones a considerarse a sí mismas y a sus propias necesidades como lo más importante de toda la gestión. Y todo esto no es poco. Es un motor de cambio fundamental en prioridades y maneras de trabajar entre iguales y entre departamentos diferentes. Por otro lado, el análisis de los paradigmas de la corporación y la identificación precisa de los riesgos más relevantes que están acechando a la corporación es un proceso indispensable y complejo. Además, como se comentó en apartados anteriores, por bien que se haga este diagnóstico siempre pasarán aspectos claves desapercibidos que explotarán durante la fase dos que describiremos seguidamente. 314 Rubén Llop 9. Modelo de Intervención. Rubén Llop 315 316 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención 9. Modelo de Intervención. Como se ha comentado en profundidad en los Capítulos 5 y 6, se han estudiado quince casos, a lo largo de doce años, en cinco iteraciones diferentes. De esta manera, las tres primeras iteraciones, permitieron estudiar en profundidad las características subyacentes comunes a los procesos de cambio y crisis estudiados en ambientes multiculturales internacionales. A lo largo de las tres primeras iteraciones (unos seis años y seis casos) se obtuvieron las claves que permitirían parametrizar y estructurar estos procesos. Las claves de gestión y liderazgo identificadas, así como los periodos de tiempo en los que estas claves parecían causar mayor impacto, se aplicaron, a partir de entonces a las dos últimas iteraciones que incluyeron nueve casos. De esta manera, se contrastaron las propuestas iniciales y se profundizó en la definición y aplicación del proceso de creación de una ventaja competitiva sostenible en situaciones empresariales multiculturales e internacionales de cambio y crisis. En los apartados siguientes se detalla la versión final de dicho proceso, con sus claves de gestión y liderazgo, tras su aplicación en los últimos seis años del trabajo de campo realizado. Rubén Llop 317 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención 9.1. Modelo de intervención: claves para la creación de una ventaja competitiva sostenible Tal y como se ha descrito en capítulos anteriores el acercamiento integrador de las diferentes áreas de estudio, aplicado a los quince casos (con sus iteraciones) que se describieron en el capítulo de metodología, ha permitido diseñar un proceso de creación de ventaja competitiva sostenible con las pautas encontradas en el trabajo de campo. Para explicar dicho proceso con mayor detalle conviene, en primer lugar, resumir la interrelación que estas áreas de estudio (y de gestión) tienen entre sí y comprender su las interacciones entre las palancas que permiten relanzar, en la mayoría de los casos, las organizaciones estudiadas. Estas interacciones se reproducen en la Figura 9.1. Figura 9.1. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades. Resto de grupos de interés Definición de los principales riesgos del negocio Resultados Definición Definición de de VISION VISION Obtención Obtención de de Éxitos Éxitos Gestión Gestión de de Fracasos Fracasos Liderazgo RR.HH. Perspectiva del Cliente Gestión de los Procesos Clave trabajo en equipo •Lean • Selección Equipo Directivo • Motores vs Frenos • Resultados vs Gestión • Gestión del Conocimiento COMUNICACIÓ ÓN COMUNICACI COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia. 318 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención En dicha figura, se inician el análisis de una determinada realidad empresarial desde la perspectiva del cliente externo. Mediante la información obtenida en las entrevistas con los clientes clave que se han definido en el capítulo anterior, se definen los procesos clave que afectan al cliente externo y se inicia el trabajo en equipo interdisciplinar (para la creación de nuevo conocimiento horizontal a partir del existente) con la metodología lean para analizarlos, definirlos e iniciar los proyectos de mejora integrales. En paralelo se analizan y definen los puntos de vista del resto de grupos de interés (tanto accionistas, como empleados, suministradores o sociedad en general) para definir, adicionalmente a la perspectiva de los clientes, qué otros riesgos relevantes pueden estar acechando a la unidad. Como se ha comentado con anterioridad, las entrevistas con miembros del consejo de administración, de directivos de la compañía, de miembros de los comités de empresa, etc., permiten diagnosticar tanto las expectativas a cubrir, como los compromisos existentes como las prioridades que, de forma negociada y transparente, se deberán cumplir a lo largo del proceso de creación de ventaja competitiva. Asimismo, el estudio de la información secundaria existente, tal y como se ha indicado en el capítulo anterior permitirá diagnosticar, no sólo las expectativas y compromisos que ya pudieran estar establecidos, sino los estilos de liderazgo y gestión que imperan en la unidad estudiada Adicionalmente, la realización de estas entrevistas contribuye a crear la cultura empresarial que acompañará al proceso de creación de ventaja competitiva. La comunicación será honesta. Todas las acciones estarán orientadas a la consecución de los objetivos y el cumplimiento de los compromisos. La información será fluida y veraz. Cualquier decisión que se tome deberá cumplir no sólo los requisitos legales sino los éticamente correctos, etc. Rubén Llop 319 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Con estos dos análisis, que incluyen todos los riesgos y oportunidades, se evalúan los resultados actuales y los posibles resultados futuros que se pueden obtener. Con toda esta información puede definirse una Visión a dos o tres ejercicios que permita a todos los elementos claves de la organización poder participar en el diseño de hacia dónde se puede llevar la organización a pesar de las dificultades del corto plazo. Es preciso hacer pública y compartida la viabilidad del proyecto más allá de la crisis y las dificultades actuales. En paralelo a las obtenciones de información que se han comentado previamente, la unidad tendrá un día a día que será preciso gestionar constantemente. En esta realidad se producirán tanto éxitos como crisis o fracasos. Ambos se tendrán que utilizar para seguir construyendo los aspectos culturales asociados a la dirección por valores que repetidamente se está comentando a lo largo de la presente memoria. Al iniciarse el proceso se celebrarán pequeños éxitos asociados al trabajo en equipo en los procesos clave y, al mismo tiempo, se deberán gestionar los fracasos que, sin duda aparecerán. Así, se seguirá construyendo el éxito colectivo al interrelacionarse departamentos que, históricamente hayan podido tener poca relación o incluso enfrentamientos. El éxito será colectivo y fundamentado en la aportación individual, creándose un nuevo conocimiento “horizontal” ligado a los procesos clave que impactan en los clientes y/o mitigando los riesgos a los que la unidad pueda estar expuesta. Al mismo tiempo que se realizan los procesos descritos anteriormente, es cuando el liderazgo de recursos humanos, con todas sus áreas específicas comentadas en el capítulo 7, centran la energía y capacidades de toda la organización. Así, se seleccionará al equipo directivo, se definirán y gestionarán los motores y los frenos, la alineación de la cultura respecto a cómo se obtienen los resultados comprometidos y, en definitiva, se gestionará el conocimiento existente y se creará el nuevo conocimiento necesario. 320 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Toda esta vinculación e interrelación se sustenta en una transparente y honesta comunicación permanente a toda la organización con las características que se han comentado anteriormente. Tras resumir esta visión integradora de las áreas clave de gestión, que se han comentado con anterioridad (y que se vuelven a listar en el apartado siguiente, 9.1.1), se definirán en este capítulo las fases temporales que se han definido como un sustrato común a los casos estudiados y su carácter cíclico (véanse los apartados 9.1.2. y 9.1.3.). Así, parte del sustrato común en los casos analizados en las tres primeras iteraciones, y que se ha contrastado en las dos últimas, consiste en distinguir tres periodos en los procesos de revitalización de las unidades en crisis que requieren diferentes énfasis en las claves de creación de ventaja competitiva sostenible (que se describirán en profundidad más adelante, en este mismo capítulo). Al mismo tiempo se ha verificado, en los casos estudiados, que hacia el final del tercer ejercicio, o incluso algo antes, suele aparecer una nueva crisis o cambio profundo que afecta a la organización. Con ello aparecen algunos aspectos relevantes en los que también se profundizará con posterioridad: a. por un lado, la organización que haya aprendido e interiorizado cómo enfrentarse a estos procesos cíclicos de cambio y crisis será capaz de utilizar estos cambios en fortalecer su propia ventaja competitiva (creación de mayor conocimiento para competir mejor), b. Esta capacidad de utilización de los cambios y crisis sobrevenidos para ser más competitivo en el futuro indica también la “conveniencia” de estos cambios y crisis en mantener a la organización “en forma”. c. El compromiso de los individuos con la organización y con el proyecto es necesario revitalizarlo y reafirmarlo en ciclos de alrededor de tres años. Rubén Llop 321 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención 9.1.1. Áreas clave de gestión. A lo largo del capítulo 7 se analizaron las áreas clave de gestión que, a lo largo de la investigación, se demostraron relevantes para la creación de una ventaja competitiva sostenible. En este apartado se enumerarán, como ya se hiciera en el capítulo anterior, dichas áreas para ver, posteriormente, su importancia relativa y su interrelación. Todos estos aspectos pueden agruparse, según la experiencia contrastada en el estudio de los casos, en cinco grandes áreas de gestión con sus correspondientes apartados específicos. Área de Accionistas, Alta Dirección y/o Propietarios a. Apoyo incondicional al Primer Ejecutivo. Área de Recursos Humanos b. Selección del Equipo Directivo, c. Motores vs. Frenos, d. Resultados vs. Cultura; e. Trabajo en Equipo f. Obtención y Gestión de pequeños éxitos, g. Gestión de Fracasos y Crisis, h. Gestión del Conocimiento en Ámbitos Internacionales, Gestión Integral de Recursos Humanos Área de Gestión por Procesos i. Gestión por Procesos enfocado al Cliente j. Gestión “Lean” Área de Comunicación k. Comunicación durante el proceso: Necesidad y Obsesión, 322 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Área Financiera l. Gestión y Control de los aspectos clave del área financiera m. Selección y definición de los principales riesgos n. Definición de una Visión: Plan estratégico o. Obtención de Resultados En los apartados siguientes se verá cómo se interrelacionan estas claves a lo largo de los procesos de cambio y crisis estudiadas y cómo pueden contribuir a la creación de una ventaja competitiva sostenible. Rubén Llop 323 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención 9.1.2. Fases del Proceso Así, para los casos estudiados se han identificado los aspectos comunes que subyacen a las diferencias específicas de sector, tamaño o país (entre otros), y se ha diseñado y contrastado un modelo de gestión que integre los aspectos clave para generar una ventaja competitiva sostenible. Se han definido y analizado las diferentes fases que estos procesos atraviesan, explicando su temporalidad, sus características clave y los diferentes enfoques y estilos de liderazgo y gestión adecuados a cada una de estas fases. Así, se han definidos tres fases y sus plazos medios de duración y ejecución. Además, en cada una de ellas, se destacan cuáles son los aspectos clave de gestión a considerar. Se representarán de manera esquemática individualmente y, además, se presentará el diagrama sobre cómo se relacionan y suceden temporalmente. Por último, se comentará una teórica cuarta fase que, simplemente, no existe. Se trataría de una fase de consolidación estable de los logros anteriores. Una fase que, de no truncarse por los propios cambios externos que pudiesen producirse (algo que, muy probablemente, ocurrirá), se recomendaría al líder que la acabase él mismo para, de manera iterativa, continuar con el modelo definido mejorando y revitalizando a la organización para distanciarse de sus competidores. Se trataría de… volver a empezar. 324 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Fase 1: Primer y segundo trimestre. Esta primera fase, como se describió en el capítulo anterior, es lo que hemos definido como el Modelo de Diagnóstico. En ella se sientan las bases de las actuaciones posteriores. Para dar una visión global al Modelo de Intervención, reproduciremos aquí las explicaciones dadas en el capítulo 7. Esta fase es la más breve de todas ellas. Suele (y debe) durar, como máximo, los dos primeros trimestres desde la promoción o contratación del primer ejecutivo. Si el periodo se alarga se han constatado pérdidas de credibilidad en la voluntad real de provocar cambios profundos que acaban limitando las oportunidades reales de mejora que las crisis representan. En las realidades estudiadas siempre se han iniciado los procesos de gestión de esos cambios y crisis con el nombramiento de un único responsable de los mismos. Esta aproximación, además de ser la que ha acontecido, parece tener en sí misma, grandes ventajas para el proceso de creación de una ventaja competitiva en situaciones empresariales de cambio y crisis por su propio significado de cambio y compromiso. Esta fase se representa en la Figura 9.2. y, en ella, se destacan en ella los siguientes aspectos: a. Aspectos permanentes: Apoyo al primer ejecutivo y Comunicación. b. Aspectos específicos de esta fase: Selección del equipo directivo, definición de los principales riesgos, definición de los procesos clave según la perspectiva del cliente y conocimiento y control de los aspectos clave del área financiera. En el estado del arte se han introducido ya algunos de los criterios utilizados en la toma de decisiones respecto a la selección del equipo directivo y de otros aspectos clave de la gestión de personas. Estos aspectos, incluidos en el liderazgo por valores subyacen en Rubén Llop 325 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención todo el proceso de creación de ventaja competitiva a partir de de unas difíciles situaciones de cambio y crisis. Figura 9.2. Primera fase del proceso de crisis. Aspectos relevantes FASE I 1º y 2º Trimestre Apoyo incondicional al 1º Ejecutivo • Selección de equipo directivo • Definición de principales Riesgos • Definición de Procesos Clave según el cliente • Aspectos clave del Área Financiera COMUNICACION Fuente: Elaboración propia. Como se ha comentado anteriormente, en los procesos de cambio y crisis suele producirse el relevo del primer ejecutivo. No siempre se produce en el momento adecuado ni por las causas adecuadas. Independientemente de la idoneidad del cuándo, del cómo y del porqué (aspectos todos que merecen una reflexión aparte) hay una serie de prioridades que tanto el primer ejecutivo como su consejo de administración deben conocer y prepararse para gestionarlas. Se ha comentado ampliamente el apoyo incondicional que el primer ejecutivo necesita para poder pilotar estos proyectos. Tanto él como su consejo de administración deberán 326 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención prestar especial atención a las señales tanto directas como indirectas que la organización pueda percibir. También se ha concluido que por más que se esfuerce en comunicar, la organización siempre estará necesitada de más información y más clara. Los rumores se extenderán sin cesar y si no se contraataca con datos objetivos y comprensibles la fuerza devastadora de esos rumores (no siempre bienintencionados) campará por la organización. Sin olvidar estos dos aspectos permanentes, en estos dos primeros trimestres se ha demostrado necesario, en los casos estudiados, que hay que seleccionar, en la medida de lo posible, el equipo directivo entre los presentes en la organización (en la medida de lo posible, si se necesitan conocimientos específicos ausentes en la organización actual se debe proceder a reclutar externamente). Hay que identificar esos motores que se alinearán con la cultura, que tienen o pueden tener un alto peso específico en la organización y que, sin duda, darán los resultados esperados con la ayuda y el apoyo del primer ejecutivo y de su equipo directivo. Y, tan importante como lo anterior, hay que identificar los no recuperables que, queriendo o sin querer, dañarán terriblemente el proyecto y la compañía. Una vez identificados habrá que alejarlos definitivamente de la corporación. Y, por pronto que se haga, siempre habrá durado demasiado. Por último, un apartado fundamental en estos dos primeros trimestres es la definición de los procesos clave desde la perspectiva del cliente y de los principales riesgos. En ocasiones es la misma cosa. En la mayoría de los casos no. La perspectiva del cliente y la gestión por procesos permitirá, en la mayoría de los casos, romper con las estructuras clásicas de poder y de gestión así como de la propensión que tienen las organizaciones a considerarse a sí mismas y a sus propias necesidades como lo más importante de toda la gestión. Y todo esto no es poco. Es un Rubén Llop 327 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención motor de cambio fundamental en prioridades y maneras de trabajar entre iguales y entre departamentos diferentes. Por otro lado, el análisis de los paradigmas de la corporación y la identificación precisa de los riesgos más relevantes que están acechando a la corporación es un proceso indispensable y complejo. Además, como se comentó en apartados anteriores, por bien que se haga este diagnóstico siempre pasarán aspectos claves desapercibidos que explotarán durante la fase dos que describiremos seguidamente. 328 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Fase 2: Seis primeros trimestres Esta fase suele desarrollarse en el primer año y medio del proceso de relanzamiento de la corporación. Efectivamente, algunos de los aspectos que se destacan aquí pueden solaparse y desarrollarse en paralelo con la fase anterior, de la misma manera que algunos de los aspectos comentados en el apartado anterior se extenderán durante parte de este periodo. Al igual que se ha hecho en las páginas anteriores, resumimos en la Figura 9.3. los aspectos de gestión clave que requerirán atención en esta segunda fase. Figura 9.3. Áreas clave de gestión en la segunda fase. FASE 2 6 primeros trimestres (primer año y medio) Apoyo º Ejecutivo 1 Apoyo incondicional incondicional al al 1º 1º Ejecutivo • Resultados vs Cultura • Motores vs Frenos • Obtención de Éxitos • Gestión de los fracasos • Gestión por Procesos • Trabajo en Equipo • Lean • Definición de Visión, Plan Estratégico • Sobreponerse a los severos impactos negativos COMUNICACIÓ ÓN COMUNICACI COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia. Rubén Llop 329 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Al igual que en el caso anterior, se recordará que el apoyo incondicional y explícito al primer ejecutivo se ha demostrado indispensable. Asimismo, la comunicación formal e informal a todos los niveles de la organización deberá formar parte estructural de la agenda del primer ejecutivo y de todo su equipo de dirección. Por otro lado, los aspectos que formarán el núcleo de la gestión de este periodo serán: a. Resultados vs. cultura. b. Motores vs. frenos. c. Generación y gestión de éxitos. d. Gestión de los fracasos. e. Gestión por procesos. f. Trabajo en equipo g. Lean h. Definición de la visión. Plan estratégico. i. Sobreponerse a los severos impactos financieros negativos. Se comentarán, escuetamente, en cinco bloques diferentes. Los apartados a y b (resultados vs. cultura y motores vs. frenos) identifican y muestran a la organización qué tipo de individuos precisa la organización. Dan señales clarísimas sobre qué actitudes y comportamientos no se tolerarán en la organización. Enseñan que no vale todo y que no se consentirán comportamientos que no respondan a la ética que la empresa ha definido como buena. 330 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Además identificará los motores a través de toda la organización y les dará formación, visibilidad, responsabilidad y reconocimiento. Los frenos de alto peso específico serán informados convenientemente de que su actitud no es aceptable, se les ofrecerá una oportunidad de tener éxito y de no conseguirlo, se les apartará de la organización de la forma menos traumática posible. Pero se les apartará. El segundo bloque de actividades, los puntos c y d (generación y gestión de pequeños éxitos y gestión de los fracasos), como ya se ha indicado repetidamente, es fundamental en esta fase. Los pequeños éxitos contribuyen al buen ánimo en épocas duras y a sentar la base de que siempre hay que cumplir los objetivos y obtener los resultados comprometidos. Es fundamental celebrar esos pequeños éxitos porque, en esta fase ocurrirán los peores y más dolorosos fracasos. Harán tambalear el proyecto y, mal gestionados, estos fracasos pueden acabar con toda esperanza de relanzar la corporación. Así es. En este primer año y medio se desatarán las crisis de resultados o de gestión más terribles de todo el proceso. Riesgos principales, identificados o no, provocarán sacudidas a la cuenta de resultados o a la cohesión del equipo de la corporación que, ante la más mínima duda de los accionistas o ante serpientes poderosas dentro de la organización (que siempre las hay), pueden dar al traste con todo el trabajo realizado y volver a la corporación a sus épocas más oscuras de inacción y rendición ante la crisis. El tercer bloque es una de las piedras angulares del éxito. La gestión por procesos, el trabajo en equipo y la gestión lean deberán ocupar los mejores recursos de la compañía trabajando los procesos clave desde la perspectiva del cliente que se han identificado en los dos primeros trimestres del proceso (primera fase). Como se ha destacado anteriormente su importancia y sus virtudes no se comentarán aquí en profundidad, en la esperanza que el lector haya comprendido (y esté de acuerdo con) la enorme potencia que tienen estas tres facetas en convertir cualquier tipo de cambio profundo y crisis en una oportunidad inigualable de relanzar y reinventarse una corporación. Rubén Llop 331 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Por otro lado, la habilidad de generar una visión de futuro ilusionante, ambiciosa y realista actuará como un bálsamo ante esas severas crisis sobrevenidas que se sufrirán en esta fase y permitirá imaginarse y visualizar un futuro mejor tanto a nivel individual (personal y profesional) como a nivel corporativo. Por último, será necesaria una gran transparencia, candidez y honestidad para reportar los varapalos financieros sufridos al consejo de administración. Informaciones realistas, trasparentes, honestas contribuirán a crear el clima de confianza mutua necesaria para sobreponerse a estas situaciones realmente difíciles y reforzar los vínculos de confianza cuando realmente se ponen a prueba. 332 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Fase 3: Del séptimo al decimosegundo trimestre Tras sobrevivir penosamente a algunas de las épocas de la fase anterior se alcanzará la tercera fase del proceso que, en líneas generales, se desarrolla entre la segunda mitad del segundo ejercicio y el tercer ejercicio desde la llegada del primer ejecutivo. En la Figura 9.4. se resumen las áreas clave de gestión a considerar durante este periodo. Figura 9.4. Áreas clave de gestión durante la tercera fase. FASE 3 Del 7º al 12º trimestre Apoyo º Ejecutivo 1 Apoyo incondicional incondicional al al 1º 1º Ejecutivo • Estabilización del Cambio • Gestión del Conocimiento • Profundizar en las mejoras de los procesos clave • Obtención de resultados sólidos y predecibles COMUNICACIÓ ÓN COMUNICACI COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia. Rubén Llop 333 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención A estas alturas, ya no parece necesario añadir nada sobre la comunicación y el apoyo incondicional y explícito al primer ejecutivo. Continúan siendo clave, si bien la primera requerirá más atención al líder del proyecto que la segunda. Las áreas más específicas de este periodo son: a. Estabilización del cambio b. Gestión del conocimiento c. Profundización de la mejora de los procesos clave d. Obtención de resultados sólidos y predecibles Aunque parezca un contrasentido, hay que estabilizar el cambio. Es decir, durante el primer año y medio buena parte del cambio era sobrevenido y acompañado de crisis más o menos severas. Ahora, las bombas ya no estallan por doquier, el equipo de dirección no corre por la oficina vestido con el traje de bomberos. Parece que la organización se podría relajar y tranquilizar un poco. Recuperarse. Ni hablar. Ahora, la propia cultura organizativa puede provocar el cambio controlado. Una vez se ha conseguido un equipo capaz de sobreponerse a todos esos graves estallidos impredecibles, se ha creado y conseguido una materia prima valiosísima. Es verdad que se ha solventado lo peor pero, realmente, la compañía está aparentemente bien sólo a nivel superficial por comparación a las terribles carencias que ha demostrado en el pasado. Sin embargo, cuando se rasca esa superficie hay un auténtico alud de procesos que pueden y deben mejorarse en muchísima profundidad y con la máxima rapidez, aunque la crisis no haya estallado. Es el cambio proactivo, no reactivo. Así, aún hay muchas cosas importantes que hacer, no estallan crisis cada dos meses (o semanas) y se dispone de un equipo de gente que ha aprendido muchísimo (ha generado y transmitido conocimiento) en los últimos seis trimestres. Tanto a trabajar en equipo, por procesos, enfocados al cliente, con herramientas lean y con los valores éticos adecuados, como a sobreponerse a graves imprevistos mientras identificaban, gestionaban y celebraban pequeños éxitos. 334 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Bien liderado, es un equipo imparable que tiene ante sí una situación ideal. Por tanto, se tiene que gestionar ese conocimiento adquirido, seguir generando y reteniendo más conocimiento y aplicarlo en mejorar profundamente los procesos clave desde la perspectiva del cliente. Empieza a no tratarse de sobrevivir, sino de marcarse el objetivo de ser, probablemente, la mejor empresa del sector. Empiezan a cambiar los objetivos pero no la metodología ni las bases culturales creadas. Es el momento de obtener resultados mejores, sólidos y sobre todo, predecibles. Ésa es la gran demostración de que se ha iniciado la tercera fase. Se conoce el modelo de negocio, con sus riegos más relevantes identificados y bajo control y con los mecanismos de control de gestión que permiten vaticinar los resultados y cumplirlos. Unos resultados que son, cada mes, mejores que los anteriores. Rubén Llop 335 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Fase 4: Tercer y cuarto ejercicio Así, una vez finalizadas las tres fases anteriores, nos adentramos en la cuarta. Pero, tal y como se ha adelantado, la cuarta fase que se desarrolla entre el tercer y el cuarto ejercicio… no existe! En los casos estudiados se ha evidenciado que esas unidades de negocio se han visto sometidas a nuevos cambios relevantes antes de finalizar la tercera fase (durante el tercer ejercicio, preferentemente). Estos cambios no han sido tan traumáticos como lo era la situación al inicio del proceso de crisis. Además, las organizaciones estaban mucho más preparadas a reaccionar y gestionar esos cambios bruscos con mucha mayor facilidad que un par de ejercicios anteriores. Adicionalmente, estos cambios menores has servido, en alguno de los casos estudiados, para continuar con el círculo virtuoso que se definirá en el apartado siguiente. 336 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención 9.1.3. Ciclo de relanzamiento y revitalización: creación de ventaja competitiva. Se tratará de resumir todo el modelo de nuevo y ver sus interacciones finales y su carácter cíclico. Así en primer lugar se han definido las interrelaciones entre las áreas de gestión clave que se han contrastado durante el trabajo de campo. Estas interrelaciones se definen en la Figura 9.5. Figura 9.5. Áreas de gestión. Interrelación y prioridades. Resto de grupos de interés Definición de los principales riesgos del negocio Resultados Definición Definición de de VISION VISION Obtención Obtención de de Éxitos Éxitos Gestión Gestión de de Fracasos Fracasos Liderazgo RR.HH. Perspectiva del Cliente Gestión de los Procesos Clave trabajo en equipo •Lean • Selección Equipo Directivo • Motores vs Frenos • Resultados vs Gestión • Gestión del Conocimiento COMUNICACIÓ ÓN COMUNICACI COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia. Al inicio del apartado 9.1. se ha descrito este gráfico y su escalamiento a la hora de analizar la gestión necesaria para superar las fases del proyecto y crear la ventaja competitiva sostenible que, en definitiva, este estudio propone. Rubén Llop 337 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Asimismo, las tres fases que se han descrito y analizado por separado tendrían la siguiente visión en conjunto. Véase la Figura 9.6. Figura 9.6. Áreas clave de gestión distribuidas entre las tres fases del proceso FASE I FASE 2 FASE 3 1º y 2º Trimestre 6 primeros trimestres (primer año y medio) Del 7º al 12º trimestre Apoyo º Ejecutivo 1 Apoyo incondicional incondicional al al 1º 1º Ejecutivo • Selección de equipo directivo • Resultados vs Cultura • Estabilización del Cambio • Motores vs Frenos • Gestión del Conocimiento • Obtención de Éxitos • Gestión de los fracasos • Definición de principales Riesgos • Gestión por Procesos • Definición de Procesos Clave según el cliente • Lean • Aspectos clave del Área Financiera • Trabajo en Equipo • Definición de Visión, Plan Estratégico • Profundizar en las mejoras de los procesos clave • Obtención de resultados sólidos y predecibles • Sobreponerse a los severos impactos negativos COMUNICACIÓ ÓN COMUNICACI COMUNICACIÓN Fuente: Elaboración propia. Si, por fortuna, durante estas tres fases no se ha desencadenado una nueva crisis sobrevenida por algún factor externo (acontecimiento que, como ya se ha comentado, suele ocurrir con muchísima frecuencia) se ha indicado, al comentar la tercera fase, que se ha creado una especie de círculo virtuoso que puede (y debe) permitir al primer ejecutivo el reiniciar el proceso. Obviamente, reiniciarlo evitando, en lo posible, las explosiones sobrevenidas que generan graves resultados financieros negativos. Salvo ese aspecto, todo lo demás es, probablemente, reutilizable y potente. Potente para generar una revitalización y relanzamiento de una corporación que es capaz de reinventarse a sí misma permanentemente. Y en cada renacer, mejora ostensiblemente. 338 Rubén Llop Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención Representemos, en la figura 9.7., estas fases como lo que son: un ciclo. Figura 9.7. Ciclo de Relanzamiento y Revitalización. Reinventando la Corporación. • • • • • Resultados vs Cultura Motores vs Frenos Obtención de Éxitos Gestión de los fracasos Gestión por Procesos • • • • Trabajo en Equipo Lean Definición de Visión, Plan Estratégico Sobreponerse a los severos impactos negativos FASE 2 6 Primeros trimestres (1º año y medio) • Definición de Procesos Clave según el cliente • Aspectos clave del Área Financiera F y2 • Definición de principales Riesgos 1 tre SE mes FA º Tri 1º • Selección de equipo directivo D A Trel 7 SE im º a 3 es l 1 tre 2º COMUNICACIÓN • Estabilización del Cambio • Gestión del Conocimiento • Profundizar en las mejoras de los procesos clave • Obtención de resultados sólidos y predecibles Fuente: Elaboración propia. Así, este “ciclo virtuoso” se puede iniciar con un cambio profundo o una crisis severa, pero, utilizando bien la oportunidad, puede convertirse en una poderosa herramienta que permita reinventarse la organización, empresa o corporación con iteraciones sucesivas de mejoras profundas. Este modelo, contrastado en los quince casos estudiados durante doce años, se ha demostrado útil para el entendimiento de los procesos de cambio profundo, para el diagnóstico de las unidades y, finalmente, para la creación de una ventaja competitiva sostenible en la mayoría de los casos estudiados. Rubén Llop 339 Parte III. Creación de un Modelo de Diagnóstico y… – 9. Modelo de Intervención 340 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de diagnóstico e intervención en los casos estudiados. Principales resultados obtenidos. Rubén Llop 341 342 Rubén Llop 10. Resultados Rubén Llop 343 344 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10. Resultados En el estudio llevado a cabo durante doce años (desde 1996 hasta 2007) en quince casos internacionales y multiculturales de unidades de negocios o empresas sometidas a situaciones de cambios profundos o crisis se ha realizado, por un lado, la investigación de estos procesos de cambio y crisis y sus implicaciones en la creación de una ventaja competitiva sostenible basada en la dirección por valores y la creación de conocimiento (mediante trabajo en equipo, enfocado a procesos clave según los criterios de los clientes, utilizando la metodología lean) y, al mismo tiempo, se han obtenido resultados cuantitativos y cualitativos que han permitido contrastar las hipótesis y alcanzar los objetivos de la investigación. Así, la teoría básica que subyace en este trabajo de investigación y que trata de contrastarse en el estudio de los casos comentados con anterioridad, podría enunciarse de la siguiente manera: Las empresas, sometidas de manera cíclica a crisis y cambios cada vez más profundos y en periodos cada vez más cortos de tiempo, tienen, en estos procesos, una oportunidad única de modificar la cultura de las compañía mediante una dirección por valores que se aplique al conocimiento existente y a la generación de nuevo conocimiento mediante el trabajo en equipo, aplicado a la gestión lean a los procesos clave que afectan a sus clientes y al resto de sus grupos de interés. Con ello, podría crearse una ventaja competitiva sostenible que, aunque no siempre se demostrará suficiente para la supervivencia de las empresas estudiadas, sí se ha demostrado necesaria y conveniente en los casos que han alcanzado el éxito. Antes de acometer específicamente la valoración de la validez o no de las hipótesis y, por otro lado, el haber alcanzado o no los objetivos de esta investigación se resumirán, en primer lugar, algunos de los resultados más relevantes o significativos de la aplicación de la teoría expuesta en este trabajo a la realidad de los casos estudiados. Rubén Llop 345 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10.1. Resultados generales Al hablar de los resultados generales obtenidos es necesario, en primer lugar, volver a las bases de la razón de la existencia de las empresas. Es decir, a la obtención de beneficios. Por tanto, se resumirán en el primer subapartado los resultados económicos obtenidos en los procesos de crisis de manera que puedan analizarse, en los casos que este acercamiento sea aplicable, el impacto de las teorías aplicadas. En el segundo se destacarán algunos de los resultados obtenidos en más de 150 proyectos de mejora de procesos clave, según los criterios de los clientes externos y de los otros grupos de interés, que se han liderado a los largo de los doce años de investigación. Por último, se destacarán, más cualitativamente, los aspectos de mejora obtenidos en el área específica de recursos humanos según las herramientas de medida que se han detallado en el capítulo de metodología. 346 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10.1.1. Resultados económicos. Así, de los quince casos estudiados, centraremos este análisis en siete de ellos (donde se analizaban unidades de negocio completamente independientes con cuentas de resultados auditables a lo largo del proceso). Estos casos se enumeran a continuación. 1. Caso 2.1. Reestructuración en Inglaterra de una unidad de negocio con producción industrial y comercialización internacional perteneciente a una multinacional inglesa con un cambio tecnológico profundo. 1998-1999. 2. Caso 2.2. Creación de una empresa conjunta (Joint Venture) anglo-venezolana de alta tecnología en Venezuela. 1998-1999. 3. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad por parte de la unidad española. 2002-2004. 4. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional norteamericana en Brasil. 2002-2004. 5. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución y comercialización. 2002-2004. 6. Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Noruega. 2002-2004. 7. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado liberalizado en el País Vasco. 2004-2007. Como se ha comentado anteriormente estos casos corresponden a tres iteraciones diferentes y, por tanto se analizarán es esos tres bloques. Rubén Llop 347 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Casos 2.1. y 2.2. Unidad de negocio en Inglaterra perteneciente a una multinacional británica que pierde parte de su integración vertical y, por tanto de su masa crítica, debido a desinversiones de la casa matriz y sometida a un cambio tecnológico drástico. Asimismo, esta unidad era la cabecera para la creación de una empresa conjunta con transferencia de tecnología propia. De todos los casos estudiados éstos dos son los únicos que no tuvieron viabilidad. Las razones de la desaparición de estas unidades de negocio son diversas, pero todas ellas de enorme relevancia. Así las principales razones son: 1. El cambio tecnológico conseguido por un desarrollo de los principales competidores tuvo un impacto enorme en el coste total del producto y de su instalación. El desarrollo interno de la tecnología fue tardío, mal coordinado y, al final, inoperante. Este error supuso el fin de la empresa conjunta en Venezuela. 2. La organización de la multinacional dejaba a esta unidad sin casi el 40% (cuarenta por ciento) de su carga habitual de trabajo (derivada a otra gran unidad de negocio con cuentas de explotación separadas y competidoras entre sí). 3. la imposibilidad de crear una visión a medio plazo que permitiese construir un plan de negocio creíble y viable. 4. La incorrecta aplicación del liderazgo de recursos humanos necesario en estos procesos y desarrollado y mejorado en iteraciones posteriores. 5. El proceso estaba, en definitiva, en un proceso terminal en los que, probablemente, se llegaba demasiado tarde a tratar de encontrar una viabilidad futura. 348 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Casos 4.1. a 4.4.. Ejecutados de 2002 a 2004, cuatro filiales de una misma multinacional norteamericana (en Portugal, Noruega, Brasil y Argentina) sumergidas en pérdidas históricas y en vías de ser evaluado su cierre). En estos casos, los resultados económicos de dichas unidades acumulados a Octubre de los años 2002 y 2003 se resumen en la Tabla 10.1. Asimismo, los resultados previstos en Octubre de 2003 (y posteriormente obtenidos) para el cierre del 2003 se reproducen en la Tabla 10.2, así como la mejora respecto a 2002. Rubén Llop 349 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.1. Resultados económicos de los casos 3 a 6 acumulados a Octubre (miles de €) YTD Octubre del 2003 vs Budget 2003 y YTD Octubre 2002. (€'000) Trading Profit Portugal Brasil Noruega Argentina Total YTD'03 2041 173 -140 -22 2052 Budget 2003 1067 3 296 -16 1350 YTD'02 -2092 -304 -122 -435 -2953 Diferencia YTD'03 vs B'03 974 170 -436 -6 702 Diferencia YTD'03 vs YTD'02 4133 477 -18 413 5005 Operating Profit Portugal Brasil Noruega Argentina Total YTD'03 1128 173 -140 -22 1139 Budget 2003 1067 3 296 -16 1350 YTD'02 -2842 -304 -122 -435 -3703 Diferencia YTD'03 vs B'03 61 170 -436 -6 -211 Diferencia YTD'03 vs YTD'02 3970 477 -18 413 4842 Net Profit Portugal Brasil Noruega Argentina Total YTD'03 838 750 -132 -363 1093 Budget 2003 649 2 172 -20 803 YTD'02 -3162 -1758 -57 -465 -5442 Diferencia YTD'03 vs B'03 189 748 -304 -343 290 Diferencia YTD'03 vs YTD'02 4000 2508 -75 102 6535 Fuente: elaboración propia 350 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.2. Previsión de cierre en 2003 y comparación con el cierre real de 2002 en los casos 3 a 6 (miles de €) Forecast 2003 (a final de Octubre) vs Budget 2003 y Real 2002. (€'000) Trading Profit Portugal Brasil Noruega Argentina Total 2003 2721 91 -265 -137 2410 Budget 2003 1328 2 239 -20 1549 2002 -1534 -321 -388 -435 -2678 Diferencia 2003 vs B'03 1393 89 -504 -117 861 Diferencia 2003 vs 2002 4255 412 123 298 5088 Operating Profit Portugal Brasil Noruega Argentina Total 2003 1638 91 -265 -137 1327 Budget 2003 1328 2 239 -20 1549 2002 -3872 -321 -388 -435 -5016 Diferencia 2003 vs B'03 310 89 -504 -117 -222 Diferencia 2003 vs 2002 5510 412 123 298 6343 (€1,083k en Specials) Net Profit Portugal Brasil Noruega Argentina Total 2003 1288 667 -194 -478 1283 Budget 2003 649 2 172 -20 803 2002 -2026 -1801 -325 -465 -4617 Diferencia 2003 vs B'03 639 665 -366 -458 480 Diferencia 2003 vs 2002 3314 2468 131 -13 5900 Fuente: elaboración propia En la Tabla 10.3. se reproducen los resultados reales de los ejercicios 2002 y 2003 así como los presupuestos de 2004, donde pueden destacarse las importantes mejoras de resultados. Rubén Llop 351 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.3. Previsión de cierre en 2004 y comparación con el cierre real de 2002 y 2003 en los casos 3 a 6 (miles de €) Business Plan 2004 vs Actual 2003 y Actual 2002. (€'000) Portugal Brasil Noruega Argentina Total Portugal Brasil Noruega Argentina Total Trading Profit 2004 2003 2002 4759 2721 -1534 36 91 -321 130 -265 -388 11 -137 -435 4936 2410 -2678 2004 4009 36 130 11 4186 Operating Profit 2003 2002 1638 -3872 91 -321 -265 -388 -137 -435 1327 -5016 Diferencia Diferencia 2004/2003 2004/2002 2038 -55 395 148 2526 6293 357 518 446 7614 Diferencia Diferencia 2004/2003 2004/2002 2371 -55 395 148 2859 7881 357 518 446 9202 Fuente: elaboración propia Así, en todos estos casos, que eran la cuarta iteración realizada en el trabajo de campo, se obtuvieron resultados económicos sensiblemente mejores a lo largo del proceso. Adicionalmente, empresas del mismo sector y en los mismos mercados no obtuvieron estas mejoras tan significativas en resultados. Posteriormente se comentarán también otros aspectos de las mejoras tan relevantes que se obtuvieron en otros aspectos clave de la gestión de estas unidades (parámetros relevantes de los procesos clave, encuestas de climas, etc.). 352 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Caso 5.1. Ejecutado de 2004 a 2007, proceso de fusión de doce compañías (algunas adquiridas durante este periodo), de privatización parcial (con propiedad repartida entre organismos públicos y una compañía privada cotizada en bolsas internacionales) y de cambios significativos en el mercado (de regulado a liberalizado). En este último caso, los resultados económicos pueden expresarse tanto en la cifra de negocios obtenidos como en el beneficio obtenido. Así, en la Tabla 10.4., se reproducen los resultados reales obtenidos en 2004 (primer ejercicio completo del nuevo grupo), los obtenidos en 2005 y 2006, así como los previstos para el 2007 sustentados en contratos cerrados y retribuciones confirmadas. Tabla 10.4. Evolución de las principales magnitudes económicas en el periodo 20042007 en el caso 7 (en millones de €) Evolución de los Resultados Operativos 2004-2007 (en millones de €). Ventas Beneficio Operativo Beneficio Neto Bgt 2007 2006 2005 2004 1.600 1.040 675 495 150 122 109 111 35,0 23,9 17,8 17,4 Diferencia 2007/2006 Ventas Diferencia 2007/2005 Diferencia 2007/2004 560 925 1105 Beneficio Operativo 28 41 39 Beneficio Neto 11,1 17,2 17,6 Fuente: elaboración propia En este caso también puede verse una muy relevante mejora de resultados, por encima de la media del sector y del mercado en el mismo periodo. Como en el bloque de casos anteriores también hay otros muchos parámetros que confirman la evolución muy positiva de la compañía en los aspectos clave investigados en el presente trabajo. Rubén Llop 353 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10.1.2. Resultados en procesos clave Adicionalmente a los resultados expuestos en el aparatado anterior que, como ya se ha destacado, la obtención de beneficios es una condición necesaria para construir cualquier ventaja competitiva sostenible, se destacará en este apartado algunos de los logros obtenidos en otros aspectos que se centran directamente en la creación de dicha ventaja competitiva sostenible. Así, en apartados y capítulos anteriores, se ha descrito como un patrón necesario para el cambio cultural y para la creación de dicha ventaja, la reorganización de la compañía enfocándola a la gestión por procesos clave según los criterios de los clientes externos y de los otros grupos de interés. Esa gestión por procesos conlleva la desarticulación de parte de la estructura jerarquizada y departamental que, habitualmente, impera en las organizaciones. Provoca condiciones de trabajo en equipo multidisciplinar en el que se comparte el conocimiento existente y se crea nuevo de tal manera que, la suma de las partes es muy inferior al conocimiento alcanzado por esos equipos con las dinámicas adecuadas de trabajo. Las palancas que subyacen detrás de los éxitos que se han identificado en los casos estudiados son: a. enfoque por procesos clave a ojos de los clientes externos y de los otros grupos de interés, b. el trabajo en equipo multidisciplinar con creación de conocimiento, c. adaptabilidad y flexibilidad, d. y el acercamiento lean (eliminando todo lo que no añade valor) a todos los procedimientos y procesos de gestión. Se Dejaran para el apartado siguiente los aspectos más centrados en el área específica de recursos humanos. 354 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Los ejemplos de este tipo de acercamiento estudiados a lo largo de estos doce años son muy numerosos, puesto que, en cada uno de los quince casos estudiados, se han puesto en marcha un número de proyectos enfocado por procesos clave no inferior a diez. Por ello, se tratarán en este apartado sólo aquellos ejemplos que son más paradigmáticos de los que estas técnicas de trabajo y de gestión han aportado a los colectivos estudiados. Así, se revisará a continuación los resultados más relevantes para cada uno de los ocho casos en los que es adecuado analizar estos resultados asociados a procesos clave. A diferencia del apartado anterior, en lugar de estudiar los casos agrupados por las iteraciones en la aplicación del modelo de creación de ventaja competitiva sostenible, estudiaremos los casos en función de que los procesos de mejora estén asociados a uno o más de dichos casos. No obstante, y como ya se ha indicado, la mejora de estos procesos clave, además de los beneficios específicos que en cada caso se generan, tienen un alcance y una motivación de mayor envergadura: se trata de crear las bases y las condiciones de la creación de una cultura empresarial basada en unos determinados valores que constituyen la ventaja competitiva sostenible a partir de situaciones de cambio y crisis. Rubén Llop 355 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por ejemplo, los dos primeros casos están íntimamente relacionados: 1. Caso 1.1. Creación de una unidad de negocio en Catalunya unificando áreas industriales y comerciales con profundos cambios en la organización de una multinacional inglesa. 1996-1998. 2. Caso 1.2. Creación de una Unidad de Negocio de Proyectos Llave en Mano de Sistemas Eléctricos de Alta Tensión en Catalunya con alcance internacional y tecnología externa. 1996-1998. En estos dos casos, que en sí mismos son una evolución de un único proyecto de creación de una Unidad de Negocio para enfocar una serie de actividades de la filial española de una multinacional inglesa en uno de los sectores de actividad más relevantes del negocio. Así, en primer lugar fue necesaria la creación de equipos multidisciplinares de producción, ingeniería y ventas para determinar las mejores soluciones comerciales a las necesidades de los clientes y, al mismo tiempo, adecuadas a las capacidades productivas. Este proyecto básico supuso: a. la eliminación de más del 70% de las referencias de producción, b. la definición de lotes mínimos de producción, c. la definición de los productos estándar de venta contra stocks d. y la creación de un catálogo de ventas de cables industriales alineando necesidades de los clientes clave y capacidades productivas competitivas. e. Todo ello, aumentó la productividad de la unidad en más de un 30%. No obstante, estos resultados no eran lo relevante del proyecto. De hecho, no era el fin último que se buscaba. 356 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Este primer proyecto sirvió para iniciar el cambio organizativo desde la organización jerarquizada, departamental y, por tanto, vertical, a una organización por procesos clave asociados a la necesidad de los clientes externos. Se creó la organización que la propia nueva cultura llamó “tubos” (en referencia a los procesos horizontales por los que debía fluir la información, generarse el conocimiento y, finalmente, alcanzar los resultados). Es decir, se constituyeron equipos multidisciplinares horizontales que trabajaban todo el proceso en su conjunto para dar al cliente final el producto o servicio que esperaba con los menores costes posibles, la calidad prescrita y los menores plazos de entrega. Este “entrenamiento” permitió atacar un proyecto mucho más ambicioso. Se creó un equipo multidisciplinar, similar al del proyecto menor (producción, ingeniería y ventas) y se le añadieron miembros de I+D, compras, departamento internacional y financiero. Se detectó el nicho más beneficioso del mercado objetivo que sólo era servido, con total exclusividad, por un competidor internacional. Se estudió el mercado y su potencial, las necesidades técnicas de los productos, sus accesorios y las obras civiles y de instalación necesarias. Todo ello estaba fuera del alcance de la unidad tanto a nivel de conocimiento técnico como productivo. Se buscaron alianzas internacionales y nacionales para cubrir las carencias que la propia unidad tenía. Se prepararon presentaciones técnicas y viajes internacionales de los responsables de las tomas de decisiones de los clientes clave. Se creó un estado de opinión favorable y se comprometieron inversiones locales tras la consecución del primer pedido nacional suministrado con producción extranjera. El equipo multidisciplinar creó conocimiento nuevo y análisis en profundidad que influyeron tanto en la toma de decisión interna (inversiones y dotación de medios) como en la toma de decisiones externas (asignación de un pedido singular y relevante a un suministrador sin referencias previas en el segmento más tecnológico del sector en cuestión. Rubén Llop 357 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Todo ello abrió una línea de negocios de las más rentables de la multinacional, la unidad se convirtió en líder del segmento de mercado que, durante casi cien años, había estado en manos de un único competidor. Generó inversiones multimillonarias en la unidad y empleo en una zona industrial deprimida por… su falta de competitividad. Tanto en estos dos casos, como en los que se comentarán a continuación es muy relevante destacar que los inicios de la creación de los “tubos” son procesos difíciles que requieren la máxima atención de la alta dirección de la unidad así como, en ocasiones, la ayuda externa a los propios miembros de la organización para facilitar el proceso. Así, se ha demostrado conveniente formación específica de trabajo en equipo, de gestión de reuniones, de técnicas de definición de problemas y análisis de alternativas. Incluso, en ocasiones, a pesar de toda la formación complementaria, ha habido miembros capaces, con sólidos conocimientos técnicos de su área de especialidad, que han sido incapaces de trabajar en equipo creando valor. Dichos individuos, en ocasiones, han sido excluidos del equipo e, incluso, de la empresa. Este es un tema que volverá a aparecer cuando se comenten los resultados en el área de recursos humanos. 358 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El tercer caso del que se pueden destacar algún proyecto clave en la mejora de los procesos clave es el siguiente: 3. Caso 3.1. Creación de una unidad de negocio en Estados Unidos de América y México con comercialización en toda Norte América ante importaciones por debajo de coste y con unidades en pérdidas permanentes consumiendo la liquidez de la Unidad. 2000-2002. Al igual que en los dos caso agrupados anteriormente, en ésta experiencia en Estados Unidos se podrían destacar varias facetas clave. De entre todas ellas se destacará la aplicación de técnicas lean (redefinición de los procesos y eliminación de todo aquello que no cree valor) a la gestión integral de un proceso clave. Se detectó, desde el área comercial, que se perdían la práctica totalidad de las ofertas de productos especiales (fabricados según la especificación del cliente, en tiradas de producción específicas que, en general, estaban muy por debajo de los mínimos de producción que las fábricas demandaban) para el sector industrial. Al mismo tiempo, este nicho de mercado era percibido por todo el sector como uno de los más atractivos y rentables. De nuevo, se creó un equipo multidisciplinar entre ventas, servicio técnico, ingeniería, producción, sistemas de información y finanzas. Se diagnosticaron las causas principales de la pérdida de las oportunidades de venta. Se resumen, a continuación las causas, por orden de importancia sucesiva, y las acciones tomadas. En primer lugar, más del 80% de las oportunidades se perdían porque la oferta se entregaba cuando el cliente ya había decidido la adjudicación del pedido a otro competidor. Nadie había hecho este análisis, tan solo se culpabilizaba a otro departamento de la no venta. La razón principal de este retraso fue todo un descubrimiento. Rubén Llop 359 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El equipo de ventas, escarmentado por la tardanza habitual del servicio técnico en la elaboración de todas las ofertas, clasificaba todas como “urgentes”, con lo cual los servicios técnicos aplicaban su propio criterio a la hora de elaborar las mismas. Dicho criterio era, en general, una especie de FIFO, es decir la más antigua era la primera que se preparaba, independientemente de la urgencia de la misma o de otras. Además, según sus propias expectativas de rentabilidad algunos de los miembros de los servicios técnicos decidían no ofertar algunas de ellas. Inmediatamente el equipo de ventas definió la urgencia real de todas las ofertas que estaban en la lista de espera y empezó a solicitar las nuevas con el plazo real de respuesta necesitado por el cliente. Estas medidas pusieron de relieve lo siguiente: a. el 20% de las consultas en la lista de espera eran estudios de producción sobre alternativas futuras. Sin ninguna urgencia y correspondientes a ingeniería en lugar de al servicio técnico. Desaparecieron de la lista. b. Otro 20% eran consultas genéricas del departamento comercial de actualización de costes de familias enteras de productos, que colapsaban durante días al departamento entero sin tener detrás ninguna oportunidad concreta de ventas. Se definió una sencilla subrutina informática que permitía al equipo comercial estimar los costes actualizados de las familias de productos sin consultar al servicio técnico. Estas estimaciones no podían utilizarse para la elaboración de ofertas vinculantes. En caso de presentarse una necesidad real de venta era necesario consultar al servicio técnico. c. Un 20% ya había expirado la fecha de presentación de oferta, con lo cual, no era necesario seguir trabajando en esas consultas. Se eliminaron tras consultar con los clientes si aún estaban interesados en ellas. 360 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados d. El 40% restante se subdividió en tres grupos: la mitad se tenían que contestar en 48 horas y el resto podía entregarse o bien en 5 días o en dos semanas, a partes iguales. Este primer diagnóstico y plan de acción se pudo realizar en tan sólo una semana y, al inicio de la segunda ya se introdujeron todas las ofertas clasificadas en tres prioridades (48 horas, una semana o dos semanas), la cola de consultas estaba puesta al día y los miembros del servicio técnico, no sólo dejaron de hacer horas extras (no pagadas) sino que su atención telefónica a reclamaciones internas de ofertas retrasadas bajó de cinco horas diarias a 45 minutos. Tras solventarse el problema de plazos de respuesta se encontró la segunda limitación del proceso. A pesar de contestar en plazo, se seguían perdiendo la inmensa mayoría de las ofertas. La razón era, esta vez, los lotes mínimos de fabricación exigidos. Así, casi todas las ofertas llevaba, por defecto, la petición de un lote mínimo de fabricación que oscilaba desde 1.000 hasta 50.000 metros, cuando las necesidades medias de los clientes rara vez superaban los 500 metros de pedido, con el que se cubrían entre dos y cien años de sus necesidades reales (son productos clave en los que los clientes necesitan un stock en sus centros productivos para hacer reparaciones inmediatas cuando se producen averías). Cuando se intentó entender el porqué de esta práctica nadie supo contestar esta pregunta. El equipo tenía una media de veinte años de experiencia en la unidad y, aún así, nadie recordaba el haber participado en esa decisión ni alcanzaba a imaginar una razón técnica ni financiera para la misma. Hasta hoy sigue siendo un misterio inescrutable. Por tanto, de manera inmediata, al cabo de dos días, se empezaron a calcular los costes de acuerdo a las necesidades reales de los clientes. Rubén Llop 361 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Aquí apareció la tercera causa sucesiva de la pérdida de la práctica totalidad de las ofertas. Así, aunque ya se contestaba según el plazo requerido por el cliente, con mucho menos esfuerzo que antes, y se ofertaban las cantidades solicitadas, los precios unitarios ofertados eran hasta tres veces superiores a la competencia. Se analizaron entonces los criterios del escandallo de costes. Con soporte específico del departamento financiero se desmenuzaron los criterios de asignación de costes y se descubrió una importante causa de los elevados costes unitarios. Por algún motivo aún desconocido, todos los costes generales no asignados a costes directos de producción se repartían entre el número de órdenes de fabricación que, de promedio, se producían en la unidad. Es decir, si había unos costes anuales no imputados de 100 y se producían 100 órdenes de fabricación durante el año, se asignaba un coste de 1 a cada tirada de producción que se fuese a realizar… independientemente de que el coste directo de esa producción fuese de 1, de 10, o de 100. Así, soportaban la misma parte de costes generales una producción de 500 metros de un producto especial con valor de 1 que 500 kilómetros de un producto estándar con un valor de venta de 1000. Se encontraron además otros criterios de una contabilidad analítica mucho más depurada que constituía un sesgo directo a la producción de tiradas cortas de productos especiales respecto a las producciones en masa de productos estándar. No fue una sorpresa descubrir que los parámetros de medición de productividad, y los objetivos salariales correspondientes estaban asociados a magnitudes directamente vinculadas con las producciones estándar y no con las especialidades. La redefinición de los costes necesitó casi tres semanas y así, tras un mes de trabajo en equipo, se conseguía ofertar cuando el cliente lo necesitaba, en las cantidades 362 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados requeridas, a un precio competitivo y… se seguían perdiendo más del 95% de las ofertas. Aquí apareció la cuarta causa de la pérdida de oportunidades comerciales. Los plazos de entrega eran demasiado largos para las necesidades de la mayoría de los clientes. Los clientes pedían ofertas cuando sus stocks de seguridad se habían prácticamente agotado y requerían entregas no superiores a cuatro o seis semanas (aunque reconocían que los competidores solían prometer plazos que luego no cumplían) y los plazos propuestos por la unidad en cuestión eran de 12 o más semanas. De nuevo el equipo trató de entender las causas reales de estos largos plazos de entrega. El sistema productivo era discontinuo con más de doce pasos de producción en distintas máquinas a lo largo de la fábrica. En cada una de ellas se daba prioridad a las producciones de gran tirada (por los motivos expuestos anteriormente) con lo que la producción de estas especialidades quedaba siempre a la espera de que varios trabajos anteriores se realizasen. Así, de las doce semanas de plazo de entrega el producto estaba en máquina, o en control de calidad no más de 7 días. El resto, eran tiempos de espera. Con acciones inmediatas de planificación productiva se redujeron los plazos a seis a ocho semanas (sin interferir con los plazos de las otras tiradas industriales) que ya empezó a ser competitivo en el mercado y, tras un proyecto de ingeniería de producción (seis semanas) se creó una vía fast track (de urgencia) para estos productos que garantizaba la producción en tres semanas sin interferir en el resto de las actividades productivas. Tras este trabajo multidisciplinar, con apoyo de la alta dirección, pero con capacidad de decisión en el equipo, se consiguió, en tres meses ganar el 25% de las ofertas presentadas con precios más altos que la competencia debido a mejores plazos de entrega que, en el 95% de los casos, se cumplían. Rubén Llop 363 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En este sector se recuperó una cuota histórica de más del 50% del mercado en dos años. Esa cuota se había perdido, hasta alcanzar sólo el 10%, en los dos años siguientes a la adquisición de la compañía por un competidor. El proceso de compra venta (que duró más de una año) y las dificultades posteriores en el proceso de fusión habían contribuido al deterioro de servicio. Este ejemplo es paradigmático no sólo de este caso sino de casi todos los demás. Se ha demostrado una constante que, en las organizaciones estudiadas, las estructuras verticales y, por tanto, funcionales, contribuyen a crear conocimiento individual y colectivo que está limitado en su propia definición de departamento o de “especialista”. La capacidad de innovación de este conocimiento especialista es muy baja puesto que no contempla el proceso en su conjunto y, por tanto, es incapaz de definir el problema de manera completa y, por tanto, de manera correcta. Así, el aprendizaje a trabajar en equipo, la gestión por procesos dando absoluta prioridad a las necesidades del cliente externo, permite, mediante técnicas lean (tendencia a lo simple, a lo sencillo, a flujos lineales, a “tubos”) contribuye a crear conocimiento innovador, al conjugar los conocimientos especialistas en una nueva definición del problema, esta vez completa, que permite empezar a valorar las alternativas mejores para la solución del mismo. Es, probablemente, una de las evidencias más generalmente encontradas en la investigación llevada a cabo en estos doce años. 364 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El cuarto caso del que se destacarán resultados en procesos clave es el siguiente: 4. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad por parte de la unidad española. 2002-2004. En este caso la crisis o cambio profundo se produjo al ser adquirida una unidad portuguesa, que reportaba directamente a la central inglesa, por la filial española, de mucho mayor tamaño relativo (más de 5 veces) y con una potente racionalización productiva. Adicionalmente, la unidad había estado sin recibir las inversiones necesarias para su actualización y mejora en los últimos cinco años debido a unos resultados de pérdidas significativas o, en el mejor de los casos, sin beneficios. La unidad de negocio estaba centrada básicamente en un mercado local deprimido en volúmenes y precios, con una unidad de producción no especializada ni actualizada, manteniendo toda la gama de producción necesaria para ese mercado. Esta fábrica se ve abocada a una redefinición de gama y, probablemente, a la fabricación de productos de muy bajo valor añadido. Así, el atractivo del proyecto disminuye aún más e, incluso, a ojos de los históricos, la unidad podría estar abocada a un posible cierre paulatino. Adicionalmente, la unidad estaría en un nuevo escenario, sometida a la toma de decisiones de una central mucho más numerosa con riesgos ciertos tanto para el equipo directivo en sí mismo como para la capacidad real de gestión y de toma de decisiones. De esta forma, el proyecto está inmerso en un cambio profundo y quizás en una crisis que pudiera llevarle a la desaparición. Casos similares ya habían ocurrido en la multinacional inglesa en la que unidades de menor tamaño languidecían hasta desaparecer (como en los casos 2.1. y 2.2. comentados en el apartado de resultados económicos, 10.1.1.). Rubén Llop 365 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En este caso se aplicaron todas las claves creación de una ventaja competitiva sostenible. Desde la creación de una visión estratégica hasta la obtención de resultados satisfactorios predecibles (vistos en apartados anteriores del capítulo 7). Por tanto, es un caso en el que se analizaron todos los procesos clave desde el punto de vista de todos los grupos de interés. El elegir sólo uno de ellos es harto difícil. Probablemente, el más significativo sea la creación de una unidad de productos de alto valor añadido con alcance internacional. Así, se creó un equipo internacional (portugueses, españoles y norteamericanos), de carácter multidisciplinar (ventas nacionales, departamento de exportación, marketing, ingeniería de proceso, producción, compras, I+D, sistemas de información, recursos humanos y finanzas) para crear una unidad de negocio de rango europeo con producción en Portugal. El proyecto duró más de dos años, incluyendo: a. la creación y posicionamiento de una nueva marca en Portugal, España, Francia, Italia, Inglaterra y Noruega; b. la definición técnica de los equipos productivos, la compra de los mismos, su instalación y puesta en marcha creando una unidad productiva que, progresivamente, mejoró su producción a ritmo de dos dígitos anuales, amplió gama y mejoró márgenes industriales hasta convertirse en el nuevo entrante más exitoso de la península ibérica. Las barreras que tuvieron que derribarse en este proceso fueron aún mayores que las descritas en el caso de Estados Unidos: a. Así, no se tenía experiencia de trabajo internacional, con las barreras idiomáticas y culturales que siempre se presentan en estos ambientes. 366 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados b. Además no había ninguna experiencia de trabajo en equipos multidisciplinares no jerarquizados, dándose en los equipos tres perfiles muy diferenciados. Desde una naturalidad máxima en la toma de decisiones a cualquier nivel y con discusiones francas entre personas de diferentes niveles jerárquicos (norteamericanos) hasta unas estructuras muy rígidas verticalmente y con los niveles jerárquicos muy marcados (portugueses) donde la toma de decisiones tenía que ser al más alto nivel. La gestión humana de esos equipos se aplazará para los resultados en los aspectos de resultados en recursos humanos que se comentarán en el apartado siguiente. Aquí se indicará solamente, que los excelentes resultados de este proyecto, unidos a la cultura creada en torno al mismo, crearon las bases de una ventaja competitiva sostenible que condujo al incremento de inversiones en la unidad y al relanzamiento de sus resultados. De este modo, la capacidad de adaptación a nuevos retos generando conocimiento adicional al ya existente contribuyó a la creación del círculo virtuoso descrito en el modelo cíclico de creación de una ventaja competitiva sostenible que se ha descrito en el capítulo 8. Es importante destacar que, en todos los casos estudiados, el impacto del coste de los recursos humanos en el coste total de los productos no supera el 8%. Es decir, no se han analizado casos que sean intensivos en mano de obra directa de producción o de prestación de servicios, por lo que las conclusiones obtenidas en esta investigación no tienen por qué ser extrapolables a esos casos. No obstante, en aquellos casos en los que el diferencial de coste de recursos humanos respecto a zonas donde se pudiesen valorar posibles deslocalizaciones no sea crucial para los costes totales del producto a servicio comercializado estas conclusiones sobre competitividad y capacidad de innovación sí podrían tener alguna validez. En cualquier caso, podría ser una línea de investigación futura. Rubén Llop 367 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Del quinto al séptimo caso pueden destacarse algunas similitudes en el acercamiento de la gestión de la crisis y algunos proyectos comunes que tuvieron significativa relevancia en cada uno de ellos. Los casos son: 5. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional norteamericana en Brasil. 2002-2004. 6. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución y comercialización. 2002-2004. 7. Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Angola. 2002-2004. Estos casos tienen en común el ser filiales muy pequeñas, muy alejadas de la central y en países que no responden necesariamente a los paradigmas de gestión comúnmente empleados en Europa o Estados Unidos. Estas unidades eran objeto de atención sólo cuando estaban en serias dificultades, dejándoles un mayor grado de independencia conforme no suponían una dificultad relevante. Así, cuando requerían inyecciones de cash, o inversiones, o expatriados o afectaban a los resultados de la matriz, requerían una acción inmediata y, en ocasiones, drástica. Por tanto, el acercamiento en estos casos no era tanto la de mejora de procesos como el de la determinación de los principales riesgos a los que estas unidades estaban expuestas. Es decir, era preciso definir el modelo de negocio sostenible. Era precisa la creación de un equipo multidisciplinar de alto nivel que comprendiese esos riesgos clave y definiera la viabilidad de acuerdo a la gestión correcta de los procesos clave que llevaban asociados los mayores riesgos. 368 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En todos los casos se habían generado stocks de producto acabado (a semejanza de los mercados europeos en los que se disfrutaba de una posición de liderazgo, de canales de distribución, de tipos de interés competitivos y de mercados potentes) para tratar de cubrir todas las posibilidades de venta potencial. La realidad era que, con los tipos de interés de estos países y la nula venta de unos stocks creados sin una comprensión de las dinámicas reales de esos mercados, las necesidades de cash eran permanentes, los costes financieros insoportables y los beneficios nulos. Todo ello unido a la distancia, el desconocimiento y la desvinculación emocional de la central, abocaban a estas unidades a su desaparición. Adicionalmente, aunque sea más relevante en el apartado siguiente, los estilos de dirección de las unidades sudamericanas, los valores aplicados en la toma de decisiones y la falta de gestión de los recursos humanos llevaban, a dos de esas unidades, a una situación probablemente irreversible. Por tanto, al analizar los procesos claves que afectaban a los clientes objetivos y las necesidades y expectativas reales de los accionistas respecto a esas unidades se estaba realizando un plan integral de gestión. Así, tras seleccionar dentro del equipo existente a los motores capaces de crear un proyecto de futuro de acuerdo a una dirección por valores, se cambiaron los criterios de toma de decisiones en los aspectos clave de los negocios. Tanto en Brasil como en Argentina se dejó de fabricar y comercializar contra stock. Lo cual dejó de consumir cash y permitió aplicar técnicas lean a la administración, planificación y producción de la unidad. Se procedió a eliminar todo el stock de productos obsoletos durante seis meses buscando permanentemente la mejor oferta, lo cual no solo generó todo el cash que necesitaba la unidad sino que eliminó todo el trabajo burocrático y contable asociado al mismo. Asimismo, la enorme disminución de capital circulante y la excelente gestión de cobro prácticamente eliminaron los costes financieros de la unidad brasileña. Rubén Llop 369 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En paralelo, en Brasil, se redefinió con los clientes clave un mecanismo de entregas just-in-time, que permitía la fabricación inmediata de los pedidos con un proceso lineal desde la compra de las primeras materias, la producción y control de calidad de los productos, la recepción por parte del inspector del cliente del producto final y la carga en el muelle de expedición en tan solo 48 horas. Todo ello llevó a los resultados financieros que se han descrito en apartados anteriores. Adicionalmente, se aprobaron nuevas inversiones productivas en Brasil para ampliar gama una vez demostrado un modelo de negocio consistente y provechoso. Las diferencias del modelo de negocio no se comprendieron hasta que se realizó el trabajo multidisciplinar que se ha descrito en varias ocasiones a lo largo del presente trabajo. Sólo con el análisis de los riesgos clave que afectan a una unidad de negocio desde todos los puntos de vista permitieron definir la viabilidad o no de esas unidades de negocio y distinguir las palancas principales sobre las que actuar. En el caso de Argentina, que no disponía de producción y no podía diferenciarse por servicio, se llegó a la conclusión de que el proyecto, tal y como estaba definido, no era viable. Por su parte, en Angola se procedió al mismo análisis de riegos estructurales de negocio y, además de acciones similares a las de Brasil, se procedió a la mejora y ampliación de la unidad productiva (así como a un cambio profundo de la plantilla), alcanzándose uno resultados que superaron cualquier expectativa previa. Aunque se destacará más adelante, el impacto que las mejoras conseguidas en Brasil y Angola tuvieron en la motivación del equipo humano y en la creación de una ventaja competitiva sostenible fue, simplemente, asombroso. 370 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por último, el octavo caso, requiere atención especial: 8. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado liberalizado en el País Vasco. 2004-2007. Este caso, realmente aglutina varios casos en sí mismo. Así, por un lado, en él se produce la fusión de diez compañías (en una primera fase, luego se añadieron dos más, que son los últimos dos casos estudiados en este trabajo) que habían trabajado de manera totalmente independiente durante bastantes décadas. Además, estas compañías de tamaño pequeño (entre 30 y 80 personas) que trabajan en términos de concesión administrativa (sin competencia) en mercado totalmente regulado, habían pertenecido a organismos públicos (ayuntamientos, diputaciones o sociedades pertenecientes a gobiernos locales, directa o indirectamente) hasta mediados del 2003, donde se produce, adicionalmente a las fusiones comentadas anteriormente, una privatización parcial a un socio industrial que, tras ser adquirido por una multinacional extranjera, cotiza en bolsas europeas y norte americana. Aunque no se vaya a profundizar en este estudio, conviene considerar por un momento los diferentes acercamientos que puede haber en un consejo de administración donde se tienen que equilibrar posiciones previstas por analistas financieros que quieren analizar los resultados trimestralmente, y las posiciones que, representando al interés común de un gobierno, buscan el desarrollo de infraestructuras a muy largo plazo. Por si todo esto fuera poco se produjo, en paralelo, la liberalización gradual de todo el sector a partir de enero de 2003, teniendo que comercializar más productos y servicios tanto en las zonas de las antiguas concesiones como en zonas de competidores, quienes, a su vez, se convierten en competidores activos en las zonas tradicionales de dichas compañías. Rubén Llop 371 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por último, debido a la fusión, la privatización parcial y la posterior pertenencia a una multinacional extranjera, es preciso crear e introducir una marca nueva en el sector a lo largo del mismo periodo. Obviamente, todos los sistemas de información y gestión estaban obsoletos ante los cambios producidos tanto internamente (fruto de las fusiones) como externamente (debido a la liberalización y, por tanto, a la nueva actividad de comercialización de nuevos productos y servicios). Como se habrá podido deducir de esta breve descripción de los profundos cambios y crisis descritos en los párrafos anteriores, este caso, probablemente, aglutina la práctica totalidad de los cambios y crisis internas y externas que se han venido comentando a lo largo de todo este trabajo de campo y la investigación asociada. Por ello, al hablar de los resultados obtenidos, en cualquiera de los tres sub-apartados en que se centra este apartado (económicos, procesos clave y recursos humanos) el material sobre el que profundizar es realmente extenso. Por tanto, al igual que en casos anteriores, se tratará de destacar aquellos aspectos que sean más significativos y diferenciadores de otros casos. Así, como ya han sido vistos con anterioridad procesos de cambios internos profundos con la definición de modelos de negocio diferenciadores (casos de Sudamérica y África) y, como por otro lado ya se ha tratado de destacar la enorme relevancia que tienen las palancas de trabajo en equipo multidisciplinar para la mejora de procesos internos que incidían en los clientes (Estados Unidos, Portugal y Catalunya) , probablemente, lo más diferenciador de esta compleja situación sea la creación de una nueva marca, de los sistemas asociados a la comercialización de nuevos productos y servicios y la captación de clientes en mercados abiertos y con alto grado de competencia. Así, era necesario crear un equipo para acometer nuevas actividades alejadas del conocimiento existente en las diferentes compañías hasta ese momento. Se necesitaba una transformación de proveer un producto/servicio a una base de clientes cautivos (por 372 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados concesión administrativa, sin competencia) y recibir una remuneración fija y estable definida por ley (retribución por suministro) a competir en un mercado abierto. Se constituyó un equipo multidisciplinar con ventas, marketing, soporte comercial (lectura, facturación y cobro), gestión de la energía (responsables de la administración de las materias primas en coste, plazo y de acuerdo con todos los imperativos legales del sistema energético), sistemas de información, área financiera (escandallo de costes y análisis de rentabilidades) y recursos humanos (puesto que, al fusionar doce compañías, la mayoría de los puestos clave estaban cubiertos por más de media docena de profesionales que ocupaban esos puestos, o similares en las unidades individuales). Asimismo, a esta aproximación departamental o funcional había que añadirle la componente multicultural. El equipo estaba formado por personas portuguesas y de tres comunidades autónomas españolas muy diferenciadas culturalmente: País Vasco, Catalunya y Principado de Asturias. El desarrollo del conocimiento y de los medios para acometer este proyecto debía producirse al mismo tiempo que empresas que eran entre 6, 10 o 20 veces más grandes que estaban ya atacando agresivamente la base de clientes que estaba cautiva en las zonas tradicionales en régimen de concesión. Por tanto, se trataba de ver en esta última iteración de la investigación si, a pesar de los profundos cambios internos y externos, de las teóricas desventajas de masa crítica y de la inexperiencia en una nueva actividad, se podían poner en marcha los mecanismos analizados y testados en los nueve años anteriores para crear un nuevo conocimiento de manera ágil y adaptable que permitiese ser más competido que el resto del sector. Es decir, de conseguir esa renovación estratégica y la ventaja competitiva de una cultura basada en la dirección por valores. Como se ha visto en el apartado de resultados financieros, los resultados mejoraron en más de un 200% en facturación, más de un 35% en beneficio operativo y, por último, más de un 100% en beneficio neto. Rubén Llop 373 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Como se verá en el sub-apartado siguiente, se comentarán los resultados obtenidos tanto en las encuestas en profundidad, como en los estudios de clima como en los ejercicios de 360º, concluyéndose también los enormes avances conseguidos. En el proceso clave que se ha descrito en este aparatado se obtuvieron unos resultados muy superiores a los del sector en todos los aspectos relevantes para el análisis. Se resumen a continuación los más relevantes: a. Se unificaron once marcas diferentes en catorce meses. b. Tras un estudio de reconocimiento de marcas del sector y de preferencia y sensibilidades de los consumidores, se creó e introdujo una nueva marca en el mercado objetivo que alcanzó el máximo reconocimiento antes de dieciocho meses. c. Se captaron más de 230.000 clientes en dos años (convirtiéndose en el segundo comercializador en número de clientes del estado y el líder en el mercado objetivo) para el producto principal de la comercializadora. d. Se captaron más de 50.000 clientes en dos años (convirtiéndose en líder del mercado objetivo) para el nuevo producto comercializado. e. Se mejoró el margen de la actividad de comercialización en más de €25 millones en dos años. f. Se diseñó e implementó un sistema informático para la gestión integral de este nuevo negocio, incluyendo facturación electrónica (no existente con anterioridad) g. Se creó un sistema informático y de gestión para el flujo y control de los dos productos clave que presentaban severas restricciones regulatorias en cuanto a su flujo y almacenamiento (en un caso) y la imposibilidad física de almacenamiento y, por tanto, de gestión just-in-time 24 horas al día y 365 días al 374 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados año. Todo ello, alineado con la predicción de las necesidades de los clientes, con variaciones horarias, estacionales e imprevistas. h. Se creó una contabilidad analítica de toda el área por segmento de mercado, por cliente clave y por producto o servicio. Al igual que en casos anteriores, cabría destacar dos aspectos adicionales. Por un lado, durante el proceso se produjeron graves problemas de rentabilidad y gestión debido, tanto al desconocimiento interno de algunos de los riesgos clave de la nueva actividad, como por cambios sobrevenidos externos referentes a las decisiones correspondientes al organismo regulador. Por otro lado, la gestión del equipo multidisciplinar y multicultural, que fue enormemente compleja al inicio del proceso, evolucionó, progresivamente a una cultura de acercamiento lean a la gestión de procesos clave que se extendió a más de otras doce áreas dentro de la compañía con muy notables éxitos en todas ellas. Todo el proceso, como en los caso estudiados con anterioridad, se produjeron desde una profunda gestión de los recursos humanos, tal y como se destacará en el apartado siguiente. Rubén Llop 375 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10.1.3. Resultados en recursos humanos. Antes de entrar específicamente en algunos de los resultados obtenidos sería conveniente recapitular algunos de los aspectos que, referentes a esta área se han comentado en capítulos precedentes. Así, se destacaron tanto los aspectos estructurales de estos procesos, como las acciones clave a realizar como las herramientas a utilizar: 1. El apoyo al primer ejecutivo en los procesos de cambio y crisis como elemento diferenciador del éxito y del fracaso del proyecto. 2. las acciones a realizar por el líder del proyecto eran: a. la selección del equipo directivo, b. la identificación de motores y frenos (y serpientes), c. la definición del alineamiento con la cultura según la influencia de los individuos en el colectivo, d. la dirección por valores (definidos como los criterios aplicados en la toma de decisiones). 3. Todos los aspectos anteriores con un sustrato permanente de comunicación honesta y transparente alineada con la cultura que se pretende crear: obtener los resultados comprometidos de acuerdo a los valores de la compañía. 4. las herramientas eran: a. entrevistas en profundidad (a miembros del consejo de administración, directivos, representantes sindicales y clientes clave), b. encuestas de clima y c. ejercicios de 360º. Siendo ésta, probablemente, el área central en los análisis realizados a lo largo del presente trabajo de investigación se enfocará, cada uno de los aspectos comentados 376 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados anteriormente, tanto desde la perspectiva de los casos estudiados como de los resultados comunes que se han encontrado a lo largo de la investigación. Rubén Llop 377 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados a. Apoyo al primer ejecutivo. El apoyo prestado (o la ausencia de él) al primer ejecutivo durante la gestión y liderazgo de los procesos de cambio estudiados se presentó, en todos los casos, como un hecho diferenciador del desarrollo de los acontecimientos. Conforme más explícito fue el apoyo, más éxito tuvo el proceso y en menor plazo. Se ha comentado en diferentes ocasiones a lo largo de la memoria que estos procesos de cambio y/o crisis profundos se presentan tanto como un riesgo como una oportunidad. Los riesgos han sido evidentes, bien sea por las pérdidas generadas por la unidad, como por los riesgos de cierres o deslocalizaciones. Las oportunidades se presentan desde una perspectiva diferente: la aversión al cambio que tanto los individuos como las sociedades tienen disminuye en las situaciones de crisis. Es decir, dado que lo hecho hasta entonces no ha funcionado suficientemente bien y, a pesar de la habitual falta de autocrítica (tendencia por la cual suelen asignarse la causa de las crisis a factores externos incontrolables en lugar de a actuaciones o inhibiciones propias), los individuos y las organizaciones presentan una menor resistencia a probar cosas diferentes que supongan una cierta recuperación de la seguridad perdida. Por ello, la existencia de un líder fuerte que sirva de referencia y de guía en el proceso suele ser, a pesar de todas las ironías, escepticismos y críticas habituales, bien recibida. Podría ser una oportunidad además de ser el consabido riesgo que suponen los cambios de jefes. En esta situación ya existía el riesgo palpable, por lo que quizás aporte algo de oportunidad. No obstante, este líder estará permanentemente bajo observación y examen. Además, no se tendrá excesiva permisividad ni con sus errores ni con su falta de compromiso, ni por parte de sus jefes (ejecutivos, equipos de dirección, propietarios o consejos de administración) ni por sus equipos (otros directivos, mandos intermedios o representantes sindicales). 378 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Así, en los casos estudiados se han diagnosticado tres aspectos clave. En primer lugar, en todos los casos estudiados, las organizaciones siempre han dado la responsabilidad de pilotar el cambio a un nuevo primer ejecutivo. Al tratarse de cambios reactivos (es decir, de tener que sobreponerse a situaciones sobrevenidas no provocadas desde el interior) las propias culturas existentes han creído, en todos los casos, que era necesario un nuevo líder que se responsabilizase del cambio. En sí misma, esta decisión era una prueba fehaciente para el resto de la organización de que se estaba dispuesto a tomar medidas para superar la crisis existente. Este primer ejecutivo, en las cuatro primeras iteraciones siempre ha provenido del mismo sector y del mismo grupo de empresas. Con ello se podría inferir que el conocimiento inherente del sector y del grupo en cuestión es un elemento diferenciador en estos procesos. Sin embargo, en la última iteración el primer ejecutivo era ajeno tanto al sector como al grupo de empresas, lo cual rompería ese vínculo de conocimientos específicos de sector o compañía. No obstante el primer ejecutivo tenía experiencia en procesos de cambio y crisis en situaciones multiculturales e internacionales (lo que, sin duda, supuso un valor añadido al proceso). Por un lado, y tal y como se ha comentado en los capítulos 3 y 6, en los procesos de cambio siempre hay profundas discusiones y alteraciones de los equilibrios de poder existentes en las organizaciones. De estas alteraciones siempre hay directivos que resultan reforzados y otros que resultan, o creen que pueden resultar perjudicados. En ambos casos el máximo responsable de estos cambios es el líder del proyecto. Así, por las propias características de estos procesos, se generan grupos de directivos del más alto nivel que se sienten perjudicados por el nuevo líder (ya se detallará la selección del equipo directivo y de la identificación de los motores y frenos en los apartados siguientes). Eso ha significado, en todos los casos estudiados, la creación de grupos de opinión y de oposición, la aparición de rumores y presiones, la utilización de Rubén Llop 379 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados las conexiones virtuales (no las del organigrama formal) para tratar de perjudicar la credibilidad del líder o la validez de sus propuestas, etc. En todos los caso estos comentarios y presiones siempre han llegado al más alto nivel jerárquico (sean ejecutivos de mayor rango, propietarios y/ consejos de administración). Es entonces cuando siempre se han creado situaciones críticas para el éxito o fracaso de la utilización de los procesos de cambio como una palanca para la creación de ventaja competitiva sostenible. Así, si la respuesta que ha recibido la organización ante estos movimientos de descrédito ha sido inequívoca, transparente, veraz e incontestable, el primer ejecutivo y el proceso han salido reforzados de este primer ataque. Sin embargo, a la que la respuesta no ha sido muy contundente, los procesos de descrédito han sido alimentados y reforzados. Incluso cuando ha habido respuestas mixtas (una oficial de apoyo y alguna individual y privada de no alineamiento total) las versiones de descrédito se han magnificado y extendido con tal fuerza que incluso los más entregados al proyecto han dejado de impulsarlo. Si la organización sospecha (o es contaminada con rumores) de que el primer ejecutivo no cuenta con el apoyo y poder suficiente para hacer todo aquello que crea conveniente, el proceso, indefectiblemente se ha parado y retrocedido. A partir de ese momento la utilización de ese proyecto de crisis como una incubadora para la creación de una ventaja competitiva sostenible bajo la dirección de ese primer ejecutivo ha quedado totalmente finiquitada. Por ello, el papel que juega el apoyo al primer ejecutivo mientras pilota estos procesos en una condición no negociable. Si existe el apoyo y remanifiesta regularmente (con discursos y con hechos) el proceso, aún con sus limitaciones o pequeños errores, avanza). 380 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En el momento que el apoyo no es explícito (tanto si es con razones fundamentadas como si no lo es) el proceso no podrá continuar. Ene estas situaciones es totalmente imprescindible el relevo del primer ejecutivo a la mayor brevedad posible y la selección e incorporación de otro líder. Cuando estas situaciones y actuaciones ocurren, el segundo proceso cuenta con una seria debilidad. Los opositores al cambio se sentirán con poder suficiente para abortar cualquier iniciativa que les perjudique (o en la que no crean) y aquellos predispuestos al cambio serán mucho más cautos a la hora de apoyarlo. No sólo han fracasado una vez, sino que han quedado muy debilitados ante los opositores a dichos procesos. Volver a empezar será realmente difícil. Por otro lado el ejecutivo será duramente evaluado (tal y como se ha visto a lo largo del estudio de los casos descritos anteriormente) por su nivel de compromiso, sus criterios en la toma de decisiones (en definitiva por sus valores) y, por último, pero realmente lo más importante, por los resultados que obtenga (el éxito es lo que alimentará el proceso de cambio y su validez). Comentaremos los tres aspectos por separado. El nivel de compromiso es una de las claves por diferentes motivos. En primer lugar, en organizaciones maduras que hayan experimentado diferentes procesos o proyectos de cambio y que hayan visto pasar por la organización a diferentes líderes, se ha constatado un fuerte escepticismo ante la llegada del “nuevo”. Algunas incluso definen al nuevo líder como “el eventual” y se cruzan apuestas sobre “cuánto nos durará”. Por sarcástico que parezca no deja de responder a una realidad bastante común. Son muchos los ejecutivos que pasan uno o dos años en sus puestos, dirigiendo equipos pero liderando su propia carrera. Así, el desengaño sobre el interés real del nuevo jefe en el colectivo que se siente vinculado (y en ocasiones encadenado) a un determinado proyecto suele estar justificad. “Él ha llegado y se irá, pero nosotros nos quedaremos”. Así, el líder “no es uno de los nuestros”, por lo que mejor esperar y ver antes de comprometerse en exceso. Rubén Llop 381 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por lo tanto, si el líder tiene que ser exitoso deberá ganar en credibilidad. El poder (si es convenientemente apoyado) ya lo tiene. La credibilidad y el respecto de su organización (que es lo que realmente le permitirá crear una ventaja competitiva sostenible) se lo tiene que ganar. Por lo tanto, el nivel de compromiso exigible al líder del proceso de cambio (para su correcta utilización como oportunidad) es elevadísimo. Si no existe o no es real el líder debería ser sustituido. La organización percibirá esa realidad y no le seguirá, le sobrevivirá. Un segundo aspecto son sus criterios en la toma de decisiones. Sus actos definirán realmente en qué manos ha caído la compañía. La organización observará y valorará los argumentos en la toma de decisiones. Los “por qué” de cada decisión que tome. En algunos casos se han comentado historias precedentes sobre líderes de una situación de crisis cuya primera preocupación era definir los nuevos muebles de su despacho, el nivel del coche de empresa que le correspondía, el que siempre le esperase un coche con conductor trajeado en el aeropuerto o los metros cuadrados y la exquisita situación que su apartamento tenía que tener. El líder (y quienes le selecciones) debe tener claro que su nivel de compromiso y sus criterios en la toma de decisiones y definición de prioridades (valores) son parte fundamental del éxito o del fracaso de la utilización de una crisis como una oportunidad de creación de una ventaja competitiva. Insisto en el concepto de oportunidad porque sí que hay maneras de sobrevivir a una crisis sin compromiso por parte del jefe o con valores cortoplacistas que no generen (e incluso destruyan) la vinculación de los miembros de una organización con el proyecto. Pero aunque se sobreviva, no se consigue el objetivo último de utilizar una crisis como la excelente ocasión que es para crear una ventaja competitiva. 382 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por último, aunque realmente es prioritario, todo lo anterior se sustenta en la consecución de resultados. Tanto económicos y financieros como de gestión (de procesos, de recursos humanos, de satisfacción de clientes, etc.). Por tanto, en los casos estudiados, tanto la selección del líder del proceso (con su compromiso y sus valores) como el apoyo explícito al mismo, se han mostrado como factores clave en el éxito o fracaso de los proyectos de utilización de las situaciones de cambio o crisis como oportunidades de creación de una ventaja competitiva sostenible. Rubén Llop 383 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados b. Selección de equipo directivo. Una vez se han definido los atributos del líder del proceso y del apoyo explícito que necesita se definirá, a continuación, la primera de las decisiones que tendrá que tomar a lo largo del proceso. Como se ha definido en el capítulo 6, en las claves de gestión y liderazgo identificadas en el estudio de casos descrito previamente, un aspecto relevante y urgente (a realizar en la primera fase del ciclo de revitalización y relanzamiento) es la selección del equipo de dirección que le apoyará en el análisis de la situación y en la toma de decisiones e implementación de las mismas. En todos los casos estudiados se ha comprobado que para que el proceso cale en la organización y la nueva cultura pueda crear y mantener la ventaja sostenible ha sido preciso la implicación y el compromiso de un número elevado de personas (se comentará este aspecto en más profundidad al profundizar tanto en los motores y frenos como en el alineamiento de la organización con la cultura). Este proceso de implicación y compromiso lo inicia el propio líder, pero un proceso como el descrito en el capítulo 6 precisa de un mayor número de agentes de cambio. El primer nivel de directivos es imprescindible para iniciar esta extensión de la cultura necesaria a través de toda la organización. Por ello, en todos los casos, se tuvo que proceder a la identificación y selección de motores clave en el equipo directivo existente. Por otro lado, se procedió a informar a los frenos de los cambios individuales que necesitaban acometer, y de los plazos para conseguirlos, para poder participar como líderes del proyecto. Asimismo se recolocó en otros niveles de la organización a antiguos miembros del equipo directivo que, sin ser frenos no eran motores y, por último, se prescindió de las serpientes. Asimismo, sólo en algunos casos muy puntuales se procedió a la incorporación de ejecutivos externos para cubrir necesidades técnicas no cubiertas en las organizaciones 384 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados o para traer el perfil humano necesario para liderar y provocar el cambio necesario en algunas áreas concreta s de la organización. Estas primeras decisiones públicas que afectaban a la cúpula de las unidades y que eran claramente visibles para toda la organización siempre tuvieron un efecto ejemplificador inmediato para todos los casos estudiados. Volviendo a comentarios realizados anteriormente, estas decisiones provocaron no pocas convulsiones en las organizaciones. Los cambios no se correspondieron tanto a deficiencias de conocimientos técnicos (departamentales o verticales) como a la falta de adaptabilidad a los valores (criterios) necesarios para convertir el cambio (y el riesgo) en la oportunidad descrita previamente. Sobre los valores se profundizará en profundidad más adelante, si bien puede empezar a destacarse la necesidad de dirigir a las personas con honestidad, exigencia, transparencia y con una preocupación real por sus anhelos e inquietudes. Asimismo, se ha demostrado necesaria la capacidad de salir de las zonas de confort (conocimientos departamentales específicos) para, trabajando en equipos multidisciplinares, general el conocimiento horizontal necesario parda la profunda mejora de los procesos clave que determinan el éxito con los clientes. Es en función de estos criterios como se ha producido la toma de decisiones en los casos estudiados. En ellos sólo ha habido tres incorporaciones externas en todos los casos estudiados, once salidas de ejecutivos miembros de los equipos directivos existentes y más de veinte promociones internas. Rubén Llop 385 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados c. Motores vs. Frenos. Sobre este punto se han hecho repetidas reflexiones y comentarios a lo largo de la presente memoria. Se reproducirá, a continuación, la matriz elaborada por el autor para tratar de clasificar, de manera sencilla pero eficaz, los elementos clave de una organización. Véase la Figura 10.1. Figura 10.1. Clasificación de los recursos humanos frente al cambio. A lto p e s o e s p e c ífic o IV I B a jo p e s o e s p e c ífic o III II F re n o M o to r P E R F IL Fuente: Elaboración propia A lo largo de la investigación se han seleccionado tres colectivos en todos los casos estudiados. Por un lado estaban los miembros del equipo de dirección, posteriormente estaban los que directamente reportaban a este equipo (habitualmente con categorías de directores o jefes de departamento) y, por último se procedía a la selección del colectivo de ejecutivos con mayor potencial dentro de la organización aunque aún no fuesen directores o jefes. 386 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Con todos ellos y utilizando tanto parte de las herramientas descritas anteriormente en el capítulo 8 (entrevistas y ejercicios de 360º) como la consecución anual de sus objetivos (en las unidades que ya tenían establecido un pago anual variable en función de unos objetivos definidos y pactados) se rellenó esa matriz que relaciona el peso específico que un determinado individuo tiene en la organización como su perfil de motor o freno frente al proyecto de creación de una ventaja competitiva a partir de una situación de cambio o crisis. La clasificación sobre el equipo directivo la realizó siempre el primer ejecutivo junto con el órgano al que reportaba. Una vez realizada esta clasificación se precedía al plan de acción concreto en cada caso. Como se ha comentado anteriormente, este ejercicio permitía clasificar a un determinado colectivo en los cuatro grupos definidos en la matriz (y dos más, el de las “serpientes” como el de los “seguidores” que se comentará con más detalle posteriormente). Profundizaremos en cada uno de ellos, para describirlos y para definir los criterios de toma de decisiones que se aplicaron en cada uno de ellos a lo largo de los casos estudiados. Como se comentó en capítulos precedentes, ni la organización ni el proceso pueden permitirse profesionales de gran peso específico que no sean motores. Es decir, no es que no puedan ser frenos (lo cual es obvio) sino que ni siquiera pueden ser seguidores. Esto es especialmente relevante en el equipo de dirección que se ha comentado en el apartado anterior. Esa actitud denotaría ya una falta de compromiso de tal magnitud que correría aguas abajo de la organización con tal poder que anularía la posibilidad de movilizar a la organización. Y aquí, tal y como se ha indicado en alguna otra ocasión a lo largo de la presente memoria, es donde se alcanzan algunos de los momentos críticos del proceso: el primer Rubén Llop 387 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados ejecutivo y su consejo de administración tienen que actuar con convencimiento y rapidez: esas personas no pueden permanecer en la organización. Se les puede (y debe) informar de que podrían ser piezas clave, de que se les necesitaría como motores activos del cambio pero si el cambio profundo de actitud no se realiza de manera prácticamente inmediata y con unos resultados visibles, se demostró necesario, en los casos estudiados, prescindir de esa persona inmediatamente. En el primer y segundo nivel no hay espacio ni para frenos ni para serpientes. Adicionalmente, no puede haber muchos seguidores. Y, aquellos que los sean, sólo pueden serlo durante el primer o segundo trimestre. Después, su única opción es pasar a ser motores del proyecto. Un segundo bloque serían las personas con alto peso específico y que, al mismo tiempo tienen el perfil de ser motores del proceso. Son los auténticos agentes del cambio que será necesario potenciar. Pueden (y deben) estar en los tres colectivos descritos anteriormente. Son profesionales que, además de tener el conocimiento y competencias necesarias para realizar sus funciones específicas tienen el perfil necesario para adaptarse a la situación de crisis y a los valores que se han comentado repetidamente a lo largo de los capítulos precedentes. Estos motores o agentes del cambio actuarán como catalizadores del cambio. Tienen que comprender y participar de los valores éticos requeridos y, aunque no posean específicos conocimientos técnicos necesarios para ser grandes agentes del cambio (técnicas de análisis de problemas y sus causas, de trabajo en equipo y conducción de reuniones, de comunicación de resolución de conflictos, etc.) tienen la predisposición de formarse en ellos. Así, una vez identificados se les formó en dichas habilidades, se les dio responsabilidad y responsabilidad en algunos de los procesos clave que se han descrito con anterioridad y fueron los que lideraron la celebración del éxito y el reconocimiento a los miembros 388 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados de los equipos que fueron mejorando dichos procesos según las perspectivas de los clientes. El tercer y cuarto bloques se centran en personas de menor peso específico (al inicio del proceso). Respecto a los frenos no se han demostrado, en un inicio, en prioridades en la gestión del proceso. Al no tener una gran influencia en el resto de la organización este grupo se ha caracterizado, en los casos estudiados como un 3 o 5% del colectivo de la unidad que, ya a nivel individual, no demostraban n i una gran integración en el grupo ni un acercamiento optimista a casi ningún otro aspecto vital. No ha sido un grupo que haya requerido acciones específicas. En cuanto a los motores con menor peso específico se les podría definir como una cantera de jóvenes (independientemente de su edad) promesas. Son individuos que aún no tiene una presencia relevante en la organización (quizás por ser recientes incorporaciones, por ser muy jóvenes, o por no haber tenido la oportunidad de ocupar su papel natural por razones organizativas, jerárquicas o culturales) pero que reúnen las cualidades de agentes del cambio descritas anteriormente. Esta “cantera” (que ha oscilado entre el 10 y el 15% de los miembros de las organizaciones estudiadas, si el proceso florece adecuadamente, crece exponencialmente en influencia, compromiso y en la consecución de resultados. Por otro lado, si el proceso fracasa, o se colapsa es un colectivo que sufre enormemente el golpe y queda dañado por él. Por último quedan dos grupos adicionales. Uno se ha demostrado, en casi todas las ocasione, de muy difícil identificación: “las serpientes”. Ya se las caracterizó con anterioridad en esta memoria. No son los obvios frenos que se manifiestan e identifican con claridad. Son productos de características tanto individuales como culturales de determinadas organizaciones. Son animales políticos de las organizaciones que emplean gran parte de sus energías y tiempos en la creación de redes informales de creación de opinión pero con una gran habilidad, casi nunca figuran como los líderes públicos. En ese papel dejan que se quemen otros. Rubén Llop 389 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En algunos casos estos personajes, con muy elevado peso específico dentro de las organizaciones han conseguido colapsar el proyecto en cuanto han aparecido las mínimas señales de falta de apoyo inequívoco al líder del cambio. Con su manifiesta habilidad de leer las situaciones complejas han conseguido identificar cuál es el potencial punto débil de una determinada situación para provocar las dudas en el órgano de decisión por encima del líder para que el proceso de colapso del cambio se inicie. En este punto se aglutina tanto el apoyo incondicional del órgano decisorio último, como la convicción de la necesidad del cambio (con la implicación que ello tiene en la toma de decisiones difíciles) y la coherencia, entre los valores y la cultura empresarial necesaria para convertir la situación de crisis en una oportunidad de creación de ventaja competitiva, y las decisiones y acciones coherentes con esos valores y cultural. Es uno de los momentos de la verdadera coherencia y consistencia de todo el proceso. Y, por último, ¿qué hay de los seguidores? En esta clasificación de dos por dos queda una zona central algo gris, poco diferenciada (con más del 50 o 60% de los miembros de una unidad), compuesta por individuos que nos claramente ni motores ni frenos tanto si tienen mucho peso específico en la organización como si no lo tienen. ¿Qué hacer con ellos? En primer lugar es necesario destacar que tienen el obvio derecho a ser seguidores. En segundo lugar, y tal y como se reflexionó con anterioridad, habrá que pensar un poco el porqué lo son. No es nada infrecuente que una persona considerada neutra en la organización sea capaz de liderar en su barrio, comunidad de vecinos o club social, equipos infantiles de fútbol o baloncesto, campeonatos de mus o de petanca, clubes ciclistas o de dominó y un largo etcétera de actividades y organizaciones que requieren dedicación y, habitualmente, casi nunca son dedicaciones retribuidas. 390 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Y ahí es donde aparece el primer ejecutivo y su equipo de motores. Deben iniciar el cambio cultural que les permita a esas personas disfrutar de su trabajo y del proyecto como cuando dedican sus horas libres (y sin cobrar) a otras actividades que han elegido libremente. Y además este proyecto les necesita. Esta es parte de las conclusiones de esta investigación en los casos estudiados. Los miembros de una unidad de negocio o de una empresa en las sociedades desarrolladas de hoy en día con el liderazgo adecuado pueden llegar a alcanzar un grado de satisfacción con la organización y de compromiso en la consecución de resultados mucho más alta de lo habitualmente conseguida (profundizaremos en ello al analizar los resultados de las encuestas de clima). En los procesos de cambio y crisis la aversión al riesgo disminuye ante la necesidad de hacer cosas diferentes que puedan garantizar la supervivencia. En esas situaciones, conseguir el compromiso voluntario (la adhesión al proyecto) de la mayoría de las personas del colectivo es fuente de generación de nuevo conocimiento y de creación de ventaja competitiva sostenible. Este compromiso se sustentará como mínimo, en los siguientes aspectos (posteriormente se profundizará en otros igualmente relevantes): a. la constatación de que la alta dirección cree en el proyecto, b. se compromete con él, c. aplica unos valores éticos (unos criterios en la toma de decisiones) transparentes y públicos, d. que invitan a la libre decisión de comprometerse individualmente con el proyecto y disfrutar de él obteniendo, e. tanto los resultados necesarios para los propietarios o accionistas, f. como para los clientes g. y otros grupos de interés (aquí la responsabilidad social corporativa juega un papel muy importante, véase el Anexo), Rubén Llop 391 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados h. como, en última instancia pero trascendental para la creación de la ventaja competitiva sostenible, los beneficios individuales de crecimiento personal y desarrollo que los miembros de la unidad anhelan. Así la identificación, gestión y liderazgo de este colectivo de motores, frenos y seguidores (ya no deberían quedar serpientes) constituirá la base de la creación de una cultura empresarial que desarrolle una ventaja competitiva sostenible a partir de las situaciones de cambio y crisis estudiadas. 392 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados d. Alineamiento cultural. Se ha destacado previamente que, en los procesos de cambio y crisis estudiados, se ha demostrado necesaria no sólo la consecución de unos resultados que satisfagan a los diferentes grupos de interés sino también el cómo se han conseguido dichos resultados. Es más, según los estudios realizados se ha evidenciado que este cómo, es decir, lo que es lícito para conseguir dichos resultados o no, las habilidades y competencias directivas y de liderazgo que son potenciadas o prohibidas, la consistencia y coherencia entre el discurso y la acción, etc., es en sí mismo un catalizador o inhibidor del éxito del proceso. Se reproduce a continuación (Figura 10.2.) un sencillo esquema de análisis de una determinada unidad y de la relación entre los resultados obtenidos y el alineamiento con la cultura que se pretende crear o potenciar. Figura 10.2. Clasificación de los recursos humanos frente a la cultura. Alineado con la cultura IV I Alejado de la cultura III II Malos Buenos RESULTADOS Fuente: Elaboración propia Rubén Llop 393 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Al igual que se ha comentado en el apartado anterior, se ha utilizado este esquema para clasificar a los equipos directivos, a sus equipos directos y al colectivo de individuos con alto potencial identificados en cada uno de los casos estudiados. Se profundizará a continuación en los conceptos y prácticas que se han utilizado a lo largo de la investigación llevada a cabo en los casos estudiados en esta área específica que relaciona la obtención de resultados con el alineamiento de los individuos con la cultura que se pretende instaurar. En primer lugar es preciso definir qué son buenos o malos resultados. Para ello, en cada uno de los casos estudiados se ha utilizado un sistema de dirección por objetivos. En este sistema el concepto básico consiste en que cada individuo tenga definidos anualmente unos objetivos específicos para él cuya consecución favorezca el alcanzar los objetivos que la compañía se ha marcado en su presupuesto anual y, en ocasiones, los resultados que se definan dentro del plan estratégico plurianual. Los sistemas de dirección por objetivos son ya conocidos en el mundo empresarial y mucho se ha discutido sobre su bondad y sus limitaciones (Cardona, 2007). No obstante, a pesar de las limitaciones que todas las herramientas de gestión tienen (tanto limitaciones intrínsecas o conceptuales de las propias herramientas como de capacidad de implementación por parte de las empresas y directivos) sí que es un instrumento que permite definir unos objetivos concretos (cuantitativos y/o cualitativos) que permitirán hacer un seguimiento de un determinado individuo y, al final, premiarle o no en función de la consecución de dichos resultados. A lo largo de las iteraciones se ha puesto en práctica un sistema de retribución por objetivos cuyos aspectos más relevantes se detallan a continuación (cabe destacar que no se cuantificará aquí los porcentajes aplicados a cada uno de los objetivos o los grados de cumplimiento que se definieron en cada caso particular, ya que es mucho más relevante los criterios aplicados que los aspectos concretos o específicos de cada caso): 394 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 1. Los objetivos se definen, en primer lugar, entre el primer ejecutivo y su primera línea de directores. 2. Estos objetivos deben estar alineados tanto con los objetivos del presupuesto anual como aquellos del plan estratégico que puedan ser seguidos anualmente. 3. Se definieron entre diciembre y enero en paralelo a la aprobación de los presupuestos del ejercicio. 4. No superaron los seis objetivos, de los cuales no más de dos podían ser cualitativos. 5. A este nivel, los objetivos cubren aspectos tanto corporativos, como de la unidad de negocio como de los propios departamentos, áreas o unidades que cada directivo tenga bajo su responsabilidad. 6. Los objetivos son pactados. Es decir, son fruto de una discusión sobre las líneas clave de actuación, los objetivos cuantitativos que deben incluir y los aspectos cualitativos que deben mejorarse. Sólo tras el acuerdo de la racionabilidad, de la dificultad inherente a su cumplimiento y del grado de cumplimiento necesario para alcanzar el éxito, jefe y colaborador firman el documento y sirve de guía para el ejercicio y para la parte de retribución variable que se alcanzará o no al final del ejercicio. 7. Tras el acuerdo en el primer nivel, lo cual define los criterios generales a aplicar a lo largo de toda la estructura, cada directivo inicia el proceso con su siguiente nivel, donde aplican los mismos criterios definidos anteriormente salvo que, conforme se baja en el escalafón del organigrama, se cargan de más peso específico los objetivos más cercanos a la capacidad de influencia del individuo y menos aquellos que le son de más difícil influencia. En cada caso se definieron unos pesos porcentuales entre las diferentes áreas (corporativas, departamentales o individuales) para garantizar la equidad entre los miembros de un mismo nivel jerárquico pertenecientes a diferentes departamentos o áreas. Rubén Llop 395 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 8. Tras definir todos los objetivos con acuerdo explícito entre las partes 8si no se producía se llevaba el caso al departamento de recurso humanos que propiciaba el acuerdo) todos los objetivos eran analizados por la Dirección de Recursos Humanos de la unidad para garantizar su equidad interna. 9. Todo este proceso se finalizaba antes de finalizar febrero. 10 Trimestralmente, cada jefe se reunía individualmente con cada uno de susu subordinados directos para revisar no sólo el cumplimiento de sus objetivos sino la validez de los mismos. En ocasiones cambios no previstos durante el ejercicio recomendaban anular de los objetivos definidos algunos trimestres antes y sustituirlos por otros mucho más relevantes y que se adaptaban mejor a las necesidades de la empresa. Al igual que en los puntos anteriores, tanto la modificación de los objetivos como la definición del grado de cumplimiento de los mismos, debía ser pactada entre las partes. Recursos humanos era el mediador de los anecdóticos casos que se produjeron a lo largo de los doce años de la investigación. Estas reuniones trimestrales servían, no sólo para lo descrito anteriormente, sino que provocan una oportunidad excelente de que jefe y subordinado discutiesen puntos fuertes y débiles y acciones específicas para alcanzar los objetivos fijados. Realmente el cumplimiento máximo individual revertía en la satisfacción máxima de la empresa, ya que los objetivos individuales y societarios debían estar alineados por definición. 11. Al final del ejercicio (enero) se procedía a la valoración final del cumplimiento, el cálculo de la parte de retribución variable alcanzada y, tras un nuevo análisis del departamento de recursos humanos para comprobar la equidad interna de los criterios aplicados, se procedía a abonar esta retribución. En esta misma reunión se realizaba un análisis de los puntos fuertes y débiles de cada individuo y se acordaba un plan de mejora personal para el ejercicio siguiente. 396 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Este procedimiento, que se fue redefiniendo y mejorando a lo largo de las iteraciones ya mencionadas, supuso una poderosa herramienta de dirección de recursos humanos, puesto que provocaba el acercamiento ordenado y periódico entre jefes y subordinados, provocaba un intercambio ordenado de información y de mejora competencial para ambos y, en definitiva iba sentando algunos de los cimientos de la cultura empresarial que durante la investigación se ha demostrado muy adecuada para los procesos de cambio y crisis: gran flujo de información honesta y basada en datos, reconocimiento a los éxitos, meritocracia (mayor retribución, reconocimiento y retribución a quien más contribuye), implicación de la mayoría de los empleados en el proyecto de revitalización y relanzamiento, etc. Por tanto, tras resumir la metodología empleada en la definición de los objetivos anuales, es decir lo que se considerarán excelentes, buenos, malos o inaceptables resultados, ya se tiene definida una de las dos variables que se tienen que utilizar en la matriz comentada anteriormente. La segunda variable es el alineamiento con la cultura que se trata de introducir en la unidad en cuestión. En primer lugar se comentará las características principales de la cultura empresarial que ha aportado mejores resultados en los casos estudiados para, posteriormente, comentar cómo se determina el alineamiento (o la falta de él) en los miembros de una determinada organización. Como ha podido ir desprendiéndose a partir de los capítulos anteriores, en los procesos de cambio y crisis que se han estudiado a lo largo de doce años, han aparecido una serie de claves que parecen contribuir a la transformación de una crisis en una oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible. Uno de los aspectos comentados previamente es que estas situaciones de cambio y crisis reducen la aversión al riesgo que los individuos y los colectivos suelen presentar. Dado que lo hecho anteriormente no parece dar los resultados esperados se ha producido, en todos los casos estudiados, una menor resistencia al cambio que ha permitido avanzar en el proceso de creación de una nueva cultura (forma de hacer las cosas, la definición y aceptación de los criterios que se aplicarán en la toma de decisiones, etc.). Rubén Llop 397 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados No se puede olvidar que, aunque sea una predisposición mayoritaria, en todos los casos se han encontrado individuos con gran peso específico o jerárquico que se han opuesto frontalmente (o “en la clandestinidad”) al cambio. De estos individuos ya se han expuesto previamente los análisis a realizar y las acciones a tomar, por lo que no se comentarán ahora. Por tanto, la creación e implementación de la nueva cultura empresarial partirá de ese colectivo depurado de los frenos descritos anteriormente. Esta nueva cultura es un compendio de parte de los comentarios vertidos hasta ahora y de otros en los que se profundizará más adelante (como la comunicación o los valores). Parte de un principio que, por obvio, no se puede dejar de mencionar. Los individuos pertenecientes a los casos de cambio y crisis estudiados, a pesar de que solían no aceptar inicialmente la severidad de la crisis (para tratar de preservar la seguridad que creían que tenían) y a pesar de tratar de colocar la causa de los problemas fuera de su responsabilidad (el mercado, los jefes, la central) lo que al final siempre deseaban es que la unidad tuviese viabilidad. Necesitaban tener éxito y, con él, recuperar un cierto grado de seguridad en el futuro. Los dos puntos anteriores merecen, por su permanente aparición en los casos estudiados, una mayor aclaración. La negación de la gravedad de la crisis. En todos los colectivos estudiados se han identificado una serie de grupos de influencia elevada (y habitualmente con largos años de experiencia en la unidad) que no se han cansado de repetir, en todas las reuniones con el nuevo primer ejecutivo nombrado para la reconducción de la unidad, que la crisis actual ni es nueva ni es la peor de las que ya acontecieron. 398 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Se pretende colocar la situación como algo que suele ocurrir y que, tal y como llega, poco menos que se va. Se niegan las señales de riesgo y se minimizan su impacto. Con todo ello, se trata, entre otras cosas, de evitar que se produzcan cambio internos relevantes y/o que se tomen decisiones que puedan cambiar los repartos de poder y de status existentes. Se trata de comunicar que, cualquier decisión que se pudiese tomar, probablemente, tan sólo empeoraría una situación que, en caso de no hacer nada, mejoraría por sí misma. Este planteamiento es el que radicalizan los grandes frenos de estos proyectos de cambio y, salvo raras excepciones, no suelen ser recuperables. Pero aquellos que no son necesariamente frenos, aquello que se han auto convencido de que es mejor no hacer ningún cambio, no por perder poder o status, sino por sus propios miedos ante la crisis existentes, han necesitado, en los casos estudiados un nivel de comunicación honesta y de transparencia elevadísimos para empezar a vislumbrar que hay un futuro diferente y más positivo que la situación actual, para poder comprometerse con el proyecto de cambio. Colocar la causa de los problemas fuera de su responsabilidad. Una segunda constante que ha aparecido en los casos estudiado es el tratar de colocar la causa de los problemas fuera del ámbito de influencia. Esta actuación tiene, en una primera fase, una conclusión positiva para los individuos que se auto engañan con este razonamiento: la culpa es de otros. Independientemente del nivel de responsabilidad que se tuviese en la organización estudiada, siempre había un colectivo relevante que trataba de explicar al nuevo primer ejecutivo que las causas no estaban en ellos mismos, sino en otros. Rubén Llop 399 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados O bien la alta dirección anterior se equivocó, o no le dieron los medios, o el mercado cambió súbitamente, o no se tenía la capacidad inversora, o…. un largo etcétera. Con esto, parecen librarse de la culpa, aunque carguen con toda la pena. Lo realmente grave de este acercamiento no es lo que se acaba de describir, sino que el colocar la causa e otros conlleva a asumir que la solución también la deben aportar otros. Y esto sí que ha sido una constante en todos los casos estudiados y tiene una grave implicación en la cultura de la compañía. Parece ser que la solución no está en sus manos, por lo que mejor no hacer nada y aquellos que tienen el poder para tomar las decisiones adecuadas correspondientes ya se ocuparán de resolverlo. Se genera una complacencia con la situación (por no ser responsables sino sufridores) y una total inacción (puesto que corresponde a otros solucionar el problema). Por ello, la nueva cultura (con su comunicación honesta y transparencia) exigirá resultados individuales y compromiso con su cumplimiento para que todos y cada uno contribuyan a la mejora de la situación. Cada uno en su contribución tiene que ser perfecto. Por sí mismo y por el impacto que pueda tener su desidia o falta de compromiso en el bien común buscado. Además todos estas contribuciones individuales deberán estar alineadas con ese bien común. Por tanto el éxito individual y colectivo van unidos. No hay uno sin el otro. No hay espacio para las grandes estrellas rutilantes. Se analizarán los procesos clave a ojos de los clientes, se trabajará en equipo multidisciplinar, se creará conocimiento nuevo a partir del existente para añadir valor y minimizar riesgos, se respetará a los demás individuos independientemente de su rango, etc. La coherencia y la consistencia entre esta cultura y sus valores y las actuaciones diarias se han demostrado como un factor que, o bien permite convertir la situación de crisis en una oportunidad real de relanzamiento y revitalización de la compañía, o bien abortan completamente el proceso al ser interpretado por el colectivo que todo es, una vez más, una moda sin consistencia. 400 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Todos estos procesos “culturales” siempre han estado completamente relacionados con la obtención de resultados económicos y financieros. Se ha destacado en repetidas ocasiones que la razón de ser de una organización empresarial es la generación de beneficios y de un retorno de la inversión que justifique la asunción de riesgos por parte del empresario. Por tanto, todo aquello que la organización esté acometiendo es, en primer lugar, para obtener beneficios pero, sin duda alguna, el cómo conseguirlos se ha demostrado fundamental en la creación de esa ventaja competitiva sostenibles que se trata de crear a partir de una situación empresarial de cambio y/o crisis. En segundo lugar está el alineamiento de los miembros de una determinada unidad con las líneas generales de la cultura que se acaba de describir. Dicho alineamiento se determina, por definición, de manera más cualitativa. En el caso de los directivos y de algunas personas clave, las entrevistas personales y los ejercicios de 360º van definiendo, progresivamente, el perfil del individuo y su alineamiento con la cultura que se pretende instaurar. Asimismo, parte de las encuestas de clima también ayudan a este objetivo. Así, cuando los individuos pertenecientes a un mismo colectivo (por centro de trabajo o área de actividad) destacan en sus respuestas un defecto o una gran satisfacción en áreas como reconocimiento o delegación o conocimiento de los objetivos de la empresa, ya están dando también alguna señal de dónde se pueden tener directivos o jefes no alineados o alineados con la cultura que se quiere potenciar. Con este conjunto de información y utilizando tanto los objetivos personales (cualitativos o cuantitativos) como las reuniones trimestrales de seguimiento mencionadas anteriormente, pueden definirse los planes de mejora individuales y su logro (o no) para, progresivamente tomar las decisiones que sean necesarias. Es un proceso en el que siempre interviene el jefe directo del individuo con el apoyo del departamento de recursos humanos (para dar tanto formación como estructura y equidad a todo el proceso). Rubén Llop 401 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El equipo directivo sigue, trimestralmente, la evolución de los casos con mayor potencial o con mayor dificultad para apoyar tanto los planes de carrera como las medidas más duras de aplicación. En el caso de las personas a las que no se han realizado las entrevistas anteriormente descritas o que no son evaluadas en el 360º son las propias reuniones trimestrales de seguimiento en el cumplimiento de objetivos y la reunión anual para definir un plan de acción de mejora donde se dan todas las circunstancias favorables para hacer que este proceso de alineamiento progresivo se vaya produciendo. Por tanto, con los aspectos comentados anteriormente, la organización tiene el inventario de sus recursos humanos distribuidos en la matriz comentada al inicio de este apartado. Así, se procederá a continuación a comentar las características más relevantes de cada uno de los cuatro cuadrantes que tiene dicha matriz en función de las realidades encontradas en los casos estudiados. El cuadrante más sencillo es aquel que da buenos resultados (tal y como se han definido anteriormente) y que está alineado con la cultura empresarial y sus valores (que también se ha descrito anteriormente y se profundizará más adelante). En todos los casos estudiados, al llegar a la segunda fase del proceso de cambio tenían a todos sus equipos directivos, sus primeras líneas y los miembros identificados con gran potencial dentro de este grupo (lo que se ha llamado en ocasiones el equipo de dirección extendido). Los que no lo estaban, o bien ya habían dejado la compañía, o tenían un plan de acción específico con sus plazos para incorporarse a dicho grupo, o bien dejaron de pertenecer al equipo directivo extendido que se ha descrito. Un segundo colectivo lo formaban las personas que, a pesar de no dar los resultados esperados, estaban alineados con la cultura, es decir, aplicaban los criterios establecidos en la toma de decisiones y en el trato con los demás miembros del equipo. 402 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Este grupo requiere un proceso progresivo y no traumático de consecución de resultados. Es decir se tuvieron que identificar las capacidades o medios necesarios para alcanzar los resultados definidos en sus objetivos personales. Y se alcanzaron. Este aspecto es muy relevante. Sus jefes se comprometieron con ellos para darles aquello que necesaitaran para alcanzar los objetivos pactados y ellos se comprometieron para, con esos medios, dar los resultados comprometidos. Y se celebró el éxito. Si esto no fuese así, el mensaje a la organización sería muy contaminante. Se confundirían las prioridades. Parecería que con tal de hacer las cosas de una determinada manera, aunque no se dieran los resultados comprometidos, no pasaría nada. Todo el pilar fundamental de la cultura que se pretende crear desaparecería: los compromisos se cumplen y los resultados se alcanzan. En otras palabras, y parafraseando a la primera trilogía de La guerra de las galaxias: “las cosas se hacen o no se hacen, pero no se intentan”. El tercer colectivo ya empieza a tener una mayor dificultad de gestión. Son aquellos individuos que ni creen ni aplican la cultura que la alta dirección impulsa (con sus hechos y su propio compromiso) ni dan los resultados esperados. Este colectivo siempre ha sido pequeño y con poca influencia en el colectivo en todos los casos estudiados. A pesar de ser muy pequeño en cuanto a número e influencia merece algún comentario. Por un lado individuos que no dan resultados o que su aportación es muy baja no suelen contar con mucho respaldo por parte de sus compañeros. En segundo lugar cabría preguntarse cómo una persona puede ir cada mañana a la misma empresa durante cuarenta años y pasar ocho horas diarias sin hacer prácticamente nada útil a los fines últimos de la empresa. Rubén Llop 403 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados No se ha pretendido en este estudio el conocer las causas últimas, pero si se han aplicado durante la investigación de los casos, planes específicos de acción para que estos individuos den los resultados esperados, tanto por respeto al resto de miembros de la comunidad como por la necesidad primera de dar los resultados globales comprometidos. Cuando, tras dar los plazos y avisos correspondientes, los resultados no se han alcanzado, se prescindió de estas personas en las organizaciones respectivas. Por último cabe destacar, al igual que se hizo al comentar la figura de “los seguidores” que se permitió en las organizaciones estudiadas, que personas que no estuviesen totalmente alineadas con la nueva cultura (y que no fuesen jefes de otras personas) pero que hubiesen logrado cumplir con sus resultados permanecieran en la organización. Los mínimos exigibles siempre fueron: el trato respetuoso y no discriminatorio con el resto de los miembros de la empresa. Se ha dejado para el final el colectivo más difícil, aquello que dan buenos resultados (y en muchas ocasiones excelentes resultados) pero está alejados de la nueva cultura empresarial. Aquí, de nuevo, el proceso de transformación del cambio o de la crisis en una oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible, tiene otro examen. Los individuos que dan excelentes resultados suelen tener una gran influencia en las organizaciones. Son ejemplos a seguir, modelos de cómo actuar para que la empresa reconozca la contribución de sus miembros y les promocione y les retribuya de manera excepcional. Por ello, aunque no sean directores o jefes o promesas (que ya los describimos al hablar del grupo que da resultados y está alineado con la cultura), estas personas sólo tienen dos opciones para el bien del proyecto. O se alinean con la cultura que permitirá el relanzamiento de la unidad o, lo mejor, es que dejen la compañía cuanto antes. A pesar de sus excelentes resultados. 404 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Si en este aspecto faltan la coherencia y la consistencia a la que se ha hecho mención previamente, se ha demostrado, en los casos estudiados, que las organizaciones entienden perfectamente un mensaje: lo único que importa son los resultados. El resto es secundario. Cuando esto ocurre, la creación de ventaja competitiva, definida como un equipo que ha aprendido, tanto de manera reactiva como proactiva, a trabajar en equipos multidisciplinares, por procesos clave, creando conocimiento nuevo en una cultura empresarial honesta y transparente que potencia y retribuye todo lo anterior con unos claros valores que equilibran el desarrollo individual y colectivo y que cumplen o superan las expectativas de todos los grupos de interés, no tiene ninguna posibilidad de arraigarse. Así, tras comentar la relevancia del alineamiento de la obtención de buenos resultados con la cultura en la que se sustentará la creación de una ventaja competitiva sostenible, se profundizará, en el apartado siguiente, en la dirección por valores como una de las claves para aglutinar buena parte de lo que dicha cultura necesita. Rubén Llop 405 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados e. Dirección por valores. Probablemente, y tal y como se ha ido comentando a lo largo de la presente memoria, el aspecto central de todos los procesos de transformación de una situación de crisis en una oportunidad de revitalización y relanzamiento ha sido la gestión y el liderazgo de los recursos humanos sometidos a la incertidumbre y los riesgos percibidos que estas situaciones de cambio y crisis conllevan. En este apartado se están revisando y destacando algunos de los resultados cualitativos y cuantitativos obtenidos a lo largo de la investigación de los casos descritos con anterioridad. Todos estos resultados, así como el éxito obtenido con las herramientas utilizadas para el diagnóstico y el análisis de las situaciones estudiadas, han estado cimentados en una coherencia y consistencia en torno a los valores y criterios utilizados a lo largo de la gestión de estos procesos. En todas las entrevistas realizadas a lo largo de dichos casos, se ha destacado como el aspecto primordial de los procesos de revitalización y relanzamiento el compromiso de la alta dirección con el proyecto (de ahí la importancia que se le ha dado al apoyo incondicional al primer ejecutivo por parte de sus superiores) y, de manera singular, a la coherencia entre lo comunicado como necesario y aplicable y lo que posteriormente se ha valorado y aplicado por parte de los líderes del proyecto. Así, se entra de lleno en los conceptos de una dirección y de un liderazgo por valores que, a continuación, se comentarán en profundidad. Se han definido los valores como los criterios de toma de decisiones. Por tanto, el definir, tan pronto como sea posible, los criterios que se aplicarán en la toma de decisiones a lo largo de una situación de cambio profundo o crisis se ha demostrado, con las evidencias obtenidas a lo largo de la investigación de los casos, como el elemento diferenciador en el desarrollo de los acontecimientos. En primer lugar, cabría destacar que, en las situaciones de crisis estudiadas, ante el empeoramiento de los resultados y del clima laboral y el habitual aumento de la presión 406 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados por parte de la alta dirección, las organizaciones se encuentran en una situación de parálisis en la toma de decisiones a través de toda la estructura organizativa (tanto directivos como mandos intermedios) de las organizaciones en crisis estudiadas. Los directivos y mandos intermedios no saben cómo proceder. Si se aplican los mismos criterios que siempre se han utilizado son duramente criticados porque esos criterios suelen considerarse parte intrínseca de las causas por las que la situación empresarial ha desencadenado en crisis. Al mismo tiempo, no suele haber directrices claras sobre cómo proceder de manera distinta (y aprobada por la alta dirección) para cambiar los criterios y empezar a hacer algunas cosas de manera diferente. Esta situación, unida a los miedos individuales respecto a las reacciones sobre los potenciales errores que pudiesen cometer a la hora de atreverse a tomar la iniciativa, suele producir una profunda parálisis en la toma diaria de decisiones habituales que contribuye al empeoramiento de la situación. Es decir, lo que antes la organización decidía y aplicaba de manera casi automática ahora deja de hacerse… por si acaso… Así, las organizaciones empiezan a mirar “hacia arriba” esperando que “alguien” tome las riendas. No sólo para evitar los riesgos individuales asociados a la toma de decisiones o de posición, sino también porque se espera que “los de arriba” asuman también parte de su responsabilidad en la solución del problema. De esta manera, en los casos estudiados, la investigación siempre ha comenzado con el nombramiento de un primer ejecutivo que se hiciese cargo de la situación. De esta manera, los criterios y valores que esta nueva dirección aplique a la situación son, desde el principio, esperados y analizados por la organización que tratará de definir, lo antes posible, cuáles son las nuevas “reglas de juego” y, por tanto, saber a qué atenerse en su quehacer diario. Rubén Llop 407 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Así, aquí empezarán a aglutinarse todos los aspectos de las claves de gestión y liderazgo definidas en el capítulo 7 de la presente memoria. La nueva dirección, en los casos más exitosos de la investigación, se ha caracterizado por los siguientes aspectos: a. la gestión de las personas como individuos, atendiendo tanto a la relevancia y atención que cada miembro de la organización merece y necesita como al compromiso individual de todos y cada uno de los miembros de la organización en la obtención de resultados y cumplimiento de sus compromisos; b. la obtención de una profunda mejora de resultados medibles mediante trabajo en equipos multidisciplinares orientados a las necesidades de los clientes. En dichos equipos se cuidará especialmente la relación entre las personas (respeto mutuo y colaboración) para la creación de nuevo conocimiento y, al final, de una ventaja competitiva sostenible; c. la explícita exigencia en la integridad y la ética para la obtención de resultados que cubran las expectativas de todos los grupos de interés. A continuación se profundizará en los aspectos más relevantes identificados a lo largo de la investigación de los casos en cada una de estas áreas. 408 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En primer lugar se podría destacar el bloque de la gestión de los recursos humanos desde el punto de vista individual y colectivo. Se ha enunciado así: La gestión de las personas como individuos, atendiendo tanto a la relevancia y atención que cada miembro de la organización merece y necesita como al compromiso individual de todos y cada uno de los miembros de la organización en la obtención de resultados y cumplimiento de sus compromisos Tal y como se ha comentado anteriormente, el nivel de desasosiego y preocupación que las situaciones de cambio y crisis generan en los individuos es elevadísimo. Adicionalmente, y tal y como se ha identificado a lo largo de las entrevistas personales realizadas, las percepciones individuales sobre cómo les puede llegar a afectar el cambio son muy diferentes. Las perspectivas son completamente diferentes entre un joven ingeniero con dos años de antigüedad en la sociedad o el de un administrativo de 57 años que ha realizado toda su actividad profesional en la unidad que ahora se encuentra en peligro. Para unos puede ser una oportunidad interna o el momento de salir al mercado, para otros puede ser el temor del final abrupto de su vida laboral con una posibilidad casi nula de encontrar otro trabajo cuando aún quedan años de gastos fijos en el ambiente familiar. Si esta perspectiva no se añade al diagnóstico inicial de la situación y se considera a la hora de transformar la situación de crisis en una oportunidad de relanzamiento, las posibilidades de fracasar, en el sentido amplio del término, son elevadas. Es decir, podrían llegarse a conseguir algunos buenos resultados financieros a corto plazo a pesar de hacer las cosas mal, pero, desde luego, no se habría aprovechado la oportunidad en su sentido más amplio. Rubén Llop 409 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por tanto, en este apartado se podrían definir los siguientes criterios (que aplicarían no sólo a cada individuo como receptor de los mismos, sino también a las pautas de comportamiento de ese individuo con el resto de la organización) como hilo conductor de la toma de decisiones a lo largo del proceso de cambio: a. valorar y respetar a las personas, b. facilitar y promover el desarrollo profesional y personal, c. potenciar el equilibrio entre la vida personal y profesional. d. actuar con ética, rigor y sobriedad, e. buscar la perfección en cada actividad, f. cumplir los compromisos, A lo largo de la investigación realizada se han ido depurando estos criterios, tanto en su alcance como en su aplicación. Al mismo tiempo, la validez de estos valores y su relación con los éxitos alcanzados han formado parte de las conclusiones alcanzadas a través de las entrevistas personales y, en mayor o menor medida, se ha buscado su refrendo y su mejora tanto en las encuestas de clima como en los ejercicios de 360º. Como se desprende del listado de valores, se persigue tanto considerar a cada individuo como parte relevante del proceso como exigirle su compromiso y su aportación a su más alto nivel. En estos procesos se han definido claras reglas de juego entre el individuo y la organización. Será tratado con justicia y transparencia, de forma individualizada y honesta, al mismo tiempo que se le exigirá que haga su parte de la mejor manera posible. Esa contribución se definirá en sus objetivos personales y en el seguimiento trimestral de los mismos y del feed-back asociado a dichos procesos. Para realzar como algunos de estos valores han provocado cambios directos en el grado de compromiso de los individuos valdría la pena destacar que ha sido realmente singular 410 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados el comprobar, en todos los casos estudiados, como, al realizar las entrevistas individuales, se han producido dos constantes. Por un lado, la sorpresa (o perplejidad) que produjo en los directivos y mandos, el hecho de que la alta dirección dedicase dos o tres horas a conocerles como individuos y profesionales, el tratar de conocer sus puntos de vista sobre la situación de crisis (sus orígenes y sus posibles alternativas de solución) y sus anhelos y expectativas. En todos los casos se ha considerado como algo inusual o incluso único a lo largo de sus dilatadas carreras. En segundo lugar, al sentirse tratados de manera individual y diferenciadora, el nivel de implicación en el proceso y la voluntad de tener éxito en el mismo demostrando su valía ha sido reactivado (siempre que a la entrevista han seguido las reuniones trimestrales de seguimiento y feed-back que demuestran el compromiso de la organización con su desarrollo y su éxito individual). Es relevante destacar que no todos los anhelos o aspiraciones pueden ni deben ser cubiertos. Es un punto crucial en las entrevistas el diferenciar entre un interés sincero por sus anhelos o ambiciones y, por otro lado, la posibilidad real o no de cubrir sus expectativas en la organización. Los mensajes han de ser clarísimos y no generar ningún tipo de ambigüedad o duda. Es igualmente relevante destacar que, ante esta preocupación por los individuos y la aplicación de estos valores en la gestión diaria, en estos procesos casi siempre se han producido despidos puntuales o actuaciones de destrucción de empleo más extendidas al conjunto de empleados. Y ha sido preciso conjugar ambas actuaciones. Por un lado, a nivel individual, se tuvieron que eliminar frenos y serpientes. Se tuvo también que tomar alguna medida por comportamientos no aceptables y, por último, también se acometieron relevos generacionales. Rubén Llop 411 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El hacerlo, según las realidades estudiadas, no tiene por qué ser valorado como algo, en sí mismo, ni positivo ni negativo. Se ha demostrado más relevante el cómo se han realizado estas acciones que el hecho de realizarlas. Así, las organizaciones han entendido e incluso valorado positivamente el hecho de que determinados elementos fueran despedidos de una organización cuando dichas acciones demostraban que determinados tipos de comportamientos no iban a ser tolerados dentro de la organización. Es decir, si demostraban coherencia y consistencia con los valores comunicados y confirmaban el compromiso con una determinada manera de transformar la situación de crisis en una situación con resultados positivos y con el correspondiente relanzamiento de la situación, eran muy positivamente valorados. De la misma manera, cuando se trataba de salidas forzadas por el exceso de recursos para una determinada posición directiva, si los criterios eran claros y el trato justo, el proceso de salida de esos individuos fue, en la inmensa mayoría de los casos, un elemento valorado positivamente como reconocimiento a una larga contribución a un proyecto empresarial y cuyo final era más que correcto, honesto y no dañino ni para el individuo ni para la empresa. Por otro lado, desde el punto de vista colectivo, un aspecto relevante en casi todos los casos (sobre todo en los que llevaban asociados malos resultados al inicio o tenían fusiones incluidas en la situación de cambio y crisis) fueron las reducciones de plantilla sobrante y los criterios y maneras aplicados en la ejecución de dichas acciones. Así, al realizarse en diferentes países y, por tanto, sometidos a diferentes marcos legales, hubo diferentes contextos técnicos de aplicación, pero los criterios de base aplicados fueron siempre los mismos y, como se ha indicado, valorados positivamente (o al menos valorados como bien planteados y ejecutados) tanto por la mayoría de los individuos como por los representantes sindicales (en su caso). 412 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En estos casos, que siempre han sido difíciles de gestionar, ha habido una pauta común que, a pesar de las dificultades, has sido valorada positivamente al finalizar dichos procesos de ajuste. Las fuentes de información para valorar estas actuaciones como positivas, o como mínimo bien planteadas y gestionadas, siempre han sido las técnicas de obtención de información descritas anteriormente y aplicadas a lo largo de las iteraciones y de los casos estudiados. En primer lugar, el grado de comunicación (en cuanto a la explicación del proceso que se va a acometer y de los criterios que se aplicarán) ha sido crucial en los casos en los que los procesos eran más complejos. Se detectaron, en las primeras iteraciones, graves errores en la cadena de comunicación de la situación y del plan de acción que, progresivamente, se han depurado. Así, no se deben comunicar compromisos que no se vayan a cumplir (en ocasiones ha habido discursos iniciales en los procesos de adquisición o de toma de posesión del cargo, que se han demostrado totalmente falsos o incorrectos en periodos muy cortos de tiempo). Las pérdidas de credibilidad inicial se han demostrado como agentes terriblemente desmotivadotes y la recuperación de la credibilidad perdida se ha contrastado como un objetivo de muy difícil consecución. Asimismo, se tienen que evitar los discursos paternalistas (ofenden más que ayudan), o victimistas (tratando de presentarse los ejecutivos como alguien no responsable de la situación, pero obligado a ejecutarla). Se ilustrarán cuatro ejemplos para comprobar diferentes técnicas empleadas, en diferentes países, en los procesos de reducción de plantilla. Los dos primeros hacen referencia a plantillas de menor nivel jerárquico, los dos segundos a mandos intermedios y jefaturas. Rubén Llop 413 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En algunos casos (en Inglaterra, por ejemplo) los procesos de reducción de plantilla estaban legislados, en la época en la que se realizaron, de manera muy estructurada. Así, dirección y sindicatos definían, en primer lugar, el número de empleos que era preciso destruir. En segundo lugar, se definían los criterios que se aplicarían para la selección de los empleados que perderían sus puestos de trabajo (antigüedad, polivalencia, edad, etc.). Asimismo, se definían de manera precisa las puntuaciones (de 1 a 5) que se aplicarían para cada criterio (por ejemplo, se podía valorar con una puntuación más baja una mayor antigüedad o una mayor polivalencia). Después, se elaboraba una tabla con todos los empleados con sus correspondientes puntuaciones para cada uno de los criterios y la puntuación global obtenida. De esta manera, se seleccionaba de la lista total de empleados sujetos al proceso de reducción de plantilla a aquellos que tenían la puntuación más alta (o más baja, según el tipo de puntuación elegida) hasta cubrir el número de empleados definidos previamente. Una vez realizado este proceso, se convocaba a todos lo empleados un día a las 8 de la mañana suspendiéndose toda actividad laboral. Por sorteo ante los sindicatos se elegía una letra del abecedario y si el orden de llamada de los empleados era por orden alfabético directo o inverso, y se procedía a realizar reuniones individuales con todos los empleados para comunicarles si habían perdido su empleo o si lo mantenía. Las reuniones las llevaban a cabo cuatro directivos en paralelo que habían sido específicamente formados por un consultor externo para realizar esas reuniones en uno o dos minutos. El departamento de recursos humanos ejecutaba, tras esta reunión, el proceso administrativo del despido de tal manera que, en cinco minutos el proceso individual estaba acabado. 414 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados A los miembros del colectivo que eran despedidos se les acompañaba, por una salida específica sin contacto con el resto de los empleados, fuera de la compañía. Se contrataba una empresa de recolocación externa, con la posibilidad de cursos pagados por la empresa de formación específica, para permitir a las personas despedidas un mejor acceso al mercado laboral. Al día siguiente, se volvía al trabajo. En el estado español o en Portugal, los criterios aplicados son edad y coste de la indemnización. Cuando el proceso atañe a un determinado porcentaje de la plantilla requiere aprobaciones previas por parte de las distintas administraciones (no se entrará en el detalle legal concreto). Así, el proceso no tiene las características del anteriormente descrito, pero también puede ser ejecutado de maneras muy diferentes con impactos en el proceso de revitalización y relanzamiento muy distinto. En todos los casos es traumático y difícil, pero pueden darse circunstancias que atenúen los aspectos negativos y que, además, refuercen los valores que utilizará la unidad para transformar la situación de crisis en una oportunidad. Así, algo que se ha demostrado relevante es que estos procesos, que en sí mismos ya indican que se llegó muy tarde al diagnóstico de las señales de cambio y que se está actuando con mucho retraso, es que deben ser rápidos (que no precipitados), tan al inicio del proceso como sea posible y, sobre todo, deben realizarse sólo una vez ( si se tiene que hacer un segundo ajuste la sensación de que el proceso no se acaba nunca, y de que el riesgo persiste, es demasiado elevada). Cuando se realizan más de una vez (por ejemplo, para mayores de 58 años), se crea una atmósfera en la que buena parte de la plantilla está contando los meses que le faltan para Rubén Llop 415 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados jubilarse y calculando cuánto percibirá en función de los rumores existentes sobre las salidas precedentes. No es, desde luego, el mejor clima laboral para crear una ventaja competitiva. Asimismo, si se pretende diferenciar a miembros del mismo colectivo, es decir cuáles de los miembros mayores de 58 años la compañía prefiere (o necesita) que se queden para sacar el proyecto adelante, es preciso un nivel de comunicación individual muy alto y muy honesto que persuada, con razones reales, a las personas que se les pedirá que no se acojan a la salida ofertada. De la misma manera, se ha tenido que gestionar a personas, que queriendo que dejen la compañía, preferían no hacerlo. Por otro lado, la cuantía de las indemnizaciones siempre es objeto de discusión. En los casos estudiados que han tenido más éxito siempre se ha contado con el apoyo de la alta dirección o de los consejos de administración para tratar en la banda más alta las cuantías a abonar. Un aspecto que parece relevante es que el importe de las indemnizaciones no es, realmente, un hecho diferenciador para la viabilidad de las empresas y sí lo es para el bienestar de los individuos. Al final, hay individuos que pierden sus trabajos, de manera no prevista, debido, en muchos de los casos estudiados y en opinión del autor, a que la alta dirección no gestionó debidamente situaciones previas. No obstante, lo más relevante fue una coherencia en los criterios a aplicar en cuanto a cuantías y colectivos, para evitar agravios comparativos reales. Es decir, se producirán rumores sobre supuestos agravios, pero la dirección tiene que saber que dichos rumores no responden a la realidad. Es decir, que se han aplicado unos criterios coherentes con los valores comentados. 416 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Los otros dos ejemplos hacen referencia a mandos intermedios o jefaturas que, casi siempre, se han gestionado de manera más individualizada. En Estados Unidos, una vez definidos por la alta dirección el número de individuos concretos (con nombre y apellidos) que perderían su trabajo independientemente de su edad o condición, a sus jefes directos se les impartía un curso sobre cómo despedir a una persona en una reunión personal de menos de dos minutos que jamás podía realizarse en viernes (motivos psicológicos recomendaban no dar malas noticias al iniciarse el fin de semana familiar). Dichas reuniones se realizaban en un despacho neutro al que entraban el propio individuo, una persona de recursos humanos y el jefe directo del individuo. Tras comunicar el despido siguiendo un guión cerrado preestablecido (sin diálogo, sin preguntas y sin comentarios personales), el jefe abandonaba la reunión y el representante de recursos humanos le pagaba el importe de salida (una o dos semanas de salario), firmaban los papeles necesarios y le acompañaba a la salida de la empresa (en ocasiones con guardias de seguridad). El primer día festivo pasaba a recoger sus pertenencias acompañado por alguien de seguridad. Se contrataba una empresa de servicios de recolocación para que asesorase a los individuos despedidos para la búsqueda de un nuevo empleo. Otro de los ejemplos de actuaciones similares tuvo lugar en Inglaterra. Allí, el criterio no es de edad, sino que la compañía tiene que lanzar una oferta cerrada de salida de la compañía a la que los jefes y directivos pueden proponerse (que no acogerse). Es decir, un directivo evalúa la oferta genérica y puede comunicarle a la empresa su deseo de utilizarla. La empresa tiene la potestad de aceptar su petición o rechazarla. Rubén Llop 417 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Este es un caso muy singular de gestión, ya que pueden algunos ejecutivos pueden proponerse a sí mismos para dejar la empresa mientras que la compañía no desea perderles y, por otro lado, pueden quedarse en la compañía los ejecutivos para los que estaba inicialmente ideado el plan. Con todos estos ejemplos que han acontecido en los casos estudiados, y dentro de la dirección por valores en los aspectos individuales, convendría destacar algunos aspectos: a. los valores comentados en este apartado, marcan las pautas de actuación en todos los aspectos relacionados con la gestión de los miembros de una empresa. Tanto si se trata del desarrollo de planes de carrera como de reestructuraciones de plantilla. b. El nivel de comunicación honesta, no paternalista que acompaña a los procesos de ajuste (que, en muchos caso, son indicadores de no haber atendido a las señales previamente) y la coherencia y consistencia al ejecutar dichos procesos pueden convertirse en un elemento ejemplificador de la importancia de la cultura empresarial en la transformación de una crisis en un proceso de relanzamiento y revitalización de una empresa. c. En esta área y en todos estos procesos, se inicia un proceso de creación de cultura empresarial, definida como los criterios que se aplicarán en la toma de decisiones que servirá de sustento para acometer los cambios individuales necesarios para los otros dos apartados descritos como claves en la dirección por valores (aspectos de trabajo en equipo y mejora de resultados, por un lado y, por otro, la integridad y la ética necesarias para alcanzar dichos resultados). A continuación se pasará del ámbito individual al grupal, con sus características multidisciplinares y enfocadas a procesos clave según los criterios de los clientes y de los otros grupos de interés. 418 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Un segundo bloque haría referencia al trabajo en equipo y la obtención de resultados. Se ha enunciado así: La obtención de una profunda mejora de resultados medibles mediante trabajo en equipos multidisciplinares orientados a las necesidades de los clientes. En dichos equipos se cuidará especialmente la relación entre las personas (respeto mutuo y colaboración) para la creación de nuevo conocimiento y, al final, de una ventaja competitiva sostenible; A lo largo de la presente memoria se han destacado como elementos que pueden provocar un cambio cultural el trabajo en equipo enfocado a las necesidades de los clientes (y de otros grupos de interés) y la obtención de resultados y cumplimiento de compromisos. El enfoque que se les dará a estos aspectos en este apartado será a partir de los valores utilizados para desarrollar estas actividades y para alcanzar los resultados necesarios. Así, podrían destacarse como algunos de los valores que han generado mejores resultados en la investigación de los casos los siguientes: a. promover la comunicación, abierta, honesta y eficaz, b. valorar y respetar a las personas, c. generar confianza profesional y personal mutua y mantenerla, d. trabajo en equipo, e. potenciar el equilibrio entre la vida personal y profesional. f. colaborar con y apoyar a otros miembros del equipo y de la organización, g. convertir en ventajas competitivas la fijación de prioridades, la agilidad de actuación y el uso eficaz y eficiente del tiempo, h. buscar, desarrollar e implementar ideas y procesos que aporten valor, i. buscar la perfección en cada actividad, j. cumplir nuestros compromisos. g. actuar con ética, rigor y sobriedad, Rubén Llop 419 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En esta área se evoluciona desde los valores individuales y que vinculan a cada individuo con la organización (y viceversa) a las reglas de juego que definirán la interacción con los otros miembros del colectivo. Es decir, se inicia la creación de la cultura compartida. Al igual que se destacó en el primer bloque de valores, en este segundo pueden discernirse también áreas diferentes de criterios en la toma de decisiones. Así, por un lado, se definen los aspectos relacionales (comunicación, valorar y respetar al otro, trabajo en equipo, equilibrio en la vida personal y profesional, generación de confianza mutua, colaboración con y apoyo al equipo y a la organización) y, por otro, se pueden agrupar los aspectos relacionados con la obtención de resultados (prioridades, actuación uso eficaz y eficiente del tiempo como creadores de ventaja competitiva; aportar valor, buscar la perfección y cumplir los compromisos). Por último, el actuar con ética, rigor y sobriedad, acompañará todo el proceso. Como no podía ser de otra manera, los aspectos definidos como valores individuales deben estar considerados, de una manera u otra, en los grupales. Un aspecto que merece la pena destacar, quizá por que pueda parecer más chocante, es la palabra “perfección” entre los valores comentados. En muchas ocasiones la palabra perfección es utilizada como enemiga de lo bueno, de lo práctico, de lo conveniente. El sentido que se le ha dado a esta palabra a lo largo de los casos estudiados es la permanente atención prestada para evitar la complacencia. Es decir, se destaca la búsqueda de la perfección como un permanente y sano sentimiento de inconformismo con los resultados obtenidos. Como un estado mental que busca siempre la siguiente mejora (sencillamente porque es posible, no como algo 420 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados que acuse de ineficacia o incapacidad a los responsables actuales) y lucha por no sentirse complacido con el buen nivel de mejora alcanzado. Es la voluntad manifiesta de seguir cuestionándose cómo se podrían volver a revisar los procesos y mejorarlos para conseguir mejores resultados, mayor valor añadido. Por lo tanto, en los casos estudiado, y a través de las herramientas de obtención de información descritas y detalladas, se ha ido pudiendo comprobar como la existencia explícita de estos valores, la coherencia y consistencia de la aplicación de los mismos en todas las actividades de la compañía, han sido valorados como elementos diferenciadores y positivos por parte de los colectivos que han participado en estos procesos. De la misma manera, la obtención de muy significativas mejoras en los procesos clave de cada uno de los casos (como se ha comentado en otro de los apartados de este mismo capítulo) ha contribuido al proceso de transformación de la situación de crisis en una oportunidad de revitalización y relanzamiento de una manera muy significativa. Desde este punto, tras revisar los valores utilizados a nivel individual y su implementación en los procesos de trabajo en equipo multidisciplinar enfocado a los procesos clave de las compañías, se pasará, en el apartado siguiente, a los aspectos globales de liderazgo por valores aplicados en los casos estudiados. Rubén Llop 421 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por último, hay un tercer bloque que cubre todos los aspectos de la gestión y el liderazgo de estos procesos, la integridad y la ética en la obtención de resultados. Se ha enunciado así: La explícita exigencia en la integridad y la ética para la obtención de resultados que cubran las expectativas de todos los grupos de interés. En este aspecto se enlaza con lo comentado anteriormente sobre la necesidad y prioridad de obtención de resultados alineados con una determinada cultura o forma de hacer las cosas. Se ha discutido en profundidad la necesidad de clasificar a los miembros de una empresa considerando su consecución de resultados y su manera de conseguirlos (el alineamiento con la cultura que se quiere instaurar y los valores que la sustentan). De la misma manera se ha destacado que toda la organización siempre ha estado pendiente de la consistencia y coherencia entre los discursos de la nueva dirección y las acciones que emprenda, es decir, de las decisiones que tome. Se han descrito las situaciones posibles y las acciones a tomar. Desde estos valores éticos, descritos en los dos apartados anteriores y reforzados ahora por la integridad y la ética en la obtención de resultados se puede tener una visión completa de la relevancia que estos valores tendrán en alcanzar el éxito en la transformación de una crisis en un proceso de relanzamiento y revitalización que constituya, en sí mismo, una ventaja competitiva sostenible. En los casos estudiados se ha destacado como un factor diferenciador y aglutinante de estos procesos la existencia de estas pautas de comportamiento que han permitido tener siempre referencias claras a la hora de tomar las decisiones necesarias a lo largo del proceso de cambio y crisis. 422 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En algunos casos se han utilizado expresiones sencillas que servían como pauta. Por ejemplo: si la decisión o acción que vas a ejecutar fuera conocida y pública (apareciese mañana en portada de los medios de comunicación de tu comunidad) qué efectos causarían en tu credibilidad y en la percepción que tienen sobre ti las personas que más te importan”. Este sencillo ejemplo define un nivel real de exigencia muy respetable. Por último, la sobriedad. No son pocos los casos en los que, en la misma semana, una empresa toma alguna decisión que perjudica a un colectivo relevante de la organización y, al mismo tiempo, se produce algún exceso injustificado por parte de la alta dirección. Los grandes cambios se producen también con muchas señales aparentemente pequeñas. La alta dirección debe comprometerse y dar ejemplo con una coherencia extrema entre sus discursos y sus actos. Nunca la sobriedad, en los casos estudiados, ha sido valorada negativamente, antes bien, ha sido valorada muy positivamente como una muestra más de coherencia y consistencia. Rubén Llop 423 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados f. Comunicación. Como ya se ha comentado con anterioridad, la comunicación honesta de las razones que implicaron la toma de estas decisiones, los valores de la nueva cultura (entendidos como los criterios aplicados en la toma de decisiones) y la transparencia aplicada en estos procesos se demostraron como elementos clave del éxito de la creación de una ventaja competitiva sostenible a partir de situaciones de cambio y crisis. El éxito se entendió, en estos casos, como una contribución positiva de la ejecución de estas acciones a la creación de la cultura de la compañía, cultura, que lleva implícita la creación de una ventaja competitiva basada en la dirección por valores. A lo largo de los casos estudiados se ha ido depurando y concretando una política de comunicación interna que, según la valoración de los propios empleados, se ha evaluado como exitosa. Esta política de comunicación interna ha contenido las siguientes actividades: 1. Dos reuniones anuales con todos los miembros de la unidad estudiada. La primera hacia mayo, donde se comunicaban los resultados esperados en el primer semestre y se hacía especial referencia a los aspectos de la cultura de la compañía a los que se les quisiera dar mayor relevancia. La segunda en el entorno de Navidad, para comentar no sólo los resultados que se esperaban para ese año son para celebrar en conjunto los éxitos obtenidos. Estas reuniones tenían una presentación formal de resultados y de aspectos relevantes para la compañía. Debido al número de asistentes se les pedía que rellenasen unos formularios con las preguntas que creyesen relevantes y se contestaban todas tras la exposición formal. Debido al número de asistentes y al tipo de salones utilizados no se prestaban a diálogos o discusiones abiertas. En ambos casos se organizaba, al final del acto alguna celebración común. 2. Un desayuno informativo (alrededor de dos horas) con todos los individuos de la compañía que cumpliesen años ese mes (si el colectivo superaba la veintena 424 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados de personas se repartía en dos grupos y si, por otro lado un colectivo desplazado, como una delegación o filial, tenía un colectivo similar, se realizaba un desayuno informativo en sus dependencias una vez al año. Esta reunión era abierta, sin presentaciones formales, se exponía por parte de la dirección los aspectos más relevantes de la compañía durante unos 30 minutos y el resto de la reunión se dedicaba a comentar o contestar aspectos que los asistentes considerasen relevantes. Al tratarse de números más reducidos y ambientes más informales, en estas reuniones se conseguía informar a los empleados y , al mismo tiempo, pulsar a la organización y conocer los aspectos más relevantes que preocupaban a los diferentes colectivos de la compañía. 3. Intranet en la que se actualizaban diariamente las noticias en prensa existentes sobre el sector o las compañías concretas, se tenía acceso a todas las presentaciones realizadas en los actos institucionales, al organigrama actualizado, a las vacantes existentes, etc. 4. Creación de boletines externos (para clientes pero también repartidos a los empleados) y de revista interna trimestral en la que, además de resumir los resultados económicos y financieros de la compañía se destacaban otros aspectos relevantes respecto a mejoras de procesos, o éxitos comerciales, o conocimiento específico de departamentos o funciones. 5. Reuniones específicas con el comité de empresa para actualizarles sobre la situación de la compañía, las políticas a aplicar en temas sensibles (prejubilaciones, etc.) tanto las programadas trimestralmente por la dirección como solicitadas por los representantes sindicales para asuntos específicos. 6. Selección y reparto a todos los miembros de la organización de una o dos lecturas al año referentes a aspectos relevantes de cambio cultural y organizativo. Estos libros eran trabajados posteriormente en grupos coordinados por el departamento de recursos humanos y sus conclusiones eran comentadas en las reuniones anuales. Esta práctica permitía crear lenguajes y símbolos Rubén Llop 425 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados comunes utilizados en reuniones y en las conversaciones diarias entre los miembros de la organización. La utilización de esta batería de acciones se demostró muy relevante a la hora de mejorar el conocimiento que cada individuo tenía de la organización, de sus objetivos y resultados y de las políticas y prácticas de recursos humanos que la alta dirección estaba aplicando en los procesos de revitalización y relanzamiento de unidades en situaciones de cambio y crisis (se volverá sobre este punto al analizar los resultados de las encuestas de clima). Aunque se ha destacado anteriormente, es necesario subrayarlo de nuevo. Todas estas herramientas sólo añaden valor cuando lo comunicado se corresponde con la realidad diaria en la que vive la compañía. La coherencia y la consistencia de la alta dirección entre lo que dice y lo que hace ha sido permanentemente evaluada por los colectivos que estaban en situaciones de crisis. Cuando ha sido claramente percibido que la alta dirección se aplicaba a sí misma las exigencias de resultados y de valores que exigía al resto de la organización se ha creado un clima de confianza y compromiso que, en sí mismo, era un catalizador del éxito de la compañía en la identificación y mejora de sus procesos clave y en la identificación y minimización de sus principales riesgos. En estos casos, el trabajo en equipo y la creación de conocimiento ha servido para que los individuos alcanzasen sus objetivos individuales (y con ellos sus retribuciones variables) al mismo tiempo que el conocimiento era más amplio y más extendido a lo largo de la organización mientras se mejoraban los parámetros claves de la compañía. Cuando, por el contrario, la organización ha percibido (o interpretado) una desconexión entre los discursos oficiales y los comportamientos diarios, los procesos de revitalización se han visto seriamente comprometidos puesto que la credibilidad de los líderes ha quedado seriamente maltrecha. 426 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por tanto, la comunicación (no como un fin en sí mismo ni como herramienta para mayor gloria de los ejecutivos, que también de esto hay) como una herramienta más de la demostración palpable de coherencia a lo largo del proceso de revitalización se ha demostrado como algo muy valorado por los miembros de la empresa y como palanca de la alta dirección. Un último apunte, el dominio de las herramientas de comunicación no es un don genético o sobrenatural. Como en otras muchas facetas de la vida profesional y personal, el estudio de la teoría, el trabajo práctico y mucho esfuerzo personal suele llevar en paralelo una mejora en el dominio de una determinada actividad. Sí que hay quien con el mismo o menor esfuerzo puede conseguir enormes resultados por sus cualidades naturales. No obstante, también es cierto que, con esfuerzo, se pueden alcanzar unos niveles de comunicación más que suficientes para transmitir lo relevante y, sobretodo, demostrar la consistencia entre lo predicado y lo ejecutado. Las habilidades de comunicación son una necesidad para los líderes y directores que tengan personas bajo su responsabilidad. Existen excelentes cursos de formación. No es imposible y sí es imprescindible. Rubén Llop 427 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados g. Entrevistas personales. En todos los casos, en los primeros dos trimestres (como máximo) se ha procedido a la realización de las entrevistas en profundidad con todos los grupos de interés. Como se ha ido describiendo anteriormente, la obtención de la ventaja competitiva se sustentará en los recursos humanos de la unidad. Por tanto, el enfoque de este apartado será el de las entrevistas realizadas a los empleados (bien sean directivos o representantes sindicales) no las realizadas a los otros grupos (ya se revisaron los aspectos relevantes a dichas entrevistas en otros apartados de la presenta memoria). Se ha comentado con detalle en el capítulo de Modelo de Diagnóstico (capítulo 8) en el apartado 8.1.2., cómo se han realizado las encuestas en profundidad y qué información se ha obtenido a partir de ellas, no sólo a nivel individual, sino del ejercicio de definición de los principales riesgos asociados a cada uno de los negocios estudiados. Por lo tanto, no se repetirán aquí esos procesos, sino que se destacarán algunos de los resultados obtenidos. Se reproduce en la Tabla 10.5. las entrevistas individuales realizadas en los casos internacionales estudiados (266 entrevistas individuales a miembros de las organizaciones en situación de cambio y/o crisis). De todas estas entrevistas se obtuvieron dos tipos de conclusiones. Las primeras sirvieron para definir parte del modelo expuesto en los capítulos 8 y 9. Así, el diagnóstico de las percepciones que los individuos tenían en las diferentes situaciones de crisis a través de estas entrevistas, permitieron ver parte del sustrato común que, independientemente de las nacionalidades de los individuos, subyacía en todos los casos estudiados. 428 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.5. Entrevistas personales realizadas con empleados de las unidades estudiadas. Iteración Caso Directivos Representantes sindicales Primera 1996-1998 Caso 1.1. 30 Caso 1.2. 15 Caso 2.1. 20 Caso 2.2. 3 Caso 2.3. 10 Caso 3.1. 30 Caso 4.1. 30 12 Caso 4.2. 4 2 Caso 4.3. 3 Caso 4.4. 3 Caso 4.5. 3 Caso 4.6. 1 Caso 5.1. 50 15 Caso 5.2. 2 3 Caso 5.3. 6 3 Totales: 210 56 15 6 Segunda 1999-2000 Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Quinta 2004-2007 Fuente: elaboración propia Rubén Llop 429 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Así, el diagnóstico sobre la incertidumbre, la aversión al cambio, le negación o no aceptación de la gravedad del cambio, el buscar culpables más allá de las propias responsabilidades fueron factores comunes en los diagnósticos de los quince casos. Esta situación común sirvió para empezar a definir los aspectos de cambio cultural que, probablemente, tendrían mayor incidencia en la creación de una ventaja competitiva a partir de una situación de cambio y crisis. Asimismo, estas entrevistas aportaron algunas claves para iniciar el cambio a nivel de percepción individual y para la identificación de agentes de cambio a través de todas las organizaciones. Por otro lado, la realización de conversaciones informales (tras el primer año del proceso de revitalización mencionado anteriormente) que, de forma menos formal, eran continuaciones y profundizaciones de las primeras entrevistas, sirvieron para validar los postulados que se han ido mencionando tanto para las fases del proceso de revitalización y relanzamiento como para las claves que se han destacado y constituyen el centro de las palancas que provocan la transformación de una crisis en una oportunidad muy singular para una determinada unidad. Así, los aspectos de comunicación, o de transparencia y honestidad, de definición de objetivos individuales pactados y validados por un tercero, la meritocracia, la ejemplaridad y justicia en el trato a los motores, frenos o serpientes, el alineamiento cultural, los valores, etc., fueron refrendados a lo largo de los procesos de revitalización mediante estas entrevistas no sólo con los miembros de dirección o sus primeras líneas sino también y de manera especialmente singular, por los representantes sindicales de los colectivos afectados (incluso en difíciles procesos de eliminación de puestos de trabajo). Por último, y tal y como se ha indicado anteriormente, tras las entrevistas individuales y el trabajo en equipo de definición de riesgos, se procedió al siguiente paso, la formación de equipos multidisciplinares más reducidos para analizar los riesgos y proponer 430 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados soluciones de aplicación inmediata que generasen pequeños éxitos y demostrasen la validez del método. Aquí, en pocas semanas, se alcanzaron conclusiones y se implementaron las acciones correctoras en todos los casos (se han destacado algunos ejemplos en el sub-apartado anterior), convirtiéndose este proceder en una poderosa herramienta de creación de conocimiento y de creación de una cultura empresarial que contribuía a la creación de una ventaja competitiva sostenible. Rubén Llop 431 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados h. Encuestas de clima. Como se ha comentado con anterioridad, las encuestas de clima han permitido, no sólo diagnosticar el estado actual en un determinado caso, sino su evolución a lo largo del proceso de la gestión del cambio o de la crisis. Se reproducen, en la Tabla 10.6., las encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. En todos los casos estudiados se ha demostrado como una herramienta de obtención de información tremendamente útil, si bien siempre ha habido que superar algunos obstáculos comunes. Así, en todos los casos ha habido una preocupación por la privacidad de las respuestas. Tanto si había experiencias previas en la utilización de herramientas similares como si era la primera vez, el tener que dar algunos datos personales (edad, sexo, centro de trabajo o aspectos similares) con el único objeto de poder analizar mejor las respuestas, ha despertado la desconfianza sobre la privacidad y el anonimato de las respuestas. Es importante considerar que ése grado de desconfianza es ya indicativo del propio clima de las organizaciones y del tipo de cultura que impera. No obstante, cuando se ha repetido la utilización de la herramienta cuando el proceso de cambio estaba más avanzado (en el segundo ejercicio) la implantación de los hábitos de la dirección por valores aplicada (elevado nivel de comunicación y transparencia, enfoque a resultados mediante trabajo en equipo, reconocimiento de los méritos y prácticas de feed-back habituales y sistematizadas, mayor comunicación jefesubordinado, etc.), esta barrera ha desaparecido prácticamente en su totalidad. 432 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.6. Encuestas de clima realizadas a lo largo de la investigación. Iteración Primera 1996-1998 Caso Encuestas Caso 1.1. 1 Caso 1.2. 1 Caso 2.1. 1 Segunda 1999-2000 Caso 2.2. Caso 2.3. Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Caso 3.1. 1 Caso 4.1. 1 Caso 4.2. 1 Caso 4.3. 1 Caso 4.4. 1 Caso 4.5. 1 Caso 4.6. Caso 5.1. 2 Caso 5.2. 2 Caso 5.3. 2 Quinta 2004-2007 Totales: Fuente: elaboración propia Rubén Llop 15 433 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por otro lado, otro aspecto común en aquellos casos en los que existía experiencia previa en la utilización de estas herramientas, siempre se han obtenido dos comentarios abiertos sobre la inutilidad de las encuestas de clima en la mejora real de las organizaciones: a. En primer lugar, siempre se ha criticado la falta de transparencia y comunicación sobre las conclusiones de las encuestas anteriores y, en segundo lugar, b. siempre se ha expresado la percepción de que no se había actuado, en ocasiones anteriores, en gestionar las conclusiones que dichas encuestas de clima hubiesen podido poner de manifiesto. Al igual que se ha comentado anteriormente, estas percepciones también son indicativo del clima real y de las culturas empresariales que estaban extendidas en muchos de los casos estudiados. Por todo ello, la utilización de estas herramientas de manera realmente positiva, lleva implícita una cultura empresarial asentada en la dirección por valores que está apareciendo a lo largo de todo este apartado 10.1.3. Una vez revisados algunos de los aspectos comunes aparecidos en la aplicación de estas herramientas detallaremos los resultados más representativos obtenidos en la utilización de estas herramientas en las dos últimas iteraciones detalladas en el capítulo de Metodología. 434 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En primer lugar estaría la cuarta iteración (2002-2004): a. Caso 4.1. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Portugal, tras la adquisición de la unidad por parte de la unidad española. 2002-2004. b. Caso 4.2. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio, con producción, distribución y comercialización, perteneciente a una multinacional norteamericana en Brasil. 2002-2004. c. Caso 4.3. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio perteneciente a una multinacional norteamericana en Argentina con actividades de distribución y comercialización. 2002-2004. d. Caso 4.4. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Inglaterra. 2002-2004. e. Caso 4.5. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Noruega. 2002-2004. f. Caso 4.6. Reestructuración y reflotación de una unidad de negocio de producción, distribución y comercialización perteneciente a una multinacional norteamericana en Angola. 2002-2004. En esta iteración la encuesta de clima se administró en 2004 a un total de 1200 empleados correspondientes a todo el grupo europeo y se recibieron 824 cuestionarios (69% de participación). No obstante, para el estudio de casos que se ha descrito en la presente memoria (referente a uno sólo de los casos descritos en la cuarta iteración, la muestra estaba Rubén Llop 435 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados constituida por 222 empleados con una respuesta de 179 cuestionarios (81% de respuesta, muy superior a la obtenida en todo el grupo europeo). Esta encuesta se realizó al final del proceso de relanzamiento y revitalización que se ha descrito en el capítulo 6. Es decir, tras el análisis de las claves de gestión y liderazgo identificadas en las tres primeras iteraciones (6 años y 6 casos) se aplicó dicho modelo a estas iteraciones para comprobar su validez. Se detallarán algunas de las conclusiones obtenidas si bien no existe un referente inicial para poder comparar la evolución a lo largo del proceso. En la siguiente iteración, como se describirá más adelante, ya se hicieron dos encuestas de clima para ver la evolución a lo largo del proceso de revitalización y relanzamiento. Asimismo, dado el reducido tamaño (en cuanto a número de personas en cada unidad) los resultados se analizaron agregados para evitar problemas de anonimato y no se profundizará en ellos en este apartado. La escala de respuesta era de 1 a 5 (desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo), realizándose el análisis asimilando a “positivo” las puntuaciones 4 y 5; a “neutro” la puntuación 3 ya “negativo” las puntuaciones 1 y 2. Las respuestas al cuestionario cubrían las siguientes áreas: 1. Satisfacción en el trabajo y Motivación. 2. Organización 3. Relaciones Internas/Cliente interno. 4. Estilo de dirección 5. Comunicación 436 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 6. Desarrollo profesional y Formación 7. Compensación 8. Orientación al cliente/mercado 9. Salud, Seguridad e Higiene 10. Sobre el estudio Como se ha comentado anteriormente, una clara limitación del estudio, en este caso, es el hacer sólo una medida, lo cual evita ver la evolución, pero, de todas formas, permite comparar con otras bases de datos y elaborar un plan de mejora sobre la situación de partida. A continuación, en la Figura 10.3. se reproduce el resume la muestra y el grado de respuesta. Así mismo, se reproduce la agrupación de las respuestas según el criterio de Towers Perrin para la elaboración de los informes y sus conclusiones. De la misma manera, en la Figura 10.4., se indica que Towers Perrin dispone de una muestra aleatoria de más de 30.000 empleados de diferentes sectores para disponer de algunos de los valores de referencia que permitan comparar los resultados obtenidos en una determinada unidad. Rubén Llop 437 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.3. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Muestra, participación y clasificación de las respuestas. 438 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.4. Base de datos utilizada por Towers Perrin para la comparación externa de los resultados obtenidos en la encuesta de clima realizada en uno de los casos de la cuarta iteración. Rubén Llop 439 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En la Figura 10.5. se reproducen los primeros indicadores e posición relativa de la unidad tras aplicar las claves de gestión y liderazgo descritas anteriormente a lo largo de dos años partiendo de una situación de crisis (descrita en el capítulo 7). Figura 10.5. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a un caso de la cuarta iteración. Comparación de los resultados obtenidos con la referencia europea utilizada. En ella pueden versa las siguientes conclusiones: 1. De los nueve aspectos clave estudiados (anulando la valoración del propio estudio) en cinco de ellos se estuvo entre 11 y 20 puntos porcentuales por encima de la referencia europea de la que disponía la base de datos de la empresa utilizada. Las mejoras en porcentaje sobre la base oscilan entre el 20 y el 40%. 440 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 2. En otros tres aspectos analizados el caso analizado sólo está entre 2 y 5 puntos porcentuales por encima de la referencia internacional utilizada (en dos de los tres casos está más de un 10% por encima de la base internacional). 3. El último no tenía referencia en la base de datos (seguridad e higiene). Así, aun no teniendo una referencia de la propia unidad al inicio del proceso sí parece que los resultados obtenidos superan a las medias europeas disponibles. De hecho, se destacarán tres de los aspectos más diferenciados y mejorados sobre la media europea utilizada. Por un lado está la orientación al cliente, conviene recordar que todo el análisis se inicia por la comprensión de los procesos clave desde la perspectiva del cliente externo y la elaboración de los planes de acción para la mejora profunda de dichos procesos (trabajo en equipo multidisciplinar y creación de conocimiento). Por otro lado está el estilo de dirección, fundamentado en la honestidad, transparencia y valores descritos repetidamente a lo largo de la presente memoria. Por último está la comunicación descrita repetidamente como una necesidad permanente en estos procesos. Aunque, obviamente, podría y debería continuar los procesos de mejora profunda, esa búsqueda de la diferenciación y de la creación de una ventaja competitiva sostenible parece estar orientada desde la perspectiva interna de la propia compañía. Por otro lado, cabe destacar que, tal y como se ha destacado en el apartado de resultados financieros, la unidad mejoró sensiblemente los resultados económicos durante este periodo y de manera muy superior a las empresas del sector. De estos resultados podría inferirse que, desde la perspectiva de los clientes externos, también debiera haber una valoración positiva respecto a la venta y prestación de productos y servicios. Rubén Llop 441 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En la siguiente figura (Figura 10.6.) se describen los aspectos más positivos detallados en la encuesta en opinión de los encuestados. Figura 10.6. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos valorados más positivamente por parte de los encuestados. 442 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Asimismo, en la siguiente figura (Figura 10.7.) se reproducen los aspectos más negativos identificados en la encuesta de clima. Figura 10.7. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados más negativamente por parte de los empleados. Rubén Llop 443 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Convendría comentar con algo de profundidad estos resultados, tanto en aquellos aspectos valorados más positivamente como aquellos que han recibido peores valoraciones. En primer lugar, en cuanto a los aspectos valorados más positivamente (ordenados de mayor a menor en la Figura 10.6.) cabría destacar los siguientes dos bloques: 1. se reconoce, en primer lugar, la implicación del empleado con la compañía, uno de los factores que se han considerado claves en la transformación de los procesos de cambio y crisis en oportunidades de relanzamiento y revitalización. Asimismo se destaca (en cuarto lugar) la involucración en trabajos en equipo y la cooperación con otros miembros de los equipos naturales (aun siendo positivo este aspecto luego se comentarán algunas debilidades encontradas relacionadas con la cooperación transversal). 2. Por otro lado, se valoró muy positivamente tanto la validez de la comunicación formal como la claridad de los roles y objetivos, así como el papel del jefe directo. En estos aspectos descansa buena parte del liderazgo transformador que se ha considerado clave dentro de los procesos estudiados. De la misma manera se confirma la importancia que se otorga, por parte de la organización, a una comunicación formal veraz. La claridad de roles y objetivos se ha definido previamente como una de las herramientas claves que permiten diagnosticar el alineamiento de los individuos con la cultura y con el proyecto de revitalización en sí mismo. Por otro lado, en cuanto a los aspectos valorados menos positivamente (Figura 10.7.) cabría destacar los siguientes aspectos: 1. Un primer aspecto que ha aparecido de manera constante en todos los procesos de cambio estudiados aglutinaría dos de los puntos valorados más negativamente: la dificultad de lograr un equilibrio entre la vida profesional y la vida privada y, por otro lado, la percepción de falta de recursos para desarrollar los cometidos asignados. En todos los casos estos dos aspectos han aparecido 444 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados como relevantes y pendientes de solución. Se trata de épocas muy intensas de esfuerzo y compromiso, de reorganizaciones de tareas y funciones que, durante los dos primeros ejercicios del proceso de revitalización, no se han podido solucionar. Tan sólo en el tercer ejercicio de dichos procesos se ha comenzado a identificar que tanto la carga de trabajo como los medios como el equilibrio entre vida profesional y privada han mejorado sensiblemente. No obstante, en este tercer ejercicio es cuando suele reiniciarse el proceso de cambio. 2. En cuanto a áreas de mejora de los jefes directos se les sigue exigiendo un mayor reconocimiento a los logros de sus equipos así como una mayor vinculación personal e interés sincero por sus equipos. Se sigue constatando que la percepción individual de ser reconocido, valorado y considerado dentro de una organización es un elemento diferenciador del grado de implicación que se puede llegar a alcanzar de un determinado colectivo en un proceso de cambio o crisis. De la misma manera, cabe recordar que la consecución de resultados siempre debe estar presente en la relación y vinculación individuo empresa. La diferencia estribará en el liderazgo de los recursos humanos y en los valores utilizados y explicitados en la toma de decisiones. 3. Siguen apareciendo críticas a la organización (en cuanto a niveles y claridad) y en cuanto a una mayor comunicación de los objetivos y logros de la compañía. Como se ha comentado anteriormente la comunicación siempre es muy valorada y, al mismo tiempo, considerada insuficiente. Por eso se ha destacado en varios apartados anteriores de la memoria la necesidad de aprender a comunicar y hacerlo de manera estructurada y permanente a lo largo de estos procesos de cambio y crisis. Siempre es percibida como insuficiente y siempre es mejorable. 4. Por último, se continúa destacando un alto grado de desconocimiento sobre las funciones y proyectos de otras áreas de la organización. Este dato se ha constatado a lo largo de todas las organizaciones estudiadas. Ha sido un hecho estructural el que en compañías con muchos años de historia han existido unas “murallas chinas” entre los diferentes departamentos o funciones de la compañía. La gestión por procesos clave orientados a las necesidades reales de Rubén Llop 445 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados los clientes externos sirve como una palanca de cambio y de generación de conocimiento adicional. No sólo contribuye a mejores resultados respecto al exterior, sino que va integrando a equipos que parecían no haber pertenecido nunca a la misma empresa. Es un proceso lento y, en casi todas las ocasione, difícil. No obstante, las técnicas de trabajo en equipo, la perseverancia en el esfuerzo y el liderazgo descrito contribuyen a la creación de nuevos vínculos internos y al mejor entendimiento de las necesidades reales del proyecto. En el proceso de análisis de los resultados obtenidos se realizó un estudio factorial con las respuestas obtenidas sobre las variables estudiadas. La siguiente figura (Figura 10.8.) resume la principal conclusión. Figura 10.8. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Factores identificados en el estudio de clima. 446 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En ella puede verse que el primer factor (que aglutina el 58% de la información contenida en la encuesta) representaría los aspectos relacionados con los estilos de dirección, las relaciones internas y la comunicación. Por otro lado, el segundo factor (con el 42% de la información restante) aglutinaría aspectos relacionados con las condiciones y prestaciones en el trabajo. Por otro lado una de las conclusiones más relevantes de estas encuestas es la identificación de puntos fuertes y débiles, con sus riesgos y oportunidades, que permitan definir una serie de prioridades sobre el curso de acciones a tomar. En el caso que se está describiendo con mayor profundidad se repasarán estas cuatro áreas a continuación. Las áreas definidas fueron: aquellos aspectos valorados positivamente se clasificaron como aspectos a cuidar especialmente y como aspectos a mantener, por si parte, los clasificados negativamente se clasificaron como aspectos importantes y aspectos prioritarios. Se reproducen, en la Figura 10.9., los aspectos más positivos a cuidar especialmente. Rubén Llop 447 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.9. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a cuidar especialmente Todos ellos juegan un papel relevante en el clima creado dentro de la unidad en situación de crisis. Aparecen los aspectos comentados anteriormente tanto de la percepción del propio individuo, de su papel en la organización y de su grado de compromiso (información adecuada, consciencia de responsabilidades, respecto profesional percibido, autonomía, trabajo en equipo y disposición a realizar un esfuerzo adicional si fuese necesario) así como la valoración positiva del jefe directo (que delega, escucha, orienta, establece buenas relaciones). 448 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por tanto los líderes de la organización tienen que cuidar especialmente estas percepciones en su gestión diaria para continuar manteniendo este clima que es destacadamente positivo. Por otro lado, en la Figura 10.10., se resumen aquellos aspectos que, aun siendo la valoración de la propia organización positiva, es preciso mantener y, probablemente potenciar. Figura 10.10. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a uno de los casos de la cuarta iteración. Aspectos positivos a mantener. Como se ha comentado anteriormente, es preciso mantener (y potenciar) la comunicación formal fiable de la misma manera que se precisa la claridad de roles y objetivos con la correspondiente idoneidad entre personas y puestos. Por otro lado, mantener tanto los planes de desarrollo o desempeño y contrastar las oportunidades de desarrollo individual forma parte del liderazgo por valores descrito previamente. Rubén Llop 449 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Ahora bien, si todo lo anterior está orientado en áreas ya positivas según la valoración de los miembros de la organización, donde realmente puede (y debe) mejorarse el liderazgo en la situación de cambio y crisis analizada es en las áreas que han obtenido peores puntuaciones. Se destacarán primero las áreas consideradas importantes (Figura 10.11.) para profundizar posteriormente en las prioritarias. Figura 10.11. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Aspectos con valoración negativa considerados importantes. Destaca, en primer lugar, una mayor exigencia a los jefes directos respecto a un interés sincero en la satisfacción y motivación de los empleados. El hecho de que aspectos relacionados con los jefes directos sean, al mismo tiempo valorados muy positivamente 450 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados y, en ocasiones, de manera negativa, se interpretó más como un aspecto positivo de reconocimiento a los mandos intermedios y directivos pero con una cierta falta de homogeneidad entre el comportamiento de dichos jefes a través de la organización. Donde fue posible un análisis más detallado respecto a departamentos y centros pudieron detectarse planes de mejora específicos para determinadas jefaturas que salían peor valoradas que otras. Por otro lado aparecen aquí aspectos que, de manera genérica suelen ser peor valorados en las organizaciones: publicitar ofertas de empleo internas (que en épocas de cambio y crisis asociados a fusiones no suelen darse muchas), escasa oportunidades de promoción (como en el punto anterior, en fusiones suelen sobrar personas cualificadas para el mismo puesto más que al revés) y falta de criterios explícitos de promoción (que aún existiendo y siendo explicitados no suelen satisfacer a los no promocionados, aunque va inculcando la cultura de meritocracia comentada anteriormente), y, por último la compensación (la equidad interna y la diferenciación son siempre temas de debate). No obstante, a pesar de las explicaciones dadas a las valoraciones negativas, los procesos de comunicación clara y honesta de posibilidades de promoción y de las razones por las que alguien es promocionado o no, son una herramienta muy útil para la creación de una determinada cultura que premie determinados valores a la hora de conseguir resultados y una clara alineación con el proyecto y sus necesidades. Por ello, se establecieron planes específicos para confirmar que los procesos eran claros y explícitos. Asimismo, en la iteración siguiente se realizaron, con consultores externos análisis de equidad interna y externa (transparentes a los representantes sindicales por franjas y categorías, no a nivel individual) que mitigaron en parte las insatisfacciones y leyendas urbanas existentes. Por último, los aspectos más negativos y considerados prioritarios se resumen en la Figura 10.12. Rubén Llop 451 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.12. Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de clima de 2004 aplicada a la cuarta iteración. Aspectos valorados como negativos y considerados prioritarios. Aquí, de nuevo, pueden agruparse las importantes áreas de mejora en varios grupos: En primer lugar aparecen los aspectos relacionados con la falta de medios y la falta de equilibrio entre la vida profesional y la vida personal. Ya se comentó que ambos aspectos han acompañado a todos los procesos estudiados. Si bien hay una época en la que, independientemente de los recursos, las jornadas laborales de todo el equipo directivo extendido (y de otros administrativos o técnicos) fue excesivamente larga y no se encontraron alternativas para acortarlas (en las culturas de origen latino, ya que en Norteamérica, salvo los europeos, sí se cumplieron los horarios establecidos), se demostró una prioridad de la alta dirección el aligerar cargas de trabajo de algunos de los agentes del cambio ya que se evidenciaron riesgos de “quemarse” durante el proceso. 452 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El reparto de tareas, bien gestionado (para evitar sensaciones de incapacidad o de reducción de estatus), aligeraba las jornadas de unos y suponían nuevas responsabilidades y un cierto grado de reconocimiento para otros. Los recursos se añadieron a la mayor brevedad posible, si bien en algunos casos fueron nuevos desarrollos de sistemas que podían llevar un par de trimestres antes de su implementación. En algunos casos de la quinta iteración se llegaron a fijar, a partir de los primeros seis trimestres donde la cultura estaba establecida, horarios máximos de permanencia en la oficina. De esta manera, si alguien no era capaz de abarcar todas sus responsabilidades en las horas asignadas era un indicador de que necesitaba más medios. Así se trató de incidir tanto en los medios necesarios para alcanzar los resultados como en una mejora real en el equilibrio entre vida profesional y privada. Por otro lado, se continuaba exigiendo más a los jefes y a los canales de comunicación dentro de la organización. Tal y como se ha comentado anteriormente, se diagnosticaron necesidades de mejora concreta para algunas áreas específicas y sus jefes (también ayudaron los ejercicios de 360º que se comentarán más adelante) de manera que se pudo concluir que, aunque globalmente se estaba avanzando en la dirección adecuada, era necesaria la formación específica y el seguimiento de la mejora de algunos mandos determinados. Por último, se diagnosticó como prioritario el continuar potenciando y relanzado el trabajo multidisciplinar entre áreas de la compañía. Conforme se mejoró este proceso todo el ciclo de relanzamiento y revitalización se fortaleció, ya que servía como un auténtico catalizador del grado de compromiso y de entendimiento entre los miembro de la compañía para alcanzar los claros objetivos comunes definidos. Rubén Llop 453 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En segundo lugar, se profundizará a continuación en las encuestas de clima realizadas en la quinta iteración (2005-2007): a. Caso 5.1. Relanzamiento de un proyecto de privatización parcial, adquisición y fusión de doce compañías en un mercado regulado en transición a un mercado liberalizado en el País Vasco. 2004-2007. Respecto a la quinta iteración (cuyo cuestionario se reproduce en el capítulo de Metodología) se realizó el estudio de clima en dos momentos del proceso (2005 y 2006), permitiendo diagnosticar la situación en el punto de partida del proceso de cambio y crisis, realizar un plan de acción de mejora específico y, posteriormente, comprobar la evolución de los aspectos más relevantes. En el caso en el que profundizaremos en este capítulo la encuesta se realizó sobre toda la plantilla del grupo de empresa, un colectivo de 286 y 258 personas, con índices de respuesta que oscilaron del 56,71% al 35,2%. Se reproduce, en la Tabla 10.7., el resumen de la evolución de los encuestados que contestaron estar “frecuentemente o siempre satisfechos” a cada una de las cuestiones planteadas en el cuestionario. 454 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.7. Comparativa de la encuesta de clima 2005-2006. Quinta iteración. % de frecuentemente o siempre satisfechos Pregunta 1 2 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ¿Se te ha informado de los principales objetivos de tu empresa? ¿Conoces cuáles son los objetivos del desempeño de tu trabajo? ¿Sientes que tu trabajo es reconocido por parte de tu jefe? ¿Consideras adecuada la actitud de tu jefe respecto a los méritos de los miembros del equipo? ¿Crees que en tu empresa existe equidad en la retribución en función del trabajo desempeñado? ¿Consideras adecuada tu retribución con el trabajo que desempeñas? ¿Sientes que en tu trabajo tienes aún margen para el desarrollo de tus aspiraciones profesionales? ¿Se aplica en tu empresa un sistema efectivo y justo de desarrollo profesional? ¿Piensas que tus aspiraciones de desarrollo son compatibles con los objetivos de la empresa? ¿Te imaginas a ti mismo trabajando en un futuro en esta empresa? ¿Te sientes motivado ante nuevos retos? ¿Ves los cambios organizativos como una oportunidad para tu trabajo? Cuándo se produce un cambio que afecta directamente al desarrollo de tu actividad ¿participas en el proceso de cambio? ¿Es adecuada la cantidad de trabajo para su realización con calidad? ¿Dispones de los medios necesarios para realizar bien tu trabajo? ¿Consideras que tienes la suficiente autonomía operativa para realizar bien tu trabajo? ¿Te gusta tu trabajo? ¿Te sientes bien integrado en tu área de trabajo? ¿Se toman medidas en tu empresa hacia las personas que contaminan el buen desarrollo del trabajo? ¿Recibes el apoyo que necesitas de tus compañeros para el buen desarrollo de tu trabajo? ¿Te transmite tu jefe directo unos objetivos y mensajes claros? ¿Existe entre tu jefe directo y tu un clima de confianza suficiente para la buena comunicación? ¿Crees que tu jefe directo te ayuda o apoya en tu desarrollo profesional? ¿Crees que tu jefe directo delega en ti en la medida de tus posibilidades? ¿Consideras tu trabajo estimulante? ¿La relación con tu jefe te motiva? ¿La relación con tus compañeros te motiva? ¿Te sientes motivado por el reconocimiento y la retribución que recibes de tu empresa? 2006 2005 +/- 65,9 79,2 51,7 33,4 60,1 28,4 32,5 19,1 23,3 48,4 26,8 21,6 16,5 9,3 7,2 26,4 28,4 -2,0 44 38,3 5,7 16,5 11,5 5,0 60,5 61,2 -0,7 80,3 82,5 73,2 62,9 7,1 19,6 50,6 34,4 16,2 55,0 55,2 -0,2 34,1 57,2 37,7 56,3 -3,6 0,9 75,8 82,5 73,7 66,1 76,5 63,4 9,7 6,0 10,3 7,7 8,2 -0,5 71,5 59,4 62,9 38,2 8,6 21,2 64,9 43,1 21,8 52,8 29 23,8 62,7 60,5 50,6 76,9 45,9 55,2 30,0 57,4 16,8 5,3 20,6 19,5 38,5 25,7 12,8 Fuente: elaboración propia Rubén Llop 455 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados De toda la tabla, se destacan en la Tabla 10.8. las respuestas con mejoras más significativas. Tabla 10.8. Aspectos más relevantes en la comparativa de las encuestas de clima realizadas en 2005 y 2006. Un caso de la quinta iteración. % de frecuentemente o siempre satisfechos Pregunta 1 2 5 6 13 14 23 24 25 26 28 29 2006 ¿Se te ha informado de los principales objetivos de tu empresa? ¿Conoces cuáles son los objetivos del desempeño de tu trabajo? ¿Sientes que tu trabajo es reconocido por parte de tu jefe? ¿Consideras adecuada la actitud de tu jefe respecto a los méritos de los miembros del equipo? ¿Te sientes motivado ante nuevos retos? ¿Ves los cambios organizativos como una oportunidad para tu trabajo? ¿Te transmite tu jefe directo unos objetivos y mensajes claros? ¿Existe entre tu jefe directo y tu un clima de confianza suficiente para la buena comunicación? ¿Crees que tu jefe directo te ayuda o apoya en tu desarrollo profesional? ¿Crees que tu jefe directo delega en ti en la medida de tus posibilidades? ¿La relación con tu jefe te motiva? ¿La relación con tus compañeros te motiva? 2005 +/- 65,9 79,2 51,7 33,4 60,1 28,4 32,5 19,1 23,3 48,4 82,5 26,8 62,9 21,6 19,6 50,6 59,4 34,4 38,2 16,2 21,2 64,9 43,1 21,8 52,8 29 23,8 62,7 50,6 76,9 45,9 30,0 57,4 16,8 20,6 19,5 Fuente: elaboración propia Los principales resultados obtenidos durante el proceso de cambio son: a. El colectivo se siente mucho más informado (+ 32,5 puntos porcentuales) de los objetivos de la compañía, y conoce mejor los objetivos del desempeño de su trabajo (+19,1 p.p.; b. Destacan particularmente todos los aspectos relacionados con “el jefe”. El colectivo considera que: - recibe un mayor reconocimiento al trabajo por parte del jefe (+23,3 p.p.) 456 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados - su actitud hacia los méritos del equipo ha mejorado (+21,6 p.p.) - transmite unos objetivos y mensajes más claros (+21,2 p.p.) - existe un clima de confianza y comunicación mejor (+21,8 p.p.) - apoya y ayuda más en el desarrollo profesional (+23,8 p.p.) - delega más (+16,8 p.p.) - la relación con el jefe motiva más (+20,6 p.p.) c. Ha mejorado la motivación hacia la relación con los compañeros (+19,5%); d. El colectivo se siente más motivado ante nuevos retos (+19,6 p.p.) y ve en los cambios organizativos más oportunidades (+16,2 p.p.) Probablemente, este caso sea el ejemplo, a lo largo de la investigación realizada, más claro de cómo afecta al clima de la compañía la implementación de las claves de liderazgo y gestión propuestas en el capítulo 7 para revitalizar y lanzar una empresa en crisis mediante la creación de una ventaja competitiva sostenible a partir de sus propios recursos humanos. Rubén Llop 457 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados i. Ejercicios de 360º A lo largo de la investigación se han realizado diversos ejercicios de 360º en varios de los casos estudiados. Se reproduce, a continuación, la tabla resumen de los ejercicios de 360º en los diferentes casos internacionales de cambio y crisis investigados. Véase la Tabla 10.9. Al tratarse de países, culturas e idiomas diferentes se han utilizado también diferentes modelos de análisis y de estudios. Así, existen varias herramientas comerciales contrastadas con bases de datos numerosas que permiten realizar los diagnósticos adecuados sobre las fortalezas y debilidades directivas de un determinado individuo. A lo largo de este sub-apartado se reproducen tres tipos de informes: a. uno más cualitativo utilizado, realizado mediante un cuestionario básico, entrevistas personales con diálogo abierto y elaboración final de un informe escrito y una serie de recomendaciones realizadas por un consultor externo al individuo en cuestión. Es un informe elaborado en inglés en un entorno de multinacional americana durante la cuarta iteración. b. Se reproduce también otro informe elaborado sobre cuestionarios distribuidos en papel que también se realizó en uno de los casos de la cuarta iteración. c. Por último, se reproduce el informe realizado mediante la herramienta Telémaco que se descrito en la parte de Metodología (de la que también puede verse un buen resumen en: Cardona y García-Lombardía, 2005) que, de manera anónima, se contesta de manera informática mediante el acceso a herramientas remotas. 458 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Tabla 10.9. Ejercicios de 360º realizados a lo largo de la investigación. Iteración Primera 1996-1998 Caso Ejercicios de 360º Nº de Directivos Caso 3.1. 2 50 Caso 4.1. 2 30 Caso 4.2. 1 6 1 30 6 116 Caso 1.1. Caso 1.2. Caso 2.1. Segunda 1999-2000 Caso 2.2. Caso 2.3. Tercera 2000-2002 Cuarta 2002-2004 Caso 4.3. Caso 4.4. Caso 4.5. Caso 4.6. Caso 5.1. Quinta 2004-2007 Caso 5.2. Caso 5.3. Totales: Fuente: elaboración propia Rubén Llop 459 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados El primero de ellos se reproduce (en su versión original en inglés) en el Anexo 6. Es de un formato más cualitativo y de estilo más norteamericano (apoyado en consultores externos) tanto en su acercamiento como en sus conclusiones. Este ejercicio alcanzó a más de 80 ejecutivos repartidos por tres países durante el periodo 2002 y 2004. Tanto el segundo como el tercero son más cuantitativos, y en la Figura 10.13 se reproduce el que utilizó a la compañía TDDS para la selección del cuestionario, la utilización de la herramienta informática y la elaboración de los informes finales. Más allá de los resultados individuales o colectivos, esta herramienta de obtención de información se ha demostrado como una palanca muy poderosa en la gestión de personas y la formación de una cultura empresarial innovadora respecto a las situaciones de partida de los casos estudiados. Antes de avanzar en la línea de los resultados obtenidos en los casos estudiados es conveniente profundizar en algunos de los importantes riesgos que este tipo de herramienta tiene si la utilización de la misma no es adecuada. En primer lugar, el objetivo último de estos ejercicios debe ser muy claro tanto para la alta dirección como para el colectivo en el que se va a aplicar. Así, en todos los casos (sobre todo en los entornos europeos) cuando se ha planteado el realizar estos ejercicios se ha suscitado una gran intranquilidad y desasosiego. En principio, se han interpretado como la voluntad de la alta dirección de poder clasificar al equipo directivo (más o menos extendido) en una especie de ranking que distinguiese a los buenos de los menos buenos. Esta percepción, si no es bien gestionada, pone en riesgo la validez de todo el ejercicio. La alta dirección tiene que estar convencida, y comunicarlo a través de toda la organización, de que se trata de una herramienta de mejora individual, no de una evaluación o examen por parte del primer ejecutivo de la bondad de su equipo respecto a sus capacidades directivas. 460 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Así, el proceso que ha dado mejores resultados tras modificarlo y adaptarlo a lo largo de las iteraciones según se ha desprendido de las propias entrevistas realizadas, ha sido aquel en el que se han seguido los siguientes pasos: a. La alta dirección, con la ayuda de consultores externos especializados en 360º y la implicación directa de recursos humanos, convoca a una reunión a todos aquellos miembros de la organización que van a participar en el ejercicio, tanto los que vayan a ser sujetos que participan en el ejercicio sólo como proveedores de información (rellenando los cuestionarios) como aquellos que recibirán el informe final sobre ellos mismos. b. En esa reunión se explica la necesidad de contestar los cuestionarios (en los que siempre se garantiza el anonimato de los que responden y en el que las respuestas son agregadas), de manera franca. Es una oportunidad de ayudar a otro miembro del equipo a mejorar en su desempeño. Respuestas no francas, por agresivas sin justificación o por un falso compañerismo mal entendido, no sólo no contribuyen a la mejora sino que invalidan el proceso. c. El informe individual, que contiene tanto los resultados como el plan de mejora personal (con objetivos concretos y plazos) es entregado y comentado por parte de los consultores externos al interesado. Es de su propiedad y la empresa, en la primera utilización de la herramienta, no dispone de copia del informe. Se demuestra así el hecho de que el ejercicio está concebido como una herramienta de mejora individual y no como una evaluación por parte de la empresa. d. Se deja a criterio de cada individuo la decisión de compartir los resultados del informe con su jefe directo, con el director de recursos humanos o con un mentor interno nombrado por parte de la alta dirección, para, de esta manera, tener un acompañamiento en el plan de mejora personal. En los casos estudiados, más del 90% de los Rubén Llop 461 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados participantes del ejercicio han compartido sus resultados con alguna de las tres alternativas. e. Suele ser muy efectivo que el primer ejecutivo comparta sus propios resultados con su primer nivel. De esta manera, se da un nivel de transparencia en la información y de compromiso individual en la mejora que es muy ejemplificante. f. Por último, tras la realización del primer ejercicio con las pautas anteriormente explicadas, los siguientes ejercicios son ya, directamente, parte de la información que el departamento de recursos humanos gestiona en la compañía. Este paso es natural una vez que la organización entiende la bondad del ejercicio y su contribución a la mejora individual y colectiva. Esta forma de proceder ha supuesto una enorme mejora en la información obtenida, en la implicación de los individuos en sus planes de mejora como ejecutivos y líderes y, en definitiva, en la creación de la cultura de la compañía basada en los valores que se han comentado a lo largo de la presente memoria. De esta manera, los tres esquemas utilizados en diferentes países permitieron avanzar en los aspectos claves de la transformación de un proceso de cambio o crisis en una oportunidad de revitalización y relanzamiento de la organización. En primer lugar se comentará el ejercicio más cualitativo, el basado, principalmente, en entrevistas realizadas por un consultor externo, sin cuestionario establecido, y con la elaboración de un informe final del tipo que se reproduce en el Anexo 6 (reproducido con autorización expresa del individuo manteniendo su anonimato y el de la compañía). 462 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados En este tipo de ejercicio aparecen algunos aspectos, que, a pesar de dar unos resultados más que aceptables, en general, se han considerado más negativos que en los otros dos que se comentarán más adelante en este mismo apartado. Así, podrían destacarse los siguientes: a. Por un lado, el consultor que lidera las entrevistas con las personas que tienen que valorar al directivo forma parte de las propias dificultades del proceso: su empatía con unos o con otros no siempre es la misma, las reuniones no son siempre iguales en cuanto al énfasis de los puntos a tratar, algunos individuos no se sienten nada confortables comentándole a un extraño sus percepciones sobre un tercero (que además puede ser su jefe, el que ha contratado al consultor), si el ambiente es multicultural pueden existir barreras idiomáticas y culturales difíciles de sobrepasar para una interpretación correcta de la información obtenida, etc. b. Por otro lado, el informe final, no tiene resultados cuantificables, sino cualitativos, que, a la hora de hacer un seguimiento sobre las mejoras obtenidas con el plan de acción definido, dificulta mucho el valorar el avance real de las áreas clave. c. Por último, pero no menos importante, la independencia de juicio del consultor respecto a la alta dirección percibida por parte de la organización, es una potencial barrera a la validez del proceso. Al tratarse de un informe cualitativo, con intervención directa de un consultor externo, no siempre es evidente el origen de las conclusiones elaboradas (como lo será en los siguientes ejemplos estudiados. Por tanto, aun a pesar de la validez del proceso (cuidando especialmente algunas de las debilidades potenciales comentadas), se han utilizado en más ocasiones los cuestionarios sin intervención directa del consultor externo. Rubén Llop 463 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Se destacará, a continuación alguno de los aspectos más relevantes del segundo tipo de ejercicios realizados, es decir, aquellos con cuestionarios cerrados, distribuidos en papel y procesados posteriormente por una empresa externa especializada. Al tratarse de cuestionarios distribuidos a individuos concretos, que los contestan en solitario y los devuelven en sobre cerrado, buena parte de las limitaciones comentadas en el apartado anterior (sobre la intervención directa de un consultor) desaparecen. Asimismo, son válidos los comentarios previos sobre la mejor manera de lanzar estos ejercicios para que el colectivo que va a participar en el proceso lo haga de manera honesta y alineada con los valores de la compañía y con la cultura creada. En cuanto a los aspectos más relevantes a tener en consideración respecto a las limitaciones del ejercicio cabría destacar el tiempo que dura el propio ejercicio. Desde que se inicia el proceso con la primera reunión, a la posterior distribución del cuestionario, a los plazos concedidos para la respuesta de los mismos y, sobre todo, al tiempo requerido para la tramitación y valoración de los cuestionarios recibidos suele ocurrir que, cuando el individuo recibe su informe personal hayan transcurrido meses desde el inicio del proceso. Esta larga espera genera tanto incertidumbre y nerviosismo en los que han participado en el ejercicio. Además, las reuniones necesarias a partir del momento en el que se recibe el informe final para lanzar el plan de acción personal y su seguimiento, suelen provocar que el ejercicio quede demasiado diluido en el tiempo. Por lo tanto, en caso de utilizar este tipo de herramienta se recomendaría una especial atención a que los tiempos sean lo más cortos posibles y el cumplimiento de dichos plazos se cumpla para que ele ejercicio mantenga el grado de tensión necesario para provocar un mayor impacto en la organización. 464 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por último, se reproduce en la Figura 10.13, un ejemplo sobre los resultados obtenidos mediante la herramienta Telémaco de TDDS. Como se ha comentado anteriormente, el esquema del ejercicio es de cuestionario cerrado (como en el ejemplo anterior) pero la cumplimentación del mismo se hace de manera remota, a través de un acceso individual a una determinada página web. Como se desprenderá de los comentarios realizados sobre algunas de las limitaciones de los ejercicios anteriores, la tramitación de los resultados y la elaboración de los informes finales es mucho más rápida y sus aspectos cuantitativos indican un muy fácil seguimiento de las mejoras alcanzadas en la implementación de los planes de acción generados. Por tanto, tras comentar con algunos ejemplos las ventajas y limitaciones que pueden aparecer al realizar estos ejercicios así como los colectivos en los que se han realizado, convendría destacar su impacto en los procesos estudiados de transformación de una situación empresarial de crisis en una oportunidad de creación de ventaja competitiva sostenible. En primer lugar cabría destacar que estos ejercicios, realizados en el contexto que se ha descrito anteriormente y de la forma más conveniente, suponen una excelente oportunidad para seguir demostrando la coherencia y la consistencia entre los valores aplicados en estas situaciones de crisis, la cultura de empresa que estos valores sustenta y, por último, la necesidad de un alineamiento entre el colectivo directivo de estos procesos y esos valores básicos definidos. Es decir, buena parte de esos valores acompañan la propia definición de este ejercicio. La comunicación honesta, valorar y respetar a las personas, facilitar y promover el desarrollo profesional y personal, colaborar y ayudarse mutuamente y generar confianza profesional mutua. Rubén Llop 465 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. 466 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 467 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). 468 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 469 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). 470 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 471 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). 472 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 473 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). 474 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 475 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). 476 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Figura 10.13. Ejemplo de Resultados obtenidos en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 477 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Por otro lado, este ejercicio busca también las líneas clave de las competencias directivas que estén alineadas con la cultura que se pretende instaurar e impulsar en estos procesos de crisis para su transformación en oportunidades de relanzamiento y revitalización (cuyas claves se definieron en el capítulo 9). Dichas competencias, seleccionadas a partir del inventario que la propia herramienta pone a disposición de la alta dirección, son evaluadas a lo largo del ejercicio y le permiten al directivo conocer cómo es percibido por los diferentes colectivos con los que se interrelaciona en la organización (jefes, compañeros y equipo). De esta manera se genera un diagnóstico de cada miembro clave del equipo de dirección expandido respecto a las competencias y valores que se han demostrado claves para la utilización de estas situaciones de riesgo en oportunidades de relanzamiento. A partir de este diagnóstico individual (que, como se ha comentado anteriormente, ha sido compartido con la organización en la inmensa mayoría de los casos) se elabora, en el mismo ejercicio de 360º el plan de mejora personal para un mayor alineamiento con la cultura y una evolución y mejora de las capacidades y habilidades directivas y de liderazgo del propio individuo. Así, se produce, de nuevo, un alineamiento con los valores, puesto que se adquieren compromisos de mejora y se cumplen dichos compromisos, es decir, se obtienen resultados y, además se continúa instaurando la voluntad de mejorar todos y cada uno de los aspectos individuales y colectivos en busca de esa perfección que se ha comentado anteriormente. Es un compromiso doble, entre la voluntad y el compromiso del individuo por mejorar y el compromiso de la organización por ponerle a su alcance todas las herramientas y medios para poder cumplir sus ambiciones planes de mejora. A lo largo de la investigación realizada esta herramienta se ha constituido como un elemento aglutinador de equipos directivos y de creación de criterios comunes de 478 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados actuación. Ha sido una palanca de creación de cultura organizativa, pieza clave para la revitalización y el relanzamiento de las organizaciones estudiadas. Rubén Llop 479 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10.2. Validez de los resultados obtenidos. Como se ha comentado anteriormente, en la presente investigación se han estudiado quince realidades empresariales en ámbitos internacionales y multiculturales de procesos de cambio y crisis. Esta investigación ha utilizado tanto la metodología de estudio de casos como el action research (investigación en acción) que se han descrito y comentado en profundidad en los capítulos anteriores. Mediante dichas metodologías se han creado un Modelo de Diagnóstico y un Modelo de Intervención para situaciones empresariales de cambio y crisis que persiguen identificar las bases de creación de ventaja competitiva y, a pesar de la situación de crisis, crear y hacer crecer dichas ventajas competitivas haciendo compatibles las tensiones del corto plazo con las necesidades estratégicas del largo plazo. Para validar los resultados principales de la investigación, es decir, los modelos en sí mismos y su eficacia en la transformación de los cambios y crisis en oportunidades de creación de ventaja competitiva y, por tanto, de relanzamiento y de revitalización de las empresas en situaciones difíciles, se ha procedido, como no podía ser de otra manera para ser consistentes con las metodologías de investigación utilizadas, a evaluar los resultados obtenidos en los propios casos estudiados. Así, en este capítulo, se han destacado diferentes tipos de resultados obtenidos (económicos, en procesos clave, en aspectos clave de recursos humanos) en algunos de los casos estudiados para tratar de evaluar, en las realidades estudiadas, el impacto generado por los modelos propuestos. Por tanto, cabría decir, en primer lugar, que la validez de los modelos diseñados se obtendría, desde una perspectiva global, por las mejoras de resultados que se han obtenido a lo largo del propio trabajo de campo. 480 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados No obstante, y dadas las características de las metodologías de investigación utilizadas, se comentarán a continuación, algunas de las precauciones adoptadas a la hora de validar las conclusiones obtenidas de manera parcial a lo largo del trabajo de campo. Se detalla, a continuación el esquema del procedimiento seguido (triangulación) para tratar de garantizar la objetividad de las conclusiones alcanzadas. Por ejemplo, en cada aspecto valorado habrá la percepción del propio investigadorgestor que, desde su propia perspectiva, tendrá una visión y una valoración del punto de partida y de los resultados finales alcanzados. Así, tendrá su opinión sobre el clima de la compañía, la percepción que la organización tiene sobre el estilo de dirección aplicado, el nivel de optimización que se tiene en los procesos claves de una determinada unidad y, por último, de la aceptabilidad de los resultados obtenidos en función de los distintos grupos de interés. Esto constituirá uno de los ángulos con los que evaluar tanto el punto de partida de un determinado proceso de gestión de cambio o crisis como de su evolución a lo largo del tiempo hasta el momento en el que dicho proceso acaba. Una segunda perspectiva es la que los miembros del colectivo involucrado pueda tener sobre esos mismos aspectos. En este caso, el propio investigador puede ir recogiendo esa opinión mediante entrevistas o reuniones con su propia intervención. La información así obtenida ya no tiene porqué ser coincidente con la del investigadorgestor, puesto que, en determinadas ocasiones, o con determinados perfiles de la organización, puede alcanzarse un grado de controversia alto si las vías de comunicación son diáfanas y fiables. Adicionalmente, en el trabajo de campo descrito, se han utilizado a terceras empresas, garantizando el anonimato, para pulsar, de manera sistemática, la opinión que un determinado colectivo pueda tener sobre el proceso de gestión del cambio. Así, encuestas de clima, ejercicios de 360º, consultores especializados en la mejora de procesos, han servido para diagnosticar, desde una perspectiva externa la percepción Rubén Llop 481 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados que el colectivo tiene sobre la aplicación de los modelos de Diagnóstico e Intervención descritos en la presente memoria. De la misma manera, las auditorías externas llevadas a cabo, validan las mejoras de resultados económicos y financieros obtenidos. De esta manera, se cumplirían dos de los tres puntos de vista necesarios para la triangulación de las conclusiones alcanzadas. Por último, el tercer ángulo vendría por la comparación de los resultados obtenidos con empresas relacionadas. Así, tanto en los aspectos de clima, como de 360º, como de resultados económicos y financieros, se ha tenido acceso tanto a los resultados de las otras empresas del grupo (donde el grado y detalle de la información era elevadísimo y casi totalmente comparable) como de otras empresas competidoras (a través de memorias y cuentas anuales auditadas) como de terceras empresas de otros sectores (a través de las bases de datos de los consultores utilizados). De esta manera, se podían analizar los resultados no sólo desde la perspectiva interna de la propia mejora (tanto subjetiva como objetiva) que proviene del investigador-gestor como de los colectivos implicados, sino que permite enmarcar dichas mejoras en un contexto mucho más amplio que relativiza o relanza las mejoras obtenidas. Por tanto, con las triangulaciones comentadas, se ha pretendido, a lo largo de todo el trabajo de campo, tener presentes permanentemente estos tres puntos de vista para validar si las mejoras obtenidas en la gestión de estas crisis y cambios podían validarse como ventajas competitivas frente al entorno competitivo de una determinada unidad. Así, tanto las validaciones macro de las mejoras obtenidas dentro de cada una de las unidades estudiadas a lo largo de estos doce años, como las triangulaciones parciales de cada una de las áreas clave estudiadas a lo largo de este proceso, han permitido ir validando y mejorando los modelos de Diagnóstico y de Intervención mediante las 482 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados técnicas de investigación cualitativa descritas en este capítulo: estudio de casos múltiples e investigación en acción participativa. Rubén Llop 483 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados 10.3. Resultados y decisiones respecto a las hipótesis de trabajo A continuación, se comentarán los resultados obtenidos para la confirmación o refutación de cada una de ellas. 484 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Hipótesis 1 La gestión de los procesos de cambio profundo y crisis –a pesar de sus características contingenciales a las propias del cambio o de la crisis, y a la propia empresa en que se dan- pueden ser analizados y gestionados a través de un modelo único. En el presente estudio los casos presentan una gran diversidad, ya que existen diferentes sectores de actividad, diferentes ámbitos geográficos y culturales y, por último, diferencias considerables de tamaño. Por tanto, se ha valorado si existe un sustrato común que permita la sistematización de un modelo integrador de gestión que fuese aplicable con éxito. Para ello, se ha analizado un primer bloque de casos para tratar de encontrar y definir ese sustrato común y, tras encontrar una serie de características comunes en los procesos de cambio y crisis a pesar de las diferencias sustanciales entre los casos, esas claves de gestión y liderazgo para la creación de una ventaja competitiva sostenible se han aplicado a un segundo grupo de casos para estudiar su validez. De los resultados obtenidos, tanto en los aspectos financieros, como de procesos como, de manera singular, en los aspectos relacionados con los recursos humanos, podría concluirse que, en los casos estudiados, se han podido definir unas claves de gestión y liderazgo comunes que se reproducen en los procesos de cambio y crisis. Esta sistematización de fases temporales y de criterios de gestión a aplicar, que se definieron como comunes a lo largo de los primeros 6 casos analizados y se especificaron en el capítulo 6, se contrastaron en las últimas dos iteraciones (que cubrieron nueve casos) contrastándose su validez y reproducibilidad. Por tanto, se considera que esta primera hipótesis, en los casos estudiados, ha sido contrastada y validada. Rubén Llop 485 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Hipótesis 2 Es posible gestionar la crisis manteniendo fuentes de ventaja competitiva y creando otras nuevas sin que el plazo de implantación aumente, y sin que se perciba una contraposición de criterios que disminuya las posibilidades de éxito. Para ello, es imprescindible integrar en el proceso la dirección por valores que contribuirá a crear unas condiciones, una cultura empresarial, y una implicación de los equipos directivos resultantes, que favorecen la creación de una ventaja competitiva sostenible basada en la gestión del conocimiento y de las expectativas individuales y grupales de los miembros de una empresa. Tal y como se ha avanzado en el capítulo 7, los estudios anteriores encontrados en la bibliografía, trataban combinaciones reducidas de los aspectos de gestión clave considerados en este estudio. El acercamiento integrador llevado a cabo en esta investigación ha tratado de comprobar si, una vez contrastada la hipótesis anterior, y asumiendo que ese modelo común de gestión y revitalización pudiese existir, dicho modelo provoca cambios sustanciales no sólo en los resultados financieros de las sociedades estudiadas, sino si afecta favorablemente en el clima laboral detectado en cada caso al inicio y al final del proceso. Para ello, se han descrito a lo largo del capítulo 9, parte los resultados obtenidos en algunos de los casos estudiados tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista de los recursos humanos para ilustrar las conclusiones alcanzadas. Por tanto, se ha implementado, en los casos de cambio profundo y crisis, una dirección y liderazgo por valores que, de manera indirecta, se ha medido tanto en las entrevistas personales, como en los ejercicios de 360º como en las encuestas de clima. 486 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Estas herramientas, que se han ido depurando a lo largo del propio proceso de investigación, se han realizado en ocasiones al inicio del proceso de cambio, pero, progresivamente, se han ido aplicando en dos ocasiones alo largo del proceso de revitalización y relanzamiento para poder evaluar su impacto en los miembros de la organización a lo largo del proceso de cambio y crisis. De esta manera, al cuantificar al inicio de los procesos el clima laboral de una determinada sociedad y al compararlo con la misma información obtenida al finalizar el primer ciclo de revitalización se ha comprobado que los resultados alcanzados, en todos los casos de las dos últimas iteraciones, han superado las expectativas de los diferentes grupos de interés estudiados. Por todo ello, se considera contrastada y validada esta hipótesis en los casos estudiados. Rubén Llop 487 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Hipótesis 3 Para crear nuevas fuentes de ventaja competitivas sin destruir las potencialmente existentes, el modelo debe integrar elementos básicos de gestión del conocimiento en la empresa. Desde esta perspectiva, la creación de equipos multidisciplinares, enfocados en los procesos clave desde los diferentes grupos de interés, contribuirá a la creación de nuevo conocimiento horizontal (a través de los diferentes departamentos de las sociedades) sobre la base del conocimiento vertical existente (conocimiento funcional). Se ha comentado con anterioridad, el muy relevante papel que la gestión del conocimiento juega en la creación de una ventaja competitiva sostenible. Asimismo, se ha comentado que, desde la perspectiva de los clientes externos (y del resto de grupos de interés), no existen departamentos o funciones, sino productos, servicios o resultados esperados. Por tanto, se han aplicado, en los casos estudiados, técnicas de trabajo en equipo, de gestión lean, de enfoque por procesos clave, según las percepciones de los diferentes grupos de interés (tal y como se ha comentado en el capítulo 7) para medir, en su caso, las posibles mejoras obtenidas mediante la creación de nuevo conocimiento a partir del existente. La gestión por procesos enfocada a la obtención de resultados según las necesidades de los diferentes grupos de interés se ha valorado como una herramienta para el intercambio y la generación de conocimiento. A lo largo de uno de los apartados de ese capítulo (9.1.2.) se han resumido parte de los numerosos ejemplos que, a lo largo de los últimos doce años, se han obtenido aplicando las claves de gestión y liderazgo descritas e implementadas a lo largo de esta memoria. 488 Rubén Llop Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Así, el enfoque a las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés, la creación de equipos multidisciplinares que profundizasen en esos procesos y, mediante la utilización de técnicas de trabajo en equipo, definición de problemas y de sus causas, y de implementación comprometida de las propuestas resultantes ha demostrado, en todos los casos, unas mejoras extraordinariamente significativas en dichos procesos clave y en el cumplimiento de las expectativas de dichos grupos de interés (también validadas en las entrevistas realizadas a lo largo de la investigación). El vínculo entre estas mejoras en los procesos claves y en la rentabilidad no se ha establecido de manera sistemática en esta investigación (dado el ingente número de variables que pueden inferir en los resultados financieros) aunque sí se han contrastado mejoras significativas en los resultados muy por encima de las producidas en empresas comparables en los mismos periodos. Dado que estas relevantes mejoras en los procesos clave han contribuido de manera significativa a la mejora de los resultados, productos o servicios esperados por los diferentes grupos de interés, el tipo de acercamiento propuesto se podría considerar un método de generar conocimiento adicional aplicado a la creación de una ventaja competitiva. Por tanto, se considera que esta hipótesis ha sido contrastada y validada a lo largo de la investigación realizada en los casos descritos. Rubén Llop 489 Parte IV. Validez de los modelos de Diagnóstico e Intervención… – 10. Resultados Hipótesis 4. En el estudio en casos internacionales de cambio y crisis es preciso gestionar un proceso de obtención de información rápido y eficiente si se quiere identificar y mantener las fuentes de ventaja competitiva existente y, a la vez, detectar las áreas de trabajo críticas para crear otras nuevas. El estudio de información secundaria, la realización de entrevistas en profundidad, de reuniones con determinados colectivos, de encuestas de clima y de ejercicios de 360º, permite diagnosticar las características relevantes de una organización y el proceso de cambio en el que está sumergida. Tal y como se ha descrito a lo largo de la presente memoria, a lo largo de la investigación sobre los casos se han ido depurando y completando las técnicas de obtención de información para el diagnóstico correcto de las situaciones empresariales estudiadas. Cada una de las técnicas utilizadas se ha explicado en detalle en el capítulo 7 así como su implementación y las mejoras introducidas a lo largo del proceso de investigación para profundizar en los resultados obtenidos se han ido describiendo a lo largo del capítulo 9. El haber utilizado las dos últimas iteraciones como una prueba, a lo largo de los nueve casos estudiados, de la validez de estas técnicas de obtención de información para el diagnóstico completo de la situación empresarial y de las guías de acción para la utilización de estas situaciones de cambio y crisis para la creación de una ventaja competitiva sostenible parece corroborar su validez para el conocimiento de las características más relevantes de una organización y de su proceso de cambio. Por lo tanto, se considera esta hipótesis como contrastada y validada en los casos estudiados. 490 Rubén Llop Parte V. Conclusiones. Rubén Llop 491 492 Rubén Llop 11. Conclusiones Rubén Llop 493 494 Rubén Llop Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones 11. Conclusiones A lo largo de los últimos doce años el autor ha analizado quince casos internacionales de cambio profundo y crisis en ambientes multiculturales. Al mismo tiempo, se han estudiado las tendencias de algunas de las más prestigiosas universidades y escuelas de negocio europeas y norteamericanas en el campo de la dirección estratégica, la gestión del cambio, la creación de ventajas competitivas sostenibles, la gestión del conocimiento y el liderazgo de los recursos humanos. Asimismo, se ha procedido a una revisión de la bibliografía asociada al acercamiento integrador de estos aspectos en casos de gestión reales. A lo largo del estudio subyacen tres aspectos: a. El cambio y la crisis son permanentes en el ámbito de estudio y, podría generalizarse que parece ser el entorno en el que, hoy en día, desarrollan sus actividades la mayoría de las empresas y las corporaciones. b. Las herramientas habitualmente definidas y utilizadas para la gestión empresarial han sido definidas para entornos más estáticos que los actualmente son habituales. c. Por ello, la aplicación de dichas herramientas, sin una comprensión de los procesos de cambio, puede convertirse, en sí misma, en parte de las dificultades que las corporaciones presentan para adaptarse a los cambios sobrevenidos que acontecen cada vez en ciclos más cortos de tiempo y con mayor intensidad. Con todo ello se ha elaborado la presente memoria en la que se destacarán, a continuación, los principales hallazgos así como las limitaciones del estudio y una reflexión final que dará paso a las orientaciones para futuras investigaciones. Rubén Llop 495 Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones 11.1. Resumen de los hallazgos a. Es necesario un equilibrio entre las áreas de gestión prioritarias, las herramientas a utilizar y los tiempos de implementación necesarios, para acometer con éxito un cambio profundo o una crisis y utilizar dicho cambio en beneficio de la corporación. b. A lo largo del trabajo de investigación se han definido tanto un modelo de diagnóstico como un modelo de intervención común que subyace a las crisis estudiadas independientemente del sector, país o tamaño de las organizaciones estudiadas. c. Así, el Modelo de Diagnóstico permite definir tanto los riesgos principales a los que se enfrenta una determinada unidad como las principales bases sobre las que crear una ventaja competitiva sostenible. d. Por otro lado, el modelo de Intervención permite transformar la situación de crisis en una oportunidad de crear una ventaja competitiva sostenible a partir de la realidad interna y externa de la empresa. e. La definición y comprensión de las tres etapas que atraviesan estos procesos, así como de los estilos de liderazgo necesarios para cada una de ellas han permitido revitalizar, en la mayoría de los casos estudiados, cada organización, superando las expectativas creadas por los diferentes grupos de interés en los casos estudiados. f. La identificación de los aspectos clave desde la perspectiva del cliente externo y del resto de los grupos de interés, la identificación de los principales riesgos inherentes al negocio, la gestión por procesos basada en trabajo en equipo mediante la metodología lean se demuestra como una combinación de enfoques y herramientas que permitirán convertir el riesgo asociado a los cambios y a las crisis en una oportunidad de renovación estratégica y de creación de una ventaja competitiva. 496 Rubén Llop Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones g. Partiendo de la gestión del conocimiento vertical existente (conocimiento funcional o departamental) y creando un entorno de cultura transparente, enfocado a resultados, de trabajo en equipos multidisciplinares y cimentado sobre sólidos valores éticos (entendidos como los criterios aplicados en la toma de decisiones) se ha demostrado, en los casos estudiados, como un conjunto de elementos que incrementa el compromiso del talento individual con el proyecto común y generador de conocimiento horizontal (enfocado a procesos clave) en el que se han sustentado ventajas competitivas sostenibles. h. El liderazgo de personas, enfocado a la obtención de resultados, identificando a los motores y los frenos, exigiendo comportamientos éticos totalmente alineados con la cultura de la compañía y adaptando dicho estilo de liderazgo a cada una de las diferentes etapas del proceso ha sido otra pieza angular sobre la que se fundamenta el éxito encontrado en los casos estudiados. i. Se ha demostrado necesaria, en los casos estudiados, la comprensión de las motivaciones y expectativas individuales para atender a las complejas relaciones grupales y sociales que se llevan a cabo en las realidades sociales de las empresas. La comprensión de las expectativas y el alineamiento de todos los intereses ha sido un pilar para aunar conocimiento existente y generar nuevo conocimiento diferenciador. j. La obtención de resultados, alineada con la visión definida para la corporación, se cimentará en la obtención progresiva de pequeños éxitos tempranos alcanzados por equipos multidisciplinares. La creación de las circunstancias culturales para el apoyo y el reconocimiento del éxito colectivo por oposición al éxito individual ha contribuido al éxito en los casos estudiados. k. Y, al mismo tiempo, ha sido una constante, en todos los casos estudiados que, en la gestión de cambios severos sobrevenidos ha sido siempre preciso sortear los graves fracasos que se producirán en la cuenta de resultados en los primeros 6 trimestres. Rubén Llop 497 Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones l. La comunicación permanente a todos los niveles y en todas las etapas del proceso será necesaria y, por más que se trabaje, será habitualmente considerada insuficiente. Se cimentará en realidades y no en deseos, será honesta y directa y servirá para comprometer al líder y cumplir los compromisos. Será, en sí misma, una poderosísima herramienta de cambio y de éxito. m. La ventaja competitiva sostenible cimentada en la dirección por valores, la gestión por procesos clave según las expectativas de los diferentes grupos de interés, priorizando el acercamiento lean y los procesos que llevan asociados los principales riesgos, se ha convertido, en todos los casos estudiados en una muy poderosa palanca de cambio cultural que ha permitido revitalizar las organizaciones creando una dinámica cíclica de mejora de resultados muy por encima de todas las expectativas. n. No obstante, el modelo propuesto y probado en los casos estudiados, no siempre ha permitido superar las crisis. Si el proceso de deterioro de la competitividad estaba demasiado avanzado (dos de los quince casos), se demostraron situaciones irreversibles. El modelo propuesto parece ser una condición que podría ser conveniente y necesaria pero no suficiente si se aplica demasiado tarde. o. Asimismo, se ha demostrado totalmente crucial el apoyo a (o la falta de apoyo al) primer ejecutivo (líder de los procesos de cambio y creación de ventaja competitiva) durante los casos estudiados. En aquellos en los que se ha mantenido un apoyo firme y explícito el proceso ha tenido éxito. En aquellos que dicho apoyo explícito ha faltado el proceso de creación de una ventaja competitiva sostenible no ha alcanzado los máximos esperados o, incluso, ha fracasado. 498 Rubén Llop Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones 11.2. Una reflexión final Según la investigación realizada y, tal y como se ha comentado anteriormente, se podría afirmar, a la luz de los trabajos realizados que: Las empresas, sometidas de manera cíclica a crisis y cambios cada vez más profundos y en periodos cada vez más cortos de tiempo, tienen, en estos procesos, una oportunidad única de modificar la cultura de las compañía mediante una dirección por valores que se aplique al conocimiento existente y a la generación de nuevo conocimiento mediante el trabajo en equipos multidisciplinares y la aplicación de la gestión lean a los procesos clave que afectan a sus grupos de interés. Con ello, podría crearse una ventaja competitiva sostenible que, aunque no siempre se demostrará suficiente para la supervivencia de las empresas estudiadas, sí se ha demostrado necesaria y conveniente en los casos que han alcanzado el éxito. Así, el autor propone que dicho alineamiento por valores de los activos diferenciadores de una determinada empresa (sus personas, con sus conocimientos y habilidades) se ha podido utilizar con éxito, en los casos estudiados, en la creación de una ventaja competitiva. Esta propuesta de actuación podría utilizar los cambios y crisis como una ocasión única para crear una auténtica cultura de innovación permanente que permita competir, de manera sostenible, a los países más desarrollados frente a los países destino de las actuales deslocalizaciones, con costos salariales y sociales mucho más bajos. Rubén Llop 499 Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones 11.3. Limitaciones del estudio Tal y como se ha ido comentando a lo largo de la presente memoria buena parte de las limitaciones de este estudio han aparecido conforme se han descrito sus características principales. Así, la investigación se ha realizado sobre un número definido de casos (quince) en los que el investigador ha ejercido, al mismo tiempo, como primer ejecutivo. Asimismo, la principal metodología de investigación utilizada, la investigación acción, ha sido implementada por el investigador-participante en los casos mencionados. Por ello, no se ha pretendido, en ningún caso, dar validez inferencial a las conclusiones del estudio ni por la selección de los casos ni por su número. Asimismo, se han descrito todas las precauciones que se han utilizado para validar las conclusiones alcanzadas mediante las técnicas descritas tanto en el capítulo de metodología como en las descripciones de los modelos creados. Así, las conclusiones alcanzadas son de aplicación a las realidades estudiadas, si bien podrían aplicarse a otras realidades para comprobar o no su validez (como se describe en el apartado siguiente en las orientaciones para futuras investigaciones). 500 Rubén Llop Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones 11.4. Orientaciones para futuras investigaciones El estudio llevado a cabo abre diferentes líneas de investigaciones futuras. Así, por un lado, podría extenderse el estudio a otros sectores o países, tratando de comprobar si las conclusiones a las que se han llegado en este estudio tienden a replicarse o no en otros ámbitos diferentes a los estudiados. De esta manera, el modelo propuesto para la utilización de los cambios profundos como una situación inmejorable para provocar los cambios culturales necesarios para crear una cultura de innovación permanente podría ser confirmada como una regularidad o, por el contrario, podría someterse a un proceso de falsación en otros casos estudiados. Por otro lado, este estudio podría abrir procesos de investigación más centrados en algunas de las áreas clave de gestión que se han abordado a lo largo del estudio. Así, podría profundizarse en: a. las dinámicas de la realidad social de las empresas en tiempos de crisis, b. en sistematizar los procesos de generación de conocimiento horizontal (el requerido por los grupos de interés) frente a la generación de conocimiento vertical (departamental o especialista), c. en los procesos de revitalización estratégica durante estas crisis, d. en la gestión de las expectativas individuales en los procesos de cambio y crisis profundas, e. en los mecanismos de creación, medición y valoración de la llamada cultura de innovación. Rubén Llop 501 Parte IV. Conclusiones – 11. Conclusiones Así, en este trabajo de investigación se propone una línea de creación de competitividad futura que podría ser analizada de diferentes ángulos según las áreas de experiencia de los distintos grupos de investigación. 502 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos Rubén Llop 503 504 Rubén Llop 12. Bibliografía Rubén Llop 505 506 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 12. 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Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. ................................................................................................ 543 Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. .......................................... 551 Anexo 5. Definición de directivos según la herramienta Telémaco. ...................... 557 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. ............................................................................................... 561 Rubén Llop 525 526 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 Anexo 1 Rubén Llop 527 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 528 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. INSTRUÇÕES Este questionário contém diversas perguntas para conhecer a sua opinião sobre alguns aspectos importantes do seu trabalho e da XXXX em geral. O questionário é anónimo e as respostas dadas às perguntas são estritamente confidenciais. As respostas do questionário serão analisadas pela empresa YYYY, unicamente com a finalidade de obter dados de carácter estatístico que permitam conhecer a situação da XXXX. Modo de respuesta Por favor, leia atentamente cada pergunta e responde reflectindo a sua opinião pessoal. Tente responder com espontaneidade mas sem precipitação. Todas as perguntas têm várias alternativas de resposta. A forma correcta de marcar a resposta é colocar uma cruz no quadrado correspondente à opção escolhida. Por exemplo: Totalmente em desacordo Parcialme nte em desacordo Nem de acordo nem em desacordo O meu chefe reconhece e aprecia o trabalho bem feito Parcialme nte de acordo Totalmente de acordo X Cada pergunta não permite mais que uma resposta. Em caso de engano ou mudança de opinião no que diz respeito à opção escolhida, apague a resposta não válida Responda, por favor, a todas as perguntas do questionário. O prazo de apresentação dos questionários termina na próxima Quarta-feira AA de BBBB de 2004. Uma vez respondido o questionário, pedimos que o introduza no envelope da YYYY y e o deposite nas urnas colocadas para o efeito; urnas cujo conteúdo será enviado directamente para a YYYY. Em caso de dúvidas sobre este questionário, poderá dirigir-se à Direcção de Pessoal. A sua participação e opinião são muito importantes. OBRIGADO! Rubén Llop 529 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. (Continuación). 1 Totalmente em desacordo 1 A comunicação dentro do meu sector é adequada. 2 Dentro da minha área trabalha-se em equipa. 3 Disponho de recursos, ferramentas e tempo necessários para fazer bem o meu trabalho. 4 O meu chefe directo delega em mim, dando-me autonomia e capacidade de decisão nas minhas actividades. 5 Tenho consciência de que forma o meu trabalho contribui para o êxito da XXXX. 6 Conheço os critérios pelos quais sou avaliado. 7 A XXXX é capaz de responder com rapidez a situações de mudança do ambiente e dos clientes. 8 Tenho conhecimento das medidas de segurança necessárias ao meu posto de trabalho. 9 Em peral gosto do trabalho que faço. 10 Tenho conhecimento dos resultados e planos de futuro da empresa/departamento 11 A partir das direcções se dá o exemplo e fomenta a coordenação e trabalho em equipa entre os departamentos. 12 O meu chefe directo escuta as minhas opiniões e tem-nas em consideração. 13 Tenho a informação adequada para fazer bem o meu trabalho. 14 A formação aos novos empregados é suficiente para ser eficaz no desempenho das minhas tarefas e responsabilidades. 15 Creio que a minha retribuição está directamente relacionado com o meu desempenho. 16 Em todos os departamentos da XXXX temos o mesmo objectivo de satisfazer o cliente. 530 2 3 4 5 Parcialmente Nem de Parcialmente Totalmente em acordo nem de acordo de acordo desacordo em desacordo Rubén Llop Não se aplica Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 1 Totalmente em desacordo 17 A Empresa comunicou suficientemente sobre os temas de segurança procurando que os empregados estejam conscientes dos riscos e como os evitar. 18 A Empresa facilita-me um equilíbrio adequado entre o meu trabalho e o meu tempo livre. 19 Gostaria de trabalhar num ambiente mais organizado e ordenado 20 Sinto-me bem atendido pelas áreas que me dão serviço internamente. 21 Habitualmente, não me sinto pressionado pelo meu chefe no desempenho das minhas tarefas. 22 Para os temas importantes confio mais na comunicação da empresa do que nas “conversas de corredor”. 23 São oferecidas igualdades de oportunidades de desempenho aos empregados da XXXX 24 Sinto-me retribuído de forma justa em comparação com outros trabalhadores da XXXX que desempenham um trabalho semelhante ao meu. 25 Na XXXX temos objectivos claros para oferecer um serviço de alta qualidade ao cliente. 26 Considero que os postos de trabalho na fábrica e nos serviços administrativos respondem a critérios ergonómicos e de saúde (ventilação, iluminação, espaço, nível de ruído...) 27 Considero interessante que XXXX disponha, opcionalmente para os empregados, actividades de lazer fora do horário laboral. 28 Considero que, em geral, o meu trabalho está de acordo os meus conhecimentos e capacidades. 29 Gosto de participar em equipas para decidir melhorias sobre o meu posto de trabalho 30 O meu chefe directo define claramente os meus objectivos, responsabilidades e tarefas, reconhecendo a minha contribuição para os alcançar. Rubén Llop 2 3 4 5 Parcialmente Nem de Parcialmente Totalmente em acordo nem de acordo de acordo desacordo em desacordo Não se aplica 531 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 1 Totalmente em desacordo 31 Habitualmente, a comunicação entre os diferentes sectores é adequada. 32 Pelo que vejo na empresa/departamento são oferecidas oportunidades de promoção, quando surgem, a pessoas mais qualificadas. 33 Tenho consciência que a qualidade de trabalho influi na satisfação dos clientes e na sua fidelização. 34 Estou consciente de que o meu comportamento em temas de segurança é relevante para conseguir uma empresa mais segura e confortável. 35 Sinto que sou respeitado profissionalmente no meu ambiente de trabalho. 36 Como organização, fazemos muitas tarefas desnecessárias que não trazem nenhum valor acrescentado. 37 O meu chefe interessa-se sinceramente por mim e pelos meus problemas pessoais. 38 O meu plano de desempenho foi acordado com o meu responsável e está a ser cumprido. 39 Na XXXX oferecemos produtos e/ou serviços de alta qualidade ao cliente. 40 Sei o que tenho de fazer para ser promovido. 41 Tenho claro a responsabilidade e objectivos do meu posto de trabalho, assim como da qualidade necessária para assegurar o futuro da Empresa. 42 Estaria disposto a fazer um esforço adicional pela Empresa se fosse necessário. 43 Considero que os investimentos realizados no meu posto de trabalho se justificam. 44 Conheço bem as funções e projectos desenvolvidos por outros sectores. 45 A direcção da empresa desenvolve um trabalho de interesse sincero em que os empregados se encontrem satisfeitos e motivados. 532 2 3 4 5 Parcialmente Nem de Parcialmente Totalmente em acordo nem de acordo de acordo desacordo em desacordo Rubén Llop Não se aplica Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 1 Totalmente em desacordo 46 A formação que recebi nos dois últimos anos na XXXX é suficiente e adequada para a minha função. 47 Sinto-me orgulhoso por trabalhar aqui. (O facto de trabalhar na XXXX é valorizado positivamente pelos meus amigos e conhecidos) 48 Começam-se muitos projectos que não se terminam. 49 Em geral há companheirismo. 50 Penso que o meu chefe directo é um bom dirigente de pessoas. 51 O meu chefe aprovaria que me apresentassem ofertas internas de trabalho. 52 É justo repartir o bónus em partes iguais se bem que nem todos se esforcem de igual modo. 53 Considero que o estado de ordem e limpeza da fábrica dá uma boa imagem aos clientes quando nos visitam. 54 Comunico as condições inseguras sempre que vejo algumas. 55 A organização reconhece o trabalho bem feito. 56 O número de níveis da estrutura organizativa dificulta o meu trabalho diário. 57 A colaboração entre os diferentes sectores é boa. 58 Na XXXX podemos cometer erros sem temer represálias. 59 Estou informado sobre o futuro da empresa, seus êxitos e a sua posição no sector, de forma clara e constante. 60 Quando trabalhas bem, tenho oportunidades de me aperfeiçoar 61 Tenho em conta que as minhas tarefas e responsabilidades, a minha compensação total ( salário fixo, bónus anual, benefícios sociais) é competitiva. 62 A XXXX tem uma boa imagem no mercado. Rubén Llop 2 3 4 5 Parcialmente Nem de Parcialmente Totalmente em acordo nem de acordo de acordo desacordo em desacordo Não se aplica 533 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 1 Totalmente em desacordo 63 A Direcção da XXXX está consciente dos riscos laborais existentes no dia a dia e toma medidas para as solucionar. 64 Considero que existe uma boa relação e respeito mútuo entre o meu chefe e sua/s equipa/s. 65 Os canais de informação da XXXX (Síntese, revista, cartazes,...) são adequados e dão-me a informação necessária 66 A formação que recebi é suficiente e adequada para ser eficaz no desempenho das minhas funções. 1 Totalmente em desacordo 67 Responder a este questionário ajudará a identificar os pontos fortes e os pontos fracos da XXXX. 68 A direcção irá tomas as medidas necessárias para solucionar a maioria dos assuntos importantes identificados no questionário. 69 Considero interessante a iniciativa de se realizar um questionário como este. 70 2 3 4 5 Parcialmente Nem de Parcialmente Totalmente em acordo nem de acordo de acordo desacordo em desacordo 2 3 4 5 Parcialmente Nem de Parcialmente Totalmente em acordo nem de acordo de acordo desacordo em desacordo Em geral, como descreverias o teu grau de satisfação na XXXX. 534 Não se aplica Rubén Llop Não se aplica Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. (Continuación). Por favor, indique , acções concretas para poder melhorar os seguintes aspectos: ORGANIZAÇÃO ____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ RELAÇÕES INTERNAS/CLIENTE INTERNO _________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ COMUNICAÇÃO___________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ DESEMPENHO PROFISSIONAL E FORMAÇÃO ________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ SAÚDE, HIGIENE E SEGURANÇA ____________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ OUTROS _________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ Pregunta aberta: Em continuação, há uma série de informação geral que necessitamos de conhecer para poder realizar uma análise por segmentos. Com o fim de assegurar a confidencialidade, em caso algum a YYYY dará informação sobre um segmento sem que este contenha um mínimo de 10 pessoas, agrupando-os em segmentos mais amplos se for esse o caso, nem informação cruzada dos segmentos ( por exemplo: Centros de Trabalho por Categorias ....) que não garantam a confidencialidade,. Rubén Llop 535 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 1 Anexo 1. Encuesta de clima realizada en algunos casos de la cuarta iteración. (Continuación). DADOS DE INFORMAÇÃO GERAL Por favor, marque com um “X” a opção que corresponde para cada um dos sectores A, B e C. A. CENTROS DE TRABALHO o Centro 1 o Centro 4 o Centro 2 o Centro 5 o Centro 3 o Centro 6 B. CATEGORIAS o Comité de Direcção, Directores (primeiro nível), Chefes/Supervisores com pessoal a seu cargo o Pessoal de Produção, Armazéns, Manutenção, Serviços e Controlo de Qualidade – Turnos de Segunda a Sexta-feira e Laboração Contínua o Chefes sem pessoal a seu cargo, Profissional/Técnico o o Administrativos de Departamento e Secretárias Pessoal de Produção, Armazéns, Manutenção, Serviços e Controlo de Qualidade – Turno Fim de Semana e Feriados. C. IDADE o 35 anos ou menos o Entre 36 e 50 anos o Mais de 51 anos 536 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2 Anexo 2 Rubén Llop 537 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2 538 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2 Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración. La presente encuesta pretende obtener información relativa a los aspectos más importantes de una persona en el ámbito de la empresa. Con esta información se analizarán los problemas más habituales y se buscarán fórmulas para su resolución. Se trata de 30 preguntas estructuradas en 8 apartados que se puntúan de 0 a 25 de acuerdo con el esquema siguiente: Nunca: 0 Algunas veces: 5 Frecuentemente: 15 Siempre: 25 A. Objetivos 1. ¿Se te ha informado de los principales objetivos de tu empresa? 2. ¿Conoces cuáles son los objetivos del desempeño de tu trabajo? 3. ¿Consideras que tus objetivos son realizables? 4. ¿Consideras tus objetivos estimulantes? B. Reconocimiento y Retribución 5. ¿Sientes que tu trabajo es reconocido por parte de tu jefe? 6. ¿Consideras adecuada la actitud de tu jefe respecto a los méritos de los miembros del equipo? 7. ¿Crees que en tu empresa existe equidad en la retribución en función del trabajo desempeñado? 8. ¿Consideras adecuada tu retribución con el trabajo que desempeñas? Rubén Llop 539 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2 Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración (continuación). C. Desarrollo profesional 9. ¿Sientes que en tu trabajo tienes aún margen para el desarrollo de tus aspiraciones profesionales? 10. ¿Se aplica en tu empresa un sistema efectivo y justo de desarrollo profesional? 11. ¿Piensas que tus aspiraciones de desarrollo son compatibles con los objetivos de la empresa? 12. ¿Te imaginas a ti mismo trabajando en un futuro en esta empresa? D. Cambio 13. ¿Te sientes motivado ante nuevos retos? 14. ¿Ves los cambios organizativos como una oportunidad para tu trabajo? 15. Cuando se produce un cambio que afecta directamente al desarrollo de tu actividad ¿participas en el proceso de cambio? E. Trabajo 16. ¿Es adecuada la cantidad de trabajo para su realización con calidad? 17. ¿Dispones de los medios necesarios para realizar bien tu trabajo? 18. ¿Consideras que tienes la suficiente autonomía operativa para realizar bien tu trabajo? 19. ¿Te gusta tu trabajo? 540 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2 Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración (continuación). F. Grupo 20. ¿Te sientes cómodo, bien integrado en tu área de trabajo? 21. ¿Se toman medidas en tu empresa hacia las personas que contaminan el buen desarrollo del trabajo? 22. ¿Recibes el apoyo que necesitas de tus compañeros para el buen desarrollo de tu trabajo? G. Relación jefe-colaborador 23. ¿Te transmite tu jefe directo unos objetivos y mensajes claros? 24. ¿Existe entre tu jefe directo y tu un clima de confianza suficiente para la buena comunicación? 25. ¿Crees que tu jefe directo te ayuda o apoya en tu desarrollo profesional? 26. ¿Crees que tu jefe directo delega en ti en la medida de tus posibilidades? H. Factores de motivación 27. ¿Consideras tu trabajo estimulante? 28. ¿La relación con tu jefe te motiva? 29. ¿La relación con tus compañeros te motiva? 30. ¿Te sientes motivado por el reconocimiento y la retribución que recibes de tu empresa? Rubén Llop 541 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 2 Anexo 2. Ejemplo de Encuesta de Clima en la quinta iteración (continuación). COMENTARIOS Y SUGERENCIAS (Espacio libre para rellenar con cualquier comentario y/o sugerencia que estimes conveniente) Antes de terminar la encuesta ¿serías tan amable de facilitarme los siguientes datos? Sexo: Hombre Mujer Edad: Menos de 25 Entre 26 y 34 Entre 35 y 44 Entre 45 y 55 Más de 55 Empresa del grupo a la que perteneces: Centro de Trabajo: Gracias por tu colaboración 542 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 Anexo 3 Rubén Llop 543 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 544 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. Rubén Llop 545 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). 546 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 547 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación) 548 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 Anexo 3. Inventario de competencias utilizado en el ejercicio de 360º mediante Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 549 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 3 550 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4 Anexo 4 Rubén Llop 551 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4 552 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4 Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. Rubén Llop 553 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4 Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. (Continuación). 554 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4 Anexo 4. Inventario de valores utilizado en Telémaco. (Continuación). Rubén Llop 555 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 4 556 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5 Anexo 5 Rubén Llop 557 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5 558 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5 Anexo 5. Definición de directivos según la herramienta Telémaco. Rubén Llop 559 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 5 560 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6 Rubén Llop 561 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 562 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. 360 Feedback A summary of key findings with recommendations 11/24/03 Background: A 360-feedback process was initiated for XXX on 10/07/03. The following items were used to gather data for the feedback session: • Leadership Effectiveness Analysis 360 assessment • Interviews in Spain and Portugal • Interview with an external consultant Specific Observations from the 360 Assessment: Three areas for improvement: 1. Conservative – Studying problems in light of past practices to ensure predictability reinforce status quo and minimize risk. XXX’s score indicate a perceived lack of reliance on past experiences and little patience with tradition. This type of score indicates a focus on the “now” with significant flexibility and willingness to change. Individuals with this type of score will tend to begin anew with each issue rather than looking for tried and true solutions. While this trait is good for visionary leadership it is critical that a balance exists between past practices and future trends/outcomes. Without the balance, XXX will alienate others and erode trust. This is consistent with the feedback received during the interviews. 2. Restraint – Maintaining a low-key, understated and quiet interpersonal demeanor by working to control one’s emotional expression. XXX’s score indicates that as a leader he allows his emotions to show, making little effort to keep his feelings in check. Consistently, this was Rubén Llop 563 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). confirmed during the interviews when people described XXX as very transparent. This type of behaviour encourages an open environment when not over used. However, the data would suggest that XXX may be too open thus expressing views/opinions better left unexposed. If a leader is too open, he may develop insecurity among followers. Emotional impulsive expression may also negatively affect supervisor/superior relationships. 3. Team Approach – The ability to enlist the support of others to achieve desired goals and objectives. Four areas were measured – Cooperation, Consensual, Authority and Empathy. In each of these areas low scores were found indicating a perception that XXX is not involving others in the development of ideas. Further, a low score indicates that people perceive that XXX is more focused on his own priorities than on the views of others. This type of score can indicate that people view you as unwilling to consider differing perspectives or unwilling to compromise your position in any way. When this perception exists, people may conclude that you do not value the ideas or input of others as part of your decision-making process. If this exists over a period of time, people begin to see you as exclusive and in addition may not get the input they need from you to make the best business decision. This low team approach score, combined with a lack of respect of tradition and a lack of restraint is the main cause of “fear” among the European team Three areas of strength: 1. Innovative – Feeling comfortable in fast-changing environments; willing to take risks and to consider new and untested. 564 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). This dimension measures the degree to which a leader looks at issues from a fresh viewpoint and adapts to the changes created by the environment. XXX had high scores that indicate a willingness to take risks and explore the new, untested and unknown. Leaders with this score take the “old” methods and look at them in fresh creative ways. Unfortunately, individuals who tend to be more conservative will not necessarily view the leader as considering or appreciating the past or old methods rather the perception is they are completely ignoring the past. A risk for individuals with high scores is a tendency to be overly optimistic, often accepting new ideas uncritically and failing to see the practical barriers. During the interview this characteristic was referred to as both a positive and negative trait. Positively, it was identified as a critical element in XXX’s ability to turn things around and achieve positive outcomes – i.e. Portugal. Negatively, however, it was at times described as being impulsive. 2. Persuasive – Building commitment by convincing others and winning them over to your point of view. XXX’s high scores indicate the people perceive him as using language effectively to persuade others and to build commitment to an idea or plan. Usually individuals with high scores are sensitive to and knowledgeable about the political realities of their organization and will use this to drive results. However, XXX tends to be somewhat naive or unconcerned about organizational politics thus his persuasive skills tend to be seen as manipulative or controlling. Rubén Llop 565 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). 3. Achieving Results – Ability to challenges self and others to expand their efforts, break down the barriers to success and exceed expectations. XXX has high scores in this area indicating that people perceive him as being very results oriented. His scores suggest that he is able to influence people towards results with a willingness to confront issues directly and quickly. XXX’s scores suggest that he is perceived as one who acts in an assertive and competitive fashion, attacking goals vigorously and forcefully if required in order to achieve desired results. During the interview process this was confirmed as strength yet at times seen as having negative impact. Clearly, XXX is oriented towards achievement, holding high expectations for himself and others. He will push both himself and the organization to achieve higher levels of performance but at times may push too hard or quickly. General Observations: Interviews were used to bring further understanding to the 360 data and the situation that exist within the management team. Those providing feedback expressed genuine confidence in XXX’s ability to lead an organization into the future but expressed concern with the speed and style of leadership. XXX is described as an aggressive leader with the ability to inspire individuals who are self-motivated. Individuals indicated an appreciation for the organization and structure XXX brings to the team yet frustration with his perceived lack of listening. Further exploration of the listening issue suggested that people felt intimidated by the XXX’s intensity, intellect, and enthusiasm especially when debating an issue. The perception is that XXX has drawn his conclusions and therefore it is futile to discuss issues with him. The assessments suggest that XXX has a style in which he expresses 566 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). his ideas openly. When that approach is combined with his intensity his statements appear to be conclusions rather than as grounds for future discussion. XXX’s communication style is described as rapid and at times intense. The data suggests that XXX may communicate in a style that doesn’t clearly present all the data that he is considering or fails to express clearly what data is needed or desired. The data further indicates that XXX is an intense/strong personality who multi-tasks with strong persuasive ability. In certain situations this communication style can cause individuals to see XXX as impulsive in decision making, unchangeable once a view has been presented and at times judgmental. Such conditions will discourage open communication, especially from those who need more time to process information. The assessments indicate XXX is most comfortable dealing with people who rely on cognitive ability to solve problems and motivate themselves. He may, however, struggle with individuals who require more detail, coaching or constant encouragement. This has created a sense of frustration with some direct reports. In each case where frustration was expressed, individuals indicated that they could learn a great deal from XXX if he was willing to show patience, consider their opinions and acknowledge past performance. Most likely the issue is speed and intensity. For example, if the emphasis on being a quick study is combined with XXX’s rapid communication style, the potential issue is in formulating judgments about individuals based on the time needed to process information. A person may be slower in processing information yet be very capable in their functional area. If XXX is not careful he may communicate either directly or indirectly, through body language, that the individual is less than competent. In the future XXX may need to temper his tendency/ bias to form quick judgments, resisting the temptation of expressing openly his thoughts/opinions and may need to triangulate his conclusions with others. Rubén Llop 567 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). Development Themes and Suggested Actions: 2. Improve the relationship with his Boss – Relationships with your boss and colleagues in higher management are vital to your success. As you work on initiatives, you will learn a great deal from their wisdom and experience, and gain a greater insight into how the organization truly works. • Reestablish an effective relationship with your boss by following a simple process: Concentrate more on what your boss needs from you than on what you want from your boss. • Take the time to get to know your boss. What are his or her business goals? Personal goals? What is important to him? Find out what your boss respects and appreciates. • Look for ways to complement your boss’s strengths and business priorities. For example, he has excellent customer relationships. Look for ways to enhance these relationships. You bring structure to the organization that can bring balance and clarity to the vision he has for the organization. • When you receive negative feedback or treatment from him, give him the benefit of the doubt regarding his intention • Keep him informed so there are no surprises. Be open, direct, and respectful, as well as timely in your communication. • Ask him for feedback and coaching regarding your interactions with others within the organization. In addition seek feedback following meetings regarding your interactions/behaviour during a meeting and how 568 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). • it might have been received. He can be a great ally and mentor in growing your leadership influence within the organization. 3. Develop seasoned judgment especially as perceived by others – Seasoned judgment is a mental balancing act. Making timely, sound decisions requires a balance between analysis and decisiveness. People skilled in seasoned judgment are able to grasp the specifics of a situation and step back to see the larger picture. They practice systems thinking wherein they recognize key patterns and interrelationships, and anticipate the implications of their actions on other parts of the organization. The 360 suggests that XXX possesses many of the characteristics outlined above. However, there is lacking patience and sometimes an ability to see the overall implications of his actions. This causes others to question the soundness of his decisions and at times he is viewed as impulsive. Some suggestions for improvement: • Draw from your knowledge bank – when you encounter problems or opportunities, draw on your experience and the experience of others for insight. Ask, “What worked in the past and why?” “How can you adapt your approach in the current situation without creating unnecessary barriers?” • Reflect and learn from your successes and failures. Ask “What did I do well?” “What didn’t work?” What will I do differently next time?” Rubén Llop 569 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). • Avoid emotional decisions. When you find yourself reacting emotionally to an issue, hold off on making your decision until your emotional state has changed. Then, analyze your potential decision, the available data, and the impact of the decision. • Test your decisions with others, especially your boss. Give people permission, both verbally and by your behaviour/actions, to give you feedback and tell you when they think you may have overreacted or acted impulsively. 4. Build strong organizational relationships – You will increase your effectiveness as you improve your relationships within the organization. The desired goal is to build high levels of trust, confidence and support. This is accomplished as you are seen as being more collaborative, listening to the input of others. Suggestions for improvement: • Seek to build trusting relationships. Trusting relationships are established and sustained by each party’s willingness to appreciate the other’s needs. People will grant you greater trust if the following conditions are met: ¾ You are clear about your expectations, intentions and agenda ¾ They believe that you understand their interests ¾ They believe you will protect their interest • You clearly do the first but others do not sense a consistency on the second two items. 570 Rubén Llop Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). • Actively avoid behaviours that undermine trust. Some examples of how you can be undermine trust include: ¾ Failure to operate from a posture of partnership ¾ Challenging too quickly the ideas of others ¾ Overly involving yourself with the daily activities of others ¾ Pushing too hard, setting overly aggressive timelines, failing to celebrate accomplishments • Evaluate the list and ask yourself what you might be doing that could undermine the trust people have in your ability to lead • Increase your active listening with others. Listen to people without interrupting. Pause or ask questions instead of jumping in with your response. This will allow other persons to be fully heard and to feel fully heard. • Monitor your conversations to see how often you interrupt others. • Confirm that you understand what the other person has stated by paraphrasing what you heard in your own words. This shows that you are listening, checks your interpretation of the message, and encourages the speaker to explore the issue more fully. Rubén Llop 571 Parte VI. Bibliografía y Anexos – 13. Anexos: Anexo 6 Anexo 6. Ejemplo de informe sobre el ejercicio de 360º mediante entrevistas personales. (Continuación). Conclusion The assessment process suggests that XXX possess the capabilities to serve the organization in a senior role. However, as stated in this document there are key areas that need attention in order for him to play a more significant role within the organization. Further mentoring from his boss as well as coaching from an outside consultant in the areas above will be necessary as XXX moves into roles with greater responsibility. In addition, it is important that XXX be mentored and provided the opportunity to expand his professional ability in areas such as customer/client development. His boss needs to allow him the opportunity to gain the necessary customer interactions and provide direct coaching/mentoring regarding those interactions. XXX has proven that he can produce quick change and assist in the turn-around of an organization or team. He now needs to expand his skills to include the longterm leading of a stable organization. 572 Rubén Llop