IDC MarketScape: Evaluación de proveedores 2014

IDC MARKETSCAPE
IDC MarketScape: Evaluación de proveedores 2014 – Gestión integrada de talentos a nivel
mundial
EXTRACTO DE LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL MARKETSCAPE DE IDC:
SuccessFactors, una empresa de SAP
Lisa Rowan
IDC MARKETSCAPE - FIGURA
FIGURA 1
Evaluación de proveedores de 2014 sobre la gestión integrada de talentos a nivel
mundial, realizada por IDC MarketScape
Fuente: IDC, 2014
Octubre de 2014, IDC #252213e
En el Anexo figura la metodología detallada, la definición del mercado y los criterios de puntuación.
EN ESTE EXTRACTO
El contenido de este extracto se obtuvo directamente del IDC MarketScape: Worldwide Integrated
Talent Management 2014 Vendor Assessment (Doc #252213). Se incluyen algunas partes o la
totalidad de las siguientes secciones: La opinión de IDC, Criterios de inclusión de proveedores del
IDC MarketScape, Orientación esencial, Perfil resumido de proveedores, Anexo y Más información.
Asimismo, se incluye la Figura 1.
LA OPINIÓN DE IDC
Este estudio de IDC representa una evaluación de proveedores del mercado de gestión integrada de
talentos utilizando el modelo IDC MarketScape. Esta investigación consiste en una evaluación
cualitativa y cuantitativa de las características que explican el éxito de un proveedor en el mercado y
que ayudan a anticipar su predominio. La evaluación se lleva a cabo en un marco integral y riguroso
que evalúa a los proveedores con respecto a los criterios y entre ellos, y destaca los factores que se
espera que tengan más influencia para alcanzar el éxito en un determinado mercado, tanto en el corto
como en el largo plazo. Algunos de los principales resultados fueron:

En 2013, los precios globales aumentaron drásticamente con respecto a 2012. Los precios
globales de 2014 muestran signos de moderación respecto de los productos más caros,
donde la cantidad de módulos y de empleados es elevada. Es evidente que la competencia
más feroz para los negocios empresariales está fomentando concesiones en la fijación de
precios, mientras que los negocios más pequeños tienen un recargo.

Según la Encuesta a Ejecutivos de RR. HH. llevada a cabo por IDC en 2014, la percepción de
los clientes aumentó casi universalmente para todos los proveedores. En especial, las
percepciones de los clientes con respecto a la profundidad de las características y a la
integración de sistemas de talentos con RR. HH. centrales fueron más positivas que el año
anterior. Esto destaca el trabajo que el campo competitivo ha realizado en busca de paridad
en las aptitudes. La inversión en I&D y para usar lo que se vende también obtuvo un alto
puntaje a medida que los proveedores fueron adaptando la incorporación interna de nuevos
módulos.

El campo competitivo está demasiado cerca, y cada vez se acerca más. En este momento,
numerosos intentos de diferenciación se centran las soluciones analíticas de RR. HH. Dado
que todos utilizan tácticas similares, el desafío recae en la imposibilidad de distinguir los
resultados. Además de la analítica de RR. HH., la mayoría de los actores de este mercado
están ofreciendo o trabajando para ofrecer experiencias de usuarios similares a las de los
consumidores. Pero, una vez más, si todos lo hacen, no existe ninguna verdadera
diferenciación. Entonces, ¿qué puede propiciar diferencias en el campo? Según IDC, la
solución consistiría en lograr que los clientes utilicen diferentes enfoques para encarar el
talento. Esto puede implicar que RR. HH. realice una revisión radical del proceso de
desempeño o que abandone la anticuada compensación impulsada por la comparación. Esto
requiere una combinación de tecnología y firme liderazgo en manos de directivos de recursos
humanos con una mentalidad avanzada y que deseen revolucionar el status quo.
©2014 IDC
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CRITERIOS DEL MARKETSCAPE DE IDC PARA LA INCLUSIÓN DE PROVEEDORES
Los criterios para la inclusión de proveedores en este análisis del IDC MarketScape son los siguientes:

Los proveedores deben contar con soluciones para, al menos, cuatro de las cinco funciones
principales de la gestión de talentos, que son: reclutamiento, aprendizaje, gestión del
desempeño, planificación de carreras, sucesiones, y compensación, publicados hasta el 31
de marzo de 2014.

Los proveedores deben tener, como mínimo, 750.000 empleados/usuarios actuales, en una
combinación de dos o más de las funciones principales de la gestión de talentos:
reclutamiento, aprendizaje, gestión del desempeño, planificación de carreras y sucesiones, y
compensación.
ORIENTACIÓN ESENCIAL PARA EL COMPRADOR
Todos los proveedores que forman parte de este estudio ofrecen alternativas viables. En un entorno
competitivo bastante equitativo, a los compradores de RR. HH. se les recomienda que analicen las
áreas que les resultan más importantes para tomar la decisión que sea más sensata para su situación
en particular:

Comience cualquier proyecto de talentos evaluando la cultura y la madurez de los talentos de
su organización. Su organización puede inclinarse hacia una cultura de reclutamiento, si su
industria se caracteriza por una alta rotación constante, o hacia una cultura de aprendizaje, si
una de sus principales inquietudes es la capacitación continua para mantener las habilidades.
Se puede establecer la madurez de los talentos evaluando qué brechas existen en la
cobertura actual de las diversas funciones de talentos y cómo se integran las diversas
funciones de los actores involucrados (por ejemplo, reclutamiento y administración de
RR. HH.). Conocer la cultura y la madurez puede ayudar al equipo a establecer las principales
problemáticas y prioridades para saber por dónde comenzar.

Tenga en cuenta las soluciones actuales ya implementadas. Los colegas que emplean la
solución actual de ese proveedor ¿están satisfechos? Si usted está usando un proveedor para
una o varias áreas de talentos, como reclutamiento o aprendizaje, y los usuarios de esa
solución están conformes, observe si ese proveedor ofrece las demás funcionalidades que
usted necesita. En caso de que existan numerosos proveedores, ¿cuál es el que ofrece el
mayor nivel de satisfacción?

Piense en el talento desde una perspectiva global. En lugar de pensar en una solución
puntual para una problemática en particular, considere su portafolio completo para la gestión
de talentos. Adquirir un conjunto de módulos dispares para la gestión de talentos puede
resolver una necesidad inmediata del momento, pero esa decisión generará múltiples perfiles
de talentos y un flujo desconectado de información sobre talentos. Procure que todos los
actores involucrados impulsen una solución que abra el camino a un intercambio fluido para la
gestión de talentos.
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RESUMEN DE PERFILES DE PROVEEDORES
En esta sección se explican someramente las observaciones principales de IDC por las cuales un
proveedor ocupa una determinada posición en el IDC MarketScape. Si bien todos los proveedores son
evaluados con respecto a cada uno de los criterios descritos en el Anexo, la siguiente descripción
ofrece un resumen de las fortalezas y oportunidades de cada uno de ellos.
SuccessFactors, una empresa de SAP
Según los análisis de IDC y la percepción de los compradores, SuccessFactors es un líder mundial de
IDC MarketScape.
SuccessFactors, una empresa de SAP, es un proveedor de software basado en la nube para la
gestión del capital humano. Además de las soluciones integrales de talentos, que incluyen
desempeño y metas, reclutamiento, contratación, compensación, sucesión y desarrollo, y aprendizaje,
SuccessFactors también ofrece servicios centrales de RR. HH. y nómina (Central de Empleados), así
como analítica y planificación de la fuerza laboral.
En la actualidad, la Central de Empleados capta considerablemente mayor atención en la industria,
tanto para clientes que antes tenían soluciones SAP on-premise como para clientes nuevos de SAP.
Además, SuccessFactors ha realizado numerosas actualizaciones a la gestión del aprendizaje y sigue
desplegando SAP Jam en sus talentos para mejorar las herramientas sociales de colaboración.
SuccessFactors también ha introducido organigramas dinámicos y ha implementado un nuevo módulo
para contrataciones. Con respecto a los servicios, SuccessFactors ha aumentado notablemente el
equipo de soporte para la nube.
En marzo de 2014, SAP anunció la contratación de Mike Ettling como presidente de la línea de
negocio de RR. HH. Ettling es un experimentado ejecutivo con experiencia global en gestión
financiera y del capital humano a cargo de la línea de negocio de RR. HH., que incluye soluciones en
la nube de SuccessFactors y la solución SAP ERP Human Capital Management.
SuccessFactors ha entablado importantes relaciones con el grupo de mayor nivel de ventas del sector,
consultorías y soluciones de negocio complementarias gracias a la adquisición de SAP y del
Programa SAP PartnerEdge para socios. Al trabajar juntos, SuccessFactors y sus socios desarrollan,
comercializan, venden y entregan un conjunto (suite) completo de soluciones de software para la
gestión del capital humano.
Fortalezas
Algunas de las principales fortalezas de SuccessFactors son: su auge en el mercado, la profundidad
del portafolio y su alcance global. SuccessFactors ha recibido elogios de clientes por sus
características, tecnología y elaboración de reportes.
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Desafíos
SuccessFactors ha prosperado de manera continua en el mercado únicamente de talentos. A medida
que el portafolio se identifica más con la suite central de SAP y la suite de RR. HH. Central de
Empleados, será importante que el pool de talentos de SuccessFactors demuestre que es una buena
opción cuando haya en juego una alternativa de terceros.
SAP cotiza en la bolsa de Nueva York: SAP
ANEXO
Cómo interpretar un gráfico IDC MarketScape
A los fines de este análisis, IDC dividió potenciales mediciones clave del éxito en dos categorías
principales: capacidades y estrategias.
La ubicación sobre el eje Y refleja las capacidades actuales del proveedor y el menú de servicios, así
como cuán alineado está el proveedor con respecto a las necesidades de sus clientes. La categoría
de capacidades se centra en las capacidades de la empresa y del producto hoy, aquí y ahora. Bajo
esta categoría, los analistas de IDC observarán de qué modo un proveedor está construyendo y
proporcionando capacidades que le permitan ejecutar su estrategia en el mercado.
La ubicación sobre el eje X, que es el de las estrategias, indica en qué medida la futura estrategia del
proveedor se alinea con lo que los clientes van a necesitar dentro de tres a cinco años. La categoría
de las estrategias se centran en decisiones de alto nivel y presunciones subyacentes acerca de los
productos y servicios ofrecidos, segmentos de clientes, y planes de negocio y de lanzamiento al
mercado para los próximos tres a cinco años.
El tamaño de los marcadores de los proveedores individuales en el gráfico IDC MarketScape
representa la participación social de cada proveedor individual dentro del segmento del mercado
específico que se está evaluando.
Las capacidades actuales son muy cercanas entre los proveedores evaluados, como lo indica el
agrupamiento sobre ambos ejes. La mayoría de los proveedores ahora ofrecen todos los principales
módulos de gestión de talentos. Cada vez más proveedores están ganando posiciones de liderazgo, y
hay muchos más disputándose en la categoría jugador principal (Major Player) del IDC MarketScape.
Los proveedores que formaron parte de este análisis tienen distintos antecedentes. Algunos llegan al
mercado de la gestión de talentos con una perspectiva de adquisición de talentos; otros, de un
mercado de gestión del aprendizaje; y, otros, del mercado global de HRIS o ERP. También están
aquellos proveedores que comenzaron a entrar al mercado con gestión del desempeño o de
compensaciones. Ningún antecedente predomina sobre los demás. Como el mercado ha madurado
desde una perspectiva de comprador, las ofertas siguen madurando con la diferenciación cada vez
más estrecha del mercado. Los proveedores están comenzando a diferenciarse menos con respecto
al producto central y más en las áreas de movilidad, redes sociales y analítica.
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Metodología del IDC MarketScape
Los criterios de selección del MarketScape, las mediciones y los puntajes de los proveedores
representan opiniones de IDC basadas en una eficiente investigación del mercado y de los
proveedores específicos. Los analistas de IDC adaptan el rango de características estándar por las
cuales se miden a los proveedores a través de debates estructurados, encuestas y entrevistas a los
líderes del mercado, participantes y usuarios finales. Las mediciones del mercado se basan en
entrevistas a los usuarios, encuestas a los compradores y las opiniones de un consejo de revisión de
expertos de IDC en cada mercado. Los analistas de IDC basan los puntajes de los proveedores
individuales y, en última instancia, las posiciones de los proveedores, en el IDC MarketScape, en
encuestas detalladas y en entrevistas con los proveedores, información disponible al público general y
experiencias de usuarios finales, con el objetivo de proporcionar una evaluación precisa y coherente
de las características, comportamientos y capacidades de cada proveedor.
IDC llevó a cabo una encuesta a usuarios finales, que se completó en marzo de 2014, y que incluyó a
503 ejecutivos de RR. HH. de empresas con más de100 empleados. La encuesta incluyó preguntas
específicas acerca de los proveedores que formaron parte del análisis. Muchas preguntas giraron en
torno a la satisfacción con una variedad de factores, entre ellos, si la solución era exhaustiva y
completa, si el modelo de entrega era el adecuado, satisfacción con los cronogramas de las
actualizaciones, la integración y el servicio al cliente.
Nota: Todas las cifras de este documento pueden no ser exactas ya que se han redondeado.
Definición del mercado
IDC define la gestión de talentos como un conjunto de funciones que sirven para atraer, desarrollar,
recompensar y retener a la fuerza laboral. La gestión de talentos está integrada por una variedad de
funciones e incluye las áreas de reclutamiento y selección de personal, aprendizaje y desarrollo,
gestión del desempeño, gestión de compensaciones, y planificación de carreras y sucesiones, todas
basadas en la gestión y la evaluación de las competencias.
IDC describe la gestión de talentos como un círculo continuo que representa la interdependencia de
las distintas funciones.
Este IDC MarketScape se focaliza en el mercado para soluciones y servicios que atiende a todas las
funciones de la gestión de talentos en un único producto integrado de principio a fin. Si bien la gestión
de talentos aún es un mercado joven, está comenzando a madurar, con una mayor penetración del
mercado. Es un mercado que recibió y sigue recibiendo considerable atención, y es de interés tanto
para compradores como proveedores.
El imperativo del negocio de vincular estrategias de talentos con los objetivos y resultados
empresariales ha creado una categoría del mercado para soluciones integradas de gestión de talentos.
Los proveedores vienen a este mercado de diversos orígenes: unos, del aprendizaje y desarrollo;
otros, de la adquisición de talentos; algunos, del mercado más amplio de sistemas de RR. HH., y otros
de compensaciones y desempeño, pero todos buscan satisfacer la necesidad de gestionar los
talentos de manera integral.
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El mercado integrado de la gestión de talentos se centra en reunir todas las principales funciones de
la gestión de talentos en una única plataforma tecnológica con una base de datos compartida y una
arquitectura subyacente en común. Si no existe una única solución, los empleadores no suelen
intercambiar información entre las distintas funciones de talentos, o lo hacen manualmente. Como
resultado, las organizaciones no pueden aprovechar los beneficios de la integración. RR. HH. y los
gerentes se frustran por la falta de información y la necesidad de realizar un trabajo manual e
implementar soluciones temporales.
A los fines de este estudio, las funciones de talentos que se consideran integradas en una única
solución son:

Reclutamiento y seguimiento de candidatos. Estas capacidades tenían que gestionar las
vacantes de puestos de trabajo y los candidatos potenciales para esas vacantes, tanto
internos como externos

Gestión del desempeño de los empleados. Es la administración de las metas y objetivos, y de
las habilidades del puesto para generar un feedback permanente para el empleado

Aprendizaje y desarrollo. Es la evaluación de las habilidades faltantes, la prescripción del
aprendizaje y las actividades de desarrollo para resolver esas faltas, además de la entrega de
contenidos de aprendizaje

Gestión de compensaciones. Planificación y herramientas para gestionar los salarios y, así,
garantizar que se apliquen políticas equitativas. (Este estudio no contempla la profunda
compensación basada en incentivos que se utiliza mayormente para ventas.)

Planificación de carreras y sucesiones. A veces, considerada como reclutamiento interno: con
respecto a las sucesiones, por iniciativa del empleador, y con respecto a las carreras, por
iniciativa del empleado (ambos enfoques diseñados para tener a las personas correctas
preparadas para ascender internamente).
Todo esto se basa en la gestión de competencias que ofrece el lenguaje común necesario para
describir el talento, además de la capacidad para aplicar evaluaciones que permitan determinar el
grado de preparación y ayudar en el proceso de reclutamiento.
Cada una de las funciones de talentos es importante en sí misma, pero, al juntarlas, se obtiene un
valor aún mayor de cada una de ellas y en su conjunto. Los potenciales beneficios son demasiado
numerosos para mencionarlos en su totalidad, pero como ejemplos podemos mencionar la integración
de la gestión del desempeño y otras funciones de talento y las capacidades que se logran:

Combinar desempeño con reclutamiento puede ofrecer un perfil inicial de los talentos
(construido a partir de los que mejor se desempeñan en su puesto) con el cual buscar nuevos
candidatos adecuados.

Combinar desempeño con reclutamiento puede ayudar a los empleadores a construir una
métrica de calidad de la contratación que esté realmente basada en el desempeño.

Combinar desempeño con aprendizaje ayuda a prescribir soluciones para las debilidades y a
destacar y aumentar las fortalezas.

Combinar desempeño con compensaciones ayuda a definir y supervisar salarios e incentivos
basados en el desempeño.
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
Combinar desempeño con carreras y sucesiones ayuda a identificar el rumbo correcto para el
individuo y a identificar futuros líderes.
Cabe aclarar que este estudio se centra en la integración y en los puntos de intersección, y no en una
única función de talento.
PARA SABER MÁS
Investigaciones relacionadas

2014 Human Capital Management Survey: HCM Buyer Actions and Plans (IDC #250389,
agosto de 2014)

Worldwide Human Capital Management Applications 2013 Vendor Shares: Total Market, Core
HR, Workforce Management, Recruiting, Learning Management, Performance Management,
and Compensation Management (IDC #248742, mayo de 2014)
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Worldwide and U.S. Human Capital Management Applications 2014–2018 Forecast (IDC
#248745, mayo de 2014)

Worldwide and U.S. HR Management Services 2014–2018 Forecast (IDC #247912, abril de
2014)

IDC MarketScape: Worldwide Integrated Talent Management 2013 Vendor Analysis (IDC
#242562, agosto de 2013)

Worldwide and U.S. Talent Acquisition and Staffing Services 2013–2017 Forecast and 2012
Vendor Shares: Market Flattens as New Models Emerge (IDC #240576, abril de 2013)
Sinopsis
Este estudio de IDC representa una evaluación de proveedores del mercado de la gestión integrada
de talentos utilizando el modelo IDC MarketScape. Esta evaluación analiza características
cuantitativas y cualitativas que explican cómo alcanzar el éxito en este mercado. Este IDC
MarketScape abarca una variedad de proveedores que participan en el mercado de la gestión
integrada de talentos. La evaluación se lleva a cabo en un marco integral y riguroso que evalúa a los
proveedores con respecto a los criterios y entre ellos, y destaca los factores que se espera que tengan
más influencia para alcanzar el éxito en un determinado mercado, tanto en el corto como en el largo
plazo.
"La percepción positiva de los clientes aumentó de manera universal para todos los proveedores,
según la encuesta realizada por IDC a ejecutivos de RR. HH. (Survey of HR Executives) en 2014. En
particular, la percepción de los clientes sobre la profundidad de las características y para la
integración de sistemas de talento con RR. HH. centrales ha aumentado significativamente. Esto
destaca el trabajo que ha realizado el campo competitivo al buscar paridad en las capacidades",
afirma Lisa Rowan, Vicepresidente de Investigaciones de RR. HH., Talento y Estrategias de
Aprendizaje de IDC. "El campo competitivo se sigue estrechando a medida que el mercado madura, lo
que hace que la diferenciación sea aún más difícil de lograr."
©2014 IDC
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Acerca de IDC
International Data Corporation (IDC) es el principal proveedor global de inteligencia de mercado,
servicios de consultoría y eventos para los mercados de tecnología de la información,
telecomunicaciones y tecnología del consumidor. IDC ayuda a profesionales de TI, ejecutivos
empresariales y a la comunidad de inversores a tomar decisiones basadas en hechos acerca de la
adquisición de tecnología y estrategias de negocio. Con más de 1100 analistas, IDC ofrece
experiencia y conocimientos globales, regionales y locales sobre oportunidades y tendencias de
tecnología y del sector en más de 110 países en todo el mundo. Desde hace 50 años, IDC
proporciona conocimientos estratégicos para ayudar a sus clientes a alcanzar sus principales
objetivos comerciales. IDC es una subsidiaria de IDG, la empresa líder de medios tecnológicos,
investigación y eventos a nivel mundial.
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