penetración de mercado

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA
IZTAPALAPA
EQUIPO: 4
INTEGRANTES:
IVAN MEJIA LEYVA
JOSE DAVID HURTADO LOPEZ
ELISA NATHALY MOLINA CRUZ
JORGE ALBERTO CERON RODRIGUEZ
GUADALUPE NOLASCO CHINO
EDGARO ORTIZ SANTOS
TEMA IV: EVALUACION DEL MEDIO AMBIENTE Y DE LA
EMPRESA
LECTURA 9
EVALUACION DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA.
Definición del macroambiente.- El macro ambiente engloba el amplio
contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.
El macro ambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la
industria de una compañía.
Los siete componentes del macro ambiente son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Aspectos demográficos.
Fuerzas sociales.
Factores políticos legales y regulatorios.
Ambiente natural.
Factores tecnológicos
Fuerzas globales
Condicionales económicas generales.
Modelo de competencia cinco fuerzas. Una herramienta analítica clave.
1.
2.
3.
4.
5.
Empresas de otras industrias que ofrecen productos sustitutos.
Proveedores
Rivalidad entre vendedores competidores.
Compradores.
Nuevas empresas potenciales.
Factores que afectan la rivalidad entre vendedores y competidores.
La rivalidad es más fuerte cuando:
 La demanda del comprador crece con lentitud.
 La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran con
capacidad o inventarios excesivos.
 Los rivales tienen objetivos.
La rivalidad es más débil cuando:
 La demanda del comprador crece con rapidez.
 Los costos del cambio de marca son altos para el comprador.
 Los costos fijos y de almacenamiento son bajos.
Conclusiones.
Esta lectura presenta los conceptos y las herramientas analíticas para centrarse
en los aspectos del ambiente externo de una empresa y que deben considerarse
al elegir estrategias sobre donde y como competir. La atención se dirige al
área competitiva en la que opera una compañía, los operadores del cambio en
el mercado, lo que hacen las empresas rivales y los factores que determinan el
éxito competitivo. En esta lectura también se analiza los métodos para valorar
las circunstancias internas y la competitividad de una empresa.
LECTURA 10
StrategiesforDiversification.
Estrategias de competitividad según Igor Ansoff
Para Ansoff, la estrategia es la manera que la empresa tiene para afrontar el
futuro teniendo en cuenta la relación producto-mercado.
Ansoff identifica cuatro componentes de la estrategia que son:
1. Ámbito producto-mercado (los productos y mercados que la empresa
trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el
ámbito producto-mercado).
3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en
cada posición producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (se aprovecha la situación de la empresa para mejorar).
En la Matriz de Ansoff se representan los componentes:
PENETRACIÓN DE MERCADO
Tal y como se señala en la matriz de Ansoff, la estrategia de penetración de
los mercados se refiere a los productos actuales de nuestra cartera de
productos actuando en los mercados usuales .
Se trata pues, de crecer sin introducir cambios importantes en la relación
producto-mercado (no se introduce ningún producto nuevo a ningún segmento
[público] nuevo).
Para valorar si se debe perseguir la penetración del mercado se barajan estos
cuatro elementos:
Se trata, pues, de incrementar el número de consumidores o usuarios y, a su
vez, elevar el nivel de penetración y/o aumentar la frecuencia de compra. Si
esto se logra para los productos de la empresa, como consecuencia se logra
incrementar su participación de mercado y, por ello los niveles de ventas.
Conclusiones:
Esta estrategia de crecimiento se centra en tratar de "desarrollar" áreas del
mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse
"dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" del mercado.
El desarrollo "dentro" del mercado geográfico usualmente adopta la forma de
desarrollo de nuevos segmentos para los mismos productos actuales de la
organización o el desarrollo de mercados completamente nuevos al identificar
nuevas aplicaciones o usos para los mismos productos o servicios.
Como ejemplo de casos de desarrollo “dentro” del mercado:
- Los cubitos de concentrados para sopa (uso original) participan activa y
eficazmente en el mercado de los condimentos.
- El nylon pasó del mercado de las industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de
alta resistencia, etcétera) al mercado de las medias femeninas y al de los
textiles en sentido general, para terminar participando en el sector de los
neumáticos, la aeronáutica, etc.
- Los bastoncillos de algodón o "hisopos" fueron diseñados originalmente para
la limpieza de los oídos y en la actualidad se promocionan para infinitos usos:
cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etc.
El desarrollo hacia “fuera” es el resultado del actual proceso de globalización
de los mercados (p.e: ingresando en nuevas áreas geográficas, nacionales o
extranjeras), siempre y cuando se sepan aprovechar las nuevas condiciones de
comercialización. También existe la posibilidad contraria: los competidores
internacionales ahora disponen de mayores facilidades para invadir los
mercados actuales de la empresa.
Lectura 11
La Matriz de Ansoff, ¿sigue vigente cuarenta años después? Contabilidad
y Negocios.
Las alternativas estratégicas
¿Cuál es el concepto de negocio de Ansoff? Desde una perspectiva amplia
actual, cuando una empresa está planeando su futuro teniendo como objetivo
mejorar su rentabilidad, existen tres grandes alternativas: la de “achicarse”, la
de mantenerse y la de crecer. En cualquiera de los tres casos senecesita saber:
a) dónde se encuentra actualmente la empresa, b) dónde quiere llegar y c) cuál
es esa “ruta adecuada” que hará que llegue donde quiere. El planeamiento
estratégico, con el énfasis prescriptivo mencionado, pone otras palabras al
proceso, que debe constar de un diagnóstico de la situación actual (y aquí el
análisis FODA es de gran ayuda), de la fijación de un objetivo (de reducción,
consolidación o crecimiento) y del diseño de una estrategia eficiente.
Para Ansoff, el primer paso del proceso significadefinir el concepto del
negocio, para lo cual debe establecer cuáles son sus productos–mercados. Es
decir, contestar a las preguntas ¿qué productos o servicios ofrece la empresa?
y ¿a quiénes se los ofrece?
Lo que trata de encontrar Ansoff es el “vínculo común” que tienen todos los
productos y mercados a los que la empresa atiende, para lo cual se le hace un
“seguimiento” a través de los productosmercados que ha ido atendiendo desde
su posición original.
Para visualizar mejor este desarrollo, Ansoff introduce el término vector de
crecimiento, “que indica la dirección en la que la empresa se mueve respecto
de su posición corriente (actual) producto-mercado”.
Dibuja así la tabla de componentes del vector de crecimiento, conocida como
la “matriz producto–mercado” de Ansoff y que se reproduce a continuación
dibujada como apareció originalmente en La Estrategia de la Empresa.
.
Misión/Producto
Actual
Nuevo
Actual
Penetración en el
mercado
Desarrollo en el producto
Nuevo
Desarrollo en el mercado
Diversificación.
Conclusiones:
Podemos que La Matriz de Ansoff sigue siendo un modelo en algunas
empresas y que es muy aplicable. Esto nos ayuda a comprender mas las
competencias entre las empresas que hoy en día existen.
Lectura 12
Evaluar los Recursos, Capacidades y Competitividad de una Empresa.
Identificar los recursos y capacidades de la empresa.|
El análisis de los recursos y capacidades es un recursos es una herramienta
poderosa para calibrar los activos competitivos de una empresa y determinar si
pueden apoyar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales.
Recurso.- Un recurso es un activo competitivo que una empresa controla o
posee.
Capacidad.- Es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad
de manera muy eficiente.
Tipos de recursos de la empresa.
 Recursos físicos: Derechos de prioridad o acceso a recursos naturales
como depósitos naturales, plantas de mnanufatura, equipos o
instalaciones.
 Recursos financieros: Efectivo y equivalentes de efectivo; valores
negociables.
 Activos tecnológicos: Patentes derechos de autor y secretos
comerciales; tecnología de producción.
 Recursos organizacionales: Sistemas de teconologia de la información y
comunicación.
Recursos intangibles.
 Activos humanos y capital intelectual.- Experiencia, aprendizaje
acumulado y conocimientos tacitos de los empleados.
 Marcas.-Imagen de la empresa y activos de reputación. Nombres de la
marca, marcas registradas, imagen del producto, lealtad y disposición
del cliente.
 Relaciones.- Alianzas y sociedades de coinversión
 Cultura y sistemas de incentivos de la empresa.- Normas de
conducta, principios del negocio y convicciones arraigadas en la
empresa.
Conclusiones.
Esta lectura no ayudo a determinar la buena operación de la estructura
de una empresa. Así como entender por qué los recursos y capacidades
de una compañía son básicos para su planteamiento estratégico y como
evaluar su potencial para obtener una ventaja competitiva sobre sus
rivales.
Analizamos de igual manera la forma en que las actividades de la
cadena de valor afectan la estructura de costos, el grado de
diferenciación y la ventaja competitiva de la empresa.
Lectura 13
THE COMPETITIVE ADVANTAGE OF NATIONS
Las bases del desempeño sobre el promedio dentro de una industria.
Descripción de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael
Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible”.
TIPOS BÁSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciación
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados más
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
3. Enfoque.
LIDERAZGO POR COSTOS
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor
de más bajo costo en su industria.
Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su
ventajacompetitiva.
Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo
tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a través de economías a escala.
DIFERENCIACIÓN
Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria
en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los
compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que
no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la
diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio
adicional que pagan los compradores por las características diferenciales.
Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas,
comercialización, servicio, imagen, etc. ENFOQUE
Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o
grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación.
PEGADO EN EL CENTRO
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en
su totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestación de la carencia de una elección.
Es especialmente peligrosa para “Enfocadores” que ha sido acertados, y que
después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros
nichos. De lo contrario, están comprometiendo su estrategia.
Conclusiones.
En esta lectura podemos analizar los diferentes tipos básicos de ventaja
competitiva y poder profundizar en los 3 tipos y como están formados.