crisis, talento y futuro

TOP TEN
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CRISIS, TALENTO
Y FUTURO
Es evidente que las empresas se plantean invertir en la atracción de nuevos profesionales y
en desarrollar y fidelizar a los que ya forman parte de su plantilla en momentos de bonanza
económica, mientras que en épocas de crisis, lo más frecuente es que se dediquen a contener gastos. Sin embargo, es en las etapas de desaceleración económica cuando el talento se
convierte en una prioridad estratégica todavía mayor y en una necesidad apremiante cuando,
por el contexto económico, conviene optimizar los recursos.
Juan Carlos Cubeiro,
Director de Eurotalent y miembro del Top Ten Management.
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OBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
P
arece ser que estamos
viviendo un cambio de
ciclo económico, o al
menos una desaceleración
en nuestro crecimiento.
Mientras escribo estas líneas, el Ibex
(el índice de los 35 principales valores bursátiles de la Bolsa de Madrid)
ha vivido su peor semana desde
2002, con ocho sesiones consecutivas a la baja y una caída del 10,1 por
ciento en sólo tres semanas, llevándose por delante todo el crecimiento
de 2007. En la portada de uno de los
principales periódicos económicos
puede leerse: “El pesimismo invade
los mercados”.
Ante esta nueva situación, puede
parecer que la gestión del talento
pasará a mejor vida. En momentos
de bonanza, cuando las empresas se
plantean crecer de una forma muy
ambiciosa, parece natural invertir en
la atracción de nuevos profesionales, en impedir que quienes integran
las organizaciones las abandonen y,
sobre todo, en desarrollarles convenientemente para que puedan dar lo
mejor de sí mismos Pero, en tiempos
de crisis, lo más frecuente es contener gastos, optimizar recursos y
esperar a que el temporal pase de
largo. Craso error.
De hecho, en esta última década,
magnífica desde el punto de vista del crecimiento económico, las
empresas, por lo general, tampoco
han hecho demasiado (más allá del
discurso) en lo que a la gestión del
talento se refiere. En 1997, tres directores de McKinsey (Ed Michaels,
Helen Hadfield-Jones y Beth Axelrod) publicaron un artículo titulado
“La guerra por el talento”, basado
en un estudio sobre las necesidades
de talento de las compañías y las
opiniones de altos directivos sobre
ellos. La investigación, profunda y
rigurosa, causó cierta conmoción.
Los mismos autores convirtieron sus
análisis en un libro, del mismo título (Harvard Business School Press,
2001).
OBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
Tanto lo directores de
Recursos Humanos
como los jefes de
línea prestan escasa
atención en la práctica
a la gestión del talento,
porque no es una
prioridad o porque
las unidades apenas
comparten información
al respecto )
En el número de enero de 2008
de McKinsey Quarterly, otros tres
directores de la casa (Matt Guthridge y Emily Lawson, de la oficina
de Londres, y Asmus Komm, de la
de Hamburgo) han publicado “Convirtiendo el talento en una prioridad
estratégica”, una revisión de lo que
ha pasado en los últimos diez años.
Desde 1997, comentan estos expertos, el problema (atraer, fidelizar y
desarrollar a los mejores profesionales) se ha complicado. En 2006, esta
consultora afirmó en un informe que
el talento “per se” es la principal
prioridad estratégica para el resto
de la década. En otro informe de
noviembre de 2007, declaraban que,
según los directivos, se producirá un
recrudecimiento de la “guerra por el
talento” y una intensificación de la
globalización en esta guerra: “ninguna otra tendencia ha sido considerada
tan retadora como la del talento”.
Sin embargo, según “Making talent a strategic priority”, en esta última década las empresas han basado
sus políticas de recursos humanos
en mejorar sistemas y procesos y
han menospreciado (efectivamente,
menospreciado) la gestión del talen-
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TOP TEN
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Los jefes de línea no gestionan
el talento de los profesionales de bajo rendimiento de forma adecuada
(37%).
n
Por si todo esto fuera poco, más
del 60 por ciento de los directivos
cree que es un departamento administrativo, en lugar de un socio
estratégico del negocio, y no se le
evalúa por el éxito o fracaso de sus
políticas de gestión del talento.
El mencionado artículo concluye: “La investigación de la guerra por
el talento enfatizaba la importancia de
lograr un profundo compromiso con el
talento en toda la organización, comenzando en la alta dirección y descendiendo en cascada a todos los niveles de la
empresa. Nuestro trabajo más reciente
enfatiza nuestra creencia en la importancia de dedicarse adecuadamente al
“lado soft”; de lo contrario, observamos
con frecuencia, los directivos fácilmente
sucumben a las presiones del corto plazo
y fracasan al no incorporar la estrategia
de talento en la estrategia integral de la
empresa.
to. En esta línea, “sus esfuerzos han
sido escasos o incorrectos”.
Los principales obstáculos a la
gestión del talento son:
Es más, “muchas empresas siguen
enfocando el talento como una cuestión
táctica más que como un problema integral que está íntimamente ligado a
la estrategia de negocio a largo, lo cual
requiere la atención directa de la dirección y numerosos recursos”. Tanto lo
directores de Recursos Humanos como los jefes de línea prestan escasa
atención en la práctica a la gestión
del talento, porque no es una prioridad o porque las unidades apenas
comparten información al respecto.
Por si todo esto fuera poco, los propios directores de Recursos Humanos sienten que los sistemas y políticas de RR.HH. son inadecuados,
que no se evalúa a los profesionales
por la efectividad de su gestión del
talento y que, en general, las decisiones de RR.HH. influyen poco en
cómo se lidera a las personas.
Los altos directivos no le dedican suficiente tiempo (59%).
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n
La organización se aísla en
compartimentos estancos (48%).
n
Los jefes de línea no están demasiado comprometidos con el desarrollo de las capacidades y la carrera de sus empleados (45%).
n
Los jefes de línea no son partidarios de diferenciar a los mejores
empleados de los mediocres (40%).
n
La alta dirección no está demasiado involucrada en la gestión
estratégica del talento (39%).
Lo que necesitamos es una convicción arraigada, entre los responsables
de las unidades de negocio y los jefes
de línea, de que las personas realmente
importan, de que los líderes deben desarrollar las capacidades de los empleados, nutrir sus carreras y gestionar el
desempeño de los individuos y de los
equipos. Los profesionales de recursos
humanos, entretanto, necesitan mejorar
su capacidad de trasladar las necesidades de negocio a estrategias de talento.
De forma continuada, comprobamos que
las empresas de más éxito cuentan con
una cultura que es capaz de gestionar
el talento de manera más efectiva. Una
fuerte cultura de orientación a las personas, de hecho, refuerza una clave de la
proposición de valor de la empresa.
n
La alta dirección no alinea la
gestión del talento con la estrategia
de negocio (37%).
n
Ahora que los crecientes cambios
demográficos, macroeconómicos y tecnológicos están añadiendo más presión,
las compañías necesitan ver la gestión
del talento como una prioridad de negocio, y los altos directivos deben invertir
OBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
cantidades significativas de tiempo en
elaborar estrategias para atraer, motivar
y retener el talento. Esas estrategias
tendrán éxito cuando permitan nutrir
de talento a todos los niveles, desarrollando un buen número de proposiciones
de valor para el empleado que atraigan y
retengan a diferentes tipos de profesionales e impulsen el papel y las capacidades de Recursos Humanos”.
Estoy plenamente de acuerdo
con este análisis. En los últimos diez
años, hemos malgastado gran parte
de nuestras opciones respecto a la
gestión del talento. Más en concreto,
creo que la mayoría de las organizaciones han caído en alguno de estos “pecados capitales” (o en todos
ellos):
Avaricia: Dado que los sistemas
contables y la labor de los analistas
sigue primando el cortoplacismo,
muchas empresas se han dedicado
a “matar la gallina de los huevos
de oro”. La misión de las organizaciones no es maximizar el beneficio,
como nos hacía creer, entre otros, el
Premio Nobel de Economía Milton
Friedman. Las empresas, como todos los organismos vivos, están para
sobrevivir. Por supuesto, deben ser
rentables, pero maximizar el beneficio suele hipotecar el futuro. De hecho, se calcula (datos de Bain & Co.)
que en los inicios de los años 80 la
esperanza de vida de las compañías
era de 43 años (la mitad que un ser
humano en Occidente). En 2008, está
por debajo de 14 años.
n
Soberbia: Hemos entendido,
en la mayor parte de los casos, el
talento como inteligencia, como algo
reservado para quienes poseían los
mejores títulos, las mejores notas
en la carrera. Y lo hemos reservado
para los ejecutivos, siguiendo esa
separación terrible que fomentó Frederick Taylor entre los que piensan
(los directivos) y los que ejecutan
(los trabajadores). Una terrible equivocación. Dado que el talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere
y puede hacer, se compone de capan
OBSERVATORIO
de recursos
humanos
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cidad por compromiso en un contexto adecuado. El talento va más
allá de la inteligencia: es aptitud (conocimientos y habilidades), actitud
(talante) e involucración (implicación con el proyecto). Por supuesto,
el talento no está circunscrito a los
niveles de mayor responsabilidad
en la organización. Las empresas
necesitan talento innovador, talento
comercial, talento técnico, talento
relacional y talento directivo en todas sus áreas, sus departamentos,
sus unidades de negocio. Talento en
todos los sitios de la compañía, desde el contacto con el cliente hasta el
Consejero Delegado.
Ira: El liderazgo (la capacidad
de marcar la pauta, de hacer equipo,
de conseguir que los demás den lo
mejor de sí mismos) suele brillar por
su ausencia. Por lo general, se dirige desde la víscera, a trompicones,
“porque me da la gana”. Se confunde la energía con la voluntad mal
canalizada, cuando no con la falta
de respeto. Todavía muchos creen
(erróneamente; está más que demostrado) que el/la líder nace, que es
un don divino. La mitificación del
liderazgo es muy peligrosa. O creen
que basta con unos cursitos de habilidades directivas para que quienes
están responsabilizados de los equipos se conviertan en líderes efectivos. ¡Qué ingenuidad manifiesta! El
líder no nace ni se hace: el líder se
forja. Y ese proceso, casi alquímico,
es como el de la transformación del
hierro en metal. En primer lugar, requiere de hierro: la motivación para
influir positivamente en los demás.
En segundo lugar, de un proceso
profundo de transformación a través del desarrollo, que algunos llamamos coaching estratégico. Necesitamos líderes versátiles, y, al menos
en España, casi cuatro de cada diez
directivos son “jefes tóxicos” que,
merced a sus cambios constantes de
opinión, a su falta de escucha, a su
escasísima credibilidad, provocan
elevaciones de la presión arterial y
estrés en sus colaboradores.
n
La mayor parte de
las organizaciones
no se dirige por
valores, confianza o
competencias, sino por
la inercia )
Pereza: La mayor parte de las
organizaciones no se dirigen por valores, ni por confianza, ni por competencias. Se dirigen por inercia. Y
si, además, (básicamente, porque
forman parte de mercados oligopolísticos) obtienen un margen suficiente, ni se preocupan de cambiar.
Restaurantes con un servicio deplorable que se mantienen ante la falta
de alternativas de los clientes, hoten
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estupenda forma de compartir, de
dialogar, de aprender, de difundir
las mejores prácticas, convertida en
un programa informático que “obliga” a que todo el mundo apunte lo
que sabe, para que, cuando se vaya,
quede en la empresa. Es como tratar
de atrapar el agua de mar entre las
manos. La cultura de la gula, imperante en muchas compañías, sostenida por una contabilidad insuficiente
que no tiene en cuenta el coste de
oportunidad es una lacra que acaba
llevándose a muchas organizaciones
a la tumba.
Envidia: El trabajo en equipo,
que se proclama frecuentemente, es
una de las asignaturas pendientes
de la gran mayoría de las empresas. El fin de todo equipo es obtener
sinergias, un resultado mayor del
que obtendrían los integrantes del
equipo por separado. Sin embargo,
“como no hay tiempo”, los supuestos equipos se improvisan, dando
externamente la apariencia formal
de un equipo, pero, en realidad, más
cercanos a un clan (uno decide, el
resto obedece) o a una tuna, que
discute más o menos pero que no
consigue alto rendimiento. El ego
se interpone. Se desprecian los méritos de los demás. Los equipos de
verdad cuentan con visión, misión
y valores compartidos, han desarrollado confianza y compromiso entre
sus miembros, practican procesos
contrastados de análisis de problemas y toma de decisiones, analizan
juntos el entorno y aprenden constantemente. No hay liderazgo sin
equipo, ni equipos sin líder.
n
les con poco personal que se llenan,
empresas de energía que trasladan
sus ineficiencias a los precios, constructoras básicamente chapuceras
con una enorme cartera de pedidos.
“¿Para qué cambiar, si nos va bien?”,
suelen pensar, consciente o inconscientemente. No cuentan con una
estrategia de futuro. Carecen de un
departamento de Recursos Humanos o, si lo tienen, éste no se dedica
a la gestión del talento, sino a la
administración de personal y a las
relaciones laborales. Organizaciones
arcaicas, sin proyecto de futuro, en
el que el paternalismo suele imperar
como forma de relación.
Gula: Atiborrarse, no de comida, sino de recursos. En lugar de
trabajar con perspectiva y con generosidad, pensar egoístamente en
uno mismo, en “mi” departamento,
en “mi” gente. Las organizaciones
como compartimentos estancos que
prácticamente no comparten nada.
La gestión del conocimiento, que
en su formulación original era una
n
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Lujuria: Aprovechase del otro.
Recursos Humanos: esa absurda
idea de considerar a las personas
como “recursos”, como otro “ladrillo en el muro” (Pink Floyd). Eso
de creer que las personas somos
intercambiables, que podemos estar
en una función u otra. El talento
es disfrute, es vocación, y la mayor
parte de los directivos ni se preocupan por lo que les interesa a sus
colaboradores. “No tienen tiempo”
n
para escuchar a aquellas personas
con las que trabajan, por saber qué
les compensa, qué desean hacer con
su vida. Los entornos laborales como orfanatos, con más de un 80 por
ciento de trabajadores en absentismo emocional (no ponen su cabeza y su corazón en su trabajo), con
un 38 por ciento de profesionales
en España (un total de 7,6 millones
de personas) víctimas de trastornos
psíquicos (estrés, agotamiento, angustia, burnout) como consecuencia
de sus malas experiencias laborales.
Un clima disonante, cuando no asfixiante, que impacta negativamente
en los resultados de negocio.
Hemos desaprovechado en buena
medida esta “década prodigiosa”,
cuando podíamos haber elaborado
estrategias basadas en el Modelo de
Excelencia EFQM (con sus criterios
de liderazgo y de personas) o en el
cuadro de mando integral (con sus
perspectivas de negocio, clientes,
procesos y talento). Podíamos haber
invertido esfuerzos en definir el talento que tenemos y que queremos,
en aclarar nuestros valores y nuestra
cultura actual y deseada, en organizarnos coherentemente (con una
estructura que sirva a la estrategia,
y no a los intereses de los grupos de
poder). Podíamos habernos dotado
de una gestión del desempeño ilusionante y profesionalizada, que todo el
mundo pudiera utilizar convenientemente. Podíamos haber avanzado
en el liderazgo, a todos los niveles,
definiendo conductas apropiadas y
desarrollando a los directivos a través del coaching estratégico. Podíamos haber creado equipos de verdad:
funcionales, de proceso, de proyecto,
de network. Un comité de dirección
que fuera el ejemplo de la compañía. Podíamos haber mejorado en la
comunicación y en la compensación,
más allá de la retribución. Podíamos
haber elevado nuestra Reputación
Corporativa. Y todo ello para atraer,
fidelizar y desarrollar el talento. Para obtener resultados aún mejores.
Para aumentar nuestras opciones de
supervivencia en el mercado. PodíaOBSERVATORIO
de recursos
humanos
y relaciones laborales
Hemos desaprovechado en buena medida esta “década prodigiosa”; podíamos
haber invertido esfuerzos en definir el talento que tenemos y que queremos, y en
aclarar nuestros valores y nuestra cultura actual y deseada )
mos haber gestionado el talento de
forma mucho más efectiva, y no lo
hemos hecho.
Ahora viene la crisis, y muchos
sentimos que “los malos” (los ignorantes, como diría Sócrates) se
frotan las manos. Los financieros
avaros y cortoplacistas, que cortan
por lo sano, confundiendo valor y
precio. Los ingenieros obsesionados
con la técnica que creen que el mejor líder es el más inteligente, sin
preocuparle las emociones propias
ni ajenas. Los capataces que, como
son los jefes, piensan que pueden
ponerse el mundo por montera. Los
de Recursos Humanos que se centran en pegarse con los sindicatos
y en pagar lo menos posible. Los
marketineros de “el fin justifica los
medios” que venden productos y
servicios sin detenerse a actuar éticamente. Todos aquellos que, con la
crisis, están dispuestos a la anorexia
corporativa.
Apelo a los directivos inteligentes y les recuerdo:
Que el talento es una puesta en
valor. Con el desarrollo tecnológico,
el talento marca aún más la diferencia. En 1990, un estudio de Hunter y
Schmidt revelaba que el 10 por ciento de los mejores era entre un 40-120
por ciento más productivo que los
promedio. Hoy esa diferencia se ha
ampliado a más del 300 por ciento.
Apostar por el talento (por atraerlo,
fidelizarlo, desarrollarlo) es invertir
en futuro. En las crisis, aún más.
n
Que la productividad es calidad directiva. En nuestro país tenen
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de recursos
humanos
y relaciones laborales
mos un serio problema de productividad, que es debido en más de un
60 por ciento a baja calidad directiva
(somos los 26º en este concepto, según el Foro Económico de Davos;
imperdonable para la 8ª economía
del mundo). Tenemos algunos oasis de directivos excelentes (apenas
uno de cada seis) en un desierto de
terribles jefes. Si queremos mejorar
la productividad en nuestras compañías, necesitamos imperiosamente
invertir en liderazgo, en la mejora
del talento directivo.
pos difíciles. Sus directivos están
compitiendo, en un mercado global,
con otros que cuentan con entrenadores personales.
Que el equipo obtiene sinergias. Más del 85 por ciento de nuestra actividad profesional es en equipo. Por ello, no se puede improvisar
o utilizar sucedáneos, como un cursito o un “outdoor de motivación”.
Las empresas con auténticos equipos
obtienen más valor.
Que el cambio es oportunidad. Es el momento de la gestión del
cambio: de apostar por una cultura
de innovación, de emprendizaje, de
liderazgo. Los momentos complicados también tienen sus ganadores
que salen fortalecidos.
n
Que la incertidumbre exige
estrategias. Cuanto más complicadas estén las cosas, más necesario
es contar con un proyecto de futuro.
Con una estrategia integral (cuya
base sea el talento), que promueva
procesos eficientes e innovadores,
una mejor relación con el cliente y
resultados sostenidos. Un proyecto
ilusionante que involucre a todos.
Sin una estrategia así, la empresa
no está marcando la pauta. Se deja
llevar por las inclemencias.
n
Que el desarrollo es coaching.
Se calcula que la rentabilidad del
coaching está entre el 600 por ciento
y el 1.000 por ciento del tiempo y
el dinero invertido. Pocas opciones
ofrecen tanta rentabilidad, lo que es
especialmente interesante en tiemn
Que ser un BPTW es rentabilidad. Está comprobado que las
BPTW (Best Places to Work, Mejores
Empresas para Trabajar) son, en momentos de crisis, mucho más rentables y los valores refugio para los
inversores. Invertir en ser una empresa preferida es vital en circunstancias complejas.
n
n
En definitiva, en momentos de
desaceleración como los que estamos viviendo, el talento se convierte, como hemos visto, en una prioridad estratégica aún mayor. No es
un lujo del que prescindir en época
de vacas flacas, sino una necesidad
apremiante cuando conviene optimizar. Aproveche valores como el
liderazgo, el equipo, la estrategia, el
coaching, la cultura de innovación.
Atraiga, fidelice y desarrolle el talento, y en esta crisis, a usted y a su
empresa le irá bien, tal vez mejor
que nunca. Dedíquese a lo que suele
hacerse en las crisis (inmovilismo,
cortar gastos por lo sano en lugar
de podar artesanalmente, eliminar
las partidas ligadas a la gestión de
personas) y dudo mucho de que nos
veamos a la salida del túnel. De su
talento depende la elección. )
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