Visión Empresarial Compartida
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FORHUM Fundación para la Formación Humanista II ENCUENTRO LATINOAMERICANO DE FACILITADORES METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA Proceso de Conversión de la Visión en Acción Facilita RAFAEL A. MARTINEZ S. Cochabamba, Bolivia, Noviembre 9, 10 y 11 de 2000 Metodología para el Diseño de una Visión Empresarial Compartida Basados en nuestros Negocios Esenciales Valores Esenciales Fuerzas Esenciales Creamos Nuestra Visión ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ Que lograremos mediante el cumplimiento de Nuestra Misión _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ Orientados por nuestras Grandes Perspectivas _______________________________ Desarrollo Satisfacción Procesos Innovación y de Personal de Clientes Internos Aprendizaje Rendimiento Financiero Convertiremos nuestra Visión en Acción a través de nuestro Cuadro de Mando Integral A.C.R.’s OBJETIVOS ESTRATEGIAS 1 INDICADORES RESUMEN E INTRODUCCION Cuando una Compañía ha definido su Visión, su Misión y sus Valores, tiene una tarjeta de presentación que refleja su identidad: Lo que la Empresa es o quiere ser. Pero si no tiene, o no usa, las herramientas para convertir en realidad su Visión y su Misión, éstas se quedan solo en el terreno de las buenas intenciones. Desdoblar la complejidad de la Visión y la Misión, en Areas Clave de Resultados, Objetivos concretos, Estrategias específicas e Indicadores de actuación, es el primer paso para poner en movimiento a toda la Organización hacia el cumplimiento de su Misión y el logro de su Visión. Las empresas que deciden crear y proyectar su propio futuro inician con la preparación y formulación del Plan Estratégico de la Compañía, que contesta algunas preguntas básicas: ¿Quiénes somos y cuál es nuestro papel? ¿Dónde estamos hoy y dónde queremos estar mañana? ¿Cómo lo vamos a lograr? El proceso de formulación del futuro que da origen al Plan Estratégico se inicia con la definición o redefinición de los negocios esenciales, valores esenciales y fuerzas esenciales, que sirven de marco de referencia y fundamento básico de la creación de la Visión y la definición de la Misión, las Areas Clave de Resultados, los Objetivos, las Estrategias y los Indicadores, de la Organización, como un todo. Sin embargo, con frecuencia el Plan Estratégico termina siendo un documento denso que solo leen los que lo elaboran y los consultores contratados para tal fin, pero que no genera compromiso real en la gente. Las áreas funcionales continúan operando como “islas” o “repúblicas independientes”, con objetivos y estrategias propios, con “nortes” y “rumbos” diferentes, muchas veces enfrentados y contradictorios, por lo cual el segundo paso esencial para “convertir la visión en acción” es alinear toda la Organización tras una Visión Empresarial Compartida, genuina y espontáneamente, por participación y compromiso de todos. El Proceso de Alineamiento Funcional desarrolla la tecnología para que cada Area Operativa y de Apoyo construya su propia Visión de Futuro, defina su Misión y establezca sus Areas Clave de Resultados, Objetivos y Estrategias de logro, que aniden en la “visión global” con el criterio y la mirada de “Visión Global y Acción Local”. El Proceso de Formulación del Futuro señala “dónde queremos estar”. El Proceso de Alineamiento Funcional indica “lo que debemos hacer para llegar allá”. El cuadro de la página anterior nos da una Visión Global de la Estructura del Proceso. 2 METODOLOGIA PARA EL DISEÑO DE UNA VISION EMPRESARIAL COMPARTIDA Desarrollo del Proceso de Conversión de la Visión en Acción Fase 1 - Definir o Redefinir el Negocio Esencial, los Valores Esenciales y las Fuerzas Esenciales. En el proceso de creación y construcción de una Visión Empresarial Compartida, las primeras preguntas básicas que debemos hacernos son: ¿En qué negocio estamos? ¿Cuáles son los valores que nos mueven? ¿En qué somos realmente fuertes? – Las respuestas a estas preguntas fundamentales tienen profundas implicaciones en la definición y formulación de la Visión de la Empresa, del Area y de la Persona. No es lo mismo estar en el negocio de la “producción de papas fritas”, que estar en el negocio de la “producción de alimentos”. No es lo mismo estar en el negocio de la “venta de equipos de telecomunicaciones” que estar en el negocio de “la solución de problemas de telecomunicaciones”. También los valores y las fuerzas esenciales son diferentes cuando los negocios esenciales son diferentes. Se entiende como negocio esencial aquel que “tiene masa crítica, una posición líder en el mercado, capacidad y tecnología distintivas, presencia y potencial de expansión y es un motor principal de desarrollo”. Los valores esenciales son aquellas creencias que deben guiar nuestra conducta y hacernos sentir orgullosos de pertenecer a una organización humana. Una fuerza esencial es una capacidad básica de acción, una característica distintiva, en la cual se apoya toda organización; es una fuente generadora de ventajas competitivas y un motor de crecimiento y evolución. De la claridad y precisión con se definan o redefinan estos tres aspectos centrales de la identidad institucional dependen la claridad y precisión con que se definan o redefinan la Visión y la Misión de la Empresa, de las Unidades Funcionales y de las Personas que trabajan en ellas. 3 Fase 2 - Formular la Declaración de la Visión A los fundadores, creadores de empresas – hoy grandes empresas – al comienzo, se le llamó “visionarios” o “soñadores”, posiblemente con el matiz de “ilusos” o “locos”, pero cuando se les pregunta a estos visionarios y soñadores ¿cuál fue la razón de su éxito?, todos, sin excepción, contestan que “sabían lo que querían”, y con esto han definido lo que es VISION: “saber lo que queremos ser”. Quien va a liderar el proceso de construcción y desarrollo de una VISION debe comenzar con la formulación de una primera declaración de la Visión, en términos claros, precisos, concisos e impactantes. Este paso es fundamental para la construcción del modelo de visión. Cuando la nueva VISION está bien formulada, comunicada y compartida, se convierte en el norte magnético que alinea, orienta y atrae todas las energías de la gente en una sola dirección: "el logro de la Visión". La primera declaración debe reflejar la aspiración más alta, como meta final, aunque, a primera vista, parezca inalcanzable: "ser el mejor en... ", "ser la más grande de...", "ser los primeros en...", etc., siempre en términos positivos y optimistas. La declaración de la visión debe proporcionar inspiración, motivación y energía a la Organización, a las Unidades Funcionales y a las Personas. Ejemplo: “Ser la línea de transporte aéreo de mayor seguridad y cumplimiento en los países donde opera”. Sinembargo, las visiones tipo "slogan", impuestas desde lo alto, no funcionan. La gente las percibe como "ésa es la visión de los de arriba, pero no es la mía" y no se comprometen con ella. Como afirma Peter Senge: "muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida". El Proceso de Formulación del Futuro y Alineamiento Funcional es una disciplina estructurada para lograr la "Visión Empresarial Compartida" en toda la organización, que realmente genere participación y compromiso de logro. Sin participación no hay compromiso. La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear. La declaración de una Visión captura, en palabras, las ideas de las personas que conforman una organización acerca de qué se quiere lograr y dónde se quiere estar en el futuro. Debe ser suficientemente amplia, que rete a toda la Organización, y suficientemente detallada, que señale el camino a todos. 4 Fase 3 - Definir la Misión Todo lo que existe en el universo tiene una finalidad, un propósito, una razón de ser, un motivo para existir. A eso se le llama MISION. Su definición responde a la pregunta ¿por qué y para qué estamos aquí? Aunque desde sus orígenes la palabra “misión” ha tenido connotaciones religiosas o militares, inmediatas –“Nuestra misión es tomar la colina (o morir en el intento!)” – su sentido de “propósito” y “finalidad” se mantiene en el contexto actual. De hecho, toda empresa y toda organización humana tiene una finalidad, tácita o explícita, sea que la conozcan todos o no. Aunque, la verdad es que muchas empresas, como muchas personas, nacen y mueren sin tener claridad de cuál fue el propósito de su vida. La importancia de definir con claridad y exactitud la misión, en el mundo de los negocios, surge en la década de los 70, con el auge de la planeación estratégica, como la mejor (y única?) herramienta de supervivencia y crecimiento, en mercados que se abrían a la competencia mundial, cada vez más feroz y agresiva, en la cual, se triunfa o se muere. No hay alternativa. En el proceso de formulación del futuro, la “misión compartida” tiene importancia esencial. Esta se desprende necesariamente de la “visión”. Si la visión nos dice lo que queremos ser, la misión nos indica lo que debemos hacer para lograrlo. La declaración de la MISION es la respuesta a las preguntas: ¿En qué negocio estamos?, ¿Por qué estamos en esto?, ¿Para qué hacemos lo que hacemos?, ¿Cuál es nuestro propósito más importante como Empresa, como Area Funcional, como Trabajadores?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿A qué estamos contribuyendo?. La MISION define nuestra responsabilidad sobre lo que ofrecemos a nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros empleados, nuestros accionistas, nuestra comunidad y nuestro entorno de influencia. La misión puede ser definida como la razón de ser o existir. Es la contribución única o distintiva que cada persona y cada grupo de la Empresa debe hacer para la consecución de los resultados totales de la Organización, identificando: a qué contribuye; el sistema usuario; la naturaleza de las necesidades de éste y cómo contribuye. Un ejemplo: Nuestra MISION es: “Satisfacer las necesidades y expectativas del viajero frecuente y del turista con oportuno y excelente servicio, dentro de los parámetros de la más alta seguridad. Será la tarea y compromiso total de todos los miembros de SAM, para lograr así la oportuna y adecuada retribución a sus empleados, a sus accionistas y a la sociedad en general”. SAM - Línea aérea colombiana 5 Fase 4 - Definir los Valores que conforman la Cultura Corporativa Los valores son los principios fundamentales, los cimientos, sobre los cuales se construye la casa. La visión es lo que queremos construir y los valores son las bases. La Alemania hitleriana tenía una visión compartida muy clara, pero sus valores eran monstruosos. La visión de la revolución francesa, en cambio, se fundamentó en “valores humanos”, vigentes todavía: “Libertad”, “Equidad” y “Fraternidad”. Los “valores” no están en la Organización. Están en la gente. Los valores que tiene la gente son los que conforman la “Cultura de la Empresa” y son los que imperan en el clima laboral. La Empresa puede tener unos valores claros, pero el Sindicato y los grupos informales pueden tener otros, generalmente contrarios y contradictorios. La gente queda en el medio y depende para qué lado se incline. Por eso los llamamos también “valores humanos”. Son los que conforman la cultura reinante en las organizaciones. Los valores, como la visión y la misión, los objetivos y las estrategias, deben ser “compartidos” y hay que “alinearlos”. Los valores “impuestos” desde arriba y divulgados como el “credo organizacional” no guían ni mueven a nadie, si no son compartidos por la gente. Cuando los valores constituyen la parte fundamental del proyecto de visión compartida, y se exponen a la vista de todos, se convierten en la proa del barco: un símbolo que guía la conducta de la gente y que le ayuda a moverse en la dirección que le marcan la visión y la misión. Son guías de pensamiento y acción que enmarcan y determinan los comportamientos de las personas. Son las creencias, actitudes, formas de pensar e ideologías que dirigen la forma de hacer nuestro trabajo y de interactuar con los demás, y que crean la “cultura corporativa”. Un conjunto de valores rectores deberá incluir: pautas de conducta recíproca, apreciación de la clientela, relaciones con la comunidad y los límites que voluntariamente nos imponemos. Los Valores Corporativos se definen preguntándonos y contestándonos: ¿Cuáles son los valores institucionales que requieren la nueva Visión y Misión de la Compañía? ¿Cuáles valores nos generaran ventajas competitivas? ¿Cómo queremos que se sientan los clientes, los empleados, los proveedores y los accionistas en relación con la Empresa? Las siguientes preguntas son especialmente útiles para que el grupo clarifique y defina sus valores fundamentales: ¿Cómo tratamos a nuestros clientes? ¿Cómo tratamos a nuestros colaboradores? ¿Qué queremos decir con conducta ética? ¿Cuáles valores fundamentales nos importan más que las ganancias? ¿Qué conductas reflejarían estos valores? ¿Cómo queremos tratarnos mutuamente en el trabajo? ¿Qué ofrecemos a nuestros colaboradores por su esfuerzo laboral? ¿Qué actitudes y comportamientos de nuestros colaboradores queremos recompensar? 6 Fase 5 - Definir las Grandes Perspectivas y las Areas Clave de Resultados Esta primera parte del proceso es la tarjeta de identidad o cédula de ciudadanía de la Empresa y de cada Unidad Operativa. Es su esencia interior y su núcleo institucional. Es su carta de constitución y su tarjeta de presentación en sociedad, pero no puede quedarse ahí. No se puede ser sin expresar lo que se es. La visión sin la acción es solo una intención. Hay que “convertir la visión en acción”. La segunda parte del proceso transforma la visión en acción para producir los resultados deseados. Este proceso se inicia en las Grandes Perspectivas, que se generan en la visión y le marcan el camino, y que concentran y enfocan la atención, los esfuerzos y los recursos de la organización hacia el cumplimiento de la Misión y el alcance la Visión. En el tema de la interacción y complementariedad de “acción-resultado”, el teorema básico demostrado señala que “el 20% de las acciones producen el 80% de los resultados”. A ese 20% se le denomina como “áreas clave”, “factores críticos”, “aspectos vitales”, etc. La acción debe concentrarse en esas áreas que son críticas y vitales para el logro de los resultados globales de una organización. La sola denominación de “Areas Clave de Resultados” (ACR´s) refleja su importancia en la descripción de sus elementos: “Areas”, porque son campos específicos en los que la Organización debe concentrarse especialmente, debido a que son los que más influyen en los resultados totales. “Clave”, porque su desempeño es crítico y esencial para el logro de los objetivos estratégicos de la Unidad Operativa, Area o Subsistema, y de la Organización. “de Resultados”, porque los resultados son los que se ven. En el mundo de los negocios, como en las demás actividades humanas, todo se mide por resultados. Una Organización, un Subsistema o una Persona, serán efectivos y tendrán éxito si sus resultados así lo demuestran. “Usted no tendrá que hablar de usted, cuando sus resultados hablan por usted”. Son la descripción de los aspectos críticos, relevantes, prioritarios del trabajo especializado de la Unidad, Area o Subsistema, y de las personas, que contribuyen de forma directa y significativa – porque tienen mayor peso ponderado - al logro de la visión y el cumplimiento de la misión. Tomando la declaración de la Visión y la descripción de la Misión como marco de referencia, y las perspectivas generadas en la visión como “áreas enfocadas”, deben hacerse las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las áreas asociadas a esta perspectiva, donde los resultados son claves? ¿Qué resultados se esperan en estas áreas para que se logren los resultados de las Unidades, Areas o Subsistemas? ¿Son congruentes estos resultados con la Visión y la Misión? ¿Cuál es el impacto que esta ACR tiene en el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión? 7 Fase 6 - Acordar Objetivos Concretos para cada ACR. Las Areas Clave de Resultados definen las áreas específicas donde se esperan lograr los resultados, pero no definen los resultados. Estos los definen los objetivos. Un objetivo es precisamente aquello que se pretende lograr como resultado de una actividad o conjunto de actividades. Los objetivos de una organización pueden ir desde muy amplios y generales hasta muy detallados y específicos. Es natural que toda organización deba tener objetivos amplios y muy generales en su estructura fundamental como “mejorar las ventas”, “reducir los costos”, “aumentar las utilidades”, pero las Areas Funcionales y las Personas deben tener objetivos muy concretos y medibles, alineados con los grandes objetivos corporativos. “Aumentar las ventas en un 12% en el segundo semestre de este año” o “reducir los desperdicios y reprocesos a cero (0), antes del 30 de junio de 2001” son objetivos muy concretos y comprometedores. Finalmente, es necesario enfatizar que todos los objetivos de la Organización y los de las Unidades, Areas y Subsistemas, deben ser congruentes entre sí y reforzarse unos a otros. El pleno acuerdo del Equipo Gerencial, en este aspecto, es esencial para que toda la Organización se mueva en la misma dirección. Los objetivos se definen efectuando dos clases de análisis: - Análisis del resultado normal de la actividad o del proceso. - Análisis del mejoramiento en el desempeño de la actividad o del proceso. Los objetivos deben tener las características que se agrupan en el acróstico de la palabra METAS. Es decir, deben ser: Medibles - Específicos - Temporales - Alcanzables - Satisfactorios La redacción de un objetivo bien formulado debe contener los siguientes cuatro componentes básicos: 1. Un verbo de acción en infinitivo. (Es fundamental usar el verbo correcto) 2. Un área enfocada (área de resultados) 3. Una medida (cuantitativa, en lo posible) 4. Un tiempo de cumplimiento (expresado en términos de fecha calendario y hora, si es posible). 8 Fase 7- Establecer las Estrategias de Acción La “estrategia” nació en el campo militar como “la forma de ganar la guerra”. En el mundo de los negocios la “estrategia” conserva idéntico sentido: “la guerra de las kolas”, “la guerra de las pizzas”, “la guerra de las papas fritas”. En nuestro contexto de los procesos de “formulación del futuro” y “alineamiento organizacional”, como estructura del Diseño de una Visión Empresarial Compartida, la estrategia o estrategias responden al COMO lograr lo que ya hemos formulado: Visión, Misión, ACR’s, Objetivos. Su definición y formulación son solo deseos. La estrategia es el proceso y la acción que los realiza. El objetivo es lo primero en la “intención” y lo último en la “ejecución”. Entre la intención y la ejecución existe un “proceso”. Es la “acción”. La acción estratégica de la realización. El objetivo indica “QUE” lograr y la estrategia establece “COMO” hacerlo. Los objetivos se concretan cuando se logran los resultados esperados. Los objetivos son el “resultado de...” Resultado de un proceso que llamamos “acción estratégica”. Los objetivos bien formulados nos indican el punto exacto de llegada. La estrategia es el “plan de vuelo” que debe considerar los recursos que tenemos, cuáles son nuestros puntos fuertes y cuáles los débiles. En qué somos buenos y en qué no lo somos. Cuáles son las condiciones del medio ambiente (mercado y competencia). Qué condiciones están a nuestro favor y cuáles son los peligros. En la adecuada combinación y uso de estas variables está la clave para diseñar y ejecutar las estrategias más adecuadas para el logro de objetivos y metas. Los objetivos están en función de las estrategias. Alguien dijo que “no existen objetivos inalcanzables, sino estrategias equivocadas”. En la medida en que las estrategias estén bien diseñadas y puestas en marcha, generalmente los objetivos se alcanzan y, con frecuencia, se superan. La Estrategias se construyen preguntando y contestando: ¿Cuáles son los objetivos que queremos lograr? ¿Cómo podemos lograrlos, al menor costo y con la mayor efectividad? ¿Cuáles son nuestras áreas más fuertes en conocimientos, habilidades y recursos? ¿Cuáles son nuestras áreas más débiles? ¿Cuáles son las condiciones de mercado que más nos favorecen? ¿Cuáles son los mayores peligros que nos amenazan? 9 Fase 8 - Establecer los Indicadores de Gestión El proceso de formular el futuro y alinear toda la Organización hacia el cumplimiento de su Misión y el logro de su Visión no tiene ningún sentido si no se tiene un sistema de medición que nos permita saber si vamos en el rumbo correcto o si es necesario corregir desviaciones. Lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no medimos lo que estamos haciendo, nuestra gestión se reducirá a opiniones, suposiciones, creencias, pareceres, etc. y entonces nuestras decisiones tendrán unas bases muy débiles. La medición es un componente crítico de cualquier sistema de gestión. Para establecer el sistema de medición lo primero que debemos decidir es qué clase de indicadores se van a utilizar. Un INDICADOR describe cuantitativamente los resultados reales de una actividad o conjunto de actividades (procesos) Los indicadores generalmente se expresan en una fórmula matemática que compara dos o más variables de la actividad o del proceso. Los objetivos expresan los “resultados deseados”; los indicadores muestran los “resultados reales”. Cantidad y tiempo son las dos variables más frecuentes, tanto para fijar los objetivos como para determinar los indicadores. En síntesis, los indicadores están estrechamente ligados a los objetivos y básicamente se usan las mismas variables para expresarlos. Los sistemas de medición se conciben ahora como sistemas de medición equilibrada entre la “actuación pasada” y la “actuación futura”. La contabilidad financiera se refería (y aún lo hace) a lo que ocurrió el mes pasado, el trimestre, semestre o año pasado y nada más. El aporte que, en los años recientes, le ha hecho el “Balanced Scorecard” (BSC) al Sistemas de Medición Integral (SMI) es que abre y equilibra los indicadores en dos grandes grupos: indicadores “efecto” e indicadores “causa”; (indicadores de actuación pasada e indicadores de actuación futura). Puesto en otras palabras, de nada nos sirve saber lo que nos sucedió el mes pasado (cuando ya no hay nada que hacer) si no podemos saber lo que nos sucederá el próximo mes. De nada nos sirven los indicadores efecto (resultados) si no tenemos los indicadores causa (inductores de esos resultados). La arquitectura de un buen sistema de medición integral (SMI) debe contener indicadores “efecto” e indicadores “causa”, al menos, en los factores críticos de éxito y las áreas clave de resultados. Estos factores están muy ligados a las grandes perspectivas que enmarcan las ACR´s, los objetivos y las estrategias para lograrlos. Algunas perspectivas están más ligadas a los resultados y otras están más ligadas a los inductores de esos resultados. 10
