INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN LA ROTACIÓN DE LOS EMPLEADOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS EFECTOS EN LA PRODUCTIVIDAD T QUE E PARA S OBTENER MAESTRO EN CON ESPECIALIDAD P R E S JUAN JAIME I EL EN E LÓPEZ S GRADO DE : CIENCIAS ADMINISTRACIÓN N T A: HERNÁNDEZ MÉXICO D. F. 2004 AGRADECIMIENTOS A mi esposa e hijas por el apoyo que me dieron para el logro de este objetivo, ya que su amor, tiempo y estimulo fue fundamental A todos los profesores que participaron para mi formación de maestría, su dedicación es encomiable y de admirarse, con ello engrandecen a México. A mi director de tesis, Dr. Nicolás Rodríguez Perego por su fundamental apoyo en esta etapa final INDICE Indice i Resumen viii Introducción x CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1 1.1. La administración de recursos humanos 1.1.1. El objetivo de la administración de los recursos humanos 1.2. La empresa y su personal como un sistema 1.2.1. Sistemas y dimensiones 1.2.2. Globalización de un suprasistema, sistemas y subsistemas 1.2.3. Subsistemas de la organización 1.2.4. Sinergia 1.2.5. Sistemas abiertos y cerrados 1.2.6. Flujos 1.2.7. Retroalimentación 1.2.8. Enfoque de contingencias 1.2.9. El personal en las empresas 1.2.10. Capital intelectual 1.2.11. Sistema de recursos humanos 1.2.11.1. Salidas 1.2.11.2. Retroalimentación 1.2.12. Movimientos de personal 1.2.13. Ascensos de personal 1.2.14. Traslados de personal 1.2.15. Los reajustes 1.2.16. Separación de personal 1.3. Planeación de personal 1.3.1. Fundamentos de la planeación 1.3.2. Proceso de planeación 1.3.3. Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupación de la empresa en sus recursos humanos 1.3.3.1. Credibilidad 1.3.3.2. Respeto 1.3.3.3. Imparcialidad 1.3.3.4. Orgullo 1.3.3.5. Compañerismo 1.4. El reclutamiento, selección y contratación 1.4.1. Mercado 1.4.2. Reclutamiento 1.4.3. Fuentes externas 1.4.3.1. Ventajas del reclutamiento externo 1.4.3.2. Desventajas del reclutamiento externo 1.4.4. Fuentes internas 1.4.4.1. Ventajas del reclutamiento interno 1.4.4.2. Desventajas del reclutamiento interno 1.4.5. Auditoria de recursos humanos 1 2 2 3 4 5 6 6 6 8 8 9 9 10 12 12 14 14 15 15 16 16 16 18 19 19 20 20 20 20 20 21 22 22 22 22 23 23 23 24 i INDICE 1.4.6. 1.4.7. 1.4.8. Selección Las técnicas de selección Contratación 24 25 27 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 28 2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal 2.2 La rotación 2.2.1. Rotación de puestos 2.2.2. Rotación de personal 2.2.3. Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria 2.2.3.1. Inadecuada política salarial impuesta 2.2.3.2. Deficiente política de beneficios sociales 2.2.3.3. Características incorrectas de la supervisión 2.2.3.4. Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa 2.2.3.5. Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo 2.2.3.6. Impacto negativo en la moral de los trabajadores 2.2.3.7. Tipo de cultura organizacional 2.2.3.8. Falta de capacitación para el trabajo 2.2.3.9. Política disciplinaria 2.2.3.10. Efectos dañinos de la situación financiera de la empresa 2.2.3.11. Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo 2.2.3.12. Decaimiento de interés por el tipo de trabajo 2.2.3.13. Ambiente organizacional 2.2.3.14. Trato incorrecto de los directivos hacia el personal 2.3. Rotación involuntaria 2.4. Planeación de la rotación de personal 2.5. Estrategias genéricas para la retención de los empleados 2.6. Análisis para determinar la satisfacción laboral 2.7. Tipo de personal 2.8. Medición de la rotación 2.9. Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para determinar las causas de la rotación del personal 2.10. La rotación de personal sobre la industria de lo textil 28 29 30 32 33 33 34 34 34 35 35 36 36 37 37 38 38 39 39 41 42 43 44 45 46 49 51 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PESONAL 53 3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. 3.1.1. La estructura de la organización 3.1.2. Planta laboral 3.1.3. La dirección general 3.1.4. Otros comentarios 3.1.5. Diagnóstico de los factores del problema de rotación de personal 3.1.6. Factores de origen según observación directa 3.1.6.1. Insatisfacción en el trabajo 3.1.6.2. Percepción del clima organizacional 3.1.6.3. Horario de trabajo y días laborables 3.1.6.4. Política de sueldos 3.1.6.5. Nula comunicación de los planes de la empresa 53 54 54 55 55 56 56 56 56 57 58 59 ii INDICE 3.1.6.6. Oportunidades de progreso 3.1.6.7. Política de beneficios 3.1.6.8. Herramientas con que labora el trabajador 3.1.6.9. Confusión en la dirección del personal 3.1.6.10. Miedo a las actitudes de los patrones 3.1.6.11. Actitudes de los accionistas su doble papel: dueños y directivos 3.1.6.12. El nivel de instrucción administrativa de la dirección 3.1.6.13. La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisión Nacional de Salarios Mínimos 3.1.6.14. La crisis económica del país 3.1.6.15. Nivel y tipo de capacitación en la empresa 3.1.6.16. El director como un negociante y no como empresario 3.1.6.17. Política de reclutamiento y selección 3.1.6.18. Política disciplinaria laboral 3.1.6.19. Las condiciones físicas del lugar de trabajo 3.1.6.20. La moral de los empleados 3.1.6.21. La actitud de los empleados 3.1.6.22. Generación de conflictos 3.1.7. Factores que originan la rotación de personal según cuestionario aplicado a los trabajadores 3.1.7.1. Factores de influencia en primer grado 3.1.7.2. Factores de influencia en segundo grado 3.2. Datos generales de Industria de Ropa de Lencería, S.A. de C. V. 3.2.1. Proceso productivo 3.2.2. Capacitación 3.2.3. Tamaño de la empresa 3.2.4. Estructura de la organización 3.2.5. Planta laboral 3.2.6. Medición de la rotación en la empresa 3.2.7. Su control 3.2.8. Diagnóstico de los factores del problema de rotación 3.2.8.1. Abandono de empleo 3.2.8.2. Cambio de domicilio 3.2.8.3. Enfermedad 3.2.8.4. Otro empleo 3.2.8.5. Problemas familiares 3.2.8.6. Sueldos 3.2.8.7. Terminación de contrato 3.2.8.8. Nupcias e hijos de personal femenino casado 3.2.8.9. Estudios 3.2.8.10. Difícil el acceso a las plantas de labor 3.2.8.11. Despidos 3.2.8.12. Malos tratos 3.2.8.13. Cambios de sistemas operacionales 3.2.8.14. No les gustó el trabajo 3.2.8.15. Recontratación 3.2.8.16. Fatiga 3.2.8.17. Otras 3.2.9. Factores que determinan el origen de la rotación del personal 3.2.9.1. Factores de influencia en primer grado 59 59 60 60 61 61 62 62 62 63 63 64 64 65 65 65 65 66 66 67 67 68 69 69 69 70 71 71 72 72 72 72 73 73 73 73 73 74 74 74 75 75 75 75 76 76 76 76 iii INDICE 3.2.9.2. Factores de influencia en segundo grado 77 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 78 4.1 4.1.1 4.1.1.1 4.1.1.2 4.1.1.3 4.1.2 4.1.2.1 4.1.2.2 4.1.2.3 4.1.2.4 4.1.2.5 4.1.2.6 4.1.3 4.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 4.1.3.5 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 78 79 79 79 80 80 81 82 82 83 83 83 84 84 84 85 85 85 85 86 87 88 Determinación de los costos de la rotación de personal Diferentes costos de la rotación de personal Costos primarios Costos secundarios Costos terciarios Cuantificación monetaria de la pérdida de los empleados Costos por la partida del personal Costos de reclutamiento Costos de entrenamiento Costos por pérdida de productividad Costos de la nueva contratación Cuantificación en un caso concreto Hoja de cálculo para cuantificar la rotación de personal Los costos por separación Los costos de reemplazo Los costos de entrenamiento Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra Los costos de vacante Los costos de la rotación en el contexto mexicano Determinación de los costos de una forma simple El sistema de recursos humanos en la rotación de personal El índice de rotación de personal CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PRSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD 90 5.1 5.1.1 5.2 5.2.1 5.2.1.1 5.2.1.2 5.2.1.3 5.2.1.4 5.2.1.5 5.2.1.6 5.2.1.7 5.2.1.8 5.2.2 5.2.2.1 5.2.2.2 5.2.2.3 5.2.2.4 5.2.3 5.2.3.1 El porqué de estas propuestas Beneficios Sueldos al personal en Continental y Lencería Remuneraciones Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones Salarios contra productividad Comparativo de salarios contra productividad Comparativo salarial en México por el periódico Reforma Salarios contractuales Salarios en la empresa de Lencería Recomendación Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo Compensaciones, su contexto y la formulación de la política Tipo de compensaciones Política de compensaciones Nivel de competitividad de las compensaciones Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones Prestaciones al personal en Continental y Lencería Prestaciones y servicios al personal 90 91 91 92 92 94 95 96 96 97 99 99 99 100 101 101 102 103 103 iv INDICE 5.2.3.2 5.2.3.3 5.2.3.4 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.1.1 5.3.1.2 5.3.1.3 5.3.1.4 5.3.1.5 5.3.1.6 5.3.1.7 5.3.1.8 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.7 5.7.1 5.7.2 5.7.3 5.8 5.8.1 5.9 5.9.1 5.9.2 5.9.3 5.9.4 5.10 5.11 5.11.1 5.11.2 5.12 5.13 5.13.1 5.14 5.15 5.16 5.17 5.17.1 5.17.2 5.18 5.18.1 5.18.2 Prestaciones a los trabajadores Elementos para fijar las prestaciones Objetivos de las prestaciones Ordenamientos que tienen relación con la previsión social en México Capacitación en el trabajo en Continental y Lencería Capacitación en el trabajo Razones para capacitar al personal Aspectos a considerar en un plan de capacitación Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal Sobre la capacitación específica a los trabajadores Capacitación según la Ley Federal del Trabajo Objetivos de la capacitación Beneficios de la capacitación Especialización Posibilidades de desarrollo en Continental Sistema de promociones Desarrollo profesional Evaluación objetiva de la labor desempeñada Preocupación de los directivos por los empleados en Continental Reconocimiento a la labor desempeñada Premios Becas educacionales Expectativas de crecimiento en Continental Integración de los empleados en Continental Integración o cohesión de los trabajadores como grupo Atención sobre las metas personales de los empleados Motivación a los empleados Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental Reconocimiento por parte de los representantes de la organización La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencería La estabilidad del trabajador en la empresa Los empleos no son eternos Los empleados deben esforzarse en su empleo Aprender a vender las habilidades y talentos propios El horario de trabajo establecido en Continental y Lencería Participación en decisiones de trabajo en Continental y Lencería Participación en las diferentes actividades de la empresa Constitución de un comité de discusión de asuntos internos laborales Cambio de domicilio en Lencería Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencería Creación de una ruta propia de transporte Abandono de empleo en Lencería Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencería Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencería Las nupcias en Lencería Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores Instituciones educativas creadas para los trabajadores La productividad en la empresa de Continental y Lencería Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencias de USA Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad 103 104 105 106 106 106 106 108 108 109 110 110 111 112 113 113 114 115 115 116 116 117 117 117 117 118 118 119 119 120 120 120 120 121 121 121 122 122 122 122 123 123 124 124 124 125 125 126 126 126 v INDICE 5.18.3 Aumentos con base en productividad 5.18.4 Variables de Gallup más importantes para la productividad y la lealtad 5.18.5 La motivación, punto toral para la productividad 127 128 129 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PRSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO 130 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13 6.14 6.15 6.16 6.17 6.18 6.19 6.20 La misión, los valores y las metas dentro de Continental y Lencería La misión Su objetivo Los valores Las metas La ética La inducción dentro de la organización de Continental y Lencería La inducción para la disminución de la rotación de personal Aspectos a incluir dentro de la inducción La comunicación en la empresa de Continental y Lencería Establecer una buena comunicación Política de puertas abiertas Información Planeación estratégica como fuente de comunicación La creatividad Técnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa Generación de creatividad dentro de la empresa Preguntar a los empleados qué los retiene en la empresa Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden quedarse en la empresa Dignidad Enriquecimiento en el tipo de trabajo Familia Identificación de objetivos para los trabajadores Verdad Lealtad y honestidad Respeto absoluto Acciones de trabajadores y participación empresarial Participar en las ganancias Encuestas de satisfacción Administrar los recursos humanos no sólo con numerario Actualizarse constantemente Las tendencias económicas, demográficas y culturales a futuro Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son cada vez menos frecuentes 130 130 131 131 132 133 133 133 135 136 136 136 137 138 138 139 140 141 141 142 142 142 143 144 144 145 145 147 148 149 150 150 150 vi INDICE Conclusiones 152 Bibliografía 155 Anexos: 1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos 2 Resultados de una empresa textil 3 Cuestionario de salida 4 Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal 5 Resultados obtenidos de la aplicación de un cuestionario 6 Motivos de la rotación de personal 7 El costo de la rotación de los empleados 8 Casos de capacitación de empresas 9 Aspectos a considerar en un plan de capacitación 10 Gráficas de equilibrio de la declinación de la productividad 11 Salarios en la empresa de Lencería 12 Propuestas de participación para generación de productividad 13 Propuestas para incremento de la eficiencia 14 Efectos de un programa de orientación vii RESUMEN RESUMEN Ante la cada vez más exigente expectativa de competitividad en las empresas, éstas deben atender y resolver con prontitud todos los retos que se les presenten para efecto de lograr participar con éxito en la carrera que implica no solamente su supervivencia sino la obtención de dividendos suficientes que satisfagan a sus propietarios. Por ello, independientemente de que las empresas cuenten con el capital financiero y la tecnología necesaria, no se debe soslayar por ningún motivo la importancia de contar con el personal idóneo para el desempeño de cada una de sus actividades. Una organización podrá tener los mayores avances tecnológicos y contar con todo el capital financiero que necesite, pero si no cuenta con una adecuada política de recursos humanos, la plantilla de trabajadores o empleados siempre estarán entrando y saliendo de la empresa, motivándose con ello una perniciosa rotación de personal. Si tal rotación no está planeada en concordancia con la estrategia institucional, cada persona que decida salirse le causará a la empresa una pérdida de productividad que afectará las medidas que se tomen para ser competitivos. En esta tesis se analiza el problema de la rotación de personal en dos empresas con el objetivo de determinar las causas que la originan y presentar propuestas que revertirían dicha situación, logrando la permanencia de sus empleados con base en un interés por el recurso humano calificado que garantice la competitividad. Ello seguramente fortalecerá a dichas empresas mejorando su productividad y permitiéndoles una posición exitosa dentro de su sector industrial. La implantación de las propuestas requerirán de un gran esfuerzo de las partes involucradas, la patronal y la de los trabajadores, pero no cabe duda que al final lo que se obtendrá será más importante que lo que se invirtió. viii SUMMARY SUMMARY In view of the demanding expectation of competitiveness in the companies, they must be ready to take care and solve quickly all the challenges that appear, so that they can participate successfully in the race that implies not only its survival but to obtain enough dividends to satisfy to the owners. For that reason, besides the fact that the companies have all the financial capital and the most advanced technology, the importance of having the most suitable and qualified personnel to perform all the necessary activities, cannot be ignored. An organization could have the greatest technological resources and have all the financial capital it needs, but if they do not have a suitable policy on their human capital, the group of workers or employees will always be entering and leaving the company, causing a pernicious and discouraging personnel rotation. If such rotation is not planned in agreement with the institutional strategy, each person who decides to leave will cause to the company a loss of productivity that will also affect the actions taken to be competitive. In this thesis it is analized the problem of the rotation of personnel in two companies with the objective to determine the causes that originate such personnel rotation and to make proposals that would revert this situation by obtaining the permanence of their employees in the company. This will be the result of a genuine interest in their qualified personnel that guarantees the competitiveness. It surely will strengthen these companies, improving their productivity and allowing them a successful position within their industrial sector. The introduction of the proposals will require a great effort of the involved parts, the employers and the workers, but there is no doubt that at the end, the result will be more important that the time, the money and the effort that were invested. ix INTRODUCCIÓN En la actualidad hablar de la rotación de los recursos humanos dentro de las organizaciones con referencia a décadas anteriores, es como si se tocaran temas diferentes, no obstante que sigan siendo los mismos elementos los que intervienen en ella. Lo que ha modificado radicalmente dicha apreciación ha sido la ampliación de la comunicación en cualquiera de sus formas, por la información se ha logrado hacer comparaciones de iguales tratados con diferentes condiciones y esto ha motivado movimientos en la organización, tanto por la parte laboral como la patronal, para tener control sobre la entrada y salida de los recursos humanos. Las empresas del ramo textil, se han enfrentado en la actualidad a un reto enorme que es la competencia de gran importancia de los países centroamericanos o asiáticos específicamente China. La globalización de las operaciones del comercio internacional ha implicado que estemos en desventaja y que la única salida sea competir con calidad. Eso no se logrará si no tenemos a nuestro personal capacitado y por otro lado de nada servirá capacitar al personal si éste no permanece en la empresa, de ahí la importancia del control de la rotación de personal. El objetivo principal de este trabajo, es el determinar las causas que motivan la rotación de personal dentro de las pequeñas y medianas empresas y presentar diferentes propuestas para su control. Una rotación de personal no controlada dentro de una organización produce efectos perniciosos en muchos aspectos, por tal razón es primordial el determinar las causas y proponer las medidas que deberán tomarse en consideración para que la rotación de personal sea un elemento que se pueda controlar, y permita para lograr los objetivos institucionales. Cuando se dé el control institucional de la rotación de personal, se tendrán también beneficios para los recursos humanos lo que implicará que si las dos partes que interactúan dentro de la relación laboral están satisfechas, por ende dirigirán coordinadamente sus esfuerzos para coadyuvar al engrandecimiento de la empresa, generando un circulo virtuoso que producirá beneficios para todos. x Los efectos de la rotación de personal dentro de las organizaciones tienen que ver principalmente con la baja de productividad, la falta de competitividad, los costos, el descontrol del personal que permanece, el debilitamiento de la organización y la salida del mercado, con esta investigación se pretende arrojar recomendaciones para minimizar dichos efectos dentro de la organización tanto para la parte patronal como para los trabajadores. De las dos empresas que menciono, una es comercializadora de alfombras y la otra es una empresa que realiza procesos de transformación dentro de la industria textil; la primera está ubicada en el Distrito Federal y la segunda en el Estado de México. El orden del presente trabajo es el siguiente: En el Capitulo 1. Se analizará el objetivo de la administración de recursos humanos, la interacción de dichos recursos humanos con la empresa como un sistema, así como la formalidad del proceso que interviene para la entrada y salida de los trabajadores en las organizaciones y cómo una planeación adecuada incide en la rotación del personal de la empresa. En el Capitulo 2 se explicará lo que es la rotación de personal tanto voluntaria como involuntaria, los factores generales que la originan, así como la forma en que ésta se debe cuantificar para calcular su índice. En el Capitulo 3 se presentan los datos generales de las empresas que se investigaron, los resultados del estudio para determinar las causas que motivan la rotación de personal, así como los factores de primer y segundo grado que la provocan. En el Capitulo 4 se presentan los diferentes costos de la rotación de personal, la manera de cuantificarlos así como los diferentes conceptos que deben integrar, también ciertas alternativas a usarse antes de tomar una decisión sobre el recorte de personal de una empresa que incide en el índice de la rotación de personal. En el Capitulo 5 se explicarán con detalle los diferentes conceptos que conforman la gama de actividades que se pueden utilizar para tomar el control de la rotación de xi personal, relacionándolos con los diferentes factores que originan la rotación en las empresas en estudio. La puesta en marcha de estas propuestas dentro de una empresa seguramente provocará resultados tan satisfactorios en el comportamiento de los empleados que indudablemente incrementarán la productividad, lo que obviamente redundará en el cumplimiento satisfactorio de los objetivos institucionales. Dentro del capítulo 6 se verán varios conceptos que no se relacionan directamente con factores origen de la rotación de personal pero son acciones generales dirigidas a controlar dicho fenómeno dentro de las organizaciones en estudio que no se tienen bien identificados ni se les considera importantes a pesar de que pueden ejercer una influencia determinante en el quehacer cotidiano de los trabajadores. xii CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACION DE RECURSOS HUMANOS En este capitulo veremos brevemente lo que significa la administración de los recursos humanos, se explicará cómo los sistemas interactúan dentro y fuera de una organización y, cómo los sistemas participan dentro de la relación establecida por los trabajadores y una empresa, y de qué manera su sinergia afecta a la relación laboral. Se verán también conceptos de subsistemas, sistemas cerrados, sistemas abiertos, enfoque de contingencia, conceptos que consideramos necesarios para el desarrollo del presente trabajo. Todos sabemos que dependiendo de los resultados que se deseen obtener para cada uno de los objetivos que se establezcan dentro de una organización, se deben tomar las decisiones encaminadas al cumplimiento de los mencionados objetivos; con base en esta afirmación, si se espera contar con recursos humanos aptos para el desempeño de las actividades dentro de la empresa, entonces se debe señalar el proceso técnico que dentro de una empresa se debe dar para la obtención de su personal, motivo por el cual en este apartado se analizará la formalidad del proceso para llegar a la contratación del personal y su permanencia dentro de la compañía. También se presenta un cuestionario interesante que las empresas deberían de aplicar a su personal, con el objetivo de determinar el grado de satisfacción de los trabajadores dentro de sus labores. 1.1 La administración de recursos humanos La influencia del comportamiento humano dentro del trabajo no ha escapado a los estudiosos de la administración, motivo por el cual, algunos de ellos se han dado a la tarea de profundizar en su estudio e investigación partiendo de que cualquier decisión tomada en la empresa dentro del ámbito administrativo, afecta al componente humano. De aquí surgió la administración de recursos humanos definida como: “La función administrativa que se encarga del reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los miembros de la organización” 1 . Para Chiavenato Administrar Recursos Humanos es “Conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el 1 Stoner, James A. F. y Freeman, R. Edward: Administración, Prentice Hall Hispanoamericana, Quinta edición, México, 1994, p. 402 1 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable” 2 . De las definiciones citadas se concluye que la Administración de Recursos Humanos, es una función sumamente importante dentro de la organización ya que de ella depende el cumplimiento de los objetivos institucionales, la empresa basa su existencia en el conjunto de las personas que la forman. La eficiencia de la administración de los recursos humanos determinará el desempeño de la empresa dentro de su medio ambiente y por todo ello, lo más conveniente es mantener el control mediante la aplicación de políticas diseñadas para tal efecto. La administración de los recursos humanos tiene su origen desde el momento del crecimiento de las organizaciones, cuando las actividades por desempeñar se incrementan y se vuelven más complejas, lo que implica que se incremente el número de personas que sé interrelacionan en un sistema. 1.1.1 El objetivo de la administración de recursos humanos Es la preparación adecuada, la aplicación, el sostenimiento y el desarrollo de las personas en las organizaciones para que en el desempeño de las actividades de la organización, participe la gente adecuada, y se ubique en las posiciones idóneas a su perfil, en el momento oportuno. La administración tradicional ha recibido una profunda influencia en la época moderna, a través de las aportaciones que hicieron las ciencias del comportamiento (de esta corriente se ha derivado actualmente lo que se llama administración de recursos humanos), que hace hincapié en los aspectos humanos de la administración. 1.2 La empresa y su personal como un sistema La interacción que las organizaciones tienen con los empleados o simplemente con las personas que están a cargo de alguna actividad así como la interacción que las organizaciones tienen con su medio ambiente, puede ser explicada a través del concepto de sistema, la organización se interpreta dentro del presente trabajo como un sistema con actividades específicas para cumplir un objetivo lucrativo, específicamente una empresa que cuenta con recursos para alcanzar una meta, aún cuando el término organización aplica a todo tipo de entes que reúnan esas características, sin que necesariamente sean una empresa. 2 Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 123 2 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.2.1 Sistemas y dimensiones Talcott Parsons es quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el estudio de las estructuras sociales y no sólo desarrolló un amplio esquema social sino que también vinculó sus ideas con las organizaciones. Se debe entender a un sistema como un todo que tiene un conjunto de partes que se interrelacionan entre sí. Un sistema es el mismo universo o el cuerpo humano o sencillamente una célula de nuestro maravilloso cuerpo, para nuestros efectos una organización o el mismo departamento de relaciones humanas de la empresa3 , un sistema es la organización misma y ésta a su vez, tiene subsistemas que están representados por los departamentos que la componen, que a su vez pueden ser considerados como un sistema mismo. Los sistemas son considerados como abiertos o cerrados, dependerá su tipificación de como se relacionen con su medio ambiente, los mismos sistemas cuentan con flujos de movimientos y retroalimentación hacia su exterior, también se señala que los sistemas o subsistemas generan una sinergia4. 3 Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig: Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL, Cuarta edición, México, 1997, p. 108 4 Chiavenato, Obra citada, pp. 8-17 3 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.2.2 Globalización de un suprasistema, sistemas y subsistemas Con relación a individuos, posiciones, departamentos de una empresa, empresas y el medio ambiente que la rodea, el sistema se muestra gráficamente de la siguiente manera. SECCION CARGO INDIVIDUOS CARGOS C DEPARTAMENTO A B INDIVIDUO SECCIONES A B MEDIO AMBIENTE MERCADO DE TRABAJO C D EMPRESAS B A DEPARTAMENTOS C D A B C D TODO EL ENTORNO ES UN SUPRASISTEMA EMPRESA Figura No. 1 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 4 4 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.2.3 Subsistemas de la organización Subsistemas es cada una de las partes que componen un sistema y en el caso de una organización, los diferentes departamentos que la integran. Para este estudio de manera específica, el departamento de recursos humanos para efecto del análisis posterior de la rotación de personal. Podemos definir a este departamento como un sistema completo si lo consideramos de forma aislada de los demás departamentos de la empresa, o también podemos referirnos a él como un subsistema. William B. Werther Jr. Y Heith Davis nos dicen al respecto que “Los subsistemas de personal influyen recíprocamente y es preciso estar consciente de ésta interdependencia, las actividades de éste subsistema en términos de transformación se refiere a la recepción de insumos y su cambio a determinados productos”5, esquemáticamente cada parte del proceso se representa de la siguiente manera: Gráfica de un subsistema de recursos humanos Insumos Proceso de transformación Productos Retroalimentación Figura No. 2 Fuente: Werther William B. Jr. y Davis: Administración de Personal y Recursos Humanos, McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C. V., México, Cuarta Edición, 1995, p. 24 Para los insumos: se tienen que considerar los desafíos, su preparación académica y habilidades de los participantes, el proceso de transformación: tomará en cuenta las actividades de administración de personal, el reclutamiento, la selección u otros procesos y entonces se produce la contribución de los recursos humanos a la organización, hacer empleados capaces y tener empleados motivados. 5 Werther William B. Jr. y Davis Keith: Administración de Personal y Recursos Humanos, McGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE MÉXICO, S.A. de C.V., México, Cuarta Edición, 1995, p. 24 5 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Más adelante se verá otra posición acerca de la función que como sistema tiene el departamento de personal (en lo que denominamos sistema de recursos humanos), posición manifestada por Chiavenato. Ambas exposiciones, la de William y Chiavenato, son comunes en términos generales, la diferencia es la puntualización sobre los términos que cada uno de ellos tiene. 1.2.4 Sinergia “El concepto de sinergia señala que el todo es mayor que sus partes”6. Enfocado a nuestro estudio, representa que para que el departamento de recursos humanos sea funcional, los demás departamentos de la organización deberán necesitar recursos humanos, y que estos recursos humanos sean proveídos por el departamento en cuestión, como agente especializado para tal efecto. 1.2.5 Sistemas abiertos y cerrados Se refiere al grado en que los sistemas interactúan con su medio ambiente, los sistemas cerrados serán los que no interactúan con su entorno. Difícilmente en la actualidad encontraremos un sistema realmente cerrado, posiblemente encontremos que no son tan abiertos como otros, pero de cualquier manera no tan cerrados que no tengan relación alguna con su medio ambiente. las cárceles, por ejemplo son un sistema no tan abierto como lo es un parque de diversiones7 En el caso particular del departamento de recursos humanos es un sistema abierto cuyas actividades (la integración del personal en la empresa, planes de capacitación, aplicación de las políticas de remuneraciones, observación de las políticas de horario), tienen efectos generales sobre el personal por las actividades propias que desempeñe dentro de toda la organización. 1.2.6 Flujos Son los diversos componentes que intervienen para que un sistema pueda realizar sus funciones para el cual está diseñado. En el caso de los recursos humanos, la planificación, el reclutamiento y selección de los recursos humanos, la capacitación y el 6 Stoner y Freeman Ob. Cit., p. 48 7 Idem Ob. Cit., p. 48 6 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS desarrollo organizacional. Las actividades desarrolladas complementadas con un conjunto de información dentro de un departamento, harán que se dé el flujo correspondiente. En el caso del departamento de recursos humanos, se presentará el flujo desde cuando sé de el requerimiento del personal, se buscan las fuentes de reclutamiento, se reciban a los oferentes de los servicios solicitados, se les entreviste, etc., hasta llegar al diseño integral de un plan de carrera para los elementos de la organización (si la organización lo permite). Con relación al flujo de personal Joaquín Rodríguez señala que también debe verse desde las siguientes perspectivas: “La perspectiva Individual.- Con frecuencia el término carrera, sólo se aplica a los gerentes o profesionistas, olvidando que el mismo término tiene otros significados, ya que ésta puede ser a corto o largo plazos, el término connota aspiraciones y ascensos, por lo que cualquier persona que desempeña una actividad en una empresa tendrá dichas aspiraciones, y no sólo los puestos de mando superiores. Perspectiva de la Organización.- Con anterioridad la proporción para muchos de los puestos dentro de una empresa, era desarrollado por la misma empresa, ya que no había escuelas específicas, como finanzas o administración; pero actualmente los cambios rápidos en la tecnología y en las prácticas comerciales, la tendencia hacía el personal con aptitudes y conocimientos a través de la experiencia, la complejidad de las organizaciones, la movilidad del personal, la participación de la mujer, entre otros, han hecho que las políticas del flujo de los recursos humanos adquieran una gran relevancia. Perspectiva Social.- Ya los directivos de las corporaciones no deben soslayar la importancia que tiene los efectos sociales dentro de las organizaciones, por eso deberán considerar. Los valores cambiantes de la fuerza de trabajo, ya el trabajo se considera como un factor que sirve para alcanzar otras facetas de la vida, el trabajador ya no acepta las asignaciones que los patrones consideran como importantes para su desarrollo, si éstas son conflictivas con sus necesidades personales y familiares. Instituciones externas, su participación en la educación de la gente que posteriormente participará dentro de las empresas es muy importante e incluso marcan tendencias de la capacitación en regiones 7 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS específicas. Debiera haber un proceso recíproco entre la educación técnica y profesional de manera que se complementen para que la relación trabajo-educación sea armónica. Reglamentos gubernamentales y política sindical.- el Gobierno y los sindicatos cada vez se deben preocupar más por la fuerza laboral del país, respondiendo a la seguridad en el empleo ya que hay evidencias que el desempleo crea tensiones psicológicas y trastornos sociales” 8 1.2.7 Retroalimentación Al trabajar un sistema de una forma adecuada, el producto de las operaciones convertido en información o mercancías, se enviará a los departamentos o personas solicitantes, que de acuerdo a los requerimientos establecidos, las evaluarán y regresarán para su corrección o se quedarán con ella para su uso. Ejemplo de lo anterior es que dentro de una organización, se tienen entradas que pueden ser materiales, dinero o personas. Dentro de la organización se transforman los recursos, para que posteriormente se conviertan en salidas como productos, servicios, o simplemente beneficios para la sociedad. En el caso particular del Departamento de Recursos Humanos como subsistema de una empresa, la retroalimentación se da en el proceso interactivo de la planeación de los recursos humanos, la investigación de mercado de los oferentes de la fuerza de trabajo, el reclutamiento y selección de personal. Después ya con el personal contratado, el departamento se da a la tarea de una inducción o integración de los nuevos elementos, la evaluación al merito o del desempeño, los movimientos de personal como ascensos, traspasos en el mismo nivel u otros. 1.2.8 Enfoque de contingencias Este enfoque también “llamado enfoque situacional tiene como finalidad explicar que dentro del ámbito de una empresa se actuará con el personal integrante de la misma dependiendo de las condiciones y circunstancias” 9. Por ejemplo en tiempos de crisis el personal de la empresa se tiene que adaptar a las políticas de contingencia como 8 Rodríguez Valencia Joaquín: Administración Moderna de Personal, Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V., Cuarta edición, México, 1999, p. 402-403 9 Stoner y Freeman Ob. Cit., pp. 50-51 8 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS despidos de personal, ahorros de gastos genéricos, restricción de prerrogativas otorgadas, etc. No obstante lo anterior, el departamento de recursos humanos tiene que enfocar sus esfuerzos para que el personal con que se cuente en tiempos de crisis o no, esté satisfecho dentro de la organización, con la aplicación de políticas adecuadas para cada circunstancia, ya que si estamos en tiempos de crisis, tendrán que diseñarse políticas atractivas para el personal que permanezca, y cuando no hay crisis y se tiene la necesidad de crecimiento de la plantilla de personal, también se tendrá que actuar con este tipo de situaciones para atraer al personal lo que a veces resulta más difícil. 1.2.9 El personal en las empresas Se entiende por personal al conjunto de personas que participan en actividades perfectamente definidas dentro de una organización mediante la recepción de una retribución que normalmente es en numerario a través de una relación laboral. El personal esta constituido por “todos los empleados de todos los niveles de la organización contratados para desempeñar una actividad específica” 10. Se dice que los recursos humanos de una empresa son el activo más importante de las organizaciones, y es razonable esta aseveración por la importancia de la contribución que en conjunto llevan a cabo para alcanzar los objetivos institucionales. Sin embargo, esta aseveración no parece tener demasiada importancia en diversas empresas, si no que parece ser un activo desechable, ya que se dispone de él considerándolo como simples unidades operativas, números que tiene la empresa, que se tienen que aumentar o disminuir, sin tomar en cuenta la cualidad humana. A veces ni las empresas protegen a los empleados con algún tipo de diseño de fondos que le permitan salir dignamente y buscar otro empleo, ni el gobierno se preocupa por establecer garantías que le den seguridad a los empleados de que sus derechos deberán ser respetados. 1.2.10 Capital intelectual Con la aseveración del párrafo anterior, donde se señala que los recursos humanos de una empresa son el activo más importante de las organizaciones, hay que considerar 10 Chiavenato, Ob. Cit. , pp. 79-83 9 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS entonces lo que se ha llamado el “Capital Intelectual de la empresa que es todo aquello que agrega o constituye valor en la empresa y tiene la cualidad de ubicarse en el espacio de intelecto, ejemplo de ello son el conocimiento, la información, la propiedad intelectual, o la experiencia utilizados para la generación de valor o creación de riqueza en una organización productiva” 11. Actualmente en México no es todavía una práctica común que las empresas tengan un concepto claro de lo que es su capital intelectual y de cómo determinarlo y emplearlo de la mejor manera. Para estar en mejores condiciones frente a la nueva realidad contextual, el empresario deberá considerar el capital intelectual de su organización como algo que le otorga un valor agregado adicional y una ventaja competitiva. “El capital intelectual se divide en capital estructural y humano. En el primero se incluyen los conocimientos de la empresa, como registros, marcas, patentes, procesos de producción y sistemas. El segundo cubre lo que se refiere a la formación, talento, preparación, responsabilidad y habilidades de los trabajadores” 12 1.2.11 Sistema de recursos humanos Ya se vio con anterioridad lo que representa el concepto de sistema correlacionado con la empresa y su medio ambiente y en algunos casos específicos, el enfoque de sistemas para apreciar mejor lo inherente al departamento de recursos humanos. Como lo que más interesa es la influencia de la rotación de los empleados dentro de una organización mercantil, es necesario analizar el sistema (departamento), de recursos humanos de la empresa, que puede ser considerado como un subsistema, pero que para el enfoque integral del proceso, se va a considerar como un sistema13 11 García Pineda Anselmo y Hernández Sánchez Andrés, Art. Capital intelectual y activos intangibles en la empresa, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 118, Año XIII, 2ª. Época, México 30 de Junio de 2000, p.1180 12 Salas Luis Ángel, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el capital intelectual, México enero 2000, p. 32-34 13 Chiavenato, ob. cit., p. 9 10 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Gráfica de un sistema de recursos humanos Esta figura representa el proceso que se da en una organización para integrar al personal dentro de la institución. Operación o procesamiento ENTRADAS (Conversión o transformación) AMBIENTE SALIDAS AMBIENTE Retroalimentación (Importación) (Exportación) Figura No. 3 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 9 A primera vista, el proceso que se realiza en este sistema pareciera ser muy simple, pero se debe caer en esta apreciación, ya que es un departamento muy complejo, tiene muchas etapas que se realizan dentro del proceso de conversión o transformación, la mayoría de ellas difíciles. Lo más delicado es que el principal recurso de entrada y salida son las personas y sólo por esto será complicado alcanzar el éxito siempre. No es como en un departamento de ingeniería de diseño, que se aplican procedimientos para llegar a los resultados que ya de antemano se conocen. Aquí no sabemos cómo van a reaccionar las personas, de este sistema se desprenden cuatro elementos importantes, que son interdependientes, las entradas, el procesamiento, las salidas y la retroalimentación. En lo que se refiere a las entradas, los diferentes sistemas o subsistemas obtienen sus recursos ya sean humanos o materiales de su medio ambiente externo. En el caso del departamento de recursos humanos, “los recursos se pueden obtener internamente dentro de la organización o del mercado laboral oferente” 14. 14 Chiavenato, ob. cit., p. 9 11 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS En cuanto al procesamiento se considera que este elemento es la parte operativa de dicho sistema, todos los recursos que entran sufren un proceso dirigido a modificar la forma original con que entran para convertirse después en salidas. En el caso del sistema de recursos humanos, son personas las que se sujetan a un proceso, el cual tiene como objeto principal, conocer las capacidades y habilidades de un conjunto de personas, que nos dará la oportunidad de seleccionar a las más idóneas para ocupar las diversas posiciones. Además de estas consideraciones, las personas deben someterse a otras etapas, como la integración dentro de la organización, evaluación y desempeño, capacitación adecuada y un plan de desarrollo. “Existen otras funciones que son necesarias dentro de este sistema, como la planeación de recursos humanos, la evaluación y clasificación de cargos, análisis y descripción de puestos, la administración de salarios, etc.” 15 1.2.11.1 Salidas En forma general podemos decir que las salidas son “los resultados del proceso de transformación, los productos terminados en si, o las personas que se entrevistan, seleccionan y contratan dentro del departamento de recursos humanos. Estas personas son sometidas a las diversas etapas del proceso tales como integración y capacitación; Así la empresa podrá contar con personal que desempeñe las actividades asignadas de la manera más adecuada” 16 1.2.11.2 Retroalimentación “Es la acción mediante la cual, el sistema conoce, constata que efectivamente cumple las funciones para las cuales está diseñado” 17 . En el caso de los recursos humanos se llevará a cabo la retroalimentación cuando se verifique la satisfacción de las necesidades de personal solicitado por los diversos departamentos de la organización con las características requeridas, y así mismo cuando reciba las nuevas solicitudes de personal a satisfacer podrá repetir el proceso si este ha generado los efectos buscados, o corregir 15 Idem, Ob. Cit., p. 9 16 Idem, Ob. Cit. , p. 9 17 Chiavenato, Ob. Cit., p. 9 12 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS aquellos aspectos que han impedido su realización. De esta manera se mantendrá un equilibrio en el sistema. Gráfica de un sistema Gráfica de un sistema integral de factores en los recursos humanos Concluyendo con la premisa inicial de este subcapitulo, de ver al departamento de recursos humanos como un sistema, se presenta la siguiente gráfica: Habilidades Esfuerzos Figura No. 4 Fuente: Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr.: Personal Management, The utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA, 1980, p. 16 13 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Claramente se aprecia el concepto de sistema o subsistema dependiendo del enfoque que se le considere al departamento de recursos humanos así como a la intervención del personal; las influencias tanto internas como externas que marcan su actuación, donde incluye subsistemas tales como tecnológicos, sociales, políticos y económicos, que los responsables de la administración de los recursos humanos deben tomar en cuenta para ejercer un mayor control sobre su medio ambiente, de tal forma que les permita adaptarse ante cualquier eventualidad. 1.2.12 Movimientos de personal Dentro de las estrategias en la planeación del personal de las empresas, se deben considerar diferentes movimientos, tales como: ascensos, traslados, reajustes e inclusive la misma separación de los empleados. Todo ello con el objetivo de mantener la plantilla de trabajadores y empleados que la empresa necesite, de manera precisa, fortuna y suficiente.. 1.2.13 Ascensos de personal Toda empresa u organización tiene la necesidad de contar con personal capacitado en los puestos adecuados, por lo que deberá poner énfasis en la planeación de sus recursos humanos. Esto lo logrará cuando programe sus movimientos futuros de un puesto a otro, encajando las trayectorias individuales del personal con el crecimiento y el desarrollo de la empresa misma. El ascenso significa la promoción de una persona a una posición superior, con la que tendrá mayor responsabilidad y por lo que recibirá beneficios superiores y adicionales acordes a esa nueva posición. Los ascensos se pueden dar por antigüedad dentro de la empresa o por capacidad del individuo en su área de trabajo. La promoción por antigüedad, no es muy conveniente ya que elimina todo esfuerzo de competencia y preparación de los recursos humanos porque sólo es necesario esperar a que pase el tiempo para ascender a un puesto superior. La promoción por capacidad es lo más recomendable en una organización que está luchando por ser competitiva en el mercado en que se encuentre, ya que mantendrá el interés por mejorar cada día, estimulará la superación del personal y el personal éste estará donde realmente merezca estar 18. 18 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420 14 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Para que la promoción por capacidad funcione dentro de una empresa de manera adecuada se deberá llevar un record del desempeño del personal dentro de la organización, a manera de controlar los puntos de interés del individuo así como su participación en los cursos de capacitación, los puestos desempeñados, sus capacidades de manejo de personal, su experiencia dentro de otras organizaciones, sus evaluaciones periódicas, así como las observaciones de su inmediato superior. En este punto vale la pena considerar que, tal como lo señala Maury Friedman, Director General de Haskell International Inc. , Citado por Robert McGarvey “Las contrataciones externas desmoralizan a los empleados mientras que los ascensos demuestran que uno confía en ellos lo suficiente como para darles una oportunidad” 19. 1.2.14 Traslados de personal En la organización se dan movimientos, de un puesto a otro, de un departamento a otro, de una zona geográfica a otra y su propósito es el mover a empleados a posiciones con diferente prioridad y también el cubrir las diferentes vacantes de los departamentos. Estos traslados se pueden dar por conveniencia de la organización o por acuerdo con el empleado con el objetivo de desarrollar habilidades en los empleados valiosos para la organización. El traslado tiene una desventaja importante de la curva de aprendizaje de la persona que se traslada para cubrir el puesto, pero tiene la ventaja que se puede contar con empleados leales y con experiencia en la empresa además de que se les motiva y se les recompensa20. 1.2.15 Los reajustes Las crisis económicas (la actividad comercial se disminuye), que afectan a la planta productiva provocan que tanto empleados de confianza como trabajadores sindicales sean afectados y separados temporal o permanentemente de sus empleos. El reajuste comprende una gran cantidad de empleados. En empresas como las automotrices que son organizaciones que sufren de estas situaciones por lo cíclico de su actividad o por manufacturar productos que no son de primera necesidad. En profundas crisis 19 McGarvey Robeert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quién debo ascender?: subir de jerarquía puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso, México julio 1995, p. 10-13 20 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420 15 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS económicas la mayoría de las empresas independientemente de su giro, reducen su personal drásticamente, y sólo se quedan con el personal necesario. La decisión para la selección del personal que se reajustará se basa en diferentes criterios, por mencionar alguno, señalaremos a la antigüedad y la experiencia, ya que las empresas se quedan con los trabajadores más valiosos, o sea los más capacitados. 1.2.16 Separación de personal No obstante que la empresa siempre quiere conservar a sus empleados que le son necesarios para el desarrollo de sus actividades, también se debe enfrentar la posibilidad de su separación. Esta separación se da por diferentes motivos como se mencionará más adelante cuando se analizan los diferentes factores que originan la rotación de personal; por ahora basta mencionar como las causas más importantes de la separación a las renuncias, la muerte, los retiros, los despidos y los permisos21. 1.3 Planeación de personal Cada organización productiva tiene sus políticas particulares para la contratación de personal. Algunas lo hacen hasta el momento en que se les presenta la necesidad, y otros crean ciertas políticas que prevén el cómo cubrir sus diferentes requerimientos de personal. 1.3.1 Fundamentos de la planeación Dentro de la planeación de los recursos humanos, la administración de la compensación del personal de la empresa es sumamente importante, ya que éste es “un proceso gerencial clave en la empresa, y como tal representa un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la organización, a sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del negocio” 22. Una adecuada planeación se deberá fundamentar en la contracción o crecimiento de las actividades de la empresa, versus su desempeño, nuevas plantas, nuevos negocios, crecimiento por la demanda, reducción de personal por una eminente crisis económica, 21 Rodríguez Valencia, Ob. Cit., pp. 404-420 22 Juárez Hernández Othón: Administración de la Compensación, Oxford University Press, Primera Edición, México, 2000, p. 3 16 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS etc. Las diferentes consideraciones que el departamento de recursos humanos tiene que tomar en cuenta provienen del ambiente interno (Planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluaciones) como externo (Los planes de personal deben estar estrechamente relacionados con el crecimiento de la empresa o con una disminución de actividades, y entre otros son los que se muestran en la siguiente figura23. Gráfica de la planeación del reclutamiento de los recursos humanos Planes organizacionales generales Análisis del puesto ¿Qué personal esta disponible dentro de la organización? ¿Qué personal se necesita para hacer el trabajo? Evaluaciones del desempeño ¿Hay alguna concordancia? Banco de datos de la empresa Capacitación ¿Cuál es el impacto sobre el programa de sueldos y salarios? Si no, ¿qué tipos de personas se necesitan y cómo se les debe reclutar? Desarrollo gerencial y de personal Figura No. 5 Fuente: Dessler Gary: Administración de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., México, Cuarta Edición 1994, p. 124 Son actividades generales que enmarcan lo que el departamento debe hacer para la eficiente planeación de recursos humanos. . 23 Dessler Gary: Administración de Personal, Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., México, Cuarta Edición 1994, p. 124 17 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.3.2 Proceso de planeación Según Chiavenato para una adecuada planificación de los recursos humanos se deben considerar los siguientes puntos: “Su alimentación, considera que el reclutamiento y selección son parte fundamental para cubrir este elemento, su aplicación, es la descripción y análisis del puesto, así como la evaluación del desempeño fundamental para que esté la persona adecuada en el puesto adecuado, su mantenimiento, existe la necesidad de reconocer que a los trabajadores se les tiene que dar beneficios sociales, compensar adecuadamente por su trabajo, que laboren en un ambiente de seguridad e higiene para efecto de que se den sanas relaciones laborales, su desarrollo, para que el personal esté a la vanguardia de las necesidades también hay que capacitarlo y desarrollarlo, y su control, los datos que se acumulen en los sistemas de información, servirán para humanos” un análisis cuantitativo o cualitativo en todo lo referente a recursos 24 , no obstante habrá que considerar que existen empresas escalón que son aquellas que remuneran los servicios recibidos de sus trabajadores en 50% con numerario, estimando que la experiencia y la enseñanza que el trabajador recibe corresponden al resto de la retribución por dichos servicios; los despachos de contadores son un ejemplo de tales empresas. Actualmente muy pocas empresas realmente se preocupan por tener una adecuada planeación que permita que los trabajadores encuentren satisfacción plena en sus empresas. Las organizaciones actuales cuando solicitan el personal pretenden que éstos ya cuenten con la mayoría de los conocimientos que se necesitan para el desempeño de las actividades, ya no se preocupan de que los empleados o trabajadores tengan un desarrollo dentro de la empresa y no hacen sentir a sus recursos humanos como parte de la misma organización. Para confirmar esta aseveración, Charles Garfield25 afirma que en “el nuevo modelo de empresa los empleados deben progresar juntos como socios que participan plenamente”. Las organizaciones ya no pueden darse el lujo de menospreciar y desmoralizar al 24 Chiavenato, Ob. Cit., p. 115 25 Garfield Charles: Los empleados son primero, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., México, Primera Edición 1992, p. 51 18 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS personal, para progresar a costa de quienes le ayudan a alcanzar sus metas. Existen diversas empresas que realmente se preocupan por su personal y las cuales se encuentran catalogadas como las mejores empresas26 y no se trata de que ofrezcan más dinero o de prestaciones para los empleados, se trata de que se les toma en cuenta, que se les incluya en los modelos de negocios y la generación de valor, a través de su plena participación. Actualmente en un mundo donde la información, las materias primas y la tecnología traspasan libremente las fronteras corporativas y nacionales, el grueso de los activos de una firma son intercambiables con los de cualquier otra, las mismas herramientas están al alcance de cualquier compañía, “únicamente hay un activo que tiene la virtud de diferenciarla en su ambiente, una fuerza de trabajo dedicada, productiva e innovadora” 27. 1.3.3 Cuestionamientos clave para determinar el nivel de preocupación de la empresa en sus recursos humanos El porqué las empresas líderes al considerar a su personal dentro de los planes de desarrollo de las organizaciones, están catalogadas como las mejores empresas para trabajar28, en un estudio practicado en México y que se presenta en la obra de Ortiz Reyes Verónica se obtuvieron índices de la preocupación de la empresa por su personal a través de las respuestas a las siguientes preguntas: 1.3.3.1 Credibilidad ¿Los gerentes mantienen a las personas informadas sobre los asuntos y cambios importantes que los afectan?, ¿La gerencia tiene un panorama claro de hacia donde va la organización y cómo va a lograr llegar ahí?, ¿Considera que la gerencia ejerce el negocio de manera honesta y ética? 26 Anexo 1 27 Garfield Charles, Ob. Cit., p. 51 28 Ortiz Reyes Verónica: Art. Las mejores empresas para trabajar en México, Revista Expansión Año xxxiii No. 839, México 2002, p. 46-56 19 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.3.3.2 Respeto ¿Los empleados tienen entrenamiento para desarrollarse profesional y personalmente?, ¿Los superiores muestran agradecimiento por un buen trabajo y el tiempo extra que se les dedica?, ¿Los trabajadores tienen beneficios especiales y únicos, más allá de lo que dicta la Ley? 1.3.3.3 Imparcialidad ¿En la empresa el pago es justo por la labor hecha y se evitan a toda costa las desigualdades?, ¿Todos tienen oportunidad de recibir un reconocimiento especial, sea monetario o no?, ¿Los gerentes procuran no tener empleados favoritos? 1.3.3.4 Orgullo ¿La función de cada uno tiene un significado especial: este no es “solo un trabajo”?, Cuándo aprecia los logros ¿la gente tiene una sensación de satisfacción?, ¿El personal está orgulloso de decirles a otros que trabaja aquí? 1.3.3.5 Compañerismo ¿Los empleados se sienten importantes?, ¿Pueden contar con la cooperación de los demás?, ¿Hay un sentido de familia o equipo? De aplicarse las preguntas anteriores en forma general, la mayoría de las empresas en México reprobarían. Muchas de las organizaciones están enfocadas a la obtención de utilidades para los accionistas, muy poca es la preocupación sobre los recursos humanos; cuando se vea la problemática que se tiene en las empresas investigadas para efecto de la rotación del personal, se verá que al menos en estas dos empresas las respuestas no serían tan satisfactorias, para que el personal las considere como un buen lugar para laborar. 1.4 El reclutamiento, selección y contratación Uno de los problemas más fuertes que enfrenta el área de recursos humanos dentro de una organización, es el reclutamiento y selección del personal que le es solicitado por los diversos departamentos, direcciones o entidades que componen la empresa. La dificultad de encontrar los conductos adecuados para hacerse llegar de personal no es fácil, se tienen que seleccionar cuidadosamente para poder confiarles la tarea difícil de ser la 20 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS primera etapa del suministro de personal para la organización, éstas pueden ser internas o externas, posteriormente cuando se empiezan a tener candidatos empieza la problemática de la selección del personal adecuado para cada solicitud recibida de requerimientos de personal. Lo anterior siempre se verá influido por factores internos y externos, los primeros comúnmente se pueden controlar para utilizarlos en beneficio de la empresa, mientras los segundos son factores que quedan fuera del control de la empresa, como una crisis económica nacional o simplemente una devaluación. Dentro de los factores externos más importantes se encuentra el mercado laboral el cual siempre se verá afectado por la situación económica que se viva en el país, y se refiere específicamente al conjunto de ofertas de trabajo ofrecido por las diversas organizaciones de un área geográfica específica. Aquí se tratará la información relativa al reclutamiento y selección de personal, con el fin de que sirva como elemento de un todo, y que al fin y al cabo dé certeza en la contratación del personal idóneo para la empresa, la cual influirá en forma directa dentro de la rotación de personal de la organización tema que genera el presente trabajo. 1.4.1 Mercado En términos generales el mercado es el área geográfica o territorial dentro de la cual las fuerzas de la oferta y la demanda convergen para establecer un precio sobre bienes y servicios. El mercado es condicionado por diversos factores tanto económicos como sociales, “el mercado de trabajo está conformado por las ofertas de trabajo o de empleo (representan las vacantes de empleos), ofrecidas por las organizaciones, en determinado lugar y época, éste mercado se puede segmentar por sectores de actividades, por tamaños e inclusive por regiones del país” 29. “El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en determinado lugar y en determinada época” 30 , ambos mercados, el de trabajo y el de recursos humanos, interactúan entre si y están bajo influencia mutua y continúa. 29 Chiavenato, Ob. Cit., p. 136 30 Idem, Ob. Cit. , p. 140 21 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.4.2 Reclutamiento “Una organización se vale del reclutamiento para atraer candidatos adecuados a sus necesidades” 31 . El reclutamiento consta de procedimientos mediante los cuales las organizaciones se proveen de los recursos humanos con capacidades inherentes a las que necesitan para el desempeño de las actividades para lo que fueron constituidas. Sus fuentes pueden ser externas o internas y se basan en técnicas que la empresa utiliza para dar a conocer las vacantes que tiene de una determinada posición de trabajo. 1.4.3 Fuentes externas “Los candidatos se presentan espontáneamente, los referenciados por parte de funcionarios de la empresa, aquellos que leen carteles o avisos en la puerta de la empresa, mediante los contactos con el sindicato u organizaciones gremiales, también mediante promoción ante las universidades o directorios académicos, las conferencias en universidades y escuelas, los contactos con otras empresas por intercambio de información, los avisos en periódicos y revistas, servicios de las agencias de reclutamiento y los viajes para reclutamiento en otras localidades, por mencionar los más comunes” 32. 1.4.3.1 Ventajas del reclutamiento externo El reclutamiento externo trae sangre nueva a la organización, nuevas ideas, enfoques diferentes del contexto que hace que la organización se mantenga actualizada de los cambios externos en diversos tópicos. Además “renueva y enriquece los recursos humanos, con el consiguiente beneficio para la empresa por tener personal con perfil igual o mayor a los requerimientos de las políticas de la empresa; aprovecha la inversión en capacitación hecha por otras empresas o por los mismos candidatos” 33. 1.4.3.2 Desventajas del reclutamiento externo El uso del reclutamiento externo supone “tiempo que se invierte en la localización del candidato idóneo, inversión monetaria costosa, ya que se tienen que pagar comisiones o 31 Arias Galicia, Fernando: Administración de recursos humanos, Editorial Trillas, S.A. de C.V., decimotercera edición, México, 1984, p. 263 32 Chiavenato, Ob. Cit., p. 175 33 Idem, Ob. Cit. , p. 175 22 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS anuncios en periódicos o revistas, formularios, e inclusive sueldos del personal ocupado para tales menesteres; la seguridad de que el candidato funcione es menor, ya que el mismo no se conoce, no se está en condiciones de verificar con exactitud su proyección cuando se da la condicionante de que el puesto se debe cubrir con un candidato externo entonces se crea malestar en el personal de la empresa, ya que se percibe que el personal interno no tendrá oportunidades futuras de desarrollo, puede afectar la tabulación de sueldos que se tiene instituido en la organización, ya que los sueldos del mercado en ocasiones son diferentes a los que se pagan en la empresa” 34. 1.4.4 Fuentes internas Las fuentes internas de reclutamiento son las transferencias de personal, los ascensos de personal y los programas de desarrollo de personal. 1.4.4.1 Ventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno es más económico que el externo ya que se “evitan gastos de prensa o cuotas de contratación y en general costos del proceso de reclutamiento; es más rápido y dependerá de la disponibilidad que tenga la persona que se ascenderá lo que evitará el tiempo de reclutamiento del proceso externo; se tiene mayor índice de validez y seguridad puesto que ya se conoce al candidato y además ya se le ha valuado con anterioridad y no necesitará proceso de integración ni inducción; es una fuente de motivación para los empleados ya que sabrán que también podrán tener una posibilidad motivo por el cual tratarán de demostrar sus mejores virtudes y esto implicará aprovechar la inversión en la capacitación” 35 , ya que si algún empleado ya se le dio la capacitación y no se le da la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos, se estará tirando a la basura la inversión. 1.4.4.2 Desventajas del reclutamiento interno El reclutamiento interno “puede crear conflictos de intereses entre los empleados que tuvieron la misma oportunidad y no se les dio por falta de méritos“ 36 ; cuando se trate de ascensos en puestos en donde por largo tiempo no hay promociones se corre el riesgo 34 Chiavenato, Ob. Cit., p. 175 35 Idem, Ob. Cit., p. 171 36 Idem, Ob. Cit., p. 171 23 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS que el personal ascendido se rodee de personal con pocas capacidades tratando con el entendido de evitar que otra persona lo vaya a desbancar de su posición; con las promociones continuas se puede dar el principio de Peter, el cual, señala que un empleado ascendido sin o con pocos méritos para la posición puede llegar a demostrar en un tiempo determinado el máximo de su incompetencia; se puede limitar a los empleados a pensar en el límite del contexto interno de la empresa ya que están acostumbrados a pensar en términos de la operación y entonces perderán la actitud de innovación y creatividad que los externos tienen. 1.4.5 Auditoria de recursos humanos Se obtendrá la información que se necesita para tomar la decisión adecuada para efecto de tomar en consideración al personal de la empresa con el objetivo de cubrir las vacantes de las diferentes posiciones de la organización; un medio importante para ello es realizar una auditoria de los recursos humanos de la empresa, un inventario de las habilidades del personal, las pérdidas esperadas y movimientos externos; esta auditoria puede abarcar la empresa en global o departamentos específicos, y se enfocará particularmente en todo aquello que la gerencia de personal tiene que ver, “como evaluaciones de personal, relaciones laborales, prestaciones de los empleados, etc. es decir todo el campo de sistemas de los programas del personal en los cuales la administración asegura, desarrolla, distribuye y supervisa recursos humanos en la empresa” 37. 1.4.6 Selección Tradicionalmente, “la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado” 38 , lo anterior permitirá la realización del trabajador en el desempeño de su posición asignada y el desarrollo de sus habilidades además de su potencialidad a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir a los propósitos de la organización. 37 Simula Andrew F. and McKena John F.: Administración de recursos humanos, Limusa, Primera Edición, México, 1989, p. 155 38 Arias Galicia, Ob. Cit., p. 257 24 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS La selección de recursos humanos puede también definirse como “la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal” 39. Mediante la selección, se satisfacen necesidades presentes y futuras de las organizaciones. El cúmulo de información que se obtiene de los candidatos oferentes de servicios, con el objetivo de cubrir un puesto dentro de una organización permitirá la comparación y una decisión sobre los candidatos que tienen cualidades y conocimientos para desempeñar la posición ofrecida, la base para la selección, es el análisis y especificaciones del puesto (capacidades técnicas específicas, además del perfil de las características particulares de cada candidato, tales como, sexo, peso, apariencia, complexión física, fuerza, agudeza visual), cualidades que fortalecen o complementan a la experiencia acumulada o simplemente al respaldo académico. La responsabilidad de la contratación deberá de ser de parte del área requirente y no del área de los recursos humanos. 1.4.7 Las técnicas de la selección El proceso de selección de personal es una responsabilidad muy importante, por lo que las personas que están a cargo deben utilizar técnicas útiles para no usar las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad. La selección debe ser responsablemente profesional y humana, por lo que, Arias Galicia señala como técnicas de selección el uso de “la entrevista para conocer las generalidades de las personas y sus actitudes, las pruebas psicológicas que determinarán las actitudes que a simple vista no se perciben. Estas pruebas las realizan psicólogos y no son otras cosa más que exámenes prácticos dentro de la misma empresa, examen médico de admisión con el objetivo de asegurarse de que una eventualidad del organismo no afectará al personal de plantilla o contratado; un estudio socioeconómico que es un parámetro para ver la forma de vida que tiene el candidato para saber cuál es su estatus y asegurarse de su domicilio 39 Chiavenato, Ob. Cit., p. 185 25 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS y forma de vida, decisión final que se dará con base en todos los elementos que se señalaron” 40. Chiavenato expresa que las técnicas de selección son las: “entrevistas de acercamiento personal; pruebas de conocimiento o capacidad para ver si lo que dice saber hacer efectivamente lo detenta; pruebas psicométricas para saber sus habilidades técnico mentales; pruebas de personalidad porque es bueno saber cómo un individuo se comportará en diferentes situaciones” 41. Arias y Chiavenato difieren en el examen médico de admisión y el estudio socioeconómico, técnicas que en la actualidad son muy útiles para lograr un candidato lo más cercano a lo ideal, por otra parte no se debe perder de vista que en la práctica general, es decir ya desarrollando el proceso de selección dentro de una empresa, también es muy importante considerar los aspectos humanos de los entrevistados, ya que de cualquier forma al final del día se trata de que los participantes en el proceso son seres humanos cada uno con características que lo hacen único ante los demás y que por ello, se tendrán bases diferentes para su adecuada selección. 40 Arias Galicia, Ob. Cit., pp. 265-274 41 Chiavenato, Ob. Cit., p. 194 26 CAPITULO 1: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1.4.8 Contratación La evaluación de los resultados del proceso de selección como toda actividad desarrollada, debe ser medible, y para tal efecto se muestra la siguiente operación para cuantificación. Gráfica de medición del proceso de selección Fórmula algebraica No de candidatos admitidos C. S. = ----------------------------------------- X 100 No de candidatos examinados Ejemplo numérico: 30 C. S. = ----------- X 100 = 10% 300 Figura No. 6 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 213 A medida que el cociente de selección disminuye, aumenta la eficiencia y su selectividad. En el siguiente capitulo se estudia el concepto que ha originado la presente tesis, por lo que se estará analizando la formalidad referida a la conceptualización de lo que significa la rotación de puestos para no confundirla con la rotación de personal. De esa manera se estudiará lo que diversos autores han planteado acerca de este tema, señalando obviamente los diferentes factores que por parte de la empresa de forma genérica provocan este problema tan costoso para su funcionamiento y desarrollo. 27 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL CAPITULO 2: LA ROTACION DE PERSONAL Las empresas mercantiles en México como en cualquier parte del mundo, se constituyen con un objetivo primordial y otros colaterales, tradicionalmente se han considerado para obtener un beneficio económico, objetivo principal, por lo que sí existen actividades dentro de la organización que no estén controladas institucionalmente, entonces generará condiciones anómalas que provocarán en muchos de los casos gastos innecesarios. Tener el control sobre la rotación de personal es primordial para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en este capitulo se verá cómo entender el concepto de la rotación de puestos para efecto de no confundir dicha herramienta organizacional con la rotación de personal; se estudiará la manera de determinarla mediante fórmulas matemáticas, se verán varios factores generales que originan este tipo de movimiento en los trabajadores por decisión propia o por decisión de la empresa, se explicará la forma de la medición de la rotación que exponen diversos autores, presentándose también un interesante cuestionario que refleja diversos aspectos de dicha rotación de personal, y por último, se analizará la forma en que se mide dentro de la empresa de lencería, una de los dos empresas que se estudiaran en la presente tesis. 2.1 La productividad es afectada por la rotación de personal La internacionalización de los mercados ha provocado un aumento en las expectativas de los clientes ante un mercado más amplio y competitivo para su elección. En esas condiciones la productividad es una condición que determina la existencia de una organización, ya que es la forma que le permitirá competir en un mercado de bienes o servicios. “La clave no es trabajar más, sino hacerlo eficientemente, integrando la tecnología, la estructura, los procesos administrativos y el personal o sea obtener más salidas (bienes o servicios que produce una empresa) con la misma cantidad de entradas con las que antes trabajaba” 42. En algunas empresas como las estudiadas en este trabajo, la rotación de personal ha impedido el uso eficiente de recursos y por lo tanto tener la productividad que tienen empresas del mismo sector, lo que no ha permitido un sano crecimiento y consolidación de las operaciones para efecto de lograr institucionalizar a la organización. 42 Kart Fremont E. Y Rosenzweig James E., Administración en las Organizaciones, McGRAW-HILL Interamericana de México, S. A. de C. V., Segunda edición, México, 1988, pp. 686-688 28 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL En la actualidad para poder cumplir con un salario remunerador y proporcionado a la cantidad y calidad del trabajo, se necesita vincular estrechamente la productividad al desarrollo económico de la empresa y por consecuencia los ingresos y nivel de vida de los trabajadores. Con la productividad se dará un beneficio mutuo, la empresa obtiene mayores ingresos por la prestación de sus servicios o venta de sus productos ambos de mayor calidad y evidentemente el margen de ganancias se incrementará; en contraparte, los empleados percibirán mayores ingresos, mediante la percepción de incentivos por el mejor desempeño y calidad de su trabajo. (Respecto a la productividad, se hablará con mayor precisión en el capitulo 5) Por otro lado hay que decir que actualmente el personal a cualquier nivel busca dentro de una organización elementos adicionales a los beneficios económicos que les hagan integrarse plenamente a la organización, los trabajadores entienden que las organizaciones donde prestan sus servicios son parte de su vida, lo que implica buscar reconocimiento y satisfacción cuando desarrollan su trabajo y superarse laboralmente, lo que obligadamente les dará un mayor nivel de vida, objetivo principal del esfuerzo de toda persona cuando desempeña una labor productiva. El estudio de la rotación de personal proporcionará elementos para identificar claramente el origen de los problemas, permitiendo tomar medidas correctivas de acuerdo a la cultura organizacional de la empresa, donde se contemple satisfacer las demandas del personal, ser competitivos salarialmente y dar oportunidades de desarrollo profesional. Debe tomarse en consideración que existirá un flujo de personal dentro de la empresa, que será originado por las condiciones dinámicas del mercado de trabajo, pero debe ser utilizado a favor de la organización. Lo anterior permitirá renovar los recursos humanos de la empresa para aprovechar nuevas ideas. 2.2 La rotación La vida de la organización se mantiene, mientras esté integrada por un conjunto de personas que desempeñan actividades, cuyos objetivos personales se subordinan a los objetivos institucionales, que desempeñan una labor coordinada, mediante lineamientos generales establecidos por la dirección para alcanzar una o varias metas específicas. 29 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL Ciertamente los objetivos personales estarán subordinados a los de la organización, pero será mientras que el desempeño de las actividades dentro de la organización le produzca a los trabajadores beneficios monetarios, de tiempo, de estatus, de desarrollo o intelectuales entre otros, para alcanzar sus objetivos particulares. En otras palabras, las personas laborarán en la organización mientras le sea conveniente, cuando ya no lo es buscan otro trabajo y se retiran de la organización. “La entrada de personal, su estancia en la empresa y su salida es lo que se llama rotación de personal” 43. Para cubrir las vacantes que se dan con la rotación de personal, no sólo se recurre a la contratación de nuevos elementos dentro de la organización, si no que también se emplea una técnica llamada rotación de puestos, lo que significa en resumen que se aprovechan los recursos humanos internos de la empresa y se ubican en las posiciones vacías por la rotación de personal. Para efecto de cubrir las necesidades de la empresa o bien para proyectar al personal hacía nuevas responsabilidades la empresa hace uso, entonces de la rotación de puestos. 2.2.1 Rotación de puestos La rotación de puestos es una técnica de capacitación gerencial, que significa que el personal será cambiado de una posición a otra con la intención de ampliar su experiencia e identificar sus puntos débiles o fuertes, con el objetivo de prepararlos o desecharlos para un futuro dentro de la empresa. Gary Dessler define la rotación de puestos como una “técnica de entrenamiento gerencial que contempla el mover, para entrenamiento, al personal de departamento en departamento para ampliar su experiencia y para identificar puntos fuertes y débiles de la persona” 44.. De Marc J. Wallace Jr. / N. Fredric Crandall y Charles H. Fay, “consideran que es un proceso mediante el cual los individuos seleccionados son ubicados en diferentes puestos 43 44 Chiavenato, Ob. Cit., p. 148 Dessler, Ob. Cit, p. 267 30 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL a través de las diferentes posiciones de la empresa” 45 . El movimiento de los empleados es a través de promociones, transferencias, despidos o terminación de contratos. Relacionados con este concepto de rotación de puestos se encuentran el de promoción y el de transferencia. La primera es un cambio de las asignaciones lo que representa normalmente nuevas posiciones, nuevos títulos, mayor autoridad y responsabilidad, se da normalmente cuando el individuo puede aplicar su experiencia a contextos más amplios. Sin excepción en el caso de una promoción se deberá tomar en cuenta el principio de Peter, el cual, señala que “en una jerarquía cada empleado tiende a alcanzar su nivel de incompetencia”46. La transferencia un movimiento lateral u horizontal dentro de la estructura organizacional interna, sin cambio de nivel, responsabilidad, estatus o compensación; se aplica comúnmente en áreas geográficas. La rotación de puestos es benéfica para los empleados y por consiguiente redunda en favor de los intereses de la empresa. Marc J. Wallace, Jr. En su libro Administering Human Resources señala que a través de ella se permite “conocer nuevos trabajadores de la plantilla de la organización renovando los recursos humanos dentro de la organización; proveer a los nuevos trabajadores con experiencias en nuevas posiciones, con el objetivo de que los empleados conozcan las actividades que se desarrollan dentro de su contexto y crearles elementos necesarios para el desempeño de sus responsabilidades; proveer información sobre el desarrollo del trabajo para cuando los empleados sean considerados para una promoción; motivar a los individuos para promociones futuras” 47 . Por otro lado William B. Werther Jr. y Keith Davis dicen que en “la rotación de puestos cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesión de instrucción directa además de proporcionar variedad en su labor diaria; ésta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. y les da una participación activa a los empleados y un alto grado de transferibilidad” 48. 45 Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H.: Administering Human Resources, Random House Business Division, First edition, United States of America, 1982, p. 262 46 Wallace Marc J. Jr.; Crandall N. Fredric and Fay Charles H., Ob. Cit., p. 269 47 Idem, Ob. Cit. , p. 269 48 Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 218 31 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 2.2.2 Rotación de personal Para Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr. La rotación de personal se refiere a “la cantidad de movimientos de empleados que entran y salen de una organización, ordinariamente expresado en términos de proporción de rotación. Dicha proporción para un departamento o una compañía, se convierte en un indicativo de la eficiencia con que se están desempeñando las diferentes funciones de personal por parte del personal gerencial así como de parte de la Gerencia de Persona”49. Chiavenato señala que “la rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; y se define por el volumen de personas que ingresan a la organización y las que salen de ella” 50 , Dale Yoder presenta otro enfoque de la rotación de personal al que define como “los cambios de tiempo en tiempo, de la composición de la fuerza de trabajo que resultan de la contratación, salida y reemplazo de los empleados” 51 . En general podemos señalar que la rotación de personal dentro de una organización se refiere a las entradas y salidas de personal, el cual en ocasiones puede ser benéfico de acuerdo a la planeación de la administración de los recursos humanos que la empresa tenga. Estas salidas son motivadas por intereses de los individuos o por razones que las organizaciones tienen de acuerdo a las actividades que desempeñan, por lo cual, se considera que dentro de la organización hay rotación voluntaria e involuntaria y su movimiento dependerá en mucho de las características personales de los empleados y de las condiciones económicas. A los empleados mejor capacitados para el trabajo, les es más fácil abandonar el trabajo y encontrar oportunidades alternativas, y en lo referente a las condiciones económicas, los empleados saben cuando la situación es difícil en el mercado laboral les impedirá o alentará a cambiar de empleo en el momento que lo decidan. “Los departamentos de personal pueden y deben, en general, contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que 49 Chruden Herbert J. and Sherman Arthur W. Jr., Ob. Cit., p. 571 50 Chiavenato, Ob. Cit., p. 148 51 Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena edición, México, 1983, p. 581 32 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL los empleados logren sus objetivos. Cuando esto ocurre, se benefician tanto el empleado como la organización” 52. 2.2.3 Factores empresariales relevantes que provocan la rotación voluntaria Como fue señalado, cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en otro empleo igual o diferente al que detentan en la organización, se retiran por perseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazos. Estas expectativas pueden ir desde una mejoría en el nivel económico, satisfacción plena dentro de la organización, el desarrollo personal, tiempo para realizar otras actividades, problemas familiares, compromisos de matrimonio, alumbramiento, etc., por citar algunas, o simplemente porque reaccionan ante factores de la empresa que los impelen a retirarse de ella. Por su grado de importancia, los veremos a continuación. 2.2.3.1 Inadecuada política salarial impuesta La política salarial es una de las políticas más complicadas que se aplican en una empresa, ya que tiene que ver directamente con la satisfacción monetaria de los empleados. A pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en muchas empresas y no está de acuerdo al promedio del mercado laboral y ni siquiera a la realidad de la empresa de acuerdo a sus resultados obtenidos por el desempeño de su actividad. La empresa puede estar teniendo una buena productividad y remunerar a sus empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando como referencia los aumentos inflacionarios; lo que es inconveniente ya que sería mejor una evaluación con referencia en el desempeño de la actividad del empleado o aplicarse con base al promedio de salarios de la industria a que pertenece y además utilizando un tabulador. En general, la decisión sobre los salarios dependerá de la posición financiera de la empresa, de la situación del mercado laboral, de la situación económica del país, de los sindicatos o negociaciones laborales, de la legislación laboral, y por último de la perspectiva aplicable en la política a los recursos humanos de la empresa53. 52 Werther William B. Jr. y Davis Keith, Ob. Cit., p. 189 53 Robbins Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Hispanoamericana, Séptima edición, México, 1996, p. 661 33 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 2.2.3.2 Deficiente política de beneficios sociales En la mayoría de las empresas en México (administración familiar), pareciera ser que lo que interesa es obtener los servicios de los trabajadores retribuyéndoles únicamente su salario bueno o malo, pero no reparan que los trabajadores estarían mejor si se establecieran beneficios sociales adicionales al sueldo tales como planes de jubilación, planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos médicos, actividades de integración, música ambiental, planes de préstamos, etc., por mencionar algunos, aun cuando fueran de bajo impacto y que se establecieran sólo algunos de ellos. Es mejor invertir en el personal que se tiene y no gastar en contrataciones y más contrataciones generada por la insatisfacción de los trabajadores54. 2.2.3.3 Características incorrectas de la supervisión Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posición de supervisores, crean conflictos dentro de la organización e imponen condiciones particulares a los trabajadores. Esta tarea debiera ser equilibrada e institucional, con reglas por todos conocidas y sin favoritismos que inclinen la balanza, con medición de eficiencias que permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando desperdicios y en general llevando a la práctica los planes de la administración. Todo ello sin perder de vista el lado humano que permita que los trabajadores sean considerados como elementos importantes en el proceso productivo y no sólo como un número más. “Dicha supervisión debe ser ejercida por personas capacitadas, respetadas y con liderazgo ya que las personas que desempeñan esta actividad están ubicadas entre la administración y los trabajadores, son intermediarios entre ambos lados en la cadena de autoridad e información” 55. 2.2.3.4 Falta de oportunidad para desarrollarse dentro de la empresa Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no permite que existan ascensos a puestos superiores de los empleados y trabajadores. Otras definen una política para cubrir los puestos con personal exterior porque el personal interno con 54 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 343-348 55 Davis Keith y Newstrom John W.: Comportamiento Humano en el Trabajo, McGRAW-HILL, Octava edición, México, 1997, p. 254-255 34 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL que cuentan no tiene la preparación y perfil deseado para cubrir la posición en otras por el contrario se preocupan de darle la oportunidad al personal interno y si nadie puede satisfacer los requerimientos sí se recurre al mercado laboral. “Las empresas al no propiciar el desarrollo de sus empleados dentro de la organización están desaprovechando su potencial productivo, no cumplen con la función social de preparar al personal para la dinámica que el actual mercado laboral exige”56. Las empresas no participan en la planeación de desarrollo a futuro de los recursos humanos, han transferido esta responsabilidad a los empleados, los cuales tienen que obtener diferentes conocimientos por medios tales como carreras de estudios profesionales o técnicos. 2.2.3.5 Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo Es muy importante para los trabajadores y además para generar un buen desempeño en sus actividades, que las condiciones físicas de los centros de trabajo sean las adecuadas. En ellas se debe considerar “la salubridad, iluminación, espacios, elementos para prevenir riesgos y la facilidad de transporte para llegar al lugar, entre otros” 57. 2.2.3.6 Impacto negativo en la moral de los trabajadores Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de decisiones afectarán de mayor o menor manera de forma positiva o negativa a los trabajadores y empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se creará un ambiente enrarecido que originará que los trabajadores y empleados no estén contentos con la empresa, bajándoles la moral. Una supervisión estrecha creará problemas, ya que los empleados perciben que no se confía en ellos, que no son capaces de desarrollar su trabajo si no se está encima de ellos. Sin embargo, cuando a los empleados se les da la debida confianza de manera que desarrollen sus labores con una supervisión responsable, se perciben como personas valiosas para la empresa, lo que hará que se valoren más, consecuentemente elevándose su moral. Hay que considerar que todo es un efecto motivación al entre los empleados y trabajadores y los directivos que toman las 56 Robbins, Ob. Cit., pp. 645-648 57 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 367-384 35 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL decisiones, por lo tanto, “la planeación gerencial debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre las necesidades de los trabajadores” 58. 2.2.3.7 Tipo de cultura organizacional El conjunto de principios compartidos dentro de una organización por todos sus miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual fijan su forma de actuar y pensar, o sea la forma de comportarse de sus ejecutivos, de conducirse, las políticas impuestas para realizar las actividades, para la conducción de todo su personal, en general los atributos del medio de vida dentro de la organización. Es algo que la identifica de las demás organizaciones, en general es “un sistema de significados compartido entre sus miembros” 59 por lo que en ocasiones la percepción de esta cultura por parte de los trabajadores y principalmente por los empleados no operativos, “es motivo de su salida de la empresa por que no se logra compaginar con el mismo modo de pensar o hacer negocios” 60. 2.2.3.8 Falta de capacitación para el trabajo El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las empresas especializadas que trabajan con base en eficiencias de producción, se da un entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia. En el caso de trabajos o empleos administrativos, esta capacidad ya deberá de traerla el empleado de forma genérica cuando llegue a la organización, pero como cada empresa tiene sus características particulares de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de giro que desempeña, la empresa deberá darle cursos que le permitan capacitarse en los conocimientos particulares que en ella se manejen, además de lograr que esté a la vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener personal que desempeña bien sus actividades y por parte del trabajador este se prepara obteniendo un mayor valor intrínseco. Cuando esto no sucede, los empleados se retiran de la empresa ya que no se desempeñan como debiera ser y obviamente tampoco se les remunera adecuadamente61. 58 Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 121 59 Robbins, Ob. Cit., p. 681 60 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 242 61 Ley federal del trabajo, Dofiscal Editores, México 2000, Artículo 153-A 36 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 2.2.3.9 Política disciplinaria Sabemos que toda actividad desarrollada por el hombre debe tener un orden, normas de actuación, que encaucen las conductas para que se obtengan los objetivos planeados. Las políticas disciplinarias se aplican desde el nivel inferior dentro de la estructura organizacional de una empresa hasta el director general e inclusive el consejo de administración, con características particulares de cada nivel. No obstante, todos deben seguir las reglas impuestas, para efecto de alcanzar satisfactoriamente la razón de ser de la empresa. Cuando la conducta se sale de los parámetros establecidos dentro de la organización, se pueden ejercer diferentes formas de acciones disciplinarias dependiendo de la gravedad de la acción que la origine. Tales acciones disciplinarias pueden ir de regaños orales o advertencias por escrito hasta suspensiones temporales o despidos de la organización. Es muy importante que “estas políticas se apliquen para evitar las conductas indeseables, pero en su aplicación se debe buscar obtener un reforzamiento positivo para que realmente ayuden a corto y largo plazo, posiblemente enalteciendo las conductas que siguen los parámetros establecidos” 62. Y en aplicación de dichas políticas. “No se deben de interponer las emociones, no se deben de posponer las amonestaciones, hay que evitar las generalizaciones, no regañar cuando se este ocupado o cuando se tenga saturada la agenda, no saturar a los empelados con información, ni mostrar favoritismos, evitar discriminaciones, no actuar como si quien regaña nunca cometiera errores y siempre acentuar los aspectos positivos del hecho63”. 2.2.3.10 Efectos dañinos de la situación financiera de la empresa Cuando la organización empieza a tener problemas de flujo de efectivo motivados por la baja de operaciones o malas decisiones que originen desviar los recursos para subsanar el resultado de éstas, los trabajadores se sentirán afectados sólo hasta que se refleje en sus sueldos. Los trabajadores o elementos de la empresa no se sentirán respaldados. Para lo cual en la mayoría de las ocasiones preferirán buscar otra organización donde sientan que existe la certidumbre de un ingreso poco o mucho pero fijo que puedan obtener e inclusive que con el tiempo se incremente. Si la empresa empieza a tener problemas de flujos siendo estos pasajeros no son muy importantes ya que se pueden 62 Stoner y Freeman Ob. Cit. , p. 426 63 McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 1, Art. Añada un elemento de valor a su empresa: el capital intelectual, México enero 2000, p. 42-46 37 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL solucionar con líneas de crédito bancarias, pero si son permanentes entonces sí afectarán seriamente la operación de la organización. Estos problemas de flujo de efectivo ocasionan n situaciones que van desde la dilación en el pago a proveedores hasta una simple restricción para la adquisición de los materiales y herramientas necesarias para el desempeño de las labores. Si esto pasa, no se puede esperar que se aplique una política adecuada de mejoramiento continuo de recursos humanos dentro de la organización, ya que cuando se tienen problemas financieros lo primero que hacen los directivos es frenar o bajar el paquete de remuneraciones de los trabajadores. 2.2.3.11 Insuficiencia del equipo y herramientas de trabajo “Cuando no se tienen o simplemente están en mal estado los equipos o herramientas de trabajo necesarios para desempeñar las labores” 64 , ocasiona que las labores desempeñadas se realizan sin la productividad que podrían tener los trabajadores si contaran con todo lo necesario. Esto motivará que en la evaluación del desempeño se afecte la recompensa de los trabajadores, y obviamente el trabajador estará inconforme. 2.2.3.12 Decaimiento de interés por el tipo de trabajo Dentro de las organizaciones no existen muchas labores de creación, de innovación, excepto sí se trata del departamento de diseño o investigación y desarrollo, puesto que se tienen ya establecidas las funciones que cada elemento asignado a una posición debe desarrollar. La rutina puede afectar el interés de los trabajadores dentro de la empresa, además de la productividad, el grado de especialización motivará que se encajonen más las actividades a desempeñar, que la satisfacción en el trabajo disminuya, motivo por el cual, se perderá un interés genuino en el desempeño de las funciones y puede producir que los trabajadores se retiren de la empresa para experimentar actividades diferentes, en algunas ocasiones se puede escuchar “me voy de la empresa porque ya me aburrió lo que hago” 65. 64 Chiavenato, ob. cit., pp. 367-384 65 Werther William B. Jr. y Davis Keith, ob. cit., pp. 101-102 38 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 2.2.3.13 Ambiente organizacional Se debe señalar que este concepto es muy importante para la mayoría de las personas que laboran en una empresa. Es un parámetro de satisfacción que utilizan los empleados y trabajadores y si el ambiente está enrarecido afectará a cada miembro de la organización. El ambiente organizacional “se refiere a la percepción que tiene un empleado de las expectativas organizacionales” 66 . Lo que le permitirá determinar su estadía en la organización. Si los miembros de la organización no actúan con los principios establecidos por ella y además no reciben una sanción inherente y adecuada a la gravedad de la falta (su comportamiento moral, ético), motivará que algunos realmente están elementos de su estructura que comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que realmente se hace en la práctica. Si la política de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser cubiertos con personal capturado del exterior con estudios de maestría o doctorado en el extranjero o que provengan de determinadas escuelas privadas en México, obviamente las personas que laboran sabrán que tienen un límite de desarrollo y ascenso y que llegando ahí deben empezar a hacer sus maletas. No hay que olvidar que la percepción en general de la empresa es algo subjetivo de cada individuo (posiblemente algunos percibirán lo mismo, pero tendrán características propias que los hará ser diferentes), y será en mayor o menor grado dependiendo del nivel o posición que se desempeñe, de la misma manera el efecto será diferente. No todos son tratados con la misma medida y eso, evidentemente cambia las opiniones y hace diferente la percepción del ambiente organizacional. 2.2.3.14 Trato incorrecto de los directivos hacia el personal Como se ha mencionado reiteradamente, los empleados y trabajadores de una empresa son seres humanos y no máquinas, por lo cual, las actitudes exteriorizadas por los encargados de tomar las decisiones, deberán ser acordes a aquellas para obtener una sana convivencia sin que se relajen las reglas impuestas para la disciplina y el orden. Si 66 Robbins, Ob. Cit., p. 158 39 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL estas personas referidas hacen lo que quieren y humillan a los trabajadores aprovechando que son los que tienen el mando, provocarán que los empleados y trabajadores cambien de empleo inmediatamente o cuando sé de la primera oportunidad. La mayoría de las personas que dejan a una empresa, lo hacen por la forma en que son tratados día con día. “Hay estudios que señalan que aproximadamente el 40% lo hace por que sienten que sus contribuciones no son apreciadas como debieran ser. Las personas piensan que no es justo que ellos trabajen día con día con los mejores esfuerzos mientras que otras personas que no lo hacen, son recompensadas de manera similar, no hay nada más injusto que tratar igual a los desiguales” 67. Los factores anteriores que motivan la rotación voluntaria ya se contemplaban hace más de 40 años, es decir en 1958 por John Wiley & Sons, Inc. y posteriormente modificado por J. G. March en el mismo año, citado por Heneman III Herbert G. y otros en su libro Administración de Recursos Humanos y Personal, con conceptos diferentes pero conceptos que en mi opinión globalizan a dichos factores. MODELO DE ROTACIÓN VOLUNTARIA DEL EMPLEADO Satisfacción Condiciones económicas Alternativas dentro Características personales de la organización Conveniencia percibida Facilidad percibida del del movimiento movimiento Rotación voluntaria Figura No. 7 Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D.: Administración de los Recursos Humanos y Personal, Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V., Primera Edición, México, 1980, p. 164 67 Aubrey C. Daniels, Ph. D., Fundador y CEO of Management consolting firm Aubrey Daniels & Associates, Art, How to prevent employee turnover, information obtenida de internet de Enttrrepreneur.com 40 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL Ahora en nuestro contexto actual este conjunto de factores es enunciativo y no limitativos, Se podrán ampliar o reducir de acuerdo a las características particulares de las organizaciones y las actividades que desempeñen. Dentro de los motivos que generan la rotación de personal de manera importante en una de las empresas estudiadas, según la información inherente, es el abandono de trabajo, causa que se tipifica así de esa manera llana y que posiblemente sea motivado por la combinación de algunas de estas causas de la rotación voluntaria. Parece posible pero no confirmado, ya que de los empleados que abandonan el empleo no se puede obtener una entrevista de salida que permita tipificar el motivo del retiro de la empresa. De los resultados obtenidos en la investigación de campo efectuada a las empresas sujetas a estudio además de darse algunos de los factores que aquí se señalan de manera genérica, también se dan otros, tales como: la preocupación de los directivos por los empleados, el reconocimiento al trabajo desarrollado, la seguridad en el empleo, el horario de trabajo establecido, la participación en decisiones de trabajo, abandono de empleo, cambio de domicilio, otro empleo, problemas familiares, enfermedad, dificultad para llegar al centro de trabajo, cambios operacionales, gusto por el tipo de trabajo, nupcias. El análisis de los factores genéricos efectuados en este capitulo y en el siguiente, no tiene como objeto ser reiterativo sobre el mismo factor, si no de ser preciso en la forma en que afecta en cada contexto, ya que aquí estamos señalando por ejemplo, la importancia que debe tener la política salarial impuesta en una organización de forma general y así mismo de los demás factores señalados. En el contexto de las empresas sujetas a la investigación, los resultados obtenidos nos dicen cómo les afecta para la rotación de personal los sueldos que se pagan o cómo afectan las decisiones de los directivos en la moral de los trabajadores, etc. 2.3 Rotación involuntaria La rotación involuntaria de manera genérica dependerá de las necesidades de la empresa (también hay por disciplina, incapacidad, etc.), lo que significa que el personal será separado de su trabajo de forma temporal o permanente, como parte de la planeación institucional de los recursos humanos de la organización, La rotación involuntaria puede 41 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL ser causada por diversas situaciones que afectan a la empresa de forma positiva o negativa, puesto que lo que se busca en una organización es que el personal contratado desempeñe las actividades asignadas para efecto de generar productividad o para cumplir el fin para lo cual fue constituida la organización. No se contrata personal para despedirlo, se contrata al personal porque hay trabajo que desarrollar68. Las situaciones que obligan a la empresa a generar esta rotación involuntaria, pueden ser causadas por eventos económicos, políticos, físicos, tecnológicos o sociales generados en el país, en el mundo o simplemente dentro del mercado de influencia de la organización; Estos eventos afectan o benefician directamente a la organización, como ejemplo, podemos mencionar un paro de labores o huelga ilegal (Volkswagen), una huelga intransigente (UNAM), caídas de pedidos (Recesión en USA.), siniestros en las instalaciones (Robos de la delincuencia organizada), cambio tecnológico del equipo de producción, y otras que se pueden presentar; En determinado momento, por diversos motivos, las empresas aplican políticas encaminadas a la renovación de personal, con el objetivo de contratar personal más joven y actualizado en otros conocimientos que pueden ser necesarios para el desarrollo de las actividades y que el personal con tantos años en la empresa no tiene. “Las políticas que afectan el flujo de salida de personal necesitan considerarse como parte de la estrategia general de una organización” 69 , por lo cual, mencionamos al inicio de estos párrafos, que este flujo dependerá de las necesidades de la empresa en su objetivo institucional. 2.4 Planeación de la rotación de personal “El problema de anticipar la cantidad y calidad necesarias para las organizaciones es sumamente importante” 70 y ello dependerá de las actividades que se presentarán en el futuro. En una empresa textil que manufactura ropa, la captura y capacitación del personal 68 Chiavenato, Ob. Cit., pp. 117-122 69 Beer Michel, Bert Spector, Paul R. Lawrence, D. Quinn Mills y Richard E. Walton: Dirección de los Recursos Humanos / Técnicas de Harvard Business School, Compañía Editorial Continental S.A. de C.V., Primera edición, México, 1989, p. 118 70 Chiavenato, Ob. Cit., p. 143 42 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL operativo dependerá de los pedidos de ventas generados por la dirección o por quien sea responsable, pero para que la empresa se comprometa en tiempos, deberá planear con anticipación la contratación del personal operativo para que en determinado periodo, el personal alcance con el debido entrenamiento el grado de eficiencia aceptable que permita cumplir las fechas que se comprometerán en los pedidos, su planeación deberá hacerse considerando las partes que intervienen en su administración, que son el individuo, la organización y la sociedad. 2.5 Estrategias genéricas para la retención de los empleados Para la rotación de los empleados existe una correlación negativa consistente entre las medidas de la satisfacción en el trabajo, mientras más elevada sea la satisfacción de un empleado, es menos probable que renuncie al puesto que desempeña dentro de la empresa71. De acuerdo al consultor Lic. Francisco Cortés dentro del plan de la retención de los empleados de la empresa, se deben tomar en consideración los siguientes aspectos: “1.Se deberá evaluar el impacto de la rotación en la organización, identificando los rangos de rotación en otras empresas y otras áreas de la división de la compañía, comparando los rangos de rotación con estándares internos o externos identificando las áreas de prioridad de control. 2.- Se Identificarán las características de la organización y del trabajo que pudieren contribuir a la rotación, usando encuestas y entrevistas de salida. 3.- Se tienen que examinar las diferencias entre los empleados y trabajadores exitosos y los fracasados. 4.- Se tendrá que revisar las estrategias de reclutamiento, revisar las metas del mismo, identificación de los aspirantes, cerciorarse que las actividades de reclutamiento consideren aspectos culturales y requisitos de trabajo. 5.- Tenemos que examinar los métodos de selección. 6.- Es muy importante analizar la cultura de la organización que deberá mostrar como se hace el trabajo, por ello es importante la descripción de puestos. 7.- Es fundamental que se analicen los procesos de compensación salarial, el proceso de desarrollo gerencial y las prácticas de remuneración, las metas y los objetivos de la organización. 8.- Se tienen que evaluar las actividades de entrenamiento y desarrollo del empleado, entrenar a los trabajadores en las labores que 71 Sherman Jr. Arthur W. : Administración de Personal, Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V., Decimoquinta edición, México, enero 1991, p. 280-281 43 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL necesiten para tener éxito. 9.- Celosamente vigilar que los salarios ordinarios y extraordinarios sean cubiertos respetando los acuerdos contractuales. 10.- Es muy sano involucrar a la alta gerencia en las reuniones de los empleados, al gerente siempre se le ve como un líder, así que es muy importante su participación en las reuniones. 11.- Se deberán implementar procesos de reconocimiento a los empleados, por pequeños que sean los logros, éstos son importantes para los trabajadores. 12.- No olvidar festejar con los empleados los días tales como aniversario, cumpleaños y otras fechas significativas, incluirlos en las políticas será muy importante para el ambiente de trabajo. 13.Implementación de procesos para el respeto de las jerarquías para evitar dar instrucciones a trabajadores que no estén directamente dentro de la línea de mando. 14.Revisar los procedimientos de trabajo involucrando a los empleados y trabajadores en el proceso de evaluación y remuneración de los subordinados. 15.- No hacer promesas que no se puedan cumplir en relación de promociones e incremento de salarios. 16.- Elaborar un programa de promociones por meritos o por antigüedad, donde las promociones sean aplicadas al más antiguo y mejor calificado. 17- Atender y escuchar a los empleados en sus demandas, aun cuando en ocasiones no se les ayude a resolver los problemas. 18.Evitar que quien maneje personas haga comentarios tendenciosos acerca de la vida privada del personal que no tenga relación con el trabajo. 19.- Exhibir en lugares visibles graficas que muestren las causas de los índices de la rotación de los empleados, los motivos del abandono de trabajo y otros relacionados con actividades ordinarias” 72. 2.6 Análisis para determinar la satisfacción laboral Lo anterior debe ser fortalecido con acciones precisas de la organización dirigidas a determinar qué tan satisfactorio es el trabajo para el personal, y esto lo podemos determinar mediante la definición de la siguiente escala de factores elaborada por Sonia Palma Carrillo catedrática de la Universidad Ricardo Palma de Perú, mediante la encuesta de 952 empleados de una población de 838,591 trabajadores de la industria textil. Factor I.- Condiciones físicas y/o materiales Son los elementos materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se constituye como facilitador de la misma. Factor II.- Beneficios laborales y/o remunerativos 72 Cortez Francisco, Miembro consejero del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación en México, Art. Como detener la Rotación de Personal, información obtenida de Internet en www.juarezonline.com 44 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL El grado de complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como pago de la labor que se realiza. Factor III.- Políticas administrativas El grado de acuerdo frente a los lineamientos o normas dirigidas a regular la relación laboral y asociados directamente con el trabajador. Factor IV.- Relaciones sociales El grado de complacencia frente a la interrelación con otros miembros de la organización con quien se comparte las actividades laborales cotidianas. Factor V.- Desarrollo personal Oportunidad que tiene el trabajador para realizar actividades significativas a su autorrealización. Factor VI.- Desempeño de tareas La valoración con la que se asocia el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que labora. Factor VII Relación con la autoridad La apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus actividades cotidianas.73 Independientemente de los resultados generados en el estudio señalado74, lo más importante es la precisión de los factores que las empresas deben de considerar para conocer realmente como es su actuar frente a los trabajadores, de esa manera tendrá un mayor control sobre la rotación del personal. 2.7 Tipo de personal Normalmente el tipo de personal que representa parte importante de las estadísticas de la rotación de empleados, son los trabajadores de los niveles medios hacia abajo, no obstante que es la parte operativa, se considera que son muy importantes cuando en conjunto se analizan, ya que son los que desempeñan las actividades para producir los productos que la empresa ofrece. Esto no quiere decir que los ejecutivos que desarrollan las actividades administrativas u otras no lo sean, sino que el tipo de educación formal 73 Hernández Sánchez Melissa, Art. Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana información obtenida de Internet en www.monografiaas.com 74 Anexo 2 45 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL que éstos tienen hace que se muevan menos dentro de las organizaciones ya que es importante tener una estabilidad dentro de los empleos. Cuando se solicita empleo en otra organización la permanencia en la empresa que se deja es un factor de análisis muy importante. De los trabajadores operativos lo que interesa es la habilidad que tengan para desarrollar sus labores entre otras cosas75 76. 2.8 Medición de la rotación Según Dale Yoder la medición de la rotación es. “La proporción de las separaciones generalmente definida como el número de separaciones por mes expresado como porcentaje de la fuerza de trabajo promedio” 77 . Las separaciones incluyen todas las renuncias, suspensiones y despidos. La fuerza promedio generalmente se mide sumando los números de la nómina al principio y al final del periodo y dividiendo entre dos, ejemplo: Gráfica del porcentaje de la rotación de personal Sí la nómina inicia con 1,000 trabajadores Sí la nómina finaliza con 2,000 trabajadores La fuerza de trabajo promedio sería de 1,500 trabajadores Y si durante el periodo 100 trabajadores dejaron a la empresa, entonces tenemos que (100 / 1500) X 100 La rotación sería de 6.67% Figura No. 8 Fuente: Yoder Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena edición, México, 1983, p. 581 75 Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 254 76 Stoner y Freeman: Ob. Cit., pp. 238-242 77 Dale Yoder, Ob. Cit., p 581 46 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL De acuerdo con el Bureau of National Affairs (Buró de Asuntos Nacionales) en los Estados Unidos, “se trata de determinar por medio de los controles administrativos el número de separaciones en el mes y el número promedio de trabajadores en nómina durante el mes y con ello se aplicará a la siguiente fórmula aritmética” 78. Gráfica de fórmula para determinar el índice de la rotación de personal Número de separaciones en el mes ----------------------------------------------------------------------------- x 100 Número promedio de empleados en nómina durante el mes Figura No. 9 Fuente: Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp. 152 Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA, 1980, p. 572 En esta fórmula debemos considerar aquellas salidas que correspondan a empleados por causas imponderables o aquellas renuncias inducidas por la empresa. Ciertamente que una tasa del 40% es muy elevada y perjudicial, pero cuando es baja como un 2% o 5%, inclusive se convierte en una rotación sana que es conveniente para la renovación de los recursos humanos de la empresa. Todo dependerá del tipo de industria que se esté midiendo. Otro autor que propone que la medición de la rotación deberá ser por una proporción determinada donde intervienen la plantilla de los recursos humanos que en la empresa o 78 Heneman III Herbert G., Schwab Donald P., Fosum John A., Dyer Lee D. Ob. Cit. pp. 151-155 47 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL el departamento se tengan es Chruden / Sherman que a la sazón dice lo siguiente: “la rotación de personal es el porcentaje de renuncias o sea el número de separaciones durante un mes dividido entre el número de empleados en la nómina en el periodo de pago” 79 determinado o usado para sacar el porcentaje. Gráfica de fórmula para determinar el índice de la rotación de personal R ___ X 100 = Porciento de rotación N N = Trabajadores R = Renuncias Figura No. 10 Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA, 1980, p. 572 Dentro de la administración de personal se tienen separaciones que ya se tienen contempladas y que son inevitables, tales como empleos temporales, promociones, transferencias, muerte, matrimonio, etc. Estas deberán identificarse plenamente con el afán de determinar exactamente la rotación de los empleados que se haya originada por una mala administración de los recursos humanos por parte de la gerencia responsable, lo anterior se traduce con la siguiente fórmula: 79 Herbert J. Chruden and Arthur W. Sherman Jr, Ob. Cit., p. 572 48 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL Gráfica de fórmula para determinar el índice de la rotación de personal R - S ______ X 100 = Porciento de rotación N N = Trabajadores R = Renuncias S = Separaciones inevitables Figura No. 11 Fuente: Chruden Herbert J. , Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinnati Ohio USA, 1980, p. 572 Con estos cálculos se puede estimar el número de personal que dejará la empresa en determinado tiempo, es decir “Con estos cálculos es posible prever el número esperado de vacantes, aunque no pueda decirse con seguridad quien va a abandonar la empresa” 80 . Luego entonces aplicando estadísticamente esta información, la Gerencia de Recursos Humanos deberá tomar las previsiones pertinentes para efecto de tener información del personal que potencialmente podrá cubrir las posiciones que se queden vacantes., 2.9 Preguntas para cuestionario de salida, actividad complementaria para determinar las causas de la rotación del personal. El conocer la proporción del personal que se retira sobre el personal que se tiene, es muy importante, pero dicho factor por si sólo no nos resuelve el problema de la rotación de personal si no sabemos sus causas. Para obtener mayor información se puede utilizar un cuestionario de salida del personal, o mediante encuestas internas del clima organizacional de la empresa como se hará en la empresa de las alfombras. Más adelante se podrá apreciar lo que se menciona, con una estadística de los motivos que originan la salida del personal o como se lleva a cabo dentro de la empresa de lencería, para ejemplificar lo anterior, veremos las siguientes preguntas. 80 Simula Andrew F. and McKenna John F.: administración de Recursos Humanos, Editorial Limusa, Primera edición, México, 1989, p. 158 49 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 1. Cuándo fue empleado por primera vez en la compañía X, ¿se le explicaron claramente las responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Todo tipo de personal de la empresa deberá tener claro su trabajo y sus alcances. 2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de trabajo, etc.? El personal debe saber sin duda alguna lo que percibirá por su trabajo y entonces pondrá el 100% de esfuerzo en el desempeño de sus labores. 3. ¿Supo usted quien era su superior inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaría o recibiría instrucciones? Es muy importante la línea de autoridad que deberá seguirse para la conducción dentro de la empresa si no se perderán esfuerzos y direcciones. 4. ¿Cuándo usted necesitó información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad? Al personal se les deberá resolver todas las dudas y de esa manera tomará mejores decisiones en su trabajo. 5. ¿Cuándo usted tenia una sugestión respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor? Si los superiores de cada uno de los trabajadores no hacen caso de los comentarios de los subordinados, entonces éstos se sentirán excluidos y por ende fuera de contexto. 6. ¿Cuál fue la verdadera razón para que usted abandonara la compañía? Se supone que las personas deben de decir lo que los motivó pero en ocasiones simplemente no contestan o ya no están dispuestos a cooperar pues están resentidos con la organización. 7. ¿Podía haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? Si los superiores escucharan a los subordinados muchos problemas se resolverían y detendrían al personal en conflicto. 8. ¿Ya consiguió otro empleo? Si es sí, como lo compara con su último trabajo con nosotros? Sería muy oportuno obtener esta información y de esa manera se modificarían o tratarían de modificar los factores que provocaron la salida del personal. 50 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL 9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la compañía X un lugar mejor para trabajar. Aquí se supone que es una aportación del personal para que la empresa se interese en las sugerencias que ayudarían a todos a tener un mejor desempeño y satisfacción dentro de su trabajo” 81. Como estas preguntas se hacen al personal que se retira, es posible que las respuestas sean más sinceras que las que se pudieran obtener del personal que se encuentra laborando, pero no es fácil en muchas ocasiones obtener la cooperación de los que se retiran82. Estas preguntas son un ejemplo de las que se puede aplicar para tener una estadística de las causas que originan que una persona se retire de la empresa, y servirán como parámetro para la corrección de lo necesario con el objetivo de minimizar la rotación de personal de la empresa. Es bueno obtener información interna de la empresa, pero para ser objetivos, se deberá comparar dicha información con el estándar que se tenga de la industria a donde pertenezca la empresa que se analice. 2.10 La Rotación de personal sobre la industria de lo textil Antes de pasar al siguiente capitulo, es menester mostrar información sobre la industria textil, sector dentro del cual participa la empresa de Lencería estudiada. En abril 2001 la Sociedad de Fomento Fabril en México realizó el estudio sobre remuneraciones del sector industrial, referido al periodo abril 2000 a marzo 2001, en un universo de 164 empresas con más de 55,000 trabajadores Estructura de la muestra: Trabajadores 5-250 251-500 501-más Empresas 94 41 29 Porcentaje 57.3% 25% 17.7% 81 Provienen de 1965 de Julius Yourman, “ Following Up on Terminations, Personnel, Vol. 42 Núm. 4 p. , 51-55: 82 Ver como cuestionario en anexo 3 51 CAPITULO 2: LA ROTACIÓN DE PERSONAL Se investigaron los comportamientos de los ingresos brutos de los trabajadores: Sueldo o salario mensual, Participación y gratificaciones, Incentivos y comisiones Bonos, aguinaldos en dinero o especies Del total de trabajadores que incluye la muestra el 17.9% dejo la empresa por distintos motivos en el periodo enero – diciembre del 2000. en las empresas más pequeñas (5 – 250 trabajadores) la rotación de personal alcanzó el 23.9%, en las medianas (254 – 500 trabajadores) la rotación fue de 14.1% y en las grandes (más de 501 trabajadores) fue de 17.4%. Que los retiros de personal en el sector industrial obedecen a dos causas, la primera es por necesidades de la empresa, causal que explica el 9.8% del total de la muestra y la segunda razón que explica la rotación del periodo, es la renuncia voluntaria del trabajador con un 4.7% del total de la muestra., cabe mencionar que se observo una ligera disminución del retiro del personal por motivos de la empresa, durante el 2000 dicha tasa fue de 9.8% mientras lo que significa una baja del 0.7 con respecto al 99.83 En el siguiente capitulo se presentará información general de las empresas sobre las cuales se realizó el estudio práctico de la rotación de personal, se citará su estructura organizacional y su actividad principal, así como diversos factores propios de cada empresa que dan lugar en gran proporción a la problemática relacionada con dicha rotación. 83 Departamento de estudios de SOFOFA, Art. Encuesta de remuneraciones del sector textil en México en marzo del 2001, información obtenida de Internet en www.sofofa.com 52 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL CAPITULO 3: INVESTIGACION EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACION DE PERSONAL Para entender la rotación de personal en las empresas en estudio, es necesario presentar primeramente generalidades de las compañías “ Centro de Alfombras Continental, S A. “ y de “ Industria de Ropa de Lencería, S. A. de C. V. “, que tienen que ver con su estructura organizacional, su cultura, sus procesos productivos entre otros aspectos. 3.1 Datos generales de Centro de Alfombras Continental, S.A. La empresa “ Centro de Alfombras Continental, S A. “ fue constituida el 12 de agosto de 1965 con el nombre de Centro de Alfombras, S. A., dos años más tarde cambió su nombre al referido con anterioridad. Originalmente fue dirigida por su fundador, un ciudadano español que llegó a México por el año de 1960. Después de su muerte la dirección de la empresa quedó en manos de uno de sus hijos, que en ese tiempo estaba estudiando el primer semestre de la carrera de administración, estudios que tuvo que abandonar para hacerse cargo de la organización mencionada. El actual director de la empresa, la persona mencionada en el párrafo anterior, se ha formado empíricamente, motivo por el cual su forma de dirección la realiza reaccionando a la situación que se presente y no se ha preocupado por tomar algún curso de alta dirección para efecto de comprender las necesidades que una empresa tiene, sobre todo ante la apertura comercial que exige a las empresas adaptarse a las circunstancias del mercado competitivo. Esta forma de dirección provoca problemas dentro de la empresa, pero como se constituyó también como jefe de la familia (él toma ahora las decisiones que un padre toma en los problemas familiares, lo que le dice que se hace se hace), no hay persona que lo haga entender en forma plena las necesidades que tiene una organización para efecto de crecer con la potencialidad que el mercado permite. El giro de la empresa es la venta de alfombras y tapetes y sus principales clientes son las tiendas de autoservicio y departamentales en el ámbito nacional. Está catalogada como 53 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL empresa mediana, por el número de personal que tiene contratado, su operación es cíclica, ya que sus ventas principales las realiza durante la estación invernal. 3.1.1 La estructura de la organización Dirección General.- responsable de la conducción de la organización hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales; Gerencia de Tesorería.- se encarga de administrar correctamente los flujos de dinero de la empresa cobrando los derechos y cumpliendo las obligaciones monetarias contraídas; Gerencia de Ventas.- Tiene como responsabilidad atender las necesidades actuales de los clientes así como la investigación y apertura de nuevos mercados; Gerencia Administrativa.- tiene la responsabilidad de la planeación, dirección, supervisión y control de las actividades desarrolladas en los departamentos de Recursos Humanos, Contabilidad, Impuestos, Crédito y Cobranzas. Representado en un organigrama dicha estructura es la siguiente: DIRECCION GENERAL GERENCIA TESORERIA IMPUESTOS REC. HUMANOS GERENCIA VENTAS CONTABILIDAD GERENCIA ADMVA CUENTAS POR COBRAR 3.1.2 Planta laboral Las funciones de tesorería y ventas las desempeñan hermanos del director general de la empresa que tampoco tienen ni los estudios adecuados ni la experiencia necesaria, motivo por el cual, es sumamente difícil en ocasiones poder exigirles el cumplimiento de sus actividades como se haría con cualquier otra persona. No tienen en lo más mínimo un espíritu de servicio, están enfocadas a su actividad en forma aislada sin ver el contexto de la organización que exige mayor dedicación. La gerencia administrativa está a cargo de una persona no perteneciente a la familia, y los departamentos que la conforman presentan menor rotación de personal en la empresa. El 54 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL almacén general también está a cargo de una persona no perteneciente a la familia y se sujeta a las políticas establecidas por la empresa en tiempo y forma, pero su personal es el de más rotación en la empresa por ser trabajadores operativos. 3.1.3 La dirección general La persona que desempeña esta posición es socio mayoritario de la empresa, y conjuntamente con sus hermanos controlan el total de las acciones de la empresa. Es una empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de dirección que aplican en la organización ya que en posiciones claves de la empresa como se mencionó, están los miembros de la familia. La forma en que dirige la empresa el director es autocrática no obstante que en ocasiones se ha flexibilizado aceptando recomendaciones efectuadas sobre diversos asuntos. Su estilo de dirección se caracteriza por mantener centralizado el poder, dar ordenes sin consultar a los involucrados, toma decisiones sin analizar todo el contexto inherente, no realiza planes a largo plazo para el funcionamiento de la empresa. 3.1.4 Otros comentarios Dentro de las políticas de remuneraciones no se contemplan elementos que permitan que los empleados se arraiguen en el trabajo, ya que la contraprestación esta representada sólo por el sueldo. La cultura organizacional que se maneja en la empresa también es factor determinante para el efecto de la rotación de personal. El ambiente de trabajo que se percibe está enrarecido por la forma de pensar de los directivos. Evidentemente las condiciones que se ofrecen a los trabajadores en ciertas áreas especialmente en la operativa, los desmotiva provocando disminución de productividad, ausentismo e inclusive mala fe. La organización está formada por un grupo de empresas, inmobiliarias, empresas operativas y empresas administrativas, lo anterior es con el objeto de separar operaciones y así evitar pagar utilidades a los empleados. El grupo de empresas, hasta el momento tiene diversos problemas legales de demandas por no haber cumplido con el pago de sus obligaciones, esto ha motivado que el director le ponga más atención a estos pleitos que a la empresa misma. 55 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.1.5 Diagnóstico de los factores del problema de rotación de personal La rotación de personal en la empresa investigada, ha sido generada por una serie de factores provocados por diferentes fuentes, tales como la situación económica, la situación social y la situación política del país. No obstante, cabe mencionar que el problema se ha agudizado por la influencia del director general de la empresa, ya que algunos factores serían fáciles de corregir si se tuviera la cooperación adecuada. Por la forma de conceptuar la realidad que tienen algunos miembros de la dirección la situación se complica provocando la rotación de personal. La observación directa por la participación activa dentro de la organización ha permitido determinar algunos factores que han propiciado la rotación. Para tales efectos se elaboró un cuestionario84 cuyos resultados se presentan en el anexo de referencia. 3.1.6 Factores que origen según observación directa El conjunto de factores que se determinan a continuación como causantes de la rotación de personal en la empresa estudiada, es el producto de la observación directa de quien ha tenido experiencia en el manejo de los recursos humanos de la organización. 3.1.6.1 Insatisfacción en el trabajo El personal integrante de la organización no tiene un futuro prometedor, ya que el tipo de organización que opera dentro de la empresa es muy plana, lo que implica que no tengan la oportunidad de ascender jerárquicamente ya que existen pocas posiciones que se puedan alcanzar. Por otro lado al personal no se le reconoce la labor desempeñada dentro de la empresa y que además la misma Dirección no permite un acercamiento de los empleados para escuchar sugerencias. Por todo ello el personal no encuentra una respuesta a sus necesidades y por ende no se encuentra satisfecho. 3.1.6.2 Percepción del clima organizacional El clima organizacional en la empresa se percibe demasiado rígido, autoritario y explotador. Los empleados trabajan en una atmósfera de miedo, castigos y amenazas y sienten que son fácilmente reemplazables. Existen deficiencias en la estructura organizacional tales como la indefinición de las líneas de autoridad, nula comunicación, 84 Dicho cuestionario lo encontrarán como el anexo No. 4 56 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL supervisión relativa, deficiente planeación a largo plazo y la centralización de la toma de decisiones. Los responsables de la dirección de la empresa no permiten que exista un ambiente cordial entre los empleados y frenan cualquier tipo de asociación inclusive despidiendo a las personas por motivos que, dentro de una organización con políticas adecuadas de integración, se fomentarían para que el personal tuviera la oportunidad de identificarse con los demás miembros del equipo o de la organización. Los directivos no toman en consideración que la forma de comportarse de un individuo en su trabajo está influida por muchos factores entre los cuales destacan sus características personales, la forma que percibe el clima de su trabajo y los componentes de la organización. Los directivos no tienen interés en diagnosticar, mucho menos comprender cómo los empleados ven el clima de la organización y cuáles son los factores de influencia de su estado actual o tal vez no desean darse cuenta que estos factores crean conflictos que contribuyen al desarrollo de actividades negativas. A los directivos de la organización, parece no importarles la imagen que proyectan, ya que no obstante que saben que tienen deficiencias y algunas de ellas muy fáciles de resolver, no las corrigen, pues lo consideran como un gasto y no como una inversión. Las actitudes ambiciosas de los directivos detienen cualquier esfuerzo que se pretende implantar. Si tuviesen la voluntad y el deseo de mejorar realmente el clima organizacional los directivos podrían planear intervenciones para modificar el comportamiento de los empleados, incrementar la productividad y la calidad del trabajo, favoreciendo las relaciones interpersonales y la eficiencia dentro de la empresa. 3.1.6.3 Horario de trabajo y días laborables Dentro de la organización, se observan diferentes horarios de trabajo, en el área de contabilidad, recursos humanos, fiscal y otros, ubicados físicamente dentro de una dirección diferente a las oficinas principales. Pero en las oficinas donde se encuentra la gerencia general el horario comprende de lunes a sábado de 10:00 a 20:00 y se presentan situaciones conflictivas. 57 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL El horario mencionado ha creado problemas con el personal ya que cuando se trata de cubrir una plaza en las oficinas principales, los aspirantes normalmente manifiestan que no les interesa el trabajo si hay que trabajar el sábado completo. El trabajar en ese horario para ventas no es problema ya que en la misma dirección de las oficinas principales se encuentra un área de ventas al público y por ende debe seguir el mismo horario que muchas tiendas comerciales tienen y en el cual el público está acostumbrado a asistir. Lo que crea complicaciones es que existe personal de oficina dentro de la misma dirección a la cual no le agrada trabajar los sábados y no obstante se le obliga a seguir el mismo horario. En temporada de ventas altas se amplía el horario que es cubierto con el mismo personal que cubre el tiempo normal de trabajo, lo que crea molestias ya que al personal prácticamente se le obliga a asistir toda la semana rolándoles el descanso, y esto no está mal, pero por las necesidades de la misma operación, se permite que el personal deje de tomar su descanso y a la larga se acumula un cansancio que motiva que el personal se tensione y se vea mermada su participación dentro de la organización. 3.1.6.4 Política de sueldos El tener una alta rotación de empleados y trabajadores dentro de la empresa, obliga constantemente a estar solicitando personal que cubra las plazas vacantes. Esto se hace por medio de publicaciones dentro de diversos periódicos, pero los sueldos que se ofrecen no son competitivos, hecho que motiva que constantemente se tenga que estar contratando gente que cuando se da cuenta de las circunstancias que prevalecen dentro de la empresa y al no verse compensadas al menos con un sueldo satisfactorio, se retira al poco tiempo. Por todo ello, el tiempo que se invierte para las entrevistas, la contratación y la capacitación interna que se le da al nuevo personal, son esfuerzos perdidos. Para la obtención de un incremento de sueldo, se tienen que hacer negociaciones cada año. Estos incrementos sólo se dan al personal que desempeña las posiciones de contabilidad, recursos humanos, cobranzas y gerencia administrativa. Desafortunadamente el personal de las áreas operativas donde se encuentran los obreros generales, costureros, choferes, colocadores y otros tienen que negociar directamente con el Director y en forma individual. Los salarios contractuales de estas áreas se 58 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL deprecian rápidamente por que no hay incrementos programados y cuando los alcanza el mínimo tienen que otra vez volver a pelear por aumentos substanciales. En la empresa no se tiene incorporado ninguna organización sindical. Los directivos han evitado cualquier tipo de esfuerzo encaminado en ese sentido; en una ocasión cuando se dio un movimiento que se dirigía a la formación de una asociación entre los trabajadores de un área operacional para la defensa de sus intereses, simplemente se les despidió. Algunas veces, los directivos autorizan sueldos a determinados empleados que se están inconformando y que tienen influencia sobre otros. De esa manera rompen la unión y la protesta se minimiza, pero el problema es cuando los demás se dan cuenta se crean dificultades y rompimientos. 3.1.6.5 Nula comunicación de los planes de la empresa Los encargados de la dirección tienen la idea que mientras menos conocimiento del rumbo de la organización el personal tenga, la dirección no perderá el mando ya que toda la información está centralizada en una sola persona que es el director general de la empresa. El director general toma todas las decisiones, no permite que nadie más dentro de la organización tome decisiones por simples que sean. 3.1.6.6 Oportunidades de progreso El tener una estructura organizacional plana en la empresa, no permite tener muchas posiciones de mando, por lo que el personal se encuentra expuesto a la casi nula posibilidad de ascenso a niveles superiores de mando y responsabilidad. Además cuando se necesita cubrir alguna posición normalmente se hace con personal exterior que tenga la experiencia necesaria para el desempeño del trabajo ya que no se cuenta con personal capacitado dentro de la organización que pueda satisfacer los requerimientos. 3.1.6.7 Política de beneficios Existen dos formas de remunerar los servicios prestados por las labores desempeñadas Primero, dentro del área de administración se remunera con Vales de Despensa, Fondo de Ahorro y las prestaciones generales de ley. La situación para estas prestaciones es que cuando se contrata una persona para esta área, se le ofrece determinada cantidad de 59 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL sueldo global pero para minimizar la carga fiscal, se separa el 10% en vales de despensa, el 13% en fondo de ahorro y el resto en sueldo nominal. La segunda forma de remunerar es general para las demás áreas de la empresa y consiste solamente en el sueldo nominal que les es ofrecido cuando se integran a la organización. Este factor es tan importante como el mismo clima organizacional que se tiene en la empresa ya que es uno de los motivos principales para que no sea capaz de retener el personal durante un tiempo razonable dentro de la empresa. 3.1.6.8 Herramientas con que labora el trabajador Siempre se limitan los recursos necesarios para el desempeño de las actividades de la empresa, por ejemplo cuando se necesita adquirir un activo como una computadora o simplemente papelería, existe siempre renuencia para comprarla por parte de la persona que lo autoriza que en ocasiones puede ser el mismo director. Esto molesta al personal y limita su capacidad para desempeñar óptimamente sus labores. Se limitan también las adquisiciones de fajas para los obreros, botas industriales e inclusive uniformes, lo que genera que los obreros usen ropas de trabajo bastante deteriorada, lo que le da una imagen negativa a la empresa ante los ojos de todos. En una ocasión se acordó con las secretarias que utilizaran un uniforme con determinada presentación, pero la empresa las obligó a pagar el 50% del costo de los mismos, posteriormente cuando se trató nuevamente de cambiar el uniforme las personas mencionadas se mostraron renuentes a hacerlo en las mismas condiciones. 3.1.6.9 Confusión en la dirección del personal Los directivos de la empresa son hermanos del director general y no respeta las cadenas de mando establecidas para que no existan fugas de responsabilidades y para que cada persona desempeñe su tarea que se le ha asignado. Reiteradamente se les ha señalado que tienen que dirigirse con los jefes responsables de cada área para efecto de cualquier asunto relacionado, pero no entienden y se dirigen directamente con el personal, lo que crea una gran confusión y desorden entre los empleados ya que no saben que orden obedecer, los directivos piensan que si no tienen este tipo de comportamiento pierden el contacto con las bases el control sobre las diferentes funciones que cumplen, esto explica 60 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL que el crecimiento sólo se de manera horizontal centralizada dentro de la matriz y no en las sucursales. 3.1.6.10 Miedo a las actitudes de los patrones El ambiente que se respira dentro de la organización ha fomentado un clima en el personal de la organización de miedo y gran desconfianza hacia el personal directivo representado por los socios de la empresa. No se puede opinar sino obedecer las indicaciones aun cuando estas instrucciones en ocasiones no tengan sentido o hasta lleguen a lastimar la autoestima del personal. También se les revisan a la salida sus pertenencias con el objetivo de intimidar y prevenir que exista un acto ilícito y a muy pocas personas se les tiene confianza. La única autoridad que se hace valer dentro de la organización es la del director general que es prepotente y sin un asomo de consideración para los empleados, sus mismos hermanos no pueden tomar decisiones que formalmente les deberían corresponder porque se exponen a que el director no esté de acuerdo o de humor y les cueste una llamada de atención. 3.1.6.11 Actitudes de los accionistas su doble papel: dueños y directivos Los accionistas que también tienen posiciones de dirección dentro de la organización, se conducen con el personal dependiendo el nivel del empleado, con una actitud poco recomendable para la consecución de las actividades que cada persona está obligada a realizar por ser las inherentes a la posición que desempeña o para las que fue contratada. Por ejemplo no saludan al llegar a la oficina, no dan palabras de apoyo cuando las personas realizan su trabajo en forma adecuada, no les importa ni por educación si una persona está enferma o tiene un problema. Las políticas de préstamos son discrecionales ya que sólo se los otorgan a personas que están muy cerca de ellos, no generan acciones que permitan a los empleados integrarse plenamente a la organización. Su pensamiento general es que si les dan confianza a los empleados les van a faltar el respeto o inclusive se perderá la autoridad que como directores o accionistas tienen investida. En ocasiones se atreven a vociferar que ellos son los dueños y que se les debe obedecer antes que a nadie ya que ellos son los que pagan, no les importa que las personas estén desempeñando actividades adecuadamente coordinadas con un fin previamente 61 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL diseñado, ellos mismos se contradicen en ocasiones causando un gran problema para los empleados. 3.1.6.12 El nivel de instrucción administrativa de la dirección Dentro de la empresa trabajan cuatro socios accionistas con las siguientes funciones, dirección general, tesorería, gerencia de ventas y jefe de colocaciones. El director general hizo estudios profesionales de administración de empresas que no concluyó, la tesorera es profesora de primaría, el gerente de ventas cursó estudios profesionales de arquitectura y la jefe de colocaciones tiene estudios profesionales de informática. Evidentemente ninguno de los directivos tiene estudios que les permitan contribuir para el desarrollo de la empresa, lo que desempeñan lo han aprendido en forma empírica motivo por el cual se ven limitados para el desempeño actual y la planeación futura de la organización, además son muy desconfiados de que terceros intervengan, a pesar de que los hayan contratado para una actividad expresa. 3.1.6.13 La influencia de la Ley Federal del Trabajo y Comisión Nacional de Salarios Mínimos. El Gobierno Federal por medio de la Comisión Nacional de Salarios Mínimos ha impuesto políticas restrictivas para la recuperación de la capacidad adquisitiva de los trabajadores por medio de magros aumentos oficiales a salarios mínimos. El director de la empresa ha considerado al pie de la letra estas políticas restrictivas y las ha impuesto a la mayoría de los obreros que trabajan en la empresa. Al recibir un sueldo tan raquítico y además al percibir el tipo de clima que prevalece en la organización, muchos de los empleados se retiran de la empresa en poco tiempo de servicio85. 3.1.6.14 La crisis económica del país La problemática económica y social que el país ha venido sufriendo desde inicios de 1995, ha sido una de las causas principales por las que la organización ha frenado las políticas de remuneraciones para el personal. El director general de la empresa ha tomado ventaja de la situación del exceso de demandantes de empleo que hubo en 1995 y 1996, para continuar con el criterio de pagar poco ya que sigue pensando que las 85 Dicha revisión se hace anualmente, mediante la cual se dan los incrementos de salario a los trabajadores en las tres zonas en que tienen dividido para estos efectos al país. 62 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL personas están en las mismas condiciones de mercado y que tendrán que aceptar los límites de sueldo que se imponen. Otro punto mucho muy importante por el cual en ocasiones la empresa dice no tener los recursos necesarios para la contratación de una plantilla adecuada de personal pagarles sueldos del nivel de mercado, es que la dirección ha distraído muchos recursos monetarios en juicios legales originados por la adquisición de bienes inmuebles que después fueron traspasados a titulo personal de uno de los accionistas. Esto obviamente si se separara del objetivo principal de la organización, originaría que la empresa estuviera en posición de poder crecer adecuadamente ya que contaría con el flujo necesario para este efecto. 3.1.6.15 Nivel y tipo de capacitación en la empresa Según la Ley Federal del Trabajo en su artículo 153-A, los patrones establecidos en México están obligados a poner en marcha planes de capacitación para sus empleados. Dichos planes pueden comprender desde una simple capacitación para eficientar el manejo de una maquinaria sencilla hasta planes que permitan la obtención de nuevas habilidades para los trabajadores. Además por sentido común los directores de las empresas, deben estar capacitando continuamente a sus empleados para lograr mayor productividad en el desarrollo de las actividades. No obstante lo anterior, en la empresa no se tiene ningún tipo de capacitación para el personal; perdiéndose la oportunidad de satisfacer las expectativas de los empleados para un futuro más prometedor y la posibilidad de actualizarlos y capacitarlos para un mejor desempeño de sus funciones. 3.1.6.16 El director como un negociante y no como empresario Existen diversos objetivos que se persiguen cuando se establece una empresa, uno de ellos es la obtención de utilidades por medio del desarrollo de las actividades de la organización; no obstante, una organización debe planear su futuro ya sea a corto o a largo plazos y para ello debe estar en constante comunicación con los elementos de su medio ambiente. Los directivos deben pensar y actuar de manera planificada, preocupándose por la entidad en su conjunto y dentro de ello por los empleados y no pensando únicamente en la comercialización o prestación de servicios para lo que fue constituida. Los directivos deberían ser lideres, “ ya que los líderes efectivos, toman un interés personal en el desarrollo a largo plazo de sus empleados y usan el tacto y 63 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL cualquier otra habilidad para motivar a sus empelados a alcanzar lo mejor de sí mismos “ 86 lo que implicará que se deje de ser un negociante y convertirse en un real empresario. 3.1.6.17 Política de reclutamiento y selección La política que se tiene instituida para la contratación de personal se inicia por medio de anuncios en el periódico. Como se hacen publicaciones muy seguido, se ha pensado que las personas que buscan empleo ya conocen a la organización puesto que en ocasiones sólo asisten dos o tres personas, siendo que se supone tenemos exceso de personas en el mercado solicitando empleos. Cuando las personas llegan y se corre con la suerte de encontrar alguna que cumpla con un mínimo de requerimientos que se solicitan y que además acepte el sueldo y horario que se ofrece, se tiene que lidiar con el director general para que lo entreviste (sólo cierto tipo de empleados), y cuando accede a darles una entrevista, tienen que esperarlo normalmente una hora después de lo programado y entonces se tiene que explicar al solicitante que fue un retraso involuntario, siendo que es un comportamiento normal en dicho director. 3.1.6.18 Política disciplinaría laboral En el área donde se encuentran ubicadas las oficinas del director general, los empleados que cometen una indiscreción como platicar con el chofer del director, platicar con el servicio de seguridad, entrar en confianza con los proveedores de la empresa, decir que el trabajo que se les indica no les corresponde por la naturaleza de su posición o simplemente llegar tarde, se hacen acreedores desde una amonestación muy enérgica hasta el despido, sin importar si la persona tiene en la empresa un mes o diez años. Los empleados saben que si se quejan ante las autoridades correspondientes, tienen que invertir mucho tiempo para lograr a veces un magro arreglo, derivado de que se les ha informado que se cuenta con un abogado laboral que representa a la empresa en estos menesteres y que es muy bueno para hacer su trabajo. 86 W.C.H. Prentice: Revista Harvard Business Review, Art. Entendiendo el liderazgo, USA Enero 2004, p.102 64 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.1.6.19 Las condiciones físicas del lugar de trabajo Las condiciones generales de las oficinas de la matriz no son las adecuadas, el motivo porque no las han terminado de construir es que este bien inmueble está embargado por una institución de crédito, no obstante son utilizadas para desempeñar labores de oficina. Esto sería un gran problema si existiera un mantenimiento adecuado, el servicio de limpieza es terrible y el personal administrativo que se encuentra en esa área se queja constantemente; esto es provocado por la falta de personal y además por la forma de ver las cosas por los directivos que se conforman con tener limpias solamente sus oficinas y las áreas de ventas. 3.1.6.20 La moral de los empleados Todos los empleados se han dado cuenta de las pésimas políticas que se siguen para la operación de la empresa, como las de sueldos, de ascensos, de capacitación, de mantenimiento y el comportamiento de los directivos entre otros muchos más. Lo anterior causa un gran conflicto ya que el ánimo en ocasiones está muy bajo y provoca que se vea reflejado en la productividad; nunca se tienen eventos que permitan la integración con los demás empleados, ya que estos son vistos como si fueran enemigos, alguien de quien hay que cuidarse de una indiscreción; no hay reuniones de fin de año, ni siquiera un reconocimiento verbal para levantar la autoestima. 3.1.6.21 La actitud de los empleados Las circunstancias que prevalecen en la empresa, han provocado que algunos de los empleados vean con indiferencia la premisa de que deben de dar todo lo que esté de su parte para el desempeño de sus tareas y de esa forma cooperar para la obtención de los objetivos de la organización; no ponen de su parte para generar mayor productividad que la que por medio de supervisión se obtiene de ellos y obviamente esto se convierte en un circulo vicioso. Cuando los directivos se percatan inmediatamente reaccionan visceralmente en vez de razonar que este comportamiento es el resultado de deficiencias dentro de las políticas generales y de personal que se siguen en la empresa. 3.1.6.22 Generación de conflictos Los directivos realizan comentarios negativos manifestando que los profirió un miembro de la empresa contra otro miembro de la misma, encaminados a generar desconfianza 65 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL entre las mismas personas que laboran en la empresa, esto con el objetivo de que no exista comunicación ni confianza entre ellos para evitar según su forma de pensar, que se orqueste alguna mala acción que perjudique su patrimonio, no les importa que las relaciones existentes entre los diversos miembros de la empresa hagan que las operaciones funcionen incorrectamente, pues no permiten que se trabaje en equipo. 3.1.7 Factores que originan la rotación de personal según cuestionario aplicado a los trabajadores Para poder identificar con precisión el origen que provoca la rotación de personal dentro de la empresa Centro de Alfombras Continental, S.A., se aplicó un cuestionario que consta de 25 preguntas en donde se consideraron situaciones inherentes a sueldos, comunicación, desarrollo del empleado, ambiente organizacional, integración, seguridad del trabajo, instalaciones de la empresa, políticas disciplinarias, participación en las decisiones de trabajo y otras más. Las respuestas87 a las preguntas planteadas en el cuestionario fueron en algunos casos totalmente negativas, pero en otros, sus resultados denotan satisfacción no obstante las observaciones que se hicieron en el Diagnostico de los factores del problema de rotación de personal, en donde se pensó que todos los factores analizados estaban influyendo en la rotación de personal. Podría ser que las respuestas definidas por los encuestados estén en el contexto de sus conocimientos, en contraste con las observaciones directas hechas a la empresa, las cuales, contemplan motivos adicionales que fomentan la rotación de personal pero que los trabajadores no tienen la capacidad de analizar. 3.1.7.1 Factores de influencia en primer grado Dichos factores se refieren a lo siguiente: 1.- Los sueldos al personal, 2.- Las prestaciones sobre los sueldos; 3.- La capacitación en el trabajo; 3.- Las posibilidades de desarrollo; 4.La preocupación de los directivos por los empleados y 5.- Las expectativas de crecimiento. 87 Ver las respuestas en el anexo No. 5 66 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.1.7.2 Factores de influencia en segundo grado Estos factores se refieren a: 1.- La integración de los empleados dentro de la empresa; 2.El reconocimiento al trabajo desarrollado; 3.- La seguridad en el empleo; 4.- El horario de trabajo establecido; y 5.- La participación en decisiones de trabajo. Por lo anterior, las propuestas se basarán especialmente en el primer bloque de resultados, que denominamos factores de influencia de primer grado, no obstante también haremos recomendaciones acerca de los factores de influencia de segundo grado. Estas sugerencias serán como recomendación general, y en lo posible se dirigirán para aplicarse en cierto nivel de empleados o área específica. El criterio utilizado para seleccionar los resultados como origen de la rotación de personal, fue con base en el número de las respuestas en sentido negativo y la combinación de negativo – bueno, las que obtuvieron calificación de excelentes no se consideran para el análisis. A continuación veremos información de la empresa Industria de Ropa de Lencería S.A. de C.V., la cual, también se analiza con el objetivo de determinar firmemente las causas de rotación de los empleados dentro de una organización. 3.2 Datos generales de Industria de Ropa de Lencería, S. A de C. V. La empresa “Industria de Ropa de Lencería, S. A. de C. V. " fue constituida el 11 de diciembre de 1961, originalmente fue dirigida por su fundador, un inmigrante de origen Libanés; cuando el fundador murió, la dirección de la empresa quedó a cargo de sus descendientes en línea recta, los que la han hecho crecer de manera importante: Su crecimiento ha sido motivado por su gran visión en los negocios y el enfoque de sus esfuerzos a la exportación de sus productos. El actual director de la empresa es una persona con estudios básicos, también como en la otra empresa, esta persona se ha formado empíricamente, pero a diferencia de la primera empresa, la dirección la realiza con planeación adecuada, adelantándose siempre un paso a las circunstancias y tiene una gran visión en el futuro, se ha sabido adaptar a la apertura comercial que tiene el país y a las circunstancias del mercado competitivo, no obstante, su forma de dirección en ocasiones provoca ciertos problemas dentro de la 67 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL empresa, acepta que su organización tiene necesidades que debe cubrir para crecer, con el objetivo de participar en la potencialidad del mercado, pone atención a necesidades de tecnología, de mercado, de nuevos métodos de trabajo y muchos otros aspectos más, pero ha soslayado atender con la importancia que se merece a los recursos humanos. El giro de la empresa es la confección y comercialización de prendas íntimas para dama, sus operaciones se extienden en el mercado nacional y de exportación hacia Centro y Sudamérica y a los Estados Unidos de Norteamérica y Canadá, sus principales clientes en México, son la mayoría de las tiendas de autoservicio y departamentales tales como Gigante, Comercial Mexicana, Aurrera, etc. También tiene tiendas para el mercadeo directo, y se atienden en el extranjero marcas muy reconocidas, tales como: Vanity Fair, Inner Secrets, Jockey, American Apparel y otras. Su misión corporativa es producir y comercializar prendas íntimas de moda y calidad, que satisfagan a las necesidades de la clientela y consumidores, y a la vez permita a la empresa tener utilidades para el bienestar de todos sus integrantes. El desarrollo de la empresa está basado en la tecnología de punta que permanentemente se ha integrado a la organización, así el sistema MRP (plan maestro de requerimientos), ha permitido una planeación adecuada de los productos, con el propósito de realizar las entregas oportunas a los clientes. De esta manera, existe un control desde los requerimientos de la materia prima a los proveedores hacia el proceso de fabricación y entrega de los artículos, la calidad de los productos implica una correcta graduación de las medidas mediante el sistema LECTRA (utilizado para la distribución exacta de los patrones de marcas). 3.2.1 Proceso productivo El proceso productivo comprende las siguientes etapas, tendido de tela, reposo (para que la tela recobre su tejido original), trazo, corte, costura, acondicionado (se etiqueta la prenda y se embolsa) y empacado. Para que este proceso pueda satisfacer los mercados de exportación, ha sido necesario mantener un nivel de calidad y eficiencia de excelencia, lo cual se ha logrado con base en materias primas de la mejor calidad, mano de obra con constante capacitación, procedimientos eficientes en el control de producción, métodos de 68 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL supervisión en la calidad de producción, así como una inversión constante de maquinaria y equipo de vanguardia, respaldada con sistemas eficaces de mantenimiento preventivo y correctivo. 3.2.2 Capacitación El personal requiere de un nivel elevado de entrenamiento técnico y de un estado de motivación permanente, existe un sistema de capacitación continuo y obligatorio, así como de recompensas por el trabajo bien realizado, también el personal administrativo hasta la dirección general es constantemente capacitado. 3.2.3 Tamaño de la empresa Por el número de personal que tiene contratado, es considerada por la Secretaría de Comercio como empresa grande; cuenta aproximadamente con 3,500 empleados, donde aproximadamente directivos, administrativos e ingeniería son 400; el consumo de su producción en el mercado es permanente, no obstante, podríamos decir que como cualquier tipo de industria, también tiene meses cíclicos, que son especialmente en época de fin de año. Se atienden las tiendas de autoservicio mediante una relación estrecha y directa; para los clientes en el extranjero, se cuenta con un conjunto de relaciones construidas con base al esfuerzo del trabajo. Actualmente cuenta con 6 plantas en Atlacomulco e Ixtlahuacan Estado de México y un edificio corporativo en la Ciudad de México Distrito Federal. 3.2.4 Estructura de la organización La Dirección General es la encargada de llevar a la organización al cumplimiento de los objetivos institucionales; La Dirección de Finanzas se encarga de tener un adecuado flujo de efectivo para la consecución de las operaciones de la empresa; La Dirección de Mercadotecnia establece las bases para la atención de los clientes y para la captura de nuevos clientes; La Dirección de Producción es la encargada de producir los bienes tanto para el mercado nacional como el de exportación. La Dirección de Organización, tiene como objetivo establecer todas las políticas y procedimientos necesarios para la operación de la empresa. La Gerencia Administrativa, encargada de departamentos como contraloría, cuentas por cobrar, inventarios, etc. actividades administrativas propias de la empresa; La Gerencia de Sistemas, da servicio a todos los usuarios de servicios en 69 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL computadoras y diseña los programas necesarios que la empresa necesita para obtener su información de manera eficiente; La Contraloría, tiene como objetivo el establecer controles y supervisión sobre los diferentes departamentos de la empresa, especialmente en los departamentos de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, contabilidad, nóminas, comercio exterior, inventarios, etc.; también se cuenta con departamentos tales como: Customer Service, que atiende los requerimientos de los clientes en forma general; Planeación, departamento que diseña en que momento se debe producir para tener un adecuado servicio al cliente y una adecuada rotación de inventarios; Diseño, departamento encargado de crear los diferentes modelos del producto que se tiene pensado fabricar o los desarrolla por encargo específico del cliente; Compras Nacionales, se encarga de proveer de todos los consumos que se compran en territorio nacional, Compras Internacionales, es la encargada de colocar y dar seguimiento a las órdenes de compra en el extranjero; Almacenes, lugar donde se almacenan todos los productos que se desplazan en el mercado nacional, ya que los de exportación como se producen se mandan al extranjero; Ingeniería, determinan los tiempos y movimientos para coser una prenda, cuántos de cada componente lleva un producto que se elabora y diseña manuales de operación de la empresa. 3.2.5 Planta laboral Con excepción de las direcciones de Finanzas, Producción y mercadotecnia, las demás posiciones mencionadas, están siendo desempeñadas por personas especialistas en su actividad y no tienen ninguna relación con la empresa que no sea la estrictamente profesional. La persona que desempeña la dirección es socio de la empresa de manera mayoritaria, y conjuntamente con su hermano e hijos, controlan el total de las acciones de la empresa. Es una empresa familiar, tanto por el control accionario como por la forma de dirección de la empresa ya que en posiciones claves de la empresa están los miembros de la familia. La forma que dirige la empresa el director es profesional en muchos aspectos, pero también existen como en todas las empresas en donde participan en forma directa los socios, problemas que no se darían si toda la plantilla laboral estuviera ajena a la tenencia accionaría, ello también produce efectos negativos, los cuales enumeramos brevemente, Control de posiciones clave; Centralización de decisiones clave; Existen ciertas órdenes 70 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL viscerales; Quien lo desafía tiene el riesgo de salir de la empresa; Las remuneraciones de los trabajadores operativos no son las recomendables pero no tan malas; No toma en consideración las necesidades de la plantilla de recursos humanos; Existen problemas en el ambiente organizacional; No hay una política de integración de sus recursos humanos. 3.2.6 Medición de la rotación en la empresa Esta empresa como otras, genera sus propios estándares para identificar proporciones críticas o excesivas dentro de la organización. Mide su rotación de personal con la siguiente fórmula matemática, MES NUMERO DE NUMERO DE BAJAS BAJAS EMPL/ACUM EMPL/MES ACUMULADAS TOTAL REING. MENS. ACUM REALES 2000 2000 ENERO 1610 1610 309 358 49 309 19.19% 19.19% FEBRERO 1628 1646 417 143 35 108 6.56% 25.61% MARZO 1624 1615 513 126 30 96 5.94% 31.60% ABRIL 1620 1610 600 114 27 87 5.40% 37.03% MAYO 1619 1613 687 130 43 87 5.39% 42.44% JUNIO 1622 1638 748 100 39 61 3.72% 46.12% JULIO 1632 1692 857 140 31 109 6.44% 52.51% AGOSTO 1632 1629 968 150 39 111 6.81% 59.33% Figura No. 13 Fuente: Del departamento de Recursos Humanos de la empresa de Lencería Nota: La formula que se siguió para determinar el porcentaje mensual es, dividir las bajas reales entre el número de empleados del mes. Y el porciento acumulado, dividir las bajas acumuladas entre el número de empleados acumulados. 3.2.7 Su control El control de la rotación de personal sólo se obtiene cuando se da la rotación voluntaria como se explicó en el capitulo anterior, o también si la empresa es capaz de modificar las actitudes que se refieren en lo tratado en la rotación involuntaria. 71 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.2.8 Diagnóstico de los factores del problema de rotación La rotación de personal en esta empresa, es provocada por diversos factores, tales como, cambio de domicilio, distancia del lugar del trabajo, enfermedad, maltrato, otro empleo, sueldo, problemas familiares, despidos, etc. Cabe mencionar que el problema se ha agudizado por el factor abandono de trabajo supone existen otros problemas de carácter cualitativo que no se tienen comprendidos en el marco del análisis, por lo que la situación se complica; sólo analizaremos los factores que a juicio del observador, son relevantes en la rotación de personal. 3.2.8.1 Abandono de empleo Las plantas donde se manufactura el producto están ubicadas en el estado de México, específicamente en el municipio Atlacomulco. Las personas que viven ahí y en los poblados circunvecinos son los trabajadores de la empresa, poseen un bajo nivel escolar y se dedican también a sembrar tierras de cultivo. En los tiempos de sembrar o cosechar es cuando cíclicamente se produce el fenómeno de la rotación de personal de forma más aguda por lo que puede pensarse que el abandono del trabajo se produce porque los trabajadores se dedican a esas labores agrícolas. De este factor no se tienen elementos precisos que permita opinar al respecto de forma amplia, ya que no se tiene la capacidad de hacer entrevistas de salida a las personas que abandonan el empleo. 3.2.8.2 Cambio de domicilio Una de las causas que el personal declara cuando se retira de la empresa, es que se están mudando de lugar de residencia. La cercanía con el Distrito Federal, hace atractiva la búsqueda de otra fuente de empleo más remunerada. También muchos de ellos se van para los Estados Unidos de Norteamérica con la ilusión de mejorar su estatus económico. 3.2.8.3 Enfermedad No obstante que el ambiente de trabajo de la empresa es muy sano e inclusive se tienen servicios médicos en cada planta, las personas también se retiran de su trabajo aduciendo que están enfermas ya sea por el desempeño de su trabajo, porque son 72 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL alérgicas a la pelusa de la tela, o porque simplemente se enferman por el medio ambiente de su lugar de origen. 3.2.8.4 Otro empleo Existen otras empresas en el área, que requieren de servicios de personal, motivo por el cual, los trabajadores en ocasiones no dudan en renunciar si en otra empresa encuentran otra oportunidad más prometedora. Para tratar de evitar lo anterior, se tiene un acuerdo entre las diferentes empresas que se dedican a trabajos similares, para que no contraten personal que ha laborado con anterioridad en la competencia, con el objeto de arraigar en la empresa, a la población económicamente activa, pero obviamente ante las necesidades propias de cada empresa, dicho acuerdo en muchas ocasiones no es respetado. 3.2.8.5 Problemas familiares Las personas de estas localidades, están muy unidas a su núcleo familiar, motivo por el cual, cuando se genera alguna distensión, prefieren dejar el trabajo con mucha facilidad para efecto de solucionar el problema, para posteriormente volver a incorporarse. 3.2.8.6 Sueldos Al ser un área de trabajo cautiva, los sueldos que se les pagan son los acordes al área específica, los que obviamente no son altos. No obstante que se les proporcionan estímulos por productividad, cuando las necesidades de las personas aumentan, provoca que busquen una remuneración mayor en otra área u otra empresa. 3.2.8.7 Terminación de contrato Como cualquier tipo de empresa en cualquier lugar, se tienen políticas que establecen lineamientos que califican si una persona será contratada o no, aquí no es la excepción y algunas personas no son aceptadas por que no alcanzan los niveles de eficiencia establecidos para generar la producción con la calidad que se solicita. 3.2.8.8 Nupcias e hijos de personal femenino casado La mayoría de los trabajadores en este tipo de industria, son mujeres, que obviamente llegan a un grado de madurez en donde contraen matrimonio o simplemente se unen en régimen libre para formar una familia. En muchas ocasiones esto no es motivo para que 73 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL abandonen el empleo de forma inmediata pero cuando llega el momento en el que tienen hijos las mujeres renuncian al empleo para hacerse cargo de ellos. Actualmente se estima que en la fuerza laboral total del país, la participación femenina sobrepasa el 40%; a pesar de que este porcentaje resulta ya muy elevado, se siguen presentando prácticas poco denunciadas en este sector como: segregación ocupacional, desigualdad salarial, discriminación y hostigamiento sexual, que irremediablemente se ven reflejadas en la productividad de las empresas, por lo cual, sería necesario que se modificaran las leyes para poner freno a estas deficiencias. 3.2.8.9 Estudios No muchas personas tienen el interés de seguir superándose intelectualmente para poder ascender en su nivel socioeconómico, pero como en todos los niveles sociales, también aquí hay personas con deseos de lograr estudios que les proveen de otro nivel de vida; por tal motivo también se da el efecto de dejar el trabajo para incorporarse a una matrícula escolar, ya sea dentro de su localidad o bien trasladándose a México D. F. 3.2.8.10 Difícil el acceso a las plantas de labor Al ser un área donde no existen grandes concentraciones de personas en cada localidad, es necesario que se proporcione transporte a algunas personas que viven en un lugar alejado del trabajo. A quienes no se les proporciona esta facilidad les es difícil llegar al centro de trabajo ya que desafortunadamente no se cuenta con un sistema de transporte colectivo sino sólo taxis también cuando concurren fenómenos meteorológicos como las lluvias, los trabajadores prefieren retirarse de su empleo por la dificultad de asistir con regularidad a éste. 3.2.8.11 Despidos Como en todas las organizaciones, en ocasiones se dan motivos por los cuales, los trabajadores ya no pueden laborar en su empleo, y esta empresa no es la excepción, cuando un trabajador no se adapta a las políticas de la empresa, es indisciplinado, no se lleva bien con sus compañeros, no alcanza los niveles de eficiencia establecidos, o comete algún acto que hace imposible la relación laboral, se le tiene que separar de su trabajo. 74 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.2.8.12 Malos tratos Por parte de la empresa se les provee a todos los trabajadores de un trato acorde con las funciones que realiza, nunca se les dan consideraciones incorrectas, pero como sabemos en términos generales, las personas pueden ser susceptibles a ciertos comportamientos que juzgan mal y piensan que se les está maltratando e inmediatamente se retiran de sus labores de trabajo. 3.2.8.13 Cambios de sistemas operacionales Los trabajadores en ocasiones se acostumbran a una determinada forma de desempeñar su trabajo, y cuando se tiene la necesidad de cambiar los procedimientos de trabajo para eficientar la operación o por que simplemente así lo exige la producción del producto, les crea malestar que origina que se retiren de la empresa. 3.2.8.14 No les gustó el trabajo Los variados empleos ofrecidos por las diferentes empresas del área, en ocasiones no satisfacen las expectativas de las personas, y esto ha motivado que cuando se retiran de la empresa, simplemente expresan que no los gusta el tipo de trabajo ofrecido y que buscarán otro que les de mayor satisfacción y que les atraiga lo suficiente para hacer antigüedad. 3.2.8.15 Recontratación La empresa ha tomado la decisión de aceptar los servicios del personal que solicita trabajo, no obstante que este personal haya renunciado una o dos semanas atrás, no importa el tiempo, en ocasiones se les reconoce su antigüedad. Esto puede implicar que las personas entren y salgan cuando lo deseen, pues la compañía no los rechaza, lo que a todas luces incrementa el índice de rotación. La problemática de tener las plantas productivas en el interior de la República, es que la población está cautiva al servicio de las fabricas ahí asentadas, pero como ésta es de un numero determinado, saben que pueden entrar y retirarse como les sea conveniente. El problema es que como no hay personal en exceso y muchos de los que regresan ya con anterioridad fueron capacitados, la empresa se ve obligada a aceptar su reingreso; la ventaja es que son salarios que serían inaceptables en la Ciudad de México. 75 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.2.8.16 Fatiga Esta problemática se presenta cuando existe mucha lejanía entre los poblados donde residen las personas trabajadoras y el domicilio de la empresa. Algunos de esos trabajadores tienen que caminar hasta una hora para poder acceder a un medio de comunicación que los transporte a su centro de labores; con el tiempo esta situación produce que las personas se retiren de la organización. 3.2.8.17 Otras Existen causas desconocidas que provocan también de una manera importante que los trabajadores abandonen su empleo, pero no se tienen catalogadas específicamente, por lo que no es posible dar un comentario preciso. 3.2.9 Factores que determinan el origen de la rotación del personal Para poder identificar el origen de la rotación de personal dentro de la empresa Industria de Ropa Fina de Lencería, S. A. de C. V., se tomaron en consideración las encuestas de salida aplicadas al personal de la empresa y las causas que la gerencia de recursos humanos ha determinado con base a sus observaciones, las cuales produjeron motivos relacionados con sueldos, cambio de domicilio, enfermedades, estudios de superación, distancias, abandonos de trabajo y otras más. Los resultados del estudio88 reflejaron con precisión algunas de las causas, pero en otras el resultado es ambiguo. 3.2.9.1 Factores de influencia en primer grado Éstos factores son los siguientes: 1.- Abandono de empleo; 2.- Cambio de domicilio; 3.Otro empleo; 4.- Sueldos; 5.- Terminación de contrato; 6.- Enfermedad; 7.- Problemas familiares; 88 Anexo No. 6 76 CAPITULO 3: INVESTIGACIÓN EFECTUADA A DOS EMPRESAS CON PROBLEMAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL 3.2.9.2 Factores de influencia en segundo grado Como se señaló con anterioridad los factores de influencia en primer grado son importantes pero no hay que soslayar lo que las personas señalan en segundo término: 1.- La dificultad para llegar al centro de trabajo; 2.- Los cambios operacionales; 3.- Los malos tratos; 4.- No les gustó el tipo de trabajo; 5.- Los despidos y las nupcias; 6.Necesidades de tiempo para estudio. Por lo señalado con anterioridad, las sugerencias se basarán especialmente en el primer bloque de resultados que se han denominado Factores de Influencia de Primer Grado; no obstante, también se harán recomendaciones acerca de los Factores de influencia de Segundo Grado. Todas las actividades y situaciones que se generen dentro de la empresa tienen un costo y por lo tanto la rotación de personal dentro de una empresa también lo tiene. Por lo tanto es de vital importancia señalar el cuánto cuesta y cómo se determina. Por ello en el siguiente capitulo se verán aspectos relacionados directamente con el costo que representa para la empresa la problemática relacionada con la rotación de personal. 77 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACION DE PERSONAL ¿ Cuánto dinero se tiene que erogar por que se van trabajadores que participan en el crecimiento y consolidación de la empresa, y qué se debe hacer para lograr la satisfacción de los trabajadores en el desempeño de sus labores? Estas son algunas de las preguntas que los patrones o directivos se deberían de hacer para controlar la rotación de personal de la empresa que dirigen. En el presente capitulo se revisarán los diferentes costos en que se incurre por la rotación de personal dentro de una organización; se verán costos por el reclutamiento, entrenamiento, pérdida de productividad o los efectos entre los empleados que se quedan, entre otros, también se verá una útil hoja de determinación de costos por la rotación de personal. Se presentará así mismo, cómo se determinan esos costos en empresas americanas y en el caso mexicano. 4.1 Determinación de los costos de la rotación de personal Es necesario que las organizaciones sean sensibles a los problemas que causa la rotación de los empleados, ya que no es posible eliminarla ni sería recomendable hacerlo, pues personal nuevo aporta nuevas ideas e ímpetus que son necesarios para lograr cualquier objetivo, además se tiene que considerar que las empresas tienen que renovarse para que tengan la capacidad de adaptarse a la interacción de su medio ambiente. El patrón de la empresa de alfombras estudiada hace caso omiso de los costos que representan la contratación de nuevo personal; no le importa, entre otras cosas, pagar por los anuncios en el periódico, honorarios por la contratación de personal con agencias de colocaciones, absorber los gastos erogados para las altas y bajas en el seguro social y las demás dependencias que se ven involucradas en este aspecto. Tampoco considera los esfuerzos realizados por los involucrados en el manejo del personal dentro de la empresa, mientras mantenga su política salarial. En la empresa de Lencería por el contrario, se busca retener a los empleados, claro, con la menor inversión posible, ya que es personal capacitado por la misma empresa y que al 78 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL retirarse por cualquiera de los motivos ya mencionados, provocan problemas de productividad al bajar la eficiencia. Los dirigentes de las organizaciones deberían tomar en cuenta, que la rotación elevada del personal afecta a las organizaciones, a la comunidad y al propio individuo, es un factor de perturbación, y más cuando las empresas lo provocan para lograr ventajas competitivas a corto plazo. El índice de rotación de personal en una organización, influye negativamente en la moral de los trabajadores, afectando la adecuada marcha de la negociación y limitando el cumplimiento de los objetivos establecidos. 4.1.1 Diferentes costos de la rotación de personal Con el objetivo de determinar el grado de importancia de los costos de la rotación de personal, se considerarán los “costos primarios, secundarios y terciarios” 89, y también se calculará el índice de rotación incidente en la empresa en estudio. 4.1.1.1 Costos primarios Estos costos están relacionados directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Los costos de reclutamiento y selección derivados de un proceso que incluye una serie de entrevistas con el objetivo de obtener un perfil de los participantes en la oferta de empleo y hasta servicios médicos. Los costos de registro y documentación después de seleccionada la persona que cubrirá el puesto, se le da de alta tanto en los programas de nóminas como en dependencias gubernamentales y bancos. El costo de ingreso cuando se introduce al nuevo empleado ante los trabajadores de la plantilla actual, se le da inducción, y capacitación. El costo de desvinculación que incluyen entrevistas, liquidaciones, multas, fondos de garantía. 4.1.1.2 Costos secundarios Estos no tienen que ver con lo cuantitativo de los costos primarios, sino con los aspectos cualitativos inherentes a la pérdida de productividad ocasionada por la partida de personal y por la adaptación del nuevo elemento. Las actitudes predispuestas de los que se quedan, imagen e ideas que se generan al partir los empleados. Costos extra laboral por cubrir la vacante, tiempo adicional causado por la impericia del nuevo personal, tiempo del 89 Chiavenato, Ob. Cit., p. 158 79 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL supervisor. Costos de instalaciones por los bajos índices de producción por la capacitación de los nuevos operarios, uso extra de combustibles y lubricantes y mantenimiento de maquinaria por sobrecarga de su uso. 4.1.1.3 Costos terciarios Son sólo estimables y se refiere a los Costos extra inversión tales como seguros, depreciaciones, mantenimiento y reparaciones por el periodo de entrenamiento, aumento de salarios pagados a nuevos empleados cuando hay problemas en el mercado laboral y escasea la mano de obra. Pérdidas en los negocios relacionados con imagen de la empresa y también pérdida de negocios por la baja en la calidad de los productos manufacturados por empleados inexpertos 4.1.2 Cuantificación monetaria de la pérdida de los empleados Llevar a cabo estos cálculos de manera monetaria, dará una idea acerca de lo importante que es cuidar a los recursos humanos, pero hay otros factores que no son cuantificables pero son de gran importancia, tales como: la moral de los trabajadores que se quedan cuando el empleado se retira por una mala decisión de los superiores, seguimientos de negocios, la experiencia adquirida del trabajador, etc. Para efectos de tener una idea general habría que ponerle números a “conceptos necesarios para la contratación del personal de cualquier nivel: anuncios en el periódico, agencia de reclutamiento de personal, tiempo de los participantes en las entrevistas, trabajo en espera hasta que la contratación del sustituto se lleve a cabo, sobrecarga para el equipo, incluido el tiempo extra para realizar el trabajo durante la selección y capacitación del suscrito, negocios perdidos, moral baja y menor productividad, tiempo perdido de los trabajadores al comentar el asunto, capacitación, mayores sueldos del nuevo trabajador, pérdida de otros empleados” 90. Con el objetivo de dejar perfectamente claros los conceptos que se deben considerar para cuando se cuantifica el costo de la rotación de personal, y no con el afán de ser 90 Beverly Kaye y Asaron Jordán - Venas: Ámelos o Piérdalos, Pearson Educación, S.A. de C.V., Primera Edición, México, 2000. Pág. 114 80 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL reiterativo, se observa que William G. Bliss91 señala los costos siguientes derivados de la rotación: costos por la partida del personal, costos de reclutamiento, costos de entrenamiento, costos por pérdida de productividad. 4.1.2.1 Costos por la partida del personal "El costo del tiempo de las personas que suplen las actividades del puesto vacante, ya sea por personal interno o externo, incluyendo tiempo extra. El costo de la pérdida de la productividad a razón del 50% de la compensación y beneficios de la persona que dejó el puesto por el tiempo en suplirla, inclusive si hay personas desarrollando las actividades, se calculará a 100% si la posición está completamente vacante. El costo del tiempo de la persona que conduce la entrevista de salida, el tiempo de la persona que se retira, los tiempos de llenado de todo el formulario necesario para la baja del personal dentro de las diferentes instituciones. El costo del tiempo del gerente que tiene que ver qué pendientes se quedan y el pensar el cómo cubrir dichas actividades mientras se suple a la persona y el tiempo del mismo gerente sobre su propia entrevista de salida al personal que se retira. El costo del entrenamiento que la empresa invirtió en el empleado que deja la empresa, el entrenamiento interno, entrenamiento externo, educación académica externa, incluir las licencias o certificados que la compañía ayudó al empleado a obtener para el desempeño de su trabajo. Calcular el impacto de la baja de productividad del departamento motivado por la salida de la persona, quién hará el trabajo, qué trabajos no se entregarán a tiempo, cálculo del tiempo del personal de staff por la reacción de la vacante. Calcular el costo del conocimiento perdido, las habilidades y contactos que la persona que se separa se llevará consigo, usando una formula del 50% del salario anual por un año de servicio, incrementando 10% por cada año de servicio. Calcular el costo por la pérdida de los clientes que los empleados se llevan con ellos (dado el caso), o el importe que la empresa invertirá para retener a los clientes, o el tiempo del servicio al cliente que se invertirá para convencer al cliente; No olvidar que se deberá restar de la cuantificación, el sueldo y prestaciones que se dejarán de pagar por la persona que se retira" 92. 91 William G. Bliss, President of Bliss & Associates Inc., Art. Cost of employee turnover, información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 92 William G. Bliss, ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 81 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 4.1.2.2 Costos de reclutamiento " El costo de los anuncios en los periódicos, las comisiones a las agencias de colocaciones que son entre el 20% y 30 % del sueldo anual, estudio socioeconómico, estudios sociológicos, psicológicos. El costo del tiempo del reclutador y otras personas como asistentes, gerentes internas de la empresa para entender los requerimientos del puesto, desarrollo e implementación de la estrategia de la búsqueda, revisar la información de los candidatos, preparar las entrevistas, conducir las entrevistas, hacer las propuestas a los candidatos, reportar los candidatos rechazados. Calcular el costo de un asistente que trabajará varias horas para la revisión preliminar de la información de los candidatos, desarrollar los programas de las entrevistas de los candidatos y hacer cualquier trámite de viaje necesario para la entrevista si se necesita. El costo del departamento o sección de contratación (inmediato supervisor, gerente del siguiente nivel, y cualquier otra persona de la estructura administrativa), el tiempo para la selección del candidato. Calcular el costo administrativo de manejo de datos del candidato seleccionado, la respuesta a los no seleccionados. Calcular la cantidad de horas invertidas por el reclutador interno de la empresa entrevistando a candidatos internos junto con el costo de las horas de los candidatos entrevistados mientras están fueras de sus labores por tales motivos. Calcular el costo de las investigaciones efectuadas para antecedentes criminales, habilidades, etc. ". educacionales, laborales, exámenes de actitudes, de 93 4.1.2.3 Costos de entrenamiento " Calcular los costos de la orientación otorgada al nuevo empleados así como de los materiales utilizados, manuales, equipo de cómputo, energía eléctrica, gastos de viaje, tecnologías aplicadas, etc. Calcular el costo del departamento de entrenamiento y capacitación, así como el salario de la nueva persona contratada mientras está en entrenamiento, la inversión de las salas de entrenamiento. Calcular el costo del supervisor que asignará, explicará y revisará el trabajo al nuevo empleado" 94 . 93 William G. Bliss, Ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 94 William Bliss G., ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 82 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 4.1.2.4 Costos por pérdida de productividad Independientemente del entrenamiento otorgado, el empleado tendrá una productividad del 25% de la 2º a 4º semanas, luego entonces tendrá una pérdida de su sueldo al 75%. De la 5º a la 12º semana, el Empleado está al 50% de productividad, por lo que el otro 50% es pérdida de productividad. De la 13º a la 20º el empleado contribuirá en un 75% en la productividad de su participación, teniendo ya sólo una pérdida del 25%. Calcular el costo del tiempo del supervisor y los compañeros de trabajo en hacer que el nuevo empleado se integre al grupo de trabajo. Calcular el costo de los errores que el nuevo empleado comete dentro del periodo de adaptación al trabajo. Calcular el costo de la pérdida de productividad de un departamento si quien se fue o se está substituyendo era una persona que lideraba el departamento o un área específica y más si era una pieza clave dentro de la empresa. 4.1.2.5 Costos de la nueva contratación. Calcular el costo de traer a la nueva persona a bordo, “incluyendo el costo de ponerla en la nómina, darles sus códigos de seguridad de acceso a la empresa así como a los sistemas de información, tarjetas de presentación, tarjetas de crédito, comunicación interna y externa para incorporarlo al trabajo y a las personas con quien tenga relación. Calcular el costo del inmediato superior en el desarrollo de la confianza en el trabajo del nuevo empleado” 95 . 4.1.2.6 Cuantificación en un caso concreto Con un ejemplo se refleja parte de lo que se está describiendo; sucedió en una compañía de tecnología avanzada en USA. “Juan era uno de los ingenieros más talentosos, le pidió a su jefe un aumento de 15% (unos 15 mil dólares) y su jefe respondió de inmediato que no, Juan lo olvidó y se retiró de la empresa, algunos dijeron bueno ni modo lo sustituiremos en unas semanas, se contrató una agencia para el reclutamiento del personal por 40 mil dólares, después de una búsqueda de tres meses se contactó a cinco candidatos, se les citó para una entrevista a un costo total de 5 mil dólares, se seleccionó al nuevo empleado, después de que se le agasajó con comidas y bebidas se le contrató con una diferencia del 25% más de lo que 95 William G. Bliss, ob. Cit., información obtenida de Internet de www.isquere.com/turnover.cfm 83 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL recibía Juan, 25 mil dólares, al final el costo total del nuevo empleado fue de 100 mil Dólares, además renunciaron varios empleados importantes y otros se quedaron con una moral muy lastimada” 96. 4.1.3 Hoja de cálculo para cuantificar la rotación de personal Como se sabe la rotación de personal es muy costosa para las empresas, empleados capacitados y/o trabajadores necesarios para la producción, se retiran de la empresa de forma voluntaria o involuntaria, dependiendo de los factores que lo originen pero todo movimiento de entrada como de salida dentro de la empresa cuesta dinero. No es fácil calcular los costos monetarios mucho menos los costos intangibles que son a veces mucho mayores, tales como el incremento de la carga de trabajo no remunerable a los trabajadores que se quedan, el estrés o la tensión que la rotación causa entre los que se quedan, la baja de la moral o la baja de la productividad que genera la pérdida de la sinergia del grupo de trabajo. El anexo No. 6 dará una idea bastante aproximada de la cuantificación al respecto, dicha hoja es obra de William H. Pinkovitz, Joseph Moskal y Gary Green97 Con la presente hoja de costos, se puede identificar cinco principales costos, que son de separación, de reemplazo, de entrenamiento, de diferencial de productividad entre el trabajador que se va y el que ingresa y los Costos que se representan por la Vacante. 4.1.3.1 Los costos por separación Estos comprenden costos incurridos por las entrevistas de salida, funciones administrativas relacionadas con la salida, pagos por separación 4.1.3.2 Los costos de reemplazo Gastos necesarios para atraer a los postulantes, las entrevistas de entrada, los exámenes, pagos por gastos de traslado, gastos administrativos de pre – empleo, exámenes médicos. 96 Beverly, Ob. Cit., p. 113 Miembros 2001, 2002 Board or Regents of the University of Wisconsin System, Información Obtenida de la Intranet en www.uwex.edu/ces/cced/publicat/tur.html 97 84 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL 4.1.3.3 Los costos de entrenamiento Todas aquellas erogaciones necesarias para efecto de que el nuevo personal adquiera los conocimientos mínimos que permitan a la empresa obtener frutos por su contratación. 4.1.3.4 Los costos de diferencial entre el que sale y el que entra No es otra cosa que la diferencia de la productividad entre el que dejó el empleo y el nuevo empleado o trabajador. 4.1.3.5 Los costos de vacante Son aquellos que se dan entre las diferencias obtenidas entre el incremento del tiempo extra, el pago de los empleados temporales para cubrir las vacantes de los empleados que se retiraron de la empresa98. En el anexo se encontrará información más detallada de estos conceptos debidamente cuantificados, referidos a un ejecutivo de una empresa de los Estados Unidos de Norteamérica, sin embargo dicha cuantificación se puede aplicar en cualquier parte del mundo occidental y a cualquier tipo de participante dentro de la organización, ya sea personal obrero o ejecutivo, no importa el nivel, de cualquier forma le cuesta a la empresa. Lo que se pretende mostrar son el conjunto de elementos que se deben de considerar para dicha cuantificación, más otros elementos particulares que la organización tenga o identifique. 4.1.4 Los costos de la rotación en el contexto mexicano El Lic. Francisco Cortés consultor en recursos humanos opina que “Existen costos directos e indirectos asociados con la rotación. Los costos directos incluyen el tiempo implicado en el reclutamiento, la selección y el entrenamiento del nuevo personal, así como los costos asociados a gastos de publicidad para obtener personal, el tiempo que un encargado pasa en el proceso de selección, se podría dedicar a otras responsabilidades en sus funciones diarias. Los costos Indirectos incluyen a las cargas de trabajo crecientes que los compañeros de trabajo absorben hasta que se contrata y se 98 Estos costos los podrán ver en el anexo No. 7 de forma detallada y con ejemplo práctico 85 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL entrena a los nuevos empleados, así como la productividad baja, asociada a la baja de la moral del empleado” 99. Se pueden entonces ver similitudes no obstante la diferencia de cultura de ambos países, por lo cual ambos conceptos de determinación de costos aplican para la rotación de personal. Los importes a erogar dan información que es incomprensible, cómo es posible que se deje ir a un empleado que es importante para la empresa (todos los empleados y trabajadores son importantes, cada uno en la actividad que realiza), y después la empresa empieza con las dificultades de contratar a otra persona que se identifique con el perfil solicitado por la organización; incurriendo en los costos que arriba se mencionan No todos los casos son iguales, no es lo mismo perder a un obrero que a una persona que influye en las operaciones de la organización, pero cuando es alta la rotación de los empleados, si se empiezan a hacer cálculos de lo que se tiene que invertir para suplir a las personas que dejan su trabajo, entonces se puede entender la influencia negativa y no sólo por los costos monetarios, si no por todo lo que para la empresa representa estar cambiando de personal. 4.1.5 Determinación de los costos de una forma simple El importe pagado por los conceptos mencionados dará una cantidad determinada, la cual se puede representar por una “ X “. El monto de las erogaciones sería el costo monetario de la rotación de personal que la empresa tiene. Si para su presentación se decide que deba tener una relación con los ingresos de la empresa, entonces la cantidad erogada se dividiría entre las ventas de la empresa. El resultado de esta operación, daría el por ciento sobre sus ingresos en que la empresa incurre por su rotación de personal. Mientras que la política de compensaciones de la empresa esté a la vanguardia que exija el mercado laboral, la rotación de personal se minimizará, pero por el contrario cuando no se tenga esa política o no funcione adecuadamente, la rotación se incrementará. 99 Cortez Francisco, Ob. Cit., información obtenida de Internet en: www.juarezonline.com 86 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL Es innegable que las organizaciones, gracias “a la manera en que administran las compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar el talento humano que se requiere para lograr los objetivos que marca su estrategia de negocio” 100. 4.1.6 El sistema de recursos humanos en la rotación de personal Este diagrama, representa el flujo que siguen las personas cuando ingresan y se retiran de una organización, tiene como objeto informar el proceso de interacción de los individuos con las organizaciones y el medio ambiente. Admisiones Medio Retiros Recursos Comparación Control Medio ambiente No. 14 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 149 Los costos erogados por la rotación de personal a veces o en muchas ocasiones no son considerados por la dirección para la toma decisiones, pero sí cuentan, y más cuando el índice de la rotación es alto. Veamos la opinión de William B. Werther Jr. Opina que “El costo de la rotación es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva persona en la nómina, la capacitación, el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas. Estos costos no suelen incluirse como renglón específico en el balance financiero de la compañía al final del año; la 100 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 4 87 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que no se les preste la atención que merecen” 101 . 4.1.7 El índice de rotación de personal Representa el volumen de entradas y salidas de personal dentro de una organización, ya sea en un área específica o de manera general, en un periodo determinado. El resultado anterior, se representa en porcentajes y lo podemos comparar con estándares establecidos por la misma organización o con información del sector industrial a que pertenezca la empresa. La siguiente ecuación también sirve para determinar la rotación de personal: Índice de rotación de personal A + D _________ x 100 2 ______________________ = Índice de rotación EM A= representa los ingresos de personal en la empresa D= representa las salidas del personal de la empresa EM = representa el promedio en un área en un periodo determinado Figura No. 15 Fuente: Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos, McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S.A., Segunda edición, México, 1998, p. 150 101 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 187 88 CAPITULO 4: EL COSTO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL En el siguiente capitulo se presentan las propuestas con el objetivo que la empresa controle la rotación de personal que motiva gastos innecesarios, ya que si se llegasen a implantar diversas de las propuestas que aquí se comentan, se tendrían resultados favorables en el control de la rotación de personal dentro de una empresa y por consecuencia un incremento en la productividad. 89 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACION DE PERSONAL A CARGO DE LA EMPRESA E INCREMENTAR SU PRODUCTIVIDAD La rotación de personal se puede minimizar o más bien controlar para beneficios de los fines del negocio u organización y para el incremento de la productividad de las labores desempeñadas por los trabajadores. No es lo mismo trabajar con personal que se le tiene que estar capacitando continuamente que con personal que ya conoce sus funciones y las desempeña con eficiencia. Cuando una empresa realmente se preocupa por sus trabajadores, establece una política de recursos humanos que se contemple desarrollarlos y en consecuencia hacerlos más productivos. 5.1 El porqué de estas propuestas Las personas buscan ser contratadas por una organización por diferentes motivos, tales como, adquirir experiencia, desarrollarse intelectualmente, integrarse mejor a la sociedad, alcanzar una meta superior, pero el más común e importante de estos motivos es la obtención de la retribución reciben a cambio de su trabajo. Dicha retribución mejor conocida como compensación, está compuesta por varios elementos, tales como, el sueldo en numerario, los incentivos, las prestaciones e inclusive la satisfacción que el personal obtiene en el desempeño de su trabajo y el estatus que la posición genera. De acuerdo a los resultados obtenidos en un cuestionario aplicado al personal de la empresa Centro de Alfombras Continental, S. A y en la empresa Industria de Ropa Fina de Lencería, S. A. de C. V. a un estudio de las causas, además de las observaciones directas efectuadas a la forma de relacionarse de las partes involucradas en la relación laboral, a la situación económica prevaleciente, a la constante competencia por la obtención de recursos humanos, a la evolución de los trabajadores en cuanto a sus exigencias para laborar, se señalan aquí propuestas que modificarían positivamente algunas de las deficiencias, que fueron señaladas en el capitulo de diagnóstico. 90 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.1.1 Beneficios De manera general, se mencionan algunos beneficios que se podrían obtener de ponerse en práctica algunas de las propuestas que se señalarán más adelante: Institucionalizar la organización.- que la empresa trascienda a sus generaciones mediante su misión, principios, valores, normas, políticas y procedimientos aplicables con un propósito definido. Alcanzar los objetivos institucionales.- lograr los propósitos por los cuales se instituyó la empresa; Incremento de la productividad en las diferentes actividades de la empresa.- si se cuenta con empleados con una permanencia estable y duradera sin una rotación dañina, habrá mayor productividad; Incrementar la calidad de las operaciones en las diferentes áreas de la organización.- Al tener mayor antigüedad en su trabajo funciones. Crear una aprenderán a hacerlo mejor desempeñando mejor sus plantilla de recursos humanos identificada con la organización.- la empresa siempre tendrá empleados fieles lo cual la hará más fuerte teniendo empleados satisfechos hará que ellos mismos desarrollen su bienestar en consecuencia del circulo virtuoso de un buen empleo; Regresar a la sociedad parte de los beneficios recibidos, mediante la formación de empleados y trabajadores capacitados.- de esa manera los trabajadores cuando ya cumplan con un ciclo dentro de la empresa y salgan de ella estarán bien capacitados; Pago de impuestos para el beneficio social.- al pagar los impuestos al gobierno, éste regresará a toda la sociedad bienestar convertido en diferentes servicios; Reconocimiento en la comunidad empresarial.- la empresa o sus socios serán reconocidos como verdaderos empresarios que además participan con la sociedad por los beneficios obtenidos. 5.2 Sueldos al personal en Continental y Lencería Para efectos prácticos a la empresa Centro de Alfombras Continental, S. A. se le denominará como Continental y a la empresa Industria de Ropa Fina de Lencería, S.A. de C. V. como Lencería. Como hay factores origen similares en una u otra de las empresas investigadas, se presentará en el mismo momento lo procedente de ambas empresas, cuando no sea así se mencionará a la empresa correspondiente. Uno de los primeros factores a considerar en ambas empresas son las percepciones que los trabajadores reciben por sus labores, dicho factor es fundamental dentro de la relación 91 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL laboral la propuesta relacionada con este factor comprende las remuneraciones, compensaciones, prestaciones y la previsión social. 5.2.1 Remuneraciones Uno de los elementos determinantes dentro de las relaciones laborales entre los trabajadores y los patrones, es precisamente la retribución monetaria y adicionalmente las prestaciones que los trabajadores reciben, dicha retribución monetaria recibe el nombre de sueldo, “que es la cantidad mensual en efectivo que los empleados reciben sobre la base de un mes de trabajo” 102. Con respecto a la necesidad de que el sueldo pagado sea competitivo para garantizar la permanencia del trabajador es conveniente conocer la opinión de Marc J. Wallace, en su libro de Administering Human Resources: “Si la administración desea atraer y retener a los empleados, la empresa debe pagar los niveles de sueldos equivalentes con aquellos que privan en el mercado laboral externo, si la empresa no es competitiva con los mercados externos tendrá dificultades en atraer suficientes solicitudes de personas calificadas” 103. Los sueldos y prestaciones son otorgados de acuerdo a diversos factores, como el sector al cual la empresa pertenece o su situación económica, las políticas de compensación, la competencia por la obtención de los recursos humanos, la especialización de las actividades, la productividad de las personas y el aumento de la utilidad. 5.2.1.1 Lo ortodoxo para fijar las remuneraciones: Othón Juárez Hernández señala que hay en lo general dos formas de remunerar los servicios al personal, el enfoque de pago por valor de mercado y el de pago por contenido de responsabilidad del puesto. “El enfoque de pago por valor de mercado.- se trata de remunerar al personal con elementos que privan en la competencia real de la economía que prevalece en el momento de la fijación de las bases, estos elementos son: Obtener información del mercado de compensación.- con una encuesta que muestre las remuneraciones que se pagan sobre una posición similar dentro de la misma industria, en empresas similares; 102 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 1 103 Wallace, Crandall y Fay, Ob. Cit., p. 340 92 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL Decidir el nivel de competitividad de la compensación que se necesita pagar.- dependerá de las exigencias requeridas para obtener la plantilla de empleados que se necesita, ya que el nivel de preparación, nivel de experiencia y capacidades que se soliciten a los aspirantes a los puestos cuesta, entonces será el nivel de la compensación que se ofrezca; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.- su objetivo es mantener la equidad interna dentro de la empresa, a diferentes niveles de desempeño en mismo puesto, deben corresponder diferentes niveles de compensación, mejor conocido como tabulador de sueldos” y. “El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.- es obligatorio para que funcione este concepto que la empresa que lo aplique tenga un método de valuación de puestos, se tienen que identificar los factores específicos que generan la responsabilidad del puesto, por ejemplo, en los puestos operativos, se considerará el nivel de riesgo, el nivel del esfuerzo físico, temperaturas extremas, etc. o en los niveles ejecutivos los factores pueden ser desde la preparación académica, la experiencia laboral, el esfuerzo mental, la problemática del puesto con respecto a decisiones que se deben tomar y para esto se necesita lo siguiente: Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.- se trata de identificar los contenidos de factores compensables implícitos en los puestos, que son aquellos resultados y contenidos que la organización valora y por los cuales para a sus empleados y trabajadores; Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa.- es con el objetivo de medir la equidad interna para moverse al nivel que se necesite pagar con el objetivo de atraer, motivar y conservar al personal que exige la estrategia del negocio; Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.- es una base que sirve para remunerar lo que corresponda a cada posición” 104 . Adicionalmente a lo mencionado para fijar las remuneraciones, existen muchos otros elementos que las organizaciones toman en consideración (por desempeño, antigüedad, competencia laboral, etc.), lo anterior se cita para que las empresas en estudio tengan una idea general de las bases para la remuneración a los empleados. 104 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 8 93 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL En la empresa de alfombras, de acuerdo a los resultados obtenidos, los salarios son uno de los factores más importantes para los trabajadores y el que la empresa más ha descuidado, ya que al personal obrero no calificado se le remunera con sólo un salario mínimo y si tomamos en cuenta que el salario mínimo ya no es una remuneración suficiente para que el personal cubra sus necesidades, entonces se debería cambiar la política. 5.2.1.2 Salarios contra productividad En un articulo publicado en el periódico Reforma, se señala que “si a partir de 1994 en México los salarios se hubieran ajustado de acuerdo a la productividad de los trabajadores, estos, estarían 34% arriba de su nivel actual” 105 (a la fecha de estudio), el estudio, fue elaborado con información del INEGI y Banco de México, se realizó en diferentes sectores productivos, obteniéndose mayor impacto en los rubros de maquinaría y equipo y metalmecánica con un desfase mayor al 50%. El periodo de mayor distanciamiento de los salarios y la referencia hipotética de la productividad, fue en los años de mayor inflación, 1995 - 1997; la caída de la economía y de los mercados, no permitió que las empresas concedieran aumentos superiores al índice inflacionario, en el 2000, existió una ligera recuperación, consecuencia del mayor control de la inflación. Actualmente dicho salario está tan rezagado, que una forma de recuperación conveniente es que se hiciera un plan a largo plazo donde se aumentara realmente de acuerdo a la productividad de las áreas, y adicionaran un punto o más, en cada año futuro para reducir la brecha de la referencia mencionada. 105 Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A 94 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.2.1.3 Comparativo de salarios contra productividad En el estudio mencionado, se reflejan comparativamente los salarios reales que se pagaban en los diferentes sectores, contra los que deberían de ganar si se les hubiera aumentado la diferencia que existe contra la productividad generada desde 1994 a la fecha del 2000, veamos dicha diferencia: Industria Salario real Salario con Diferencia % productividad Alimentos, bebidas y tabaco 2,486 2,838 352 14.15 Textiles y prendas 2,396 2,721 325 13.56 Madera y productos 2,221 2,301 80 3.60 Papel, imprenta, editorial 2,469 3,555 1,086 43.98 Química y productos 2,963 4,070 1,107 37.36 Minerales no metálicos 3,191 4,541 1,350 42.30 Metálicas básicas 3,626 5,558 1,932 53.28 Maquinaria y equipo 3,179 4,852 1,673 52.62 Figura No. 16 Fuente: Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A Nota: Para determinar el porcentaje que se cita, se debe de dividir la cantidad de la columna de la diferencia entre la cantidad de la columna del salario real. 95 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.2.1.4 Comparativo salarial en México por el periódico Reforma En esta gráfica se reflejan las brechas que se han dado comparativamente hablando entre un sueldo tomando con base el salario mínimo y un sueldo que se debería pagar con base en los índices de la productividad. Figura No. 17 Fuente: Galán Ricardo y Zapata Claudia: Art. Gana a salarios la productividad, Periódico Reforma, México 2 de octubre de 2000, p. 1-A 5.2.1.5 Salarios contractuales Existen dos panoramas que reflejan situaciones distintas, el primero se refiere a los aumentos de salarios mínimos y la otra a los salarios obtenidos mediante una representación sindical, la cual. Ha servido como contrapeso para regular un poco la pérdida del poder adquisitivo de los salarios. “Dentro del periodo de junio de 1999 y junio de 2000, los salarios tuvieron un incremento real de 8.1 %” 106 , esto de acuerdo a las cifras de la encuesta de Contratación Colectiva 2000, realizada por la firma Intergamma107 106 Orozco Juan Carlos: Art. Ganan salarios a la inflación, Periódico Reforma, México 26 de septiembre de 2000, p. 1-A 107 Gómez Rueda Claudia, Se realizó entrevista directa el 12 de junio del 2001, representante de Intergamma. 96 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL especialista en asesoría en recursos humanos, este estudio se efectuó en los últimos diez años comprendidos entre 1990 y 2000 en todos los estados de la República Mexicana con 214 empresas representativas y la información es de trabajadores sindicalizados. Lo textil participa en 2.6% del total de las 214 empresas encuestadas, o sea sólo cinco empresas de la muestra: • El porcentaje de rotación es del 12.9% anual • El porcentaje de renuncias es el 6.6% anual • El aguinaldo es pagado en 25.4 días en el 1año, con 26.6 del 5 al 19 año y con 27.4 días después del 20 año • Las vacaciones son en 8.8 días en el 1 año, con 14.7 días del 5 al 19 año y con 19.2 días después del 20 año • La prima vacacional es a razón de 25% el 1 año, con 35% del 5 al 19 año y con 40% después del 20 año • El IMSS lo pagan los empleados • Todas otorgan fondo de ahorro • No hay becas para los hijos de los trabajadores, • Todas dan premio de puntualidad • 20% de las empresas otorgan comedor y • 100% de las mismas remuneran por concepto de productividad. El punto más alto fue alcanzado en los contratos negociados en junio de 1999, cuando el incremento promedio para los siguientes doce meses fue de 17.5%, mientras que la inflación de 9.4% anual a junio 2000, produjo un incremento real de 8.1%. Esto sólo aplica al 6.5% de los trabajadores del país, ya que son los que están representados en organizaciones sindicales. 5.2.1.6 Salarios en la empresa de Lencería Una de las causas importantes de la rotación de los empleados dentro de esta empresa es el abandono de empleo, porque los trabajadores deciden retirarse para ubicarse en otras empresas, ya que existen otras empresas maquiladoras en el área. El motivo principal son los salarios, en este momento de estudio la empresa tiene ciertos problemas con los salarios pagados ya que el aumento del 2000 de acuerdo a su eficiencia es menor 97 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL que el porcentaje de la inflación, motivado por la tasa de conversión que la empresa tiene por cada minuto trabajado, ya que esta base en el año del 2000 no fue aumentada con referencia de 1999, ejemplo: La tasa de conversión de 0.044 pesos por minuto estándar laborado por cada trabajador, significa que los operadores (costureros) que laboran al 60% de su eficiencia (parámetro interno, utilizado para medir la productividad de los operarios, sólo reciben el 7.9% más en este año que en 1999, y los operarios que alcanzan el 100% de eficiencia, están recibiendo solamente un 6.9% comparados con el año anterior, resultando que ganan más los menos productivos (agosto 2000), es del 12% anualizada, por lo que los estándares de vida de los trabajadores más eficientes se han disminuido, entonces la tasa de conversión de 0.044 no es suficiente para estimular a los trabajadores para alcanzar mayor eficiencia en su trabajo, ni tampoco para retener aquellos con eficiencias del 100%, lo cual, debe hacerse en conexión con la productividad. El efecto de lo anterior, evidentemente también se ve afectado en los resultados de la empresa, según las proyecciones de ésta para el año 2000, de acuerdo a su capacidad instalada, debería estar al 61% de su eficiencia (agosto 2000), y mes con mes subir un 1% para llegar al 65% al final del año, pero la rotación de personal ha implicado que la empresa no alcance sus objetivos y este en este momento al 56% de eficiencia, si calculamos el impacto (sólo de una planta productiva de maquila por efectos de confidencialidad), de ésta eficiencia en minutos (es la forma en que se calculan los ingresos de éste tipo de empresa), y lo representamos en dinero, tendríamos los siguiente: Empleados directos 470 x 570 minutos trabajados x 5 días = 1,339,500 (570 = 9.5 horas x 60 minutos) (9.5 hrs., jornada mixta de trabajo s/ la LFT) Si costeamos los minutos al precio que se venden al extranjero que es de 0.11 USD $ con una eficiencia de 100%, tendríamos un ingreso de $ 147,345 USD Y al 61% que debiera tener, deberían ser $ 89, 880 USD Y al 56% que se tiene, el resultado es $ 82,513 USD La diferencia de 5 puntos de eficiencia es de $ 7,367 USD 98 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.2.1.7 Recomendación Que la tasa de conversión sea incrementada de 0.044 a 0.065 Esto significaría que un operario que trabaja al 60% de eficiencia y que actualmente recibe $15.00 pesos por día en pago de incentivo, alcanzaría $ 22.00 pesos, mientras que un operario que trabaja al 100% de eficiencia se movería de $ 25.00 a $ 37.00; lo anterior sería para tener un incremento similar al de la empresa IUSA que está a diez minutos de distancia de esta factoría (Ixtlahuacan, Estado de México). El presupuesto de esta factoría por el 2000, dice que debería trabajar a un promedio de 60% de eficiencia, esto significa un incremento al costo de $ 7.00 por operario por día, lo que representaría: 7 por día X 470 operarios = 3,290.00 pesos por día X 5 días = 16,450.00 pesos por semana, aproximadamente 1,720 US $ (T.C. actual de 9.56). 5.2.1.8 Incremento de salario a nivel de un mercado competitivo El incremento de sueldos y salarios al nivel del mercado competitivo laboral de México, debe basarse en el establecimiento de un tabulador donde se consideren los diferentes niveles de la organización. Y también debe contemplar la variante de la responsabilidad del puesto, para efecto de darle certidumbre a los trabajadores. Y debe evitarse el sistema anárquico de aumentos de sueldo por decisiones unilaterales de los responsables de esta actividad evitando. Compensaciones, su contexto y la formulación de la política. 5.2.2 Compensaciones, su contexto y la formulación de la política Las compensaciones dependerán de la estrategia diseñada en el tiempo para la retención del personal, ya que ello incidirá en el índice de rotación de los trabajadores, por ello es muy importante el diseño del paquete que se les ofrece a los trabajadores al ingresar a la empresa ya que éste es un instrumento que mueve la energía, el interés y el compromiso de los empleados. 99 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL Este paquete de compensaciones lo otorgará la empresa de acuerdo a la fase de crecimiento en que se encuentre: Gráfica que refleja el otorgamiento del sueldo con base a la fase de crecimiento de la empresa Etapa y/o Crecimiento Madurez Componente Inicio de operaciones Competitiva Declive de operaciones Reestructuración del Negocio acelerado Sueldo Bajo Moderado Competitivo Moderados Moderados Prestaciones Bajas Moderadas Competitivas Moderadas Competitivas Altos Alto Competitivos Altos Altos Moderados Altos Competitivos Bajos Altos Incentivos de corto plazo Incentivos de largo plazo Figura No. 19 Fuente: Juárez Hernández Othón: Administración de la Compensación, Oxford University Press, Primera Edición, México, 2000, p. 81 Como podemos apreciar, en su momento de crecimiento acelerado y madurez competitiva las organizaciones deberán tomar para remunerar a su personal tanto los sueldos como las prestaciones e incentivos para efecto de maximizar el potencial de los trabajadores. 5.2.2.1 Tipos de compensaciones Veamos ahora las diferentes compensaciones integradas en diferentes paquetes, “La compensación base.- es exclusivamente el sueldo nominal; Compensación garantizada.es el sueldo base más las prestaciones que se aseguran, dichas prestaciones pueden ser las que por ley se otorgan y otras que la empresa tenga establecidas; Compensación total en efectivo.- es el pago garantizado de sueldos y prestaciones en efectivo como el aguinaldo, prima vacacional, etc., más todas las compensaciones contingentes, que son pagos que se dan de acuerdo a que se den ciertas condiciones de desempeño, como productividad, etc.; Compensación total.- sueldo más todas las prestaciones y compensaciones que se reciban, en efectivo, servicios o en especie; Compensación total 100 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL neta.- todos los pagos efectuados por la empresa al trabajador, la empresa absorbería toda la carga impositiva a cargo del trabajador, recibiendo éste último, su remuneración libre de impuestos” 108. 5.2.2.2 Política de compensaciones Son decisiones y criterios encaminados a remunerar al personal. El establecimiento de una política de compensaciones en una empresa representará la importancia que la alta Dirección le da a las remuneraciones en el ámbito de la estrategia global de la organización. La Dirección deberá revisar continuamente dicha política para efecto de adaptarla al contexto por el cual la empresa transite, Ejemplo de dichas decisiones y criterios para definir la política de compensaciones son: “Nivel de competitividad de la compensación.- es la ubicación para el pago de compensaciones, tomando como referencia los estándares citados por el mercado en que se desarrolle; Composición del paquete de compensación total.- conjunto de conceptos que integran la remuneración, tales como sueldos, incentivos, bonos, aguinaldo, productividad, beneficios como carro, gastos, etc.; Construcción de los rangos de sueldos de los puestos.- son niveles donde se ubicarán las diferentes posiciones desempeñadas por las personas, y se originarán por su nivel de capacidad, responsabilidad y desempeño dentro de la empresa; Administración del rango de sueldo de los puestos.- enfoque dirigido a tener siempre ubicadas a las personas dentro de las posiciones de rango que les corresponde; Administración de aquellos puestos cuya compensación, deba sujetarse a distorsiones de mercado.- en muchas ocasiones existen posiciones que son difíciles de llenar, como un destacado director de ventas, o el director general de la empresa, etc. y muy importante no olvidar la fecha que se deberá revisar dicha política de compensaciones, que normalmente deberá ser cuando se de el crecimiento o decrecimiento de la empresa” 109 . 5.2.2.3 Nivel de competitividad de las compensaciones El nivel de la compensación determinará la calidad de los recursos humanos que la organización está en capacidad de atraer, motivar y conservar, entonces veamos los posibles factores que pueden influir para determinar dicha competitividad, y que son: “el momento estratégico de la empresa (fase de inicio de operaciones, crecimiento acelerado, 108 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 135 109 Idem, Ob. Cit., p. 81 101 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL de madurez competitiva, de declive o de reestructuración o replanteamiento de negocios); las posibilidades reales de pago (flujo de efectivo); las diferentes tendencias características del sector industrial de negocio predominante de la empresa; el grado en que los recursos humanos determinan los resultados críticos del negoció; las políticas económicas del gobierno; las Leyes y reglamentos vigentes; las distorsiones propias del mercado de recursos humanos en el entorno geográfico de la empresa; las negociaciones colectivas particularmente del sector económico del negocio; las estrategias laborales de la organización, la intención de la alta dirección y por último el ambiente político del país” 110 . No sólo el desempeño de la empresa es el único factor para la determinación del paquete de compensación de la empresa; hay que también considerar factores externos, elementos que influyen en el desempeño de la organización. 5.2.2.4 Elementos para fijar los incentivos dentro de las compensaciones Los incentivos se otorgan para motivar a los trabajadores a alcanzar determinado nivel de productividad; es decir, se les pagan remuneraciones variables con base a ciertos parámetros establecidos a todos aquellos que rebasen los estándares de producción inicialmente señalados. Para establecer un plan de incentivos se requiere especificar con precisión los elementos siguientes: “los participantes, la fórmula para generar el fondo para los incentivos, el procedimiento de medición del desempeño, la fórmula para distribuir el fondo de incentivos, las fechas y formas de pago y la documentación del plan” 111 . Es muy importante que este último punto conste por escrito y publicado entre los participantes, ello evitará confusiones y malos entendidos al momento de entregar los incentivos correspondientes. 110 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 82 111 Idem, Ob. Cit., p. 108 102 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.2.3 Prestaciones al personal en Continental y Lencería Este factor fue identificado de forma directa dentro de la empresa de Alfombras no así en la de Lencería, pero se considera que también le aplica, ya que cuando se investigó se observó que no cuentan con un plan definido correctamente para el otorgamiento de las prestaciones, si no que aplican diferentes criterios y diferentes conceptos en las diferentes plantas. 5.2.3.1 Prestaciones y servicios al personal Se considera como tal la política salarial y de compensaciones, vacaciones y días feriados, capacitación y desarrollo, asesoría profesional, seguros individuales y de grupo, programas de jubilación, servicios médicos especiales, servicios de cafetería y de restaurante entre otros. “Son las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, así como el otorgar beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superación física, social, económica o cultural, que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su familia” 112 5.2.3.2 Prestaciones a los trabajadores Es un conjunto de pagos complementarios por la prestación de los servicios diferente al salario. Algunas están reguladas por la ley laboral de forma obligatoria, pero hay otras más que las empresas otorgan. Las prestaciones pueden ser remuneradas en efectivo o en especie. “Las prestaciones tienen como propósito fundamental desarrollar en los empleados el sentido de pertenencia a la organización; protegerlos de riesgos, por lo general imprevisible, y mejorar el nivel de calidad de su vida personal, familiar y social a mediano y largo plazo” 113. 112 Congreso de la Unión: Dofiscal Editores, Artículo 8º. Último párrafo, Ley del Impuesto sobre la Renta, México, 2003. 113 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 137 103 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.2.3.3 Elementos para fijar las prestaciones Dichas retribuciones dependerán de diferentes circunstancias, tales como zona geográfica, tipo de industria y productividad de la empresa. Unas prestaciones se establecen por áreas o por niveles organizacionales, lo que se traduce en prestaciones garantizadas por el simple hecho de ser un empleado; otras tienen carácter contingente pues solamente se darán a quienes cumplan de ciertas condiciones previamente definidas. Cuando se diseña el paquete de compensaciones siempre se deberá pensar en el beneficio mutuo, o sea el del empleado y el de la empresa. No hay que olvidar que, no olvidemos que ciertos pagos como el fondo de ahorro entre otros, son beneficios recibidos por los trabajadores sin cargo del impuesto sobre la renta, motivo por el cual les es conveniente y a las empresas también para que su paquete de compensaciones sea más competitivo para la atracción de mejores empleados. De acuerdo a con una encuesta que se efectuó en 1988 por la empresa DOS Consultores, S. A. de C. V., existen una gran variedad efectivo o en especie, “Actividades socioculturales y recreativas, aguinaldo, ayuda para: educación, comida, anteojos, gastos de defunción, guarderías, renta de habitación, transportes, nacimiento de hijos, actividades deportivas o el otorgamiento de un arcón navideño, becas, bonos o premios por productividad, chofer ejecutivo, club deportivo o social para ejecutivos, copras de artículos con descuentos, descuentos en productos de la empresa, despensa en vales o en especie, días feriados adicionales a los que otorga la ley, estacionamiento pagado por la empresa, examen médico periódico, fondo de ahorro, gastos médicos mayores, gastos de gasolina, horarios de entrada flexible, cuotas al IMSS, cuotas al INFONAVIT, pago especial por tiempo extra, permisos con goce de sueldos para atender asuntos personales, plan de acciones, plan de automóvil incluyendo gastos del mismo, plan de pensiones, plan de retiro, plan múltiple de previsión social, premio de asistencia, premio de puntualidad, prestamos para adquisición de bienes de consumo duradero, prestamos por urgencias, prima vacacional, primas por antigüedad, reembolso de gasto de automóvil, reparto de utilidades, SAR, seguro de vida, servicio de comedor, servicios de 104 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL transporte, servicio médico, subsidios por incapacidad, tarjetas de crédito (gastos de la empresa), uniformes (ropa de trabajo), vacaciones” 114. 5.2.3.4 Objetivos de las prestaciones Con las prestaciones se busca la protección de los trabajadores, elevar su nivel de vida y crear desarrollo de los mismos. El otorgamiento de dichas prestaciones generará beneficios directos para crear un ambiente de seguridad y confianza propicio para las actividades productivas de las empresas, para los trabajadores y para el país mismo. Othón Juárez señala115 los siguientes objetivos: “Objetivos Sociales: El Gobierno ve con satisfacción que los empresarios establezcan planes de previsión social para elevar el nivel de vida de los trabajadores y así mismo que los empresarios respeten los ordenamientos establecidos en las regulaciones que los gobernantes han establecido en éste mismo sentido”. “Objetivos de la empresa.- Se pueden citar los siguientes objetivos empresariales, donde el primero es el punto medular de la presente tesis: reducir los índices de rotación y ausentismo, prevenir y neutralizar insatisfacciones de los empleados que pueden derivar en conflictos laborales y sindicales, adquirir una ventaja que facilite el reclutamiento, la contratación y la permanencia del personal de la organización, elevar la calidad de vida de los empleados y sus familias y propiciar la identificación de los empleados con la empresa”. “Objetivos de los trabajadores.- El sueldo es importante dentro de las perspectivas de los trabajadores, pero cada día las prestaciones que las empresas otorgan a los trabajadores cobran más importancia, los motivos entre otros que han generado el crecimiento de la importancia son: contar con una protección personal y familiar contra riesgos imprevistos, obtener servicios y protección adicional que por adquirirse en grupo resulten más baratos, contar con una protección para cuando llegue la vejez, disponer de algunos bienes subsidiados o servicios indexados a la inflación real, disfrutar los subsidios y beneficios 114 115 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 138 Idem, p. 142 105 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL fiscales que permiten las leyes respectivas, contar con vacaciones y tiempo libre adicional al de la ley”. 5.2.4 Ordenamientos que tienen relación con la previsión social en México Independientemente de señalar los conceptos que se pueden otorgar como previsión social, éstos están contemplados en los siguientes ordenamientos legales: Constitución de los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 123, Ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro Social, Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores, Sistema de Ahorro para el retiro. 5.3 Capacitación en el trabajo en Continental y Lencería La capacitación es un problema de consideración en Continental ya que no se cuenta con programas específicos. No sucede lo mismo en Lencería ya que en ella se tienen planes bien definidos acerca de la capacitación, para cumplir con los controles de calidad exigidos por los clientes extranjeros. 5.3.1 Capacitación en el trabajo La capacitación es un elemento vital para la formación de los recursos humanos de las organizaciones, con ello se logra ser más competitivo, se trata de empresarios, trabajadores, empleados o aquellos que realizan actividades independientes. La capacitación continua, les servirá para seguir prestando sus actividades, de tal forma, que siempre estén a la vanguardia, para dicha capacitación. La competitividad es conveniente no solamente para las personas, si no también para las empresas y organizaciones y también para el propio país donde se encuentran. 5.3.1.1 Razones para capacitar al personal Carlos Ruiz González, profesor del Instituto Panamericano de Alta Dirección Empresarial (IPADE), opina que “en el nuevo milenio sólo triunfarán aquellas compañías inteligentes que aprovechen las habilidades intelectuales de sus directivos y empleados, pues en tiempos de crisis como las actuales, las empresas que salen mejor libradas de las dificultades son precisamente quienes asimilan rápidamente los cambios y estrategias a seguir para vencer escollos” 116. 116 Ortiz Reyes Verónica, Revista de Expansión No. 845, reportaje las 500 empresas más importantes para trabajar en México, entrevista obtenida por la revista citada. 106 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL Las organizaciones de éxito, medidas desde todos los ángulos posibles (utilidades, rotación de personal, dividendos, etc.), invierten enormes recursos en capacitar a su personal ya que es la mejor manera de comunicar el futuro deseado y la razón de ser de la negociación, otorgando a los empleados habilidades necesarias para lograr ambos ideales. El significado tradicional de la capacitación es cambiar a los individuos para producir cualquier resultado deseado, adiestrarse en el uso de equipo es esencial para construir una empresa que aprende; los tiempos actuales se caracterizan por las enormes e intensas variaciones ocurridas, y la mejor manera de hacerse cargo de estas transformaciones es a través del aprendizaje, a fin de asimilar cómo está el entorno, qué capacidades se tienen y cuáles se requieren. En el anexo 8 se muestran los casos de las empresas Novartis en México y Motorota en USA y también un Centro de Asesoramiento117. La falta de capacitación no es un problema contemporáneo, la diferencia es que ahora la facilidad que brindan los medios de comunicación ha permitido hacer comparaciones con diferentes regiones del país e inclusive determinar las diferencias que existen con las culturas laborales en otros países. La capacitación no sólo se debe entender bajo el concepto de que el trabajador domine puestos específicos, sino que tenga capacidad para trabajar en equipo, creatividad para la resolución de problemas, capacidad de comunicación, habilidad para realizar diferentes funciones. En resumen, un proceso integral y continuo que se lleve a cabo durante toda la vida productiva del trabajador, facilitando el pleno desarrollo de su potencialidad y aprovechamiento de las oportunidades. La capacitación dentro de las empresas en estudio se puede dar mediante cursos privados, mediante la formación de instituciones internas que permitan capacitar al personal y a su familia o estimularlos para enviarlos con los programas instituidos por el Gobierno. Es cierto que la capacitación resulta onerosa para las empresas, y especialmente en las empresas pequeñas, pero también es cierto que existen diferentes programas otorgados por diversas instituciones encaminadas a la capacitación de los empleados. 117 Ver anexo No. 8 107 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL Se sugiere, que la empresa investigue en las diferentes instituciones especializadas instituidas para tal efecto, los planes de capacitación que otorguen estudiando las características de cada plan para después seleccionar los más adecuados. 5.3.1.2 Aspectos a considerar en un plan de capacitación Para efecto de que se den los resultados que se esperan de un plan de capacitación para los trabajadores de la empresa, éste debe estar estructurado con los resultados que se desean obtener, ser útil y de interés para los receptores, que se citen los alcances y también sus limitaciones. Para tales efectos se recomienda consultar el anexo correspondiente118. 5.3.1.3 Planes que la empresa puede usar para capacitar al personal Veamos algunos de los planes que las empresas pueden considerar para la capacitación de sus trabajadores Plan: Educación Basada en la Competencia Laboral (EBC) 119 Objetivo: Coordinación interinstitucional y participación de los actores ( Trabajadores, empresarios, educadores y autoridades de los sectores educativo y laboral) Institución: Secretaría de Educación Pública y Secretaría del Trabajo y Previsión Social Beneficios: Contar con los recursos humanos calificados y altamente competitivos para hacer frente a los retos de desarrollo y crecimiento económico. Plan: Sistema de Educación para Adultos Objetivo: Alfabetizar a la población que no cuente con estudios mínimos de educación básica y de secundaria Institución: Diversas escuelas por parte de los Gobiernos Estatales o específicamente por parte del Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática (INEGI) Beneficios: Elevar la educación de los adultos, que permitirá alcanzar un mejor nivel de vida, e implicará que incremente su productividad, al comprender las instrucciones que se 118 Ver anexo 9 119 Soto S. Raymundo: Art. “Sistema Vinculado a Capacitación” Revista de Manufactura No. 118 p. 120. 108 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL les indican en el desempeño de su trabajo. Ya que muchas personas por no saber leer ni escribir, son marginados y remunerados de forma diferente. Plan: La capacitación para conductores de automotores Objetivo: El concienciar dentro de parámetros generales de una educación vial a todos aquellos responsables de la operación de automotores en la vía pública. Institución: El FONAPRED Beneficios: Disminuir el índice de accidentes automovilísticos. Algunas otras instituciones que prestan estos servicios para el beneficio de la sociedad son: Servicio Nacional de Empleo, Capacitación y Adiestramiento (SNE) Programa de Becas de Capacitación para Desempleados (PROBECAT) Programa de Calidad Integral y Modernización (CIMO) Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación (PMETyC) “La capacitación no tiene por qué ser costosa; las universidades locales ofrecen infinidad de cursos empresariales y técnicos y su costo rara vez supera el presupuesto del negocio” 120 5.3.1.4 Sobre la capacitación específica a los trabajadores Se tienen que considerar las necesidades específicas en el ambiente laboral, que se refieren a las capacidades y habilidades que los aspirantes deben tener al ser contratados, esto ha implicado hacer modificaciones a los planes de estudio por parte de las autoridades educacionales correspondientes, tal es el caso del CONALEP. Inclusive han surgido instituciones privadas con planes sobre áreas definidas para la capacitación, como escuelas de mecánica, electricidad o técnicos especializados para PEMEX, que están encaminados a satisfacer determinada demanda de personal capacitado. 120 McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 3, No. 7, Art. A quién debo ascender?: subir de jerarquía puede afectar la capacidad de un empleado si no sabe cómo manejar el ascenso, México julio 1995, p. 10-13 109 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.3.1.5 Capacitación según la Ley Federal del Trabajo Los patrones están obligados por Ley a dar capacitación pero el incumplimiento de tal obligación deja a las empresas mexicanas a la zaga de la competencia internacional. En la Ley Federal del Trabajo (LFT), dentro del Capítulo III Bis, llamado De la Capacitación y Adiestramiento de los Trabajadores, se señala lo siguiente: “Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social” 121. 5.3.1.6 Objetivos de la capacitación Con la capacitación se busca actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en su actividad laboral. También sirve para preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación; prevenir riesgos de trabajo; incrementar la productividad y en general, mejorar las aptitudes del trabajador. La empresa debe tratar de impartir la capacitación adecuada a la persona indicada en el momento oportuno, para después devolverla al ambiente adecuado, de modo que aplique de inmediato los conocimientos y habilidades que haya adquirido. De acuerdo con Curtis Plott, vicepresidente ejecutivo de la American Society for Training and Development, “la mayor parte del crecimiento de la productividad en la fuerza laboral de los Estados Unidos entre 1935 y 1985 se debió a la capacitación de los trabajadores y no a una inversión de capital” 122. Las organizaciones sindicales son las encargadas de promover los beneficios para sus representados, pero hasta la fecha la parte sindical no ha tenido la participación deseada por los trabajadores, ya que se han generado componendas con la parte patronal para aceptar las condiciones que a la organización le sean convenientes, dejando atrás así de una manera desastrosa el proceso de capacitación, necesario para el mejoramiento de 121 Congreso de la Unión, Dofiscal Editores, Ley Federal del Trabajo, Artículo 153-A, México 2000 122 Garfield, Ob. Cit., p. 247 110 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL vida de los trabajadores. Estas componendas se dan porque a los trabajadores se les obliga al entrar a laborar a una empresa a incorporarse al sindicato en turno, sin embargo, en esta situación se vislumbra un cambio radical, por la actuación de los sindicatos que debe ser realmente una representatividad de los derechos de los trabajadores, ahora tienen que realmente ser competitivos. Si antes a los trabajadores se les obligaba a incorporarse a la organización sindical, ahora ya no podrá ser, ya que el 18 de abril del 2001, la Suprema Corte de Justicia de la Nación, ha declarado inconstitucional una cláusula que utilizaban los sindicatos dentro de sus contratos colectivos de trabajo llamada “cláusula de exclusión”, la cual, era utilizada para tener el control de los trabajadores de sus plazas de trabajo. Al tener dicho control, si les era conveniente a los líderes sindicales, éstos se ponían de acuerdo con la parte patronal, sin importarles la opinión de sus representados, perdiendo así el poder lograr dentro de la negociación las condiciones necesarias para una capacitación adecuada. “Esta cláusula era utilizada por la mayoría de los sindicatos desde 1934, para que únicamente sus miembros pudieran ser empleados de cualquier empresa privada o estatal, en concreto la Segunda Sala del máximo tribunal determinó que los artículos 395 y 413 de la Ley Federal del Trabajo violan la garantía constitucional de libre asociación, al permitir que en los contratos colectivos se incluya una cláusula que obliga a los patrones a despedir a los empleados que renuncian al sindicato o son expulsados de este” 123. “La decisión de la Suprema Corte de Justicia de la Nación de declarar inconstitucional la “cláusula de exclusión” en contratos laborales es un enorme triunfo para los derechos individuales de los trabajadores y un gran golpe al corporativismo sindical que tanto daño le ha hecho a nuestro país” 124. 5.3.1.7 Beneficios de la capacitación Como corolario de la capacitación, se señala de forma genérica los beneficios que se alcanzan para las partes que intervienen. 123 Fuentes Víctor: Art. Termina Corte con era del sindicalismo único, Periódico REFORMA, Año 8, número 2683, México 18 de abril de 2001, p.1 124 Sarmiento Sergio: Art. Libertad laboral, Periódico REFORMA, Año 8, número 2684, México 19 de abril de 2001, p.10A 111 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL “Beneficios para la organización: conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas; mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles; eleva la moral de la fuerza de trabajo; ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización; crea mejor imagen; fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza; mejora la relación jefe – subordinado; ayuda en la preparación de guías para el trabajo; es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas; proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel; se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas; promueve el desarrollo con vistas a la promoción; contribuye a la formación de líderes y dirigentes; incrementa la productividad y la calidad del trabajo; ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas; elimina los costos de recurrir a consultores externos; se promueve la comunicación a toda la organización; reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto”. “Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización: ayuda al individuo para la toma de decisiones y soluciones de problemas; aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo; contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones; forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas; sube el nivel de satisfacción con el puesto; permite el logro de metas individuales; desarrolla un sentido de progreso en muchos campos; elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual”. “Beneficios en relaciones internas y externas, y adopción de políticas: mejora la comunicación entre grupos y entre individuos; ayuda en la orientación de nuevos empleados; proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos; hace viables las políticas de la organización; alienta la cohesión de los grupos; proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje; convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella” 125. 5.3.1.8 Especialización Dentro de la capacitación hay que considerar a la especialización se debe diseñar un equilibrio que permita a los trabajadores ser productivos en una escala ascendente de largo plazo en su vida laboral, los trabajadores demasiado especializados tienen una 125 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 210 112 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL curva de alta productividad pero después viene la apatía de las actividades tan monótonas que empiezan a bajar su productividad. “La productividad continuará en ascenso sólo si las ventajas de la especialización sobrepasan las desventajas de la falta de satisfacción, la creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdad en cierto grado ya que a medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que los elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad” 126 . Para efecto de apreciar mejor lo anterior, ver el anexo de referencia 127: Una alta especialización o un trabajo muy monótono incide en la rotación de los empleados, por lo cual una adecuada rotación de puestos será importante y servirá de una implícita capacitación ya que los trabajadores aprenderán otras actividades que los harán interesarse más por su trabajo. 5.4 Posibilidades de desarrollo en Continental Trabajar en una empresa tiene varios objetivos y uno de ellos es tener la posibilidad de desarrollarse dentro de la misma o prepararse en ella de tal manera que le sea útil en la siguiente empresa en que el trabajador labore. En la empresa Continental son nulas las posibilidades de desarrollo y como ya se ha visto no hay posibilidades de preparación a través de programas de capacitación. 5.4.1 Sistema de promociones Los empleados de la empresa de Alfombras, no tienen definido la forma en que podrían tener un ascenso en su trabajo, el conocer las reglas del juego importa mucho en cualquier tipo de evento, y es importantísimo que se conozcan las que privan en la fuente de trabajo, lo cual evidentemente creará una cultura de competencia, que permitirá que los empleados pongan mayor empeño en sus actividades. Es oportuno mencionar que la “motivación por la competencia, es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar habilidades para la solución de problemas y se esfuerzan por ser 126 Werther y Keith, Ob. Cit., pp. 101 – 102 127 Ver anexo No. 10 113 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL innovadores” 128; no obstante, esta competencia no debe afectar a los empleados mismos, ya que en ocasiones en busca de ésta, se dan comportamientos incorrectos de los superiores que exigen esfuerzos más allá de lo razonable. 5.4.2 Desarrollo profesional Todos los empleados de una empresa, sin importar su nivel en la estructura organizacional, (con excepciones especiales), buscan dominar la posición que detentan, con el objetivo de fortalecer sus conocimientos y desempeñar eficientemente su labor. “El desarrollo de carrera, es una forma como una organización sostiene o incrementa la productividad de los empleados, al mismo tiempo que los prepara para un mundo cambiante” 129. Por lo mencionado con anterioridad, las empresas en estudio deberán considerar el establecer planes de desarrollo profesional para los empleados, para no solamente usar sus servicios si no también el tener una perspectiva clara que beneficie el crecimiento de cada empleado, para atender mayores responsabilidades y lograr bienestar de vida, que será un estímulo primordial para el desarrollo profesional. Además, la compañía tendrá trabajadores preparados para cubrir sus necesidades de personal asegurándose que en cada puesto esté la persona que tenga la capacidad para desempeñarlo. “El grado de estímulo y reto en la asignación del puesto de una persona tiende a tener una relación importante con el éxito en su carrera y su permanencia en la organización” 130 . Por la dinámica de la vida actual, no es posible que las organizaciones dentro de sus instalaciones tengan la posibilidad de preparar a sus trabajadores, por lo cual la empresa deberá apoyar a aquellos que deban prepararse en fuentes externas mediante el reembolso parcial o total del costo de las colegiaturas. Ayudar a los empleados a considerar varias metas profesionales mientras progresan en su puesto actual es un elemento clave del desarrollo, las frustraciones profesionales más intensas y la mayoría de las renuncias ocurren cuando las metas del empleado se ven 128 Davis y Newstrom, Ob. Cit., p. 118. 129 Robbins Ob. Cit., p. 645 130 Idem, p. 648. 114 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL limitadas. Hay que fomentar a los empleados a formar alianzas y a entablar relaciones que coadyuven a cumplir sus metas. 5.4.3 Evaluación objetiva de la labor desempeñada Es conveniente para una superación constante como la capacitación que los empleados tengan una evaluación, para ello debemos utilizar parámetros previamente establecidos por las partes que intervienen, “actualmente existen métodos ya definidos aplicables para la evaluación de las actividades, como, métodos cualitativos, tales como escalonamiento de cargos o categorías predeterminadas y métodos cuantitativos, tales como comparación de factores o evaluación de puntos” otros asuntos, 131 . Estos métodos de evaluación permitirán entre detectar la potencialidad para ascensos o despidos, promover la productividad y retroalimentar al empleado. Para resaltar la importancia de este concepto, se señalan los objetivos que se podrían obtener con una evaluación adecuada dentro de estas dos empresas investigadas: “Adecuación del individuo al cargo, entrenamiento, promociones, incentivo salarial por buen desempeño, mejoramiento de las relaciones laborales, auto-perfeccionamiento del empleado, información básica para la investigación de recursos humanos, estimación del potencial de desarrollo de los empleados, estimulo a la productividad, oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa, retroalimentación de información del individuo evaluado” 132. Con ello se puede dar mayor dinámica a la política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y desarrollo personal y con ello disminuir la rotación de personal. 5.5 Preocupación de los directivos por los empleados en Continental Las labores desempeñadas por cualquier miembro de la empresa no deben de pasar desapercibidas, siempre deberá haber un sistema de reconocimiento. Así todos los recursos humanos sabrán que su participación es importante dentro de la organización y ello los alentará para seguir sumando sus esfuerzos con la mayor calidad posible. 131 Chiavenato, Ob. Cit., p. 307. 132 Idem, Ob. Cit. pp., 266-267 115 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.5.1 Reconocimiento a la labor desempeñada Por lo anterior, es conveniente dar desde una felicitación personal a un reconocimiento formal y público ante todos los trabajadores de la organización en un evento organizado para tal situación. Cuando al personal de una empresa se le da el reconocimiento que merecen, estará con mayor disposición para cooperar con sus esfuerzos para el logro de los objetivos institucionales. Cuando se escatima esta actividad sin costo pero de mucha calidad humana, los integrantes de la institución en muchas ocasiones tendrán como primordial objetivo, sólo cumplir con su trabajo o actividades asignadas, sin poner esa parte adicional que hace, que cualquier labor desempeñada sea susceptible de ser mejorada. “La mayoría de las personas tienen capacidades superiores a las que se les exige demostrar en sus empleos, pero si se quiere que alcancen si verdadero potencial, hay que expresarles reconocimiento y recompensarles, dejando claro que se reconoce a la gente por los resultados obtenidos, no sólo por su tiempo” 133 5.5.2 Premios Los premios a los trabajadores se traducen de diferentes maneras, el dinero nunca será despreciado; de que serviría un excelente sueldo si tratan a los empleados con la punta del pie, con esto hasta los mejores empleados bien pagados se retirarán de la empresa en el momento oportuno. Para el otorgamiento de un reconocimiento deben respetarse dos reglas, la primera es que si un empleado lo espera, tal vez ya no lo considere un premio, como el aguinaldo o una póliza de seguro, y segunda los premios necesitan coincidir con las necesidades y deseos de sus empleados, tales como: un ascenso, un aumento, palabras gratificantes, un bono, más libertad, una placa, un reconocimiento público, etc. “En los sistemas de premios conviene incluir el mayor número posible de empleados: directivos y no directivos, personal de línea y personal staff. No necesariamente deben ser exclusivamente costosos los sistemas de premios que incluyan a todos. El dinero que se 133 Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus empleados, México mayo 2000, p. 122-123 116 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL pagaría por el viaje de placer a los ejecutivos a un centro vacacional podría distribuirse equitativamente entre la fuerza de trabajo, y esto ejercería un gran impacto sobre la productividad” 134. 5.5.3 Becas educacionales Un trabajador puede recibir apoyo económico como una beca para estudiar Inglés u otros estudios. Como estos estudios se dan en un periodo largo el empleado tiene que permanecer en la empresa al menos por el tiempo de estudios, pero las empresas pueden comprometer al empleado a firmar una carta donde el estudiante genera un compromiso que debe permanecer un tiempo determinado durante y después de terminar los estudios correspondientes, dicho compromiso firmado por las partes también deberá señalar que deben obtener calificaciones aceptables, y que si no asisten se les descontará la cantidad monetaria valor de la beca mencionada. 5.6 Expectativas de crecimiento en Continental Este factor está vinculado con lo referente a lo señalado en el factor de posibilidades de desarrollo, por lo que bien se puede aplicar lo que ahí se señala para cumplir con este factor. 5.7 Integración de los empleados en Continental Cuando los miembros de una organización tienen actividades que los integren ya sean extra-laborales o Inter.-laborales, esto se reflejará dentro del trabajo que desarrollan, teniendo mayor productividad y su rotación de la empresa será menor, en virtud de la convivencia que genera amistades. 5.7.1 Integración o cohesión de los trabajadores como grupo Todas las personas estamos acostumbradas a una comunicación con las personas que nos rodean, motivo por el cual, las empresas deben fomentar que su personal tenga comunicación no sólo en lo relativo al trabajo que desempeña, sino también sería conveniente constituir institucionalmente grupos de integración que permitan que las personas se interrelacionen entre si, lo que permitirá evidentemente que el personal 134 Garfield, Ob. Cit., p. 276 117 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL desarrolle afecciones particulares como la amistad, que servirá para que permanezcan más tiempo en las organizaciones. 5.7.2 Atención sobre las metas personales de los empleados Muchos individuos, dentro de una organización, viven con objetivos adicionales motivados por su vida personal Para que estos otros objetivos se cumplan necesitan satisfacer sus necesidades de ingresos con el desempeño de su trabajo, estos objetivos personales pueden ser tan variados como seguir estudiando, comprar bienes, ingresar a un club, la simple convivencia con su familia, etc. Al momento de que estos objetivos son exteriorizados ante los directivos de las organizaciones, deben ser escuchados con atención para la empresa participe en la medida de lo posible de políticas encaminadas a respaldar a su personal. Fortaleciendo lo anterior, es de resaltar un estudio que concluye: “tenemos en resumen que la empresa debe considerar entre otras, las siguientes acciones: Fomentar el trabajo en equipo, ya que con el tiempo los ejecutivos establecen lazos de amistad que incrementan la lealtad y el compromiso para con la empresa; Apoyar las metas profesionales y personales de los empleados, permitiendo el desarrollo de su vida privada, fomentando su crecimiento propio y el desarrollo de auto confianza, a fin de evitar el deseo de buscar un nuevo trabajo; Invertir en el entrenamiento del equipo, proporcionando a cada trabajador la capacitación y adiestramiento que mejor responda a sus necesidades y metas personales y profesionales; Proporcionar la atención necesaria a sus colaboradores, independientemente del nivel de desempeño; Motivar a los empleados, pues es una forma probada de ayudar a lograr sus metas personales y fomentar el deseo de permanencia en la empresa y preocuparse por la vida privada de sus empleados, a fin de lograr un equilibrio de realización entre ésta y el trabajo” 135. 5.7.3 Motivación a los empleados Si se parte de la siguiente de motivación “como la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del 135 García Pineda Anselmo; Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, Art. Cómo retener al personal talentoso, México 31 de marzo de 2001, p.4 118 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL esfuerzo para satisfacer alguna necesidad del individuo” 136 , se entendería entonces que las empresas, deberán impulsar a su personal mediante una causa y efecto. Si sólo se les exige sin que se planteen objetivos definidos no responderán ante las expectativas de la organización. No basta con los esfuerzos de la empresa para tener un programa de motivación continua, también se necesita una auto motivación por parte de los individuos, la cual debe tener componentes tales como: metas claras y reales, optimismo, trabajar en equipo, inteligencia emocional, valores definidos, integridad, compromiso, etc. ya que si no se sabe a donde se va nunca sabrá si ya se llegó. 5.8 Reconocimiento al trabajo desarrollado en Continental En esta empresa no se dan pautas al reconocimiento del trabajo desempeñado. En toda actividad que se desarrolla de cualquier tipo, es muy importante darle su lugar a cada participación y dar los reconocimientos adecuados y oportunos a la persona que la realiza. 5.8.1 Reconocimiento por parte de los representantes de la organización Desde el punto de vista organizacional se debería reconocer al empleado que durante años se ha mantenido dentro de la institución dando sus esfuerzos diarios para que los objetivos de la organización se cumplan. En las más de las ocasiones no es así, ya que en sin importar que el empleado haya trabajado 20, 25 o más años en la organización, cuando ya no es útil se le despide sin importar nada. Con esto se quiere decir que a estos empleados hay que emplearlos hasta que se mueran, sino que si una persona trabajó la mayor parte de su vida dentro de una empresa, al menos, cuando sus servicios ya no sean los que la compañía necesita, debe despedírsele con reconocimiento; que se le diga públicamente o de manera privada, como las circunstancias lo permitan, que su participación dentro de la institución fue muy valiosa y que la organización queda agradecida de todos los esfuerzos desempeñados, dándole un reconocimiento que le signifique una deferencia. 136 Robbins, Ob. Cit., p. 212. 119 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.9 La seguridad en el empleo, los despidos en Continental y Lencería Nada es seguro en esta vida pero no por ello se deben de dejar de tomar ciertas precauciones para efecto de tener los menores efectos en momentos adversos y más las consideraciones dentro de nuestra fuente de trabajo. 5.9.1 La estabilidad del trabajador en la empresa Para los trabajadores uno de los elementos de mayor importancia es la seguridad de su fuente de ingresos, entendiéndose por ello, la estabilidad dentro de su trabajo. Además de recibir remuneraciones el trabajador también cumple en su lugar de trabajo objetivos de vida propuestos por él mismo. De ahí la importancia que para él tiene la estabilidad en su empleo. 5.9.2 Los empleos no son eternos No hace mucho tiempo, las personas terminaban una carrera profesional, entraban a una empresa y tenían la expectativa de ascender por la estructura organizacional a través del tiempo y de acuerdo a los esfuerzos individuales que se ejercían; los cambios que se tenían eran mínimos. Actualmente las cosas se han modificado, ahora el cambio es lo único seguro que se tiene. Lo importante ahora, es aprovechar al máximo las oportunidades que se presenten con los cambios que se han dado en la forma de hacer negocios en México. Las imposiciones de este cambio, están encaminadas a lograr una renovación constante, tener creatividad, ser abierto a realidades y culturas distintas, conocimiento de otras lenguas, manejo de tecnologías, actualización continua y desarrollo de recursos profesionales y personales. 5.9.3 Los empleados deben esforzarse en su empleo Para tener una seguridad parcial todos los que participan dentro de una organización como empleados y trabajadores tienen el deber de esforzarse con actitudes y acciones positivas que le permitan mantenerse dentro de la empresa de forma aceptable por su desempeño. Para ello deben ser proactivos, adherirse a los objetivos de la empresa, ser leales, productivos, etc., pero obviamente debe recibir reconocimiento y apoyo de parte de los directivos. 120 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.9.4 Aprender a vender las habilidades y talentos propios “Siempre hay algo que los empleados y trabajadores tienen que a los patrones les interesa, sólo hay que descubrirlo y manejarlo como una ventaja competitiva en la negociación de la relación laboral, esto en México como en cualquier parte del mundo” 137. 5.10 El horario de trabajo establecido en Continental y Lencería El horario que se tiene dentro de la organización de las alfombras es de 10:00 a 19:00 de lunes a sábado en unas oficinas, y en otras con horario de 8:00 a 18:30 de lunes a viernes. Estos dos horarios diferentes en una misma empresa, genera problemas con algunos trabajadores y empleados, ya que están descontentos por el diferente trato que se les da. Además, la empresa tiene problemas de comunicación, ya que mientras una parte del personal de la organización está trabajando la otra no, por lo que la coordinación del desempeño de las actividades se bloquea en el momento de la diferencia de horarios. El establecer uniformemente los horarios de la empresa, recortando la hora de salida pero compensando la diferencia con la hora de entrada, además de permitir tiempo libre al personal después de sus labores para que lo inviertan en diversas actividades particulares, les otorgarán un trato igual que los empleados de empresas del grupo, lo que evitaría la insatisfacción que tienen y provocaría una eficiente coordinación de las actividades internas de la empresa. En la empresa de lencería, no se requiere un cambio de horario para unificar los tiempos de entrada a trabajar, sino con el objetivo de dar tiempo libre en la tarde a los empleados. Actualmente la entrada es a las 9:00 y si se recorre una hora para ingresar a las 8:00, se le daría un valor agregado a la empresa para los trabajadores y por otra parte al mismo tiempo se permitiría eficientar las operaciones con el extranjero por la diferencia de horarios. 5.11 Participación en decisiones de trabajo en Continental y Lencería Cuando las personas participan en los planes de trabajo de actividades que habrán de ser desarrolladas por ellos mismos, se da una sinergia entre las decisiones tomadas y la responsabilidad para llevarlas a cabo. Por ello es muy importante que en la medida de lo posible y de acuerdo al nivel, los trabajadores participen en dichas decisiones. 137 Aguilar Fernández Claudia: Art. De la inseguridad laboral y otros demonios, Revista Expansión, Año XXXII, No. 814, México 02 de mayo de 2001, p.115 121 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.11.1 Participación en las diferentes actividades de la empresa Se persigue que todos los empleados conozcan a la empresa por medio de una participación activa dentro de sus funciones con ello se logre tomar parte en la dirección de la empresa. Los empleados al estar satisfechos con el trabajo que desarrollan y además ver que la empresa tiene una política de recursos humanos dirigida a su bienestar, siempre tendrán razones para hacer suyos los objetivos de la empresa como si fueran propios. Todo trabajador satisfecho tendrá suficientes motivos para participar en cada una de las actividades de la empresa y por ende se generará mayor productividad. Cuando el Presidente y Director General de Nissan a nivel mundial Carlos Ghosn, decidió consultar a sus empleados para que en conjunto originaran ideas para salvar a la empresa, “ la estrategia del alto directivo siempre fue que los mismos empleados resucitaran a la empresa, y por eso, quería hacerlos partícipes activos en la planeación y ejecución del cambio” 138 5.11.2 Constitución de un comité de discusión de asuntos internos laborales Se recomienda se constituya un comité en la empresa de Lencería que se reúna una vez cada dos semanas, para tratar asuntos relativos a la solución de problemas de la producción. La discusión será entre ellos mismos no con la compañía. Este comité deberá estar presente un representante de la empresa para tomar nota del tema abordado, con el objetivo de hacerlo llegar a las personas idóneas dentro de la empresa. 5.12 Cambio de domicilio en Lencería Si este concepto es usado para argüir la decisión de dejar la empresa, se piensa que con la puesta en marcha de las propuestas aquí señaladas, se tendrán muchas probabilidades de revertir dichas decisiones, ya que el personal estará más satisfecho de trabajar en la empresa. 5.13 Dificultad para llegar al centro de trabajo en Lencería Es bien sabido que hay muchas empresas que tienen problemas para que su personal acceda de forma adecuada al centro de trabajo por que sus lugares de residencia están 138 Steve Downer: Art. Mis empleados, mis mejores asesores, Revista Expansión, Año XXXV, No. 886, México 17 de marzo de 2004, p. 100-104 122 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL alejados del centro de labores. Algunas empresas han decidido dar el servicio de transporte que se requiera desde un punto común de reunión de fácil acceso hasta las instalaciones de la empresa, con el objetivo de evitar que esta lejanía de los domicilios de los trabajadores afecte a las operaciones de la empresa. Los motivos para esta decisión, son diversos, la necesidad de contar con el personal necesario para el desarrollo de las actividades empresariales, la necesidad de contar con personal calificado, la necesidad de alcanzar los objetivos fijados en la planeación del negocio, etc. 5.13.1 Creación de una ruta propia de transporte. Se sugiere, el establecimiento de una flotilla de transporte con una ruta prefijada que preste un servicio a las diferentes poblaciones colindantes. Así se puede lograr que la mayoría de los trabajadores los aborden a una hora determinada en los diferentes puntos de recorrido. Hay que tomar en cuenta una reorganización de las personas empleadas, para eliminar las que provengan de poblados de acceso difícil, y dar preferencia a las que provengan de la cabecera municipal. Lo anterior, creará una situación que permitirá a la empresa contar con sus empleados de manera consistente, se logrará el cumplimiento del horario establecido, se eficientará la planeación del trabajo de la producción, y además se evitará que el personal pretexte que se retira de la empresa por la lejanía de su domicilio. La inversión en la flotilla de transporte, no representaría un descalabro a las finanzas de la empresa, ya que esta inversión es deducible para efectos de impuestos, lo que implicaría que el Fisco Federal participe con parte de la misma. 5.14 Abandono de empleo en Lencería No fue posible determinar las causas que originan este factor ya que como se infiere, los trabajadores simplemente se retiran y no se presentan más, por lo que la propuesta o propuestas aplicables para su corrección será el resultado del conjunto de propuestas para la retención del personal que se apliquen. Estamos seguros que su puesta en práctica generará una mayor estadía del personal dentro de la organización. 123 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL 5.15 Cambio de domicilio, enfermedad y problemas familiares en Lencería Definitivamente la información obtenida por parte de los trabajadores de que se mueven a trabajar al D. F., es creíble ya que todas las personas que se encuentran en zonas periféricas a este centro económico piensan que esta ciudad es un mundo de oportunidades. Será de vital importancia el trabajo que la empresa realice para lograr poner en práctica las propuestas de incrementos con base en la productividad y además generar una adecuada política de recursos humanos que comprendan las recomendaciones que en la presente tesis se vierten. Con esto no se estará exento de dichas decisiones por parte del personal pero muy seguramente se obtendrán elementos atrayentes provocando que el personal se arraigue más en la organización, en resumen, este problema se atacará con las propuestas que aquí se mencionan. 5.16 Servicios de medicina, de comedor, etc. en Lencería Es claro que mientras la empresa dé mayores beneficios a los trabajadores, estos estarán más comprometidos con la empresa. Algunos otros que se pueden destacar y otorgar y que no representan un alto costo pero si un beneficio substancial a los trabajadores, son: Los servicios médicos que se pueden otorgar con la contratación de un médico que vaya a las plantas a realizar visitas periódicas para establecer planes preventivos para los trabajadores y darles consultas para la solución de los problemas de salud que en ese momento tengan. Los servicios de comedor que pueden establecerse a través de una cuota de recuperación del 50 % por cada una de las partes y al contratar la empresa el servicio, pueden tener mayor ventaja de negociación, ya que el prestador del servicio tendrá la garantía de la empresa y además por la economía de escala estará en la posibilidad de dar más baratos los alimentos a todos los trabajadores. 5.17 Las nupcias en Lencería Como lo mencionamos en el diagnóstico, la mayoría de la población trabajadora en las plantas son mujeres y jóvenes y que en un momento llegan a casarse o formar una familia, por lo que después tienen descendencia y se les genera la necesidad de cuidar a los hijos. Es muy importante que la empresa pudiera adoptar las medidas que aquí se 124 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL recomiendan para atacar este problema, que no por representar un bajo porcentaje dentro de la estadística de la rotación del personal quiere decir que no es importante, ya que puede estar encubierto dentro del abandono de empleo también. 5.17.1 Opciones de la empresa para el cuidado de los hijos de los trabajadores Las mujeres en el trabajo y su disyuntiva del cuidado de sus hijos afecta de manera directa a la empresa ya que las estadísticas muestran que el 70% del personal de las maquiladoras pertenece al sexo femenino, y obviamente al contraer nupcias y tener hijos tendrán problemas para seguir trabajando. Por lo anterior, se propone el establecimiento de una Guardería con todos los servicios necesarios que permita el resguardo y educación de los hijos de las empleadas. Esto generaría un elemento de gran atractivo para las trabajadoras que se encuentren en la situación mencionada motivo por el cual, Se tendría una ventaja competitiva en comparación con otras empresas, que no tienen este tipo de servicio. Si bien es cierto la inversión sería importante, también lo sería la productividad de las empleadas al tener la certidumbre que la empresa se preocupa por su familia. No hay que olvidar que una de las primeras decisiones que las madres trabajadoras evalúan para contratarse o permanecer en la empresa es tener la seguridad que alguien va ha cuidar a sus hijos de una manera aceptable. Existe una experiencia en una región del Estado de México donde se le solicitó al IMSS la constitución de una guardería que permita el cuidado de los niños de los trabajadores, para lo cual el IMSS dio la autorización a una Sociedad Civil para el manejo administrativo de la guardería. El IMSS paga los sueldos del personal y la Institución se rige de acuerdo a las políticas del IMSS, la empresa que lo solicitó pagó los costos de construcción de la misma, la Sociedad Civil que maneja lo administrativo tiene un contrato generado con el IMSS que garantiza el funcionamiento adecuado de la Institución. 5.17.2 Instituciones educativas creadas para los trabajadores Es muy difícil establecer este tipo de instalaciones, pero cuando se quiere trascender es necesario hacer algo importante y ello conlleva sacrificios que en el futuro producirán frutos. Como ejemplo podemos mencionar el esfuerzo que un empresario de Guadalajara 125 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL llamado Jorge Vergara está realizando para crear una organización con fines educativos para los hijos de sus distribuidores (aproximadamente 20,000, la empresa que representa se denomina Omnilife dedicada a la distribución de productos nutricionales), “su aportación al esfuerzo de la educación, ha sido constituyendo centros educativos que benefician a sus distribuidores” 139. 5.18 La productividad en la empresa de Continental y Lencería Una empresa se constituye para que dé utilidades pero para que esto suceda lno sólo debe trabajar bien si no que debe hacerlo eficientemente, o sea productivamente; entonces sus trabajadores estarán bien desarrollándose dentro de un del círculo virtuoso. La productividad es uno de los caminos más seguros para que los trabajadores obtengan remuneraciones que les permitan tener una retribución aceptable por su desempeño. Productividad en forma general es una medida de desempeño que implica la eficacia (cuando se logran las metas) y la eficiencia (se alcanzan las metas pero a un menor costo). 5.18.1 Resultados sobre productividad del Consejo Nacional de Ciencia de USA “Cuando la National Science Foundation (USA) analizó 300 estudios sobre la productividad, el sueldo y la satisfacción en el trabajo, reunió evidencia tajante de que el sueldo basado en el desempeño produce mayor motivación, productividad y satisfacción en el trabajo” 140. 5.18.2 Aspectos a considerar para remunerar con base en productividad Es de suma importancia que las empresas investigadas pongan en práctica la remuneración con base en la productividad de los trabajadores y para ello se presentan conclusiones141 importantes que la Organización Internacional del Trabajo conjuntamente 139 Rico Guadalupe: Art. El milagro de la pirámide, Revista Expansión No. 810, Año XXXII, México 07 de marzo de 2001, p.67-75 140 Garfield, Ob. Cit., pp. 266-267 141 García Pineda Anselmo: asesor externo de la OTI: Art. Conclusiones del Seminario Bipartito sobre Productividad y Salarios realizado por la OTI, Revista de Información dinámica de consulta (IDC) No. 8, Año XIV 3ª. Época, México 28 de febrero de 2001, p.5-6 126 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL con patrones y lideres sindicales obtuvieron al reunirse para tratar dicho aspecto de la relación laboral. Los Empresarios concluyeron De los aspectos generales de la productividad “Que la práctica del bono de productividad general, no es conveniente ni ha sido efectivo para mejorar la producción ni los niveles de salarios en las empresas; que una efectiva y adecuada relación entre productividad y salarios requiere de un diagnostico compartido sobre la situación de competitividad y condiciones laborales de la empresa”. De los elementos para un diagnostico compartido de la productividad: “Las empresas deben prepararse como organizaciones, identificando las variables importantes para la productividad y hacerlas del conocimiento común del personal directivo y representantes de los trabajadores; elaborar un plan de productividad a partir del análisis de los procesos y del establecimiento de indicadores claros con relación al cumplimiento de los objetivos estratégicos, y en función de ello hacer una propuesta de vinculación con los salarios”. Los representantes de los trabajadores concluyeron “De los aspectos generales y expectativas de la productividad consideran que: La productividad no es decisiva para la negociación, pero si es complementaria con otros esquemas; no puede ser el único eje, aunque debe formar parte de la negociación; en la negociación deben quedar claros los beneficios finales, así como su forma de distribución; la productividad debe ser una obligación compartida entre empresa y trabajador”. 5.18.3 Aumentos con base en productividad Los aumentos de sueldo deben otorgarse con base en el desempeño del trabajador, y como ejemplo ver un caso práctico que aplicaría a la empresa de Lencería142. Por lo tanto no hay que olvidar lo que Othón Juárez menciona acerca de los sueldos, señalando “que el nivel de sueldos pagados al personal, es un motivo que le permite a la empresa atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa” 143 142 Ver anexo No. 11 143 Juárez Hernández, Ob. Cit., p. 2 127 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL Dentro de esta orden de ideas se propone el establecimiento de un torneo para el incremento de la calidad y productividad donde el espíritu de competitividad es enaltecido, donde por la cooperación los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y además de todo se diviertan y ganan más144, participan todos los módulos de producción de la empresa, se forman equipos y se establecen reglas para la acumulación de puntos que se otorgan por puntualidad, asistencia, eficiencia y calidad, se dan posicionamientos de participación de los equipos y se otorgan reconocimientos públicos a los ganadores otorgándoles retribuciones extraordinarias así como elementos que conmemoren el evento. También se tiene un torneo para los trabajadores de nuevo ingreso donde el principal objetivo es su integración inmediata al ritmo de trabajo de las plantas productivas145. 5.18.4 Variables de Gallup más importantes para la productividad y la lealtad Por último acerca de la productividad el personal de una empresa espera recibir acciones para sentirse satisfechos por el desempeño de sus actividades. Por ello es conveniente conocer un estudio realizado por ejecutivos de Gallup, donde señalan que “la variable más importante en la productividad y lealtad, no son las remuneraciones monetarias, los privilegios, las prestaciones o el ambiente de trabajo, más bien según esta firma estadounidense, es la calidad de la relación entre los empleados y sus supervisores inmediatos146. Todos los trabajadores deben de saber lo que se espera de cada uno de ellos; “Todos los que participan en la empresa tienen que tener todos los materiales y el equipo que necesitan para desempeñar correctamente su trabajo; Todos los días los trabajadores deben buscar o contar con la oportunidad de hacer mejor el trabajo que desempeñan; Los trabajadores no deben de estar esperanzados a recibir reconocimientos o alabanzas por buen desempeño del trabajo, hacerlo bien es ya la recompensa; El supervisor o alguna 144 Ver anexo No. 12 145 Ver anexo No. 13 146 Schwartz Tony de HBG Consultores: Art. El salario mínimo general frente al dólar, Revista de Información dinámica de consulta (IDC), Año XIV 3ª. Época, México 31 de enero de 2001, p.8-9 128 CAPITULO 5: PROPUESTAS PARA MODIFICAR LOS FACTORES QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN DE PERSONAL otra persona debe interesarse en los trabajadores como personas; Las opiniones de los trabajadores se deben tomar en cuenta; Todos los trabajadores deben de estar comprometidos con la idea de hacer productos de calidad; Se debe procurar que se haga amistad entre los trabajadores; Sistemáticamente los directivos o supervisores deberán hablar con los trabajadores acerca de su progreso en la empresa”147 . Se señala en dicho estudio que el resultado de lo anterior representa lo siguiente: “entre más asertivo se sea en lograr los conceptos, se tiene menor rotación de personal, se es más productivo y se ganan más utilidades”148. 5.18.5 La motivación, punto toral para la productividad Hay que impulsar a los individuos a que realicen sus actividades de una manera diferente al simple compromiso por recibir una paga; es decir que actúen motivados, que realmente se involucren con las actividades que están desarrollando y que crean en los objetivos de la empresa. Frederick Herzberg distingue entre factores higiénicos y los realmente motivadores señalando a éstos últimos como los que verdaderamente provocan satisfacción en el personal. “ Debe comprenderse que ambas clases de factores cubren las necesidades del empleado, pero son principalmente los motivadores (logro, reconocimiento, el trabajo en sí, responsabilidad, progreso), los que sirven para producir la clase de satisfacción y la clase de mejoramiento en el desempeño que esta buscando la industria en la fuerza de trabajo ” 149 La cooperación para el desarrollo del trabajo en equipo no solo depende de las habilidades de, los empleados si no también de su motivación, por lo cual, es básico el entender el reconocimiento de las necesidades de los individuos. A continuación se representan diversas propuestas que es necesario establecer en cualquier organización, si se quiere realmente modificar la tendencia negativa de la rotación de personal y alcanzar un ambiente favorable para el desarrollo del personal y su adecuada permanencia. 147 Schwartz, Ob. Cit., p. 8-9 Idem, p. 8-9 149 Sherman Jr. Arthur W. : Ob. Cit., p. 280 – 281 148 129 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACION DE PERSONAL QUE NO TIENEN UN FACTOR ORIGEN DENTRO DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO En el capitulo anterior se presentaron las diferentes propuestas que deberán aplicarse a las empresas en estudio con el objetivo de modificar las causas que originan la rotación de los trabajadores. Ahora se verán diversas propuestas adicionales que no están identificadas con algún factor de forma directa pero que se consideran necesarias para fortalecer la retención de los trabajadores. 6.1 La misión, los valores y las metas dentro de Continental y Lencería En la primera empresa hay una nula identificación con la misión o el establecimiento de valores para todo el personal de forma uniforme, en la segunda todo esto existe pero la falta de difusión y actividades encaminadas a su entendimiento ha hecho que el personal no las conozca, y por consiguiente, no se preocupe por ellas. Son factores relevantes e intangibles que sirven evitar o minimizar la rotación del personal dentro de las empresas, es la promulgación de la misión de la organización, su objetivo, sus valores, su planeación estratégica, y otros elementos que en su conjunto conforman un contexto. Tales elementos deberán la organización difundirlos, publicarlos, concientizar al personal de su importancia. La administración deberá en todo momento darse el tiempo necesario para asegurarse que todos los empleados estén comprometidos con la filosofía de la empresa. 6.1.1 La misión “Es una meta general basada en las premisas de la planeación de la organización y que constituye las bases de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo” 150. Cuando se tiene perfectamente definida la misión, cuando la empresa realmente sigue lo que promulga, entonces los trabajadores tendrán mayor unidad y motivación en las actividades que realizan, porque realmente se identificarán con ésta meta general; por 150 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 199 130 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN ejemplo, Good Year la fabricante de llantas ha definido su misión como “la seguridad de nuestros clientes es primero” ; por lo tanto cada trabajador debe entender la importancia y trascendencia del mensaje contenido en la misión y si así lo hace trabajará con mayor responsabilidad, adquiriendo una actitud y una mayor motivación que redundará en una mejor calidad del producto y en un compromiso que seguramente minimizará la rotación de personal. 6.1.2 Su objetivo “Es un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico” 151. Siempre será bueno saber que es lo que la empresa persigue. Si se trata, por ejemplo, de una empresa que cuida el medio ambiente, o una empresa que da seguridad a la población, o una que se encarga de la alimentación. Los objetivos son compatibles con los valores particulares de las personas que en ella laboran, entonces sobra decir que los empleados se verán identificados con la empresa, y por ende darán sus mayores esfuerzos para que se alcancen dichos objetivos. En el caso de empresas como las estudiadas, cuya misión y objetivos, no son tan claramente asimilables a los objetivos particulares, la administración debe hacer un esfuerzo extra para que a través de esos conceptos se logre el compromiso laboral y la permanencia. 6.1.3 Los valores “Convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o inverso” 152. Cada persona clasifica los valores de acuerdo a su escala de importancia, es una importancia relativa, subjetiva, dichos valores pueden ser como ejemplo, la libertad, el placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia, la igualdad, etc. 151 Steiner George A.: Planeación Estratégica, Compañía Editorial Continental, S..A. de C.V., Vigésima tercera Reimpresión de la primera edición, México, 1998, p. 164 152 Robbins, Ob. Cit., p. 174 131 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN Es importante que los valores personales de los individuos sean compatibles con aquellos que la empresa tiene, ya que cuando exista sintonía en un sistema de valores, entonces los trabajadores estarán contentos y serán más leales a la empresa. Desde el primer momento que se localiza a un promisorio empleado, se deben tomar en cuenta si los valores de ambas partes de la relación laboral son compatibles, sino será una frustración para alguna de las partes que intervienen, ya que se generará insatisfacción. Cuando una persona se incorpora a una organización y dentro de su sistema de valores personal considera que los incrementos a las remuneraciones se deben otorgar por los méritos alcanzados y la empresa lo que hace para el incremento de sueldos es partir de la antigüedad de los empleados, entonces existirá una incompatibilidad de los valores, motivo que generará que esa persona no este contenta y salgan de la empresa cuando se presente la primera oportunidad. 6.1.4 Las metas Muchas cosas podemos decir acerca de las metas, desde su más simple concepto tal como el obtener un resultado específico, utilidades en determinado %, el campeonato de football o hasta el más complejo de posicionar a la empresa en la competencia nacional de sus productos, etc. En todo caso las metas servirán como anclaje para que el personal se quede en una empresa a trabajar por largo tiempo. “Al establecer las metas, las gentes y las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración, una meta claramente establecida, medible y con fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, igual que a los administradores, evaluar el progreso” 153. Si los trabajadores saben a donde va la empresa, entonces estarán ciertos de que ello irán a un lugar seguro también, por lo que será más factible que se queden en la empresa a diferencia de aquellos que no saben el rumbo a transitar lo que por falta de información motivará su retiro de la organización. 153 Stoner y Freeman, Ob. Cit., p. 197 132 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN 6.1.5 La ética “Es el conjunto de principios morales, tanto escritos como no escritos, en virtud de los cuales opera en un nivel básico. La ética de una compañía determina el cómo tratar a los empleados, clientes y proveedores; cómo desarrollar sus productos y proceso, y cómo participa en la comunidad global” 154. Cuando se cumple con lo anterior, se genera un comportamiento ético, que en términos generales significa hacer lo correcto con lo mayores beneficios para todos los que intervienen y minimizando los efectos colaterales. Dentro de los principios éticos se encuentra cómo tratar a los empleados, lo cual, será punto clave para que los mismos tengan mayor lealtad a la empresa. 6.2 La inducción dentro de la organización de Continental y Lencería Cuando alguien llega a trabajar a una organización nueva es mucho más fácil que se integre a sus actividades y sea productivo de manera más rápida sin embargo, siempre será necesario embarcarlo en un proceso de inducción que le dé la información mínima requerida para iniciar la integración que tanta falta le hará para permanecer en ella. 6.2.1 La inducción para la disminución de la rotación de personal “Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación, también llamado de inducción, que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados” 155. Dentro de la empresa de lencería, se tiene como política que cada nuevo empleado se sujeta a un plan llamado de inducción (sólo a los administrativos), en un par de días o más dependiendo del puesto que se vaya a desempeñar. Este programa no es otra cosa que mostrarle al trabajador por parte de cada departamento las actividades que cada uno realiza y de que forma el nuevo trabajador estará Interrelacionado con cada departamento. En algunas ocasiones ha sido contraproducente ya que los empleados que 154 Garfield, Ob. Cit., p. 340 155 Werther y Keith, Ob. Cit., p. 188 133 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN tienen algún resentimiento contra la empresa, empiezan a dar malas referencias que hacen que los nuevos trabajadores se formen mala impresión. Dentro de la empresa de alfombras no se tiene implantado ningún sistema de inducción, lo que motiva que la integración del personal sea más difícil. El motivo principal de la inducción, es introducir al nuevo empleado en las actividades que va a desempeñar y que tenga acceso a los departamentos con los que tendrá relación en el desempeño de sus actividades. La empresa espera que cada miembro nuevo de la empresa se integre al grupo departamental en el cual es contratado. Esto plenamente justificable, ya que la operación de las empresas no puede esperar mientras los nuevos empleados empiecen a desarrollar sus actividades. Con ello se busca que la empresa sea más productiva y no tenga retrasos en sus operaciones. En la gráfica156 del anexo 15 se ejemplifica la utilidad de la inducción otorgada a los empleados recién ingresados; de ella se deduce que a todos los nuevos empleados se les debe dar la inducción correspondiente. Mel Kleiman, socio administrador de Hire Tough Group, empresa de consultoría radicada en Houston Texas en USA, recomienda: “Nunca se debe de pedir a un empleado que empiece sus labores el lunes en la mañana, si no hasta el martes cuando ya el ambiente es más relajado en la empresa” “No permitir que alguien recién contratado se pase el primer día de labores solo, se le debe asignar a un compañero que le responda preguntas y lo presente con los demás” “No dar a ningún empleado nuevo un lugar de trabajo inadecuado, asegurarse que todas herramientas o aparatos funcionen correctamente” “No bombardear al nuevo empleado con un cúmulo de formatos que enfriarán el entusiasmo del de nuevo ingreso” 156 Ver anexo No. 14 134 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN “No exigir que el nuevo empleado trabaje a toda velocidad en sus primeros días o semanas” “Se deberá de cerciorarse que el nuevo empleado haya comprendido perfectamente cual será la utilidad de su trabajo” “Utilizar la orientación como oportunidad para reforzar la decisión del empleado de haber aceptado el trabajo” 157 6.2.2 Aspectos a incluir dentro de la inducción Para lograr la socialización que la inducción busca debe informarse al nuevo empleado sobre la historia de la compañía, su estructura, nombre y funciones de los ejecutivos principales, estructura de edificios e instalaciones, periodo de prueba, normas de seguridad, línea de productos y servicios, descripción del proceso de producción, políticas y normas. Así mismo se le debe personalmente presentar a quienes dentro de la empresa son supervisores, capacitadores, a los compañeros de trabajo y a los subordinados y por último, es de fundamental importancia que desde el principio el nuevo empleado conozca la ubicación del su puesto de trabajo, labores a su cargo, normas específicas de seguridad, descripción del puesto, objetivo del puesto, relación con otros puestos. El introducir a los trabajadores en lo que es la empresa, desde su historia, su estructura, su personal, las prestaciones que otorga y así mismo las funciones que deberá desempeñar, le dará al nuevo empleado la certidumbre de que se enrolará en una empresa que toma en consideración a su personal y por ello les informa acerca de la empresa. “Uno de los principales beneficios de la inducción es reducir el nivel de ansiedad de los empleados, con lo cual es muy probable que desempeñen bien sus responsabilidades asignadas, al sentirse mejor ubicados el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor, Asimismo, es menos probable una renuncia temprana” 158. 157 McGarvey Robert, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 3, Art. Apoyar a los nuevos empleados para que empiecen bien sus labores en la nueva empresa, México marzo 2000, p. 84-86 158 Werther y Davis., Ob. Cit., p 193 135 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN 6.3 La comunicación en la empresa de Continental y Lencería No hay nada más importante en cualquier relación entre partes que estén en condiciones de poder encauzar los esfuerzos en el mismo sentido y para que esto sea posible es fundamental que entre ellas se lleve a cabo una permanente comunicación. 6.3.1 Establecer una buena comunicación Existe la necesidad de establecer una buena comunicación para efecto de girar las instrucciones necesarias para que cada parte haga su trabajo satisfactoriamente. Es necesario que las partes que intervienen en el desarrollo de actividades tendientes a alcanzar un objetivo estén perfectamente comunicadas, para que cada cual haga su parte de forma eficiente. Los canales de la comunicación deben estar abiertos en todos los niveles y sentidos para que la información fluya, sin que haya ningún motivo que cree malestar entre las partes. Cada uno debe de saber que está haciendo y cómo lo esta haciendo, esto para mejorar su actuación, por ello es vital la retroalimentación. “ A nadie le gusta una revisión de su desempeño, los subordinados se aterrorizan, ya que sienten que solo escuchan criticas, y entonces los jefes piensan que a sus reportes los trabajadores les responderán con ansias, lagrimas y con oídos sordos, por ello todos se mantienen con un bajo perfil a la retroalimentación ” 159 6.3.2 Política de puertas abiertas Un ambiente de cooperación entre los diferentes miembros de las organizaciones es producido si se aplica una política de puertas abiertas. La honesta disposición de ayuda provoca el acercamiento de los trabajadores con los ejecutivos de las empresas lo que produce la confianza en la Institución. Este acercamiento servirá para que el ejecutivo sea como guía de acción y proporcione las armas necesarias para su desempeño y superación, así los empleados se involucrarán efectivamente con la organización. Por otro lado, una política de esa naturaleza ayudará a resolver los problemas que se presenten, ahorrará tiempos y esfuerzos inútiles y la empresa tendrá la oportunidad de 159 Jackman Jay M. y Strober Myra H: Revista Harvard Business Review, Miedo a la Retroalimentación, USA Abril 2003, p.101 136 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN recibir aportaciones de parte de los empleados, obteniendo con ello que la empresa sea más eficiente. 6.3.3 Información La información debe ser compartida y difundida para crear la certidumbre de los trabajadores. Esta información debe comprender el rumbo estratégico de la empresa, el futuro del giro de la empresa con relación a la rama industrial a la que pertenece, las tendencias emergentes y otros acontecimientos que puedan afectar las posibilidades de hacer carrera, la realidad cultural y política de la empresa. ¿Cuándo se debe compartir la información? Cuanto antes mejor, cuando se tenga perfectamente claro qué se desea o necesita compartir; hay que buscar la forma de comunicarlos pronto, en especial si la información se relaciona con un cambio trascendental que tenga impacto directo sobre la gente. Motorola160 por medio de sus directivos expresa lo siguiente: hoy la mayor parte de nuestros empleados conocen bien las metas y las iniciativas de nuestra organización; conocen asimismo cuáles son nuestros objetivos a cinco años y pueden explicar su participación en la obtención de los mismos. Otro claro ejemplo de mantener a los empleados informados de los que sucede en una empresa es lo siguiente: “Nada es más importante que las estadísticas vitales de: informes breves, francos y frecuentes sobre cómo marcha la compañía. En Semco (empresa de donde proviene la cita que se presenta), cada mes todos lo empleados reciben un balance general, un análisis de pérdidas y ganancias, un estado de flujo de cada división, de esa manera cada empleado sabe qué es lo que hace cada uno de ellos” 161. 160 Garfield, Ob. Cit., p. 242 161 Idem, Ob. Cit., p. 268 137 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN Qué importante y motivador sería para los trabajadores de las empresas mexicanas que realmente estuvieran informados de los planes de cada organización en donde participan. Ello permitiría que los trabajadores fueran más pro activos que reactivos. La cultura empresarial de México debe pronto modificar su política de información y realmente permitir que los trabajadores se sientan parte de la organización. 6.3.4 Planeación estratégica como fuente de comunicación “Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados” 162. Tener la certidumbre de estar en el curso correcto donde se tiene planeado qué deberá hacerse, será mejor que transitar con vicisitudes diarias que sólo llevan al desánimo y descontrol. Cuando una empresa tiene planeación a largo plazo, y además de ello, se ha preocupado por comunicarla a sus empleados, cada elemento de la organización ya sabe lo que tiene que hacer y cuándo; esto evidentemente genera certidumbre y significa que los trabajadores permanecerán con mayor facilidad en la empresa. Si por el contrario no saben nada o lo que saben no corresponde a una verdadera planeación su permanencia estará en peligro. 6.4 La creatividad En muchas empresas, no se toma en cuenta la potencialidad que existe con el personal que se tiene dentro de ella; no tienen establecido un procedimiento mediante el cual se establezca comunicación informal entre los empleados y la empresa, que permita participar a los empleados con ideas que generen utilidades, provoquen productividad en el desarrollo de tareas o que simplifiquen los procesos. Un trabajador interesado en la empresa es consecuencia de las acciones de la organización, por lo que siempre dicho trabajador tendrá la camiseta puesta y su lealtad lo retendrá dentro de la compañía por mayor tiempo. Para lograr lo anterior, es recomendable generar el ambiente deseable para efecto de que se obtenga la participación del personal en este proceso, no es fácil, ya que el ingenio no 162 Steiner, Ob. Cit., p. 21 138 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN florecerá cundo exista resentimiento de los empleados contra la empresa o rivalidad contra los compañeros de trabajo. La creatividad llega en los momentos menos esperados, tenemos que estar preparados para ver su potencialidad, y aceptarla sin importar de que nivel de la organización provenga. Las aportaciones espontáneas pueden venir de un directivo que tiene como actividad precisamente el ser creativo, o pueden venir de un obrero ubicado en el área operativa de la empresa. Quizás algunas ideas pueden sonar como malas al principio, pero censurarlas limita el potencial de una organización. Según Sam Stern, coautor del titulo Creatividad Empresarial de Prentice Hall y académico de la Universidad de Oregon el grueso de nuestra creatividad sucede en los momentos más inesperados y menos planeados163. 6.4.1 Técnicas que fomentan la creatividad dentro de la empresa Algunas técnicas que fomentan la creatividad de las personas son las siguientes: El Análisis de los conceptos existentes.- “las soluciones y errores, siempre son punto de partida para crear nuevas ideas; Las experiencias propias.- las aplicaciones de soluciones pasadas a problemas similares enriquecen el proceso; Búsqueda de apoyo.- un punto de vista de un tercero, mirará el contexto desde afuera, con otra visión; Escuchar las opiniones de los clientes.- nadie mejor para definir sus necesidades; Lluvia de ideas.- a partir de una propuesta inicial, un grupo dará múltiples opciones; La actualización.- es fundamental estar bien informado acerca del mercado y sus demandas; Agudizar los sentidos.- muchas veces la solución a un problema surge inesperadamente; Respetar.por descabelladas que sean, todas las ideas son valiosas y estimulan el proceso; Mantener la paciencia.- las mejores ideas tardan en gestarse; Perseverancia.- la creatividad exige compromiso y tenacidad; Arriesgarse.- a veces hay que explorar terrenos desconocidos; La creación de un ambiente adecuado.- un ambiente rígido e inflexible inhibe la espontaneidad e interrumpe el flujo de ideas” 164. 163 Sutton Robert I : Art. Las asombrosas reglas del nuevo management de Harvard Bussines Adminastration, Revista Expansión, Año XXXII, No. 829, México 28 noviembre 2001, p.128 - 138 164 Aguilar Fernández Claudia: Art. Cuidado ideas en proceso, Revista Expansión, Año XXXII, No. 830, México 26 de diciembre de 2001, p.168 139 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN La creatividad ya ha dejado de ser una actividad que se supone encerrarse en una oficina bajo la presión de producir ideas. Ahora debe convertirse en una labor diaria para que las aportaciones de todas las personas que integran la organización generen un proceso dinámico. 6.4.2 Generación de creatividad dentro de la empresa Para poner en práctica la creatividad, y dar un impulso al fortalecimiento de las ideas, además de aplicar las técnicas que arriba nos referimos, es conveniente siempre: “Escuchar todo tipo de sugerencias; Proveer de un ambiente laboral agradable; Variar las funciones de los empleados; Otorgar un seguimiento efectivo de las propuestas; Permitir que los empleados experimenten; Delegar la generación de ideas a todos los niveles; Convertir la creación de propuestas y soluciones en tareas continuas” 165. No todos los puntos anteriores se pueden aplicar al 100% en el contexto de una empresa por ello se tiene que analizar lo que sea más apropiado y ponerlo en marcha. No hay que olvidar que todo aquello que permita que el trabajador participe activamente dentro de las actividades que la empresa desarrolla, permitirá arraigar lo más a la empresa, y sería conveniente que dentro de las empresas estudiadas se empezara a practicar la idea de un buzón de creatividad. Garfiel afirma que: “Crear un clima propicio es un requisito indispensable si se quiere que la innovación florezca en el seno de la empresa, la innovación es el producto del conocimiento (de las necesidades del cliente, de las tendencias del mercado, de las ofertas de los competidores, de los intereses de los distribuidores, de las tecnologías cambiantes) y de la delegación moderna (empowerment), Que es una combinación de autonomía y responsabilidad, la creatividad implica una forma de pensar, y esta es prever el futuro” 166. Se debe escuchar y darle la oportunidad de desarrollo a las personas que deseen participar con creatividad, creatividad que aportará a la empresa elementos benéficos e 165 Seago Bruno: Art. El poder de las Ideas, Revista Expansión, Año XXXII, No. 807, México 24 de enero de 2001, p.122 166 Garfield, Ob. Cit., p. 143-144 140 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN ideas que generen mayores utilidades a la organización, las Direcciones Generales deben permitir que los trabajadores se acerquen, que se les escuche. 6.5 Preguntar a los empleados qué los retiene en la empresa Entre algunas de las obligaciones de los superiores que tienen personal a su cargo se encuentra el preguntar a sus subordinados qué los puede retener en la empresa, ¿el dinero? ¿Un ascenso? ¿Un nombramiento adecuado?. Las respuestas a estas preguntas pueden ser muy interesantes ya que muchos empleados quieren la oportunidad de realizar trabajos importantes, aprender algo nuevo, ser tomados en cuenta en la organización, o tienen alguna otra razón no necesariamente relacionada con dinero, ascenso o algún nombramiento. De acuerdo con Beverly Kaye el siguiente listado presenta las opciones que pueden retener a un empleado en una empresa en orden de popularidad y frecuencia: progreso profesional, aprendizaje y desarrollo, trabajo y desafíos interesantes, trabajo importante, influir y hacer aportaciones, compañeros maravillosos, formar parte del equipo, buen jefe, reconocimiento del trabajo bien realizado, diversión en el trabajo, autonomía, sensación de control sobre el trabajo, flexibilidad; en los horarios y la etiqueta en el vestir; sueldo y prestaciones justos, liderazgo inspirador, orgullo por la empresa, su misión y calidad del producto, ambiente de trabajo agradable, ubicación, seguridad del empleo, empleo que permita atender a la familia, tecnología de vanguardia. 6.6 Responsabilidad de los superiores sobre los empleados si estos deciden quedarse en la empresa Muchos de los superiores piensan que los empleados tienen la obligación de permanecer en la empresa por sí mismos o porque simplemente se les paga un salario, sin embargo es determinante la participación de los superiores fomentando en los empleados aquello que permitirá que los mejores permanezcan en la organización. En ocasiones la alta administración, las políticas empresariales, los sistemas y la cultura de la empresa afectan la capacidad de conservar a los mejores empleados, pero los superiores siempre tendrán la alternativa si realmente quieren hacer su trabajo con conciencia de influir de manera significativa en las decisiones de los empleados de quedarse en el equipo. 141 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN 6.7 Dignidad El único comportamiento que la gente talentosa no soporta mucho tiempo es la falta de respeto, hay que tratar a las personas como a uno le gustaría que lo trataran. Los estados de ánimo contribuyen en muchas ocasiones al maltrato del personal, luego entonces tratar a los empleados con dignidad y respeto implica controlar los estados de ánimo algo muy difícil en nuestra cultura empresarial mexicana. Las personas se pueden ir de la empresa derivado de que no se les valore no se les respete y que se sientan usadas o se les degrade de su real valor. Un simple saludo es importante para los empleados cuando éste se otorga a cualquiera sin menoscabo de su posición. 6.8 Enriquecimiento en el tipo de trabajo Hay que evitar la monotonía en las labores desempeñadas por los empleados, se les tiene que dar trabajos que los estimule, oportunidades de reto y superación personal, así como una participación que aporte algo a la actividad organizacional. Si los empleados deciden que la posición les queda chica, buscarán otro empleo que les presente desafíos acordes a su capacidad, independientemente si tienen compañeros agradables, buen sueldo, etc. En general, el enriquecimiento de los puestos permite a los empleados desempeñar tareas diferentes y asumir otras responsabilidades, o realizarlas de modo que promuevan la autonomía y creatividad personal. Entre otras actividades que pueden enriquecer la posición encontramos: combinación de tareas, formación de equipos, poner a los empleados en contacto con los clientes, alternar tareas, tomar de decisiones en equipo, fomentar la creatividad y recompensarla, establecer objetivos. 6.9 Familia Los trabajadores no estarán con la empresa cuando las reglas del trabajo son inflexibles y por lo tanto provocan por lo absorbente del trabajo una tensión familiar. Los empleados normalmente buscan un lugar en la organización que les ayude a equilibrar las exigencias de su vida profesional con la vida familiar, los superiores deben siempre esforzarse para escuchar y prestar apoyo a los trabajadores en sus necesidades familiares que se presenten. 142 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN La empresa puede brindar ciertos apoyos tales como: apoyo económico, permisos con goce de sueldo para resolución de problemas familiares, atención a problemas familiares, días libres laborales, apoyo del departamento legal de la empresa a los trabajadores. La existencia de estos apoyos reportará mayor productividad, lealtad, compromiso y una ventaja competitiva de contar con una plantilla cohesionada por las políticas de apoyo familiar a los empleados. 6.10 Identificación de objetivos para los trabajadores Para evitar la rotación hay que ayudar a los empleados a identificar diversos objetivos profesionales o personales, entre los cuales se pueden mencionar poder obtener una capacitación con valor curricular, obtener una estabilidad, desarrollar sus capacidades, generar un status importante u obtener un reconocimiento de los superiores. Cuando a los empleados se les ayuda a identificar los diferentes objetivos que pueden perseguir dentro de la organización, comprenderán que tienen posibilidades reales dentro de la empresa. Dentro de la empresa existen oportunidades de desarrollo que no serán siempre un ascenso o una promoción, también puede en el otorgamiento de la capacitación, en la enseñanza del proceso que permite obtener los productos o simplemente el proceso informativo, todo eso y más dará un valor agregado a la función del jefe cuando se preocupe de sus trabajadores y empleados lo que redundará en la retención del personal. Para descubrir las oportunidades, hay que ver el mundo de manera distinta, observarlo a través de otra lente. Es imposible conseguir que la gente sea más inteligente, pero es posible ayudarla a ver con nuevos ojos. (Gary Hamel en Harvard Business Review, agosto de 1996)167 La idea en general es provocar que las actividades desempeñadas sean más satisfactorias para los trabajadores y empleados, que el puesto se enriquezca y que se le prepare al trabajador para eventos futuros. 167 Beverly y Jordan Ob. Cit., p. 117 143 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN 6.11 Verdad El ser sinceros con el personal siempre redituará frutos, los empleados y trabajadores prefieren tener información de primera mano que alimentarse de rumores. Siempre la información permitirá que estén dentro del contexto real de la empresa, sin desviaciones ni mentiras, simplemente la verdad, dentro de la cual también se incluye que se les diga a los trabajadores sus deficiencias, ya que al superarlas con el soporte de sus superiores, serán más productivos en el futuro. Si no se les dice las deficiencias se formará un círculo vicioso que afectará a ambas partes. Lo anterior también se debe manejar como retroalimentación, o sea la comunicación de ida y vuelta dentro de un grupo de personas orientadas hacia un mismo objetivo. Ésta retroalimentación no se debe dar sólo en las revisiones anuales, debe ser constante durante el año, con cada actividad desarrollada con buenos o malos resultados. La verdad acerca de la empresa es un gran estimulo para los participantes de la organización, es conveniente presentarles a los miembros, las metas, sus retos y problemas, lo que motivará la confianza del personal, provocará que todos los empleados y trabajadores cierren filas en torno a los objetivos de la empresa en el estado en que se encuentre. 6.12 Lealtad y honestidad La integridad debe ser una norma básica en la actuación a todos los niveles y los líderes de las empresas son los más comprometidos. Además de los beneficios implícitos por este tipo de conducta, permitirá realizar una planeación de los recursos humanos para efecto de desarrollarlos y posteriormente obtener beneficios mutuamente. Frederick F. Reichheld menciona seis principios encaminados a construir la lealtad: “Los líderes deben de practicar lo que señalan, hacer lo que se dice; Deben practicar las negociaciones de ganar – ganar, nadie debe salir lastimado; Aclarar siempre la diferencia entre la lealtad y la posición que se detenta; Mantener las normas simples, los líderes deben dar las normas tan simples que sean guías de decisión; Premiar los buenos 144 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN resultados, dar las mejores oportunidades a los más leales empleados; Escuchar atentamente y hablar de frente, las personas siempre deben estar comunicadas” 168 6.13 Respeto absoluto Los seres humanos exigen respeto como personas, y si se participa en carácter de trabajador dentro de una organización, ese respeto se merecen tanto jefes como subordinados. No tomar ventajas indebidas del poder que se detenta. El respeto debe ser en ambos sentidos, también la empresa y sus directivos merecen ser respetados. El respeto, con otros factores, generará compromiso. Todo empleado comprometido contribuirá a un ambiente laboral positivo con sus compañeros y superiores, trabajando de una forma satisfactoria. Tal ambiente laborar deberá estar previamente diseñado por la gerencia de recursos humanos, con objetivos específicos mediante un plan de trabajo apropiado. 6.14 Acciones de trabajadores y participación empresarial Un elemento muy importante que serviría de base para la retención de los empleados dentro de la organización y los involucraría en la empresa con una responsabilidad directa con los resultados de la operación, sería el otorgamiento de acciones del capital a los trabajadores, que tuvieran las mismas prerrogativas que las acciones comunes en la distribución de dividendos. Este tipo de documentos que otorga a los trabajadores propiedad parcial de la empresa, motiva a los empleados a integrarse 100% pero no es una situación sencilla dentro de la cultura Mexicana aunque en otros países es algo que se practica con personal que es valioso para la organización. En México se ha dado pero como consecuencia de problemas laborales cuando el sindicato después de un conflicto laboral pasó a controlar la empresa y sus trabajadores se convirtieron en propietarios; es el caso de la Cooperativa Pascual, compañía que produce refrescos. 168 Reichheld Frederick F.: Revista Harvard Business Review, Dirección para crear lealtad, USA Julio – Agosto 2001, p. 80 145 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN “Opciones de compra de acciones para los trabajadores según Herbert representarían el derecho a comprar cierto monto de acciones a determinado precio en un periodo específico, el precio de las acciones normalmente es menor al precio de mercado algunas compañías con estos planes permiten a gerentes de nivel medio e incluso a supervisores a ser dueños en forma limitada pero dueños al fin de cuentas de la empresa” 169. Para reafirmar lo dicho en los párrafos anteriores, veamos la declaración170 de Mike Conway, que en 1983 fue presidente de la línea aérea llamada American West Airlines. “En la raíz de la libertad se encuentra el concepto de propiedad o control. Si estamos convencidos de que cierto resultado nos beneficiará directa o indirectamente, pondremos más empeño para conseguirlo. Cuando a los trabajadores no se les da una participación de los frutos de su trabajo, es menor su incentivo para realizar el aprendizaje y la innovación permanente” 171. “Las compañías de vanguardia han comprendido la necesidad de gratificar a su personal con programas de compensación que van desde bonos por desempeño hasta participación accionaría, en el entendido que un punto fundamental en la mejora de los procesos es el recurso humano, por lo que rompen con la remuneración masificada y estandarizada, para adoptar enfoques particulares de compensación“ 172 Inclusive la propiedad de acciones en una empresa por parte de los empleados de la misma, ya es contemplada en la legislación mexicana, a través de la Ley General de Sociedades Mercantiles en su artículo No. 114 que a la sazón dice lo siguiente: Cuando así lo prevenga el contrato social podrán emitirse a favor de las personas que presten sus servicios a la sociedad acciones especiales, en las que figurarán las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y demás condiciones particulares que les corresponda173. 169 Chruden Herbert J., Sherman Arthur W. Jr. : Personal Management, The utilization of Human Resources, South – Western Publishing CO., 6Th Edition, Cincinati Ohio USA, 1980, p. 473 170 Garfield, Ob. Cit., p. 94-95 171 Idem, p. 264 172 Fonseca Juan Carlos, Revista Entrepreneur, Vol. 8, No. 5, Art. Reconocer es incentivar: gratifique a sus empleados, México mayo 2000, p. 122-123 173 Ley General de Sociedades Mercantiles, Artículo 114 146 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN Por lo anteriormente comentado, las empresas deberían hacer participar de la propiedad de la organización a los empleados que así lo merezcan, esto evidentemente haría que los trabajadores fueran más que simple trabajadores, y se evitaría la rotación de personal en las empresas. 6.15 Participar en las ganancias. Como es sabido, en la actualidad, la Ley Federal del Trabajo obliga a los patrones a dar un porcentaje del 10% de las utilidades ganadas en un año calendario a los trabajadores, de acuerdo a ciertas reglas establecidas que tratan de ser justas en la repartición de las utilidades. Existen años aciagos en los cuales las empresas no generan utilidades, pero en muchas empresas se da el hecho de que se planifica cuanto deberá tener de utilidades la empresa para tomar como base la repartición mínima de dichas ganancias obligadas por la Ley. También es común ver ahora que los grupos corporativos han creado empresas administradoras de personal, con el fin exactamente de controlar al personal adscrito a las mismas, donde uno de los elementos que se controlan son exactamente las remuneraciones que les son pagadas. Esto se hace con el fin de dar las utilidades que al grupo corporativo le convenga dar y no las que específicamente el grupo haya generado. Lo anterior es un poderoso elemento que desmotiva la participación de los trabajadores, ya que se dan cuenta que ni siquiera la cantidad que la Ley obliga a otorgar a los trabajadores por sus esfuerzos realizados les es dado. Los patrones deberían ser más conscientes y darle al trabajador lo que le corresponde en la participación de la generación de la riqueza, e inclusive darles mayor cantidad, ya que actualmente con los salarios que se les remunera, cuando menos al final del año deberían tener un aliciente adicional. “La participación en las ganancias es una modalidad antigua de pagar el desempeño pero ahora está siendo revalorizada. Una razón de su renovada popularidad en una era caracterizada por el trabajo en equipo radica en que los sistemas de participación en las ganancias premian las aportaciones de los grupos más que las de los individuos. En tal sistema, las utilidades se asignan a los equipos con base en sus niveles de productividad. 147 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN Loa planes de Scanlon son quizá la forma más antigua y conocida del plan de participación en las ganancias. Suelen distribuir entre los empleados el 75% de las utilidades de la compañía y el 25% le toca a ella, una de las empresas más conocidas que aplican el plan de Scanlon es Herman Miller, fabricante de muebles174. Este ejemplo muestra la triste situación de las empresas mexicanas que en lugar de distribuir justamente sus ganancias las esconden para no repartirlas. No se pretende que en la misma proporción deben repartir las utilidades generadas; pero sí podrían crear un fondo con cierto porcentaje de utilidades, o al menos no esconder las utilidades generadas en el ejercicio. 6.16 Encuestas de satisfacción Mediante las encuestas de satisfacción se podrá obtener de los empleados información de calidad acerca de cómo se sienten los trabajadores con sus puestos y con la misma organización. No obstante, después de que se aplique esta herramienta se deberán tomar las medidas necesarias encaminadas a dar respuesta a las inquietudes manifestadas por los trabajadores. De lo contrario, los trabajadores en vez de levantar la moral por haberles solicitado su participación se pueden ver decepcionados y asumir actitudes contraproducentes. La dirección que se le dé a la encuesta es importante, deben evitarse desviaciones en la información por algún sesgo en su aplicación, como sujetar sólo a la encuesta a una porción de trabajadores, a determinados niveles de la administración. Debe determinarse si la satisfacción está incidiendo en la rotación del personal en la empresa; acerca de la retroalimentación, puede decirse que existe mejor respuesta de los empleados a los que se les comunicaron los resultados que de aquellos a quienes no se les informó. Por último “la acción administrativa o sea las respuestas que se emprenderán ante los resultados obtenidos” 175 debe ser clara e inmediata u comunicarse a los trabajadores. 174 Garfield, Ob. Cit., p. 270 175 Heneman, Schwab y Fosum, Ob. Cit., p. 151 148 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN 6.17 Administrar los recursos humanos no sólo con numerario Con el objetivo de señalar una diferencia entre empresas, se muestra una estadística que exhibe que ciertas empresas recompensan al trabajador por su desempeño sólo con numerario. Según la siguiente información, en el Distrito Federal las empresas medianas y pequeñas, administran a sus recursos humanos basándose en la recompensa monetaria, por lo cual, se requiere crear conciencia de una nueva actitud hacia los empleados de las organizaciones, ya que todos necesitamos de un trato justo. En este estudio, se encontró lo siguiente: “Es común el uso de incentivos económicos en un 80% de ellas, el restante 20% no aplica ningún mecanismo de premiación diferente a los sueldos y salarios que pagan de manera normal a los empleados y trabajadores; El 55% de esas empresas, considera al desempeño, en relación con la productividad y la calidad de los productos, siendo el principal motivo para otorgar algún tipo de recompensa; El 22% reconoce a la puntualidad y a la asistencia suficiente mérito para merecerla y para un 6%, la antigüedad es un elemento a considerar; En lo que se refiere al contenido de los premios, el 60% da dinero a sus trabajadores, el resto utiliza el pago en especie, a través de vales de despensa y canastas de productos básicos, y un porcentaje del 7% realiza sorteos de aparatos domésticos en algunas ocasiones especiales como fin de año y navidad” 176. Las empresas de Alfombras y Lencería se encuentran enmarcadas en el contexto del estudio mencionado, ya que en primer lugar, están ubicadas en el Distrito Federal y en segundo lugar sobre la base del análisis efectuado de los factores que generan la rotación del personal, se pudo determinar que no utilizan elementos diferentes del numerario para efecto de corresponder los servicios prestados por el personal integrante de la organización. Por lo expuesto con anterioridad, los empleados de las empresas mencionadas no sólo esperan recibir una remuneración en numerario por la prestación de sus servicios, sino que además buscan que la organización les otorgue otro tipo de beneficios, tal como las que estamos mencionando en este capitulo. 176 Rodríguez Perego, Nicolás: Art. La administración de los recursos humanos y la evaluación del desempeño, Ciencia, Arte: IPN Año 5 Número 26 Vol. II, México Julio-Agosto 1999, p. 14. 149 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN 6.18 Actualizarse constantemente Lo que se aprende en la escuela o las experiencias de los trabajos anteriores son la base para el desempeño, pero eso no implica que no se deba siempre estar asistiendo a diferentes instituciones o centros de capacitación para la obtención de conocimientos que adecuan a los que ya se tienen o incluso nuevos conocimientos que aparecen y son necesarios para el desempeño del trabajo ente ellos pueden señalarse modificaciones o adaptaciones de acuerdo a las circunstancias económicas, nuevas leyes o regulaciones, nueva tecnología, u otras177. La situación económica en México, es un parámetro que permite saber el estado que guardará el mercado laboral en el corto tiempo, ya que si se tienen problemas, no es conveniente buscar otro empleo, hay que conservar el actual, pero si se tiene crecimiento en la economía que redunda en una estabilidad económica, entonces habrá oportunidades de ofertas de posiciones dentro de las organizaciones178. 6.19 Las tendencias económicas, demográficas y culturales a futuro Sería ideal que las personas que prestan servicios subordinados tuvieran la capacidad para hacer éste análisis, pero nuestra realidad es otra, además que los efectos a veces son tan rápidos que no hay tiempo para reaccionar con anticipación. No obstante creo que esta tarea deberían hacerla por parte de la empresa para efecto de minimizar los efectos en los trabajadores179. Los empleados y trabajadores en la medida de su capacidad económica deben ahorrar y tener ingresos por otras fuentes si fuera posible, no siempre se tiene la misma capacidad física para luchar, la vejez e incapacidad son inexorables180. 6.20 Replantear el significado de progreso: los ascensos a niveles superiores son cada vez menos frecuentes Ante la nueva realidad económica y competencia ardua dentro del mercado laboral, las cadenas de mando dentro de una organización se han vuelto más planas, lo que significa que las empresas tienen menos puestos superiores importantes de mando. Esto hace que 177 Aguilar, Ob. Cit. P. 115 Idem, Ob. Cit. P. 115 179 Idem, Ob. Cit. P. 115 180 Idem Ob. Cit. P. 115 178 150 CAPITULO 6: PROPUESTAS ADICIONALES PARA INCIDIR EN LA ROTACIÓN DE PERSONAL SIN FACTOR ORIGEN cada día sea más difícil acceder a ellos, por lo que es necesario redoblar el esfuerzo para reunir las características para la posición de mando que se desea, demostrar la capacidad ante las personas que tienen la capacidad de decisión esperar y ser paciente181. Por otro lado el conocimiento profundo sobre una actividad en particular es muy importante, ya que posiciona a su poseedor en un lugar especial dentro de la estructura organizacional que permite tener una ventaja competitiva sobre otras personas. Sin embargo dentro de una empresa no puede haber más de un especialista que detente la posición inherente y no hay tantas empresas como para recibir a todos los especialistas de alguna actividad en particular182. Para sobrevivir y ser competitivas las empresas, se han tenido que adaptar a la nueva realidad económica de hacer negocios, lo que implica que cuando existe la necesidad de disminuir la plantilla de trabajadores o empleados, se hace en la medida de las necesidades de las empresas, no importa a quien se tenga que despedir 183. No todos los trabajadores y empleados de forma individual van aplicar todas las estrategias que se mencionan, unos por falta de capacidad y otros por falta de interés, pero si seria muy importante que dentro de la política de recursos humanos fueran tomadas en cuenta estas políticas y se delinearan aspectos tendientes a lograr su aplicación, con el objetivo de beneficiar a las partes involucradas en la relación laboral. Los empleados y trabajadores sólo serán el activo más importante de la empresa cuando le sean útiles a la empresa Se debe tomar en consideración que son los más importantes pero en conjunto, ya que individualmente se pueden sustituir sin siquiera afectar la operación de la organización. 181 Aguilar Ob. Cit. P. 115 Idem Ob. Cit. P. 115 183 Idem, Ob. Cit. P. 115 182 151 Conclusiones La mayoría de las empresas que se preocupan por los empleados para efecto de que estén satisfechos dentro de la organización, saben que tendrán colaboradores más productivos, lo que implicará que se adhieran a los objetivos institucionales. Se determinó en la investigación de campo que las empresas estudiadas no tienen como objetivo regresar algún beneficio a la sociedad mediante una política sobre los recursos humanos. Por ello se concluye que la rotación de personal no les preocupa excepto por la baja de productividad que origina la salida de la empresa del personal capacitado. Se concluye que existen suficientes factores que pueden usarse dentro de una organización para efecto de que los trabajadores tengan un ambiente organizacional aceptable en el que se desarrollen. Las empresas no los utilizan porque en general lo que les interesa de los trabajadores es que cumplan una función dentro de la empresa y no ser sociables con ellos o que se sientan satisfechos. Dichos factores son de una atención muy simple pero inmersos en sus propias actividades los directivos las olvidan, por ello la importancia de una adecuada política de recursos humanos dirigida por el departamento de recursos humanos en donde se englobe actividades con ese fin. La administración de la organización decidirá la política de los recursos humanos de acuerdo con la ley de la oferta y la demanda del mercado laborar en el momento que se necesite a los trabajadores. Este mercado laboral estará siempre influenciado por la ubicación geográfica de la empresa, las condiciones políticas, económicas y sociales del momento, por lo que la empresa siempre reaccionará de acuerdo al factor de influencia del momento. Ello implica que los costos se eleven por el hecho de no tener una adecuada política del control de la rotación del personal. Después de la apertura del país a la competencia de libre mercado dentro del marco mundial la competencia de China en la industria maquiladora ha sido un impacto respetable tanto para México como para otros países. La mano de obra barata nunca más será una ventaja competitiva de México, se tiene que competir entre otras cosas con una mano de obra comprometida y de calidad, lo cual se logrará con recursos humanos capacitados y satisfechos en las labores que desempeñan y verdaderamente alineados 152 con los objetivos de la empresa. Una adecuada política de recursos humanos logrará estos elementos y permitirá un control sobre la rotación de personal. Se infiere que la cultura laboral está influyendo en forma determinante en la manera de actuar de los empleados dentro de la relación laboral en la empresa. Esta deberá de ser modificada con el objetivo de que realmente se dé una fusión de la relación laboral con los objetivos institucionales, de esa manera se generará mayor productividad, dando frutos para las dos partes involucradas. Las remuneraciones a los trabajadores debe de cambiar a una política de pago mediante productividad dejando atrás el simple parámetro del incremento del salario mediante índices inflacionarios. Realmente cambiará la forma de trabajar de los empleados y la empresa será más competitiva si logra hacer un cambio en ese sentido. Una empresa a la cual no le interesa la retención de los empleados, está dispuesta a pagar los costos que se erogan por una rotación de personal no controlada y también está dispuesta a aceptar las implicaciones adicionales inherentes ya mencionadas. Dichos costos no los tienen cuantificados debidamente las empresas estudiadas y por tal motivo minimizan la importancia de la rotación de personal. Se determinó que no sólo existen costos monetarios por la rotación de personal, si no que hay costos muy importantes tales como la interrupción de la productividad, la moral de los empleados que se quedan, la pérdida de la capacitación otorgada, los cuales son vitales para el buen funcionamiento de la sinergia de la empresa en su conjunto. Se concluye que las propuestas vertidas en la presente tesis se podrían clasificar como de primer y segundo nivel, las de primer se refieren a las que la empresa necesita como primordiales y de carácter continuo como la capacitación y las de segundo nivel que serian aquellas que hacen que el personal además de ser productivo se sienta en un ambiente de trabajo satisfactorio. También se determinó que existen propuestas que no están identificadas con los factores que originan la rotación de personal pero que son de tal importancia que seria conveniente que la administración las ponga en práctica. 153 En general podemos señalar que en todos los sentidos, todo aquello que la empresa lleve a cabo de estas propuestas, generará satisfacción en los trabajadores y motivará un amplio sentido de pertenencia, motivo por el cual provocará que se controle por parte de la organización la rotación de personal y se alcancen razonablemente los objetivos institucionales. 154 BIBLIOGRAFIA Aguilar Fernández, Claudia Art. Cuidado ideas en proceso Revista Expansión, Año XXXII, No. 830 México, 26 de diciembre de 2001 Aguilar Fernández, Claudia Art. De la inseguridad laboral y otros demonios Revista Expansión, Año XXXII, No. 814 México, 02 de mayo de 2001 Arias Galicia, Fernando Administración de recursos humanos Editorial Trillas, S.A. de C. 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Entendiendo el liderazgo Revista Harvard Business Review USA Enero 2004 Yoder, Dale Manejo de Personal y Relaciones Industriales Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. Novena edición México, 1983 160 ANEXOS ANEXOS Anexo 1 Empresas con importantes planes para los recursos humanos Deloitte Consulting Sus planes de carrera internacional son una excelente oportunidad para los trabajadores, porque cuando se abre una plaza en las oficinas filiales pueden concursar por ella. Dupont Cada semestre se realiza un dialogo cara a cara entre el presidente de la compañía y todos los empleados, incluyendo los sindicalizados, donde se toca cualquier tipo de tema. Femsa Planes de retiro y facilidades para obtener un crédito inmobiliario. Los trabajadores cuentan con hospital, casa de retiro y club deportivo en Monterrey. American Express El proceso de comunicación en cascada, hace que cada área informe a sus empleados de los avances. Esto permite que los objetivos sean claros y medibles en plazos cortos UPS Su mecanismo de comunicación -hablar, escuchar y actuar- ha logrado que los trabajadores sientan que su participación es importante para alcanzar las metas planeadas. Vitro El personal siente que recibe una parte justa de las ganancias de la organización Organización Ramirez Su programa motivacional, la estrella de cine, reconoce el desempeño laboral de su plantilla y ha resultado un buen incentivo. SAP Buenos niveles salariales y capacitación especializada. Los empleados pueden votar para que un compañero sea reconocido por sus funciones. Anexo No. 2 Resultados de una empresa textil en Peru Resultados de los obreros Resultados de los empleados De acuerdo Parcialmente de acuerdo No estoy de acuerdo ni en desacuerdo Parcialmente de acuerdo Estoy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo No estoy de acuerdo ni en desacuerdo Parcialmente de acuerdo Estoy de acuerdo Relacion con la autoridad 15% 8% 13% 30% 34% 11% 8% 8% 36% 37% Condiciones físicas y/o materiales 19% 13% 21% 30% 18% 16% 17% 12% 38% 17% Desempeño de las tareas 26% 3% 9% 14% 47% 29% 4% 3% 18% 46% Desarrollo personal 7% 7% 11% 23% 52% 3% 4% 6% 35% 52% Políticas administrativas 35% 11% 18% 18% 18% 37% 19% 16% 17% 12% Beneficos laborales y/o remunerativos 25% 11% 18% 23% 22% 19% 20% 13% 28% 19% Relaciones sociales 15% 10% 17% 20% 37% 19% 6% 8% 27% 40% Anexo 3 Cuestionario de Salida NO FIRME. Conteste con una marca en donde se proporciona el espacio para la respuesta elegida. 1. Cuándo fue empleado por primera vez en la compañía X, ¿se le explicaron claramente las responsabilidades y las obligaciones de su puesto? Si ____No_____DUDOSO______ 2. ¿Se le explicaron claramente las condiciones de trabajo, salario, y otros beneficios, horas de trabajo, etc.? Si ____No_____DUDOSO______ 3. ¿Supo usted quien era su superior inmediato? ¿La única persona a quien usted reportaría o recibiría instrucciones? Si ____No_____DUDOSO_____ 4. ¿Cuándo usted necesito información para hacer su trabajo, por lo general, pudo obtenerla con facilidad? Si ____No_____DUDOSO_____ 5. ¿Cuándo usted tenia una sugestión respecto a la forma de hacer su trabajo, podía usted comentarla fácilmente con su supervisor? Si ____No_____RARA VES _____NUNCA_____ 6. Hablando con franqueza, ¿Cuál fue la verdadera razón para que usted abandonara la compañía? ____________________________________ 7. ?Podía haberse hecho algo para evitar que usted se fuera? ___________ 8. ¿Ya consiguió otro empleo? Si ____No_____ Si es sí, como lo compara con su último trabajo con nosotros? 9. Agregue cualquier otro comentario que desee hacer acerca de su trabajo con la compañía X, de sus sentimientos como empleado, o sugestiones para hacer de la compañía X un lugar mejor para trabajar. GRACIAS POR SU COOPERACIÓN POR FAVOR REGRESE EL CUESTIONARIO EN EL SOBRE QUE SE ANEXA, NO FIRME. Anexo 4 Cuestionario que determina los factores de la rotación de personal EL PRESENTE CUESTIONARIO TIENE COMO OBJETO BUSCAR LAS RESPUESTAS QUE EXPLIQUEN LA ROTACION DE PERSONAL DENTRO DE LA EMPRESA. Instrucciones para responder: Sólo deberá encerrar en un círculo una sola letra que dará respuesta a una pregunta. La letra M será malo, la letra B será regular y la letra E significa excelente. 1. ¿Cómo son sus posibilidades de desarrollo? 2. ¿Cómo es la comunicación con su superior? 3. ¿La satisfacción de sus labores es? 4. ¿Los sueldos son? 5. ¿Las prestaciones sobre su sueldo son? 6. ¿Su integración en la empresa es? 7. ¿Cómo es el reconocimiento para su trabajo? 8. ¿El horario de trabajo lo considera? 9. ¿La capacitación para su trabajo es? 10.¿La definición de la autoridad de su superior es? 11.¿Cómo es el respeto que le dan los directivos? 12.¿Cómo considera la seguridad de su empleo? 13.¿Cómo considera las políticas disciplinarias? 14.¿Cómo considera la formalidad de los directivos? 15.¿Cómo considera las instalaciones de la empresa? 16.¿Las condiciones de su trabajo son? 17.¿Cómo considera la confianza que le otorgan sus jefes? 18.¿Cómo es la imagen de los directivos? 19.¿La preocupación de los directivos por los empleados es? 20.¿Cómo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? 21.¿Cómo es el apoyo brindado para su trabajo? 22.¿Cómo es su participación en las decisiones para su trabajo? 23.¿La forma que los superiores dan las ordenes es? 24.¿Cómo es el ambiente de su trabajo? 25.¿Esta bien definida su área de trabajo? M M M M M M M M M M M M M M M M M M B B M B B B B B B B M M B B B M M B M M B B B B B E E B E E E E E E E B B E E E B B E B B E E E E E E E E E E E E Anexo No. 5 Centro de Alfombras Continental, S. A. Resultados obtenidos del Cuestionario aplicado Individual Resumen M 1. ¿Cómo son sus posibilidades de desarrollo? MMMMMMMM 2. ¿Cómo es la comunicación con su superior? B E BBB EE 8 3 2 BBBBBBBBB EEEE 0 9 4 BBBBBBBBBB EE 1 10 2 12 1 0 3. ¿La satisfacción de sus labores es? M 4. ¿Los sueldos son? MMMMMMMMMMMB 5. ¿Las prestaciones sobre su sueldo son? MMMMMMMMM BBBB 9 4 0 6. ¿Su integración en la empresa es? MMMM BBBBBBBBB 4 9 0 7. ¿Cómo es el reconocimiento para su trabajo? MMMMM BBBBBBB E 5 7 1 8. ¿El horario de trabajo lo considera? MMMMMMM BBBBB E 7 5 1 9. ¿La capacitación para su trabajo es? MMMMMMMMMMMBB 11 2 0 10. ¿La definición de la autoridad de su superior es? MM 2 8 3 BBBBBBBBBBBB E 0 12 1 6 7 0 4 8 1 11. ¿Cómo es el respeto que le dan los directivos? BBBBBBBB EEE 12. ¿Cómo considera la seguridad de su empleo? MMMMMM BBBBBBB 13. ¿Cómo considera las políticas disciplinarias? MMMM BBBBBBBB 14. ¿Cómo considera la formalidad de los directivos? MMMMM BBBBBBBB 5 8 0 15. ¿Cómo considera las instalaciones de la empresa? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0 16. ¿Las condiciones de su trabajo son? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0 17. ¿Cómo considera la confianza que le otorgan sus jefes? MMMM BBBBB 4 5 4 18. ¿Cómo es la imagen de los directivos? MM BBBBBBBBBBB 2 11 0 10 3 0 9 4 0 1 11 1 4 9 0 E EEEE 19. ¿La preocupación de los directivos por los empleados es? MMMMMMMMMM BBB 20. ¿Cómo su empleo cubre sus expectativas de crecimiento? MMMMMMMMM BBBB 21. ¿Cómo es el apoyo brindado para su trabajo? BBBBBBBBBBB M E 22. ¿Cómo es su participación en las decisiones para su trabajo?MMMM BBBBBBBBB 23. ¿La forma que los superiores dan las ordenes es? MM BBBBBBBBB EE 2 9 2 24. ¿Cómo es el ambiente de su trabajo? M BBBBBBBBBBB E 1 11 1 25. ¿Esta bien definida su área de trabajo? MM BBBBBBBBBB E 2 10 1 Nota: M = Malo; B = Bueno; E = Excelente Anexo No. 6 INDUSTRIA DE ROPA DE LENCERIA, S.A DE C.V. Motivos de la Rotación de Personal Termino contrato 0.64% 4.69% Problema familiar 17.55% Sueldos 12.95% Otro empleo 6.35% Otras Nupcias No le gusto Mal trato 0.71% 0.24% 0.40% 2.70% Estudiante 2.94% Enfermedad Dificil llegar Despidos 0.32% 0.24% 1.11% Cambio Operacional 4.77% Cambio Domicilio 44.40% Abandono Trabajo 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Serie1 45% Anexo 7 EL COSTO DE LA ROTACION DE LOS EMPLEADOS Costos de separación: Costo del tiempo de los entrevistadores de salida: (15 minutos preparación, 30 minutos entrevista y 15 Minutos de seguimiento a 18 usd por hora) $____18_ Costo de la persona que da la terminación del contrato (30 minutos a 9.5 usd la hora) $_____5_ Costo administrativo de las funciones de terminación (Dos horas a 12 usd la hora) $____24_ Pagos por la separación (Una semana) $___320_ Costos de reemplazo: Costos administrativos de pre empleo (3 horas a 12 usd) $____36_ Costos necesarios para atraer a los postulantes (Anuncios, agencias y tiempo del Staff) $___162_ Costos de las entrevistas de entrada (5 entrevistas por 1 hora por 16 usd) $____80_ Costos de los exámenes de los postulantes (Aptitudes, habilidades, socioeconómicos) Costos por gastos de traslado (Solo especiales) Costos por los exámenes médicos Costos de entrenamiento: Costos de cursos de técnicos y administrativos $____46_ $_____0_ $____75_ $____50_ (Actualización, entrenamiento) Costos del personal interno para la inducción (1 día a 16 por hora y 1 día a 9.50 la hora) Costos de la diferencia del desempeño: Diferencia positiva o negativa en el desempeño Costos de vacante: Costos de tiempo extra adicional (20 horas a 14.25 por hora 3 semanas) $____204_ $____760_ $_____855_ Costos de personal temporal de ayuda (20 horas a 11 usa por hora dos semanas) $_____440_ Sueldos y beneficios ahorrados por la vacante (40 horas a 9.50 por hora por 3 semanas) $____1140_ Total del costo provocado por la rotación de un empleado $ 2,288 us Anexo 8 Caso de capacitación en Motorola Cuando se formó Motorola Training and Education Center en 1980, los gerentes de alto nivel estimaron que una inversión de 35 millones de dólares en un periodo de cinco años sería suficiente para pagar el nuevo impulso capacitador, al final la compañía termino gastando 60 millones de dólares al año e igual cantidad en el tiempo perdido de trabajo que se dedicaba a la capacitación, pero Motorola afirma que valió la pena, en 1988 y 1991 ahorró al menos 1,500 millones de dólares gracias a los mejoramientos logrados en la productividad de la fuerza de trabajo por medio de la capacitación. Caso de capacitación en Novartis En México un caso reciente es el de la empresa Novartis que cada año (2002), invierte tan sólo 6.4 millones de pesos en la educación de su personal, instaló un Universidad que capacita desde sus vendedores, operarios de laboratorio, gerentes divisionales y hasta clientes también, para ello se asesoraron con la Universidad Anáhuac, actualmente la Universidad Novartis ofrece más de 20 cursos, talleres y diplomados diseñados en función de las necesidades de aprendizaje y desarrollo de los alumnos, inclusive diseñaron un sistema de capacitación vía Internet con talleres y tutórales desarrollados por la Universidad de Harvard. El programa se llama Universidad para todos, Management Assessment Center, Otra forma de la capacitación del personal es lo que en USA formaron muchas empresas (La compañía de teléfonos y telégrafos de USA lo instituyó desde 1950 y aún lo sigue usando), lo que le llaman Management Assessment Center, que es lo mismo que un centro de asesoramiento, el cual se encarga de poner a prueba las habilidades de los candidatos a desempeñar una posición dentro de la empresa, se trata de que en dos o tres días a los candidatos se les someta al desempeño de actividades especificas similares a las que se presentan en la vida real de cada empresa, con el objetivo de observa su desempeño y capacidad para la toma de decisiones para la resolución de los problemas presentados, literalmente dice: A management assessment center is a two – to three day experience in which about a ozen management candidates perform realistic management tasks under the watchful eye of expert appraised; each candidate´s potential for managemeent is thereby assessed or appraised. Anexo 9 Aspectos a considerar en un plan de capacitación dentro de una empresa Expuestos por un experto en la materia Anselmo García Pineda asesor externo de la Organización Internacional del Trabajo; la capacitación en el trabajo tiene que considerar: El entorno de mercado y competitividad de la empresa; Las capacidades específicas técnicas y financieras de las empresas; El entorno geográfico de la empresa; Las características culturales y técnicas de los trabajadores, y Los aprendizajes acumulados en la cultura laboral. Con relación a la competitividad de la empresa en la dinámica del mercado, se ha podido determinar la siguiente problemática que esta estrechamente relacionada con la capacitación: Falta de conocimientos técnicos en diversos niveles; Necesidad de mejorar la organización del trabajo; Planeación estratégica en productividad y calidad; Desconocimiento del mercado y el ámbito de los competidores; Como se puede apreciar, son elementos que con un adecuado plan de capacitación se logrará que el personal participante en el desempeño de dichas actividades no tenga problemas para resolverlos, para trabajar con eficiencia, logrando una mayor productividad en la empresa. Por la efusividad de la inserción de la economía mexicana en la globalización de comercio mundial no debemos perder de vista nuestros alcances y límites que en términos de capacitación tenemos, sino por el contrario, para mantenernos en el nuevo ritmo de economía impuesto, deberemos hacer énfasis en resolverlos pero como primer paso debemos precisarlos: Alcances: La innovación de puestos y procesos de trabajo; El enriquecimiento de puestos de trabajo; El surgimiento de la multihabilidad; La utilización de nuevas habilidades en la empresa; Las competencias laborales y su gestión, y La búsqueda de administración de conocimientos de los trabajadores. Limitaciones: Poca difusión de los nuevos instrumentos; Algunos programas está sujetos a apoyos financieros, oficiales y de gobierno; Los nuevos sistemas de capacitación se imponen desde la autoridad empresarial o gubernamental; sin diálogo ni consenso; Hay poca participación y bilateralidad; Se limita a especialidades y sectores de poco impacto productivo y social; Se busca dejarla fuera de la protección de la contratación colectiva, y Escaso compromiso de los sindicatos Existen diversos elementos que habrán de eliminar otros mejorarse, pero lo que si tenemos necesariamente que hacer es cambiar la expectativa actual que de la capacitación tenemos y su utilidad, ahora debemos considerar que: Sirva para una mayor empleabilidad de los trabajadores; Responda mayor a la expectativa profesional y social de los trabajadores; Haga evolucionar los perfiles de puestos de trabajo y los perfiles de empleabilidad dinámicos en un contexto de mejora continua; Delinee una política con alcances sectoriales y sociales; Prevea y diseñe los cambios a las tareas en beneficio, tanto de la empresa como de los trabajadores, y Difunda más la discusión sobre capital humano y capital intelectual, y gestione el conocimiento. Las organizaciones sindicales conjuntamente con las empresas, han impulsado ciertos cambios al respecto, con el objetivo de crear un ambiente más propicio social y laboral para mejorar la productividad, algunos aspectos considerados han sido relativos a: Establecer compromiso de que sea una obligación para la empresa y los trabajadores; Aplicar de manera conjunta sistemas para la certificación de competencias laborales; Crear nuevas cláusulas para que los ascensos escalafonarios dependan de ella y los conocimientos de los trabajadores, en el caso de existir contrato colectivo; Crear sistemas de estímulos y motivación a la productividad relacionados con ella, mayor participación de los empleados en el diseño de sus contenidos. Anexo 10 Equilibrios para evitar la declinación de la productividad Gráfica A Alta Productividad Bajo Especialización Mayor especialización tendrá mayor productividad hasta que las actividades no se vuelvan monótonas Gráfica B Estándar del puesto Alto Puesto Especializado Aprendizaje Puesto no Especializado Bajo Tiempo Al principio, la satisfacción tiende a subir con la especialización y después de cierto punto, la especialización conduce a un rápido descenso de la satisfacción. Gráfica C Alta Satisfacción Baja Especialización Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de aprender, se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado. Gráfica D Puesto Especializado Alta Puesto menos especializado Rotación Baja Tiempo Un trabajo súper especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente asociados con estas tareas son muy bajos y a su vez este factor puede conducir a una alta rotación. Anexo 11 Salarios en la empresa de lencería en estudio Una de las causas importantes de la rotación de los empleados dentro de esta empresa es el abandono de empleo, los trabajadores deciden retirarse para emplearse en otras compañías, ya que existen varias empresas maquiladoras en el área y el motivo principal del abandono de empleo es el monto de los salarios, en este momento de estudio, la empresa en comento tiene ciertos problemas con los salarios pagados a los trabajadores, motivado por las bases utilizadas para su cálculo, se sugiere deben modificarse en los siguientes términos: Actual: El salario básico que se paga a los empleados se divide en dos categorías, profesional y no profesional, el profesional es remunerado en $ 42.00 pesos por día el no profesional es remunerado en $ 32.00 pesos al día, el criterio del tipo de pago es que el profesional es cuando alcancen el 60% (cuando superan el 60% son recompensados por el volumen de trabajo) de eficiencia durante 4 semanas consecutivas. (Datos de IV 2001) En ciertos departamentos especialmente en el de corte, no es fácil alcanzar dicha productividad. Por falta de tela o inclusive descomposturas de las maquinas inherentes (en ninguna de las dos fallas el trabajador tiene control), ocasionalmente se tiene el 60% durante 3 semanas consecutivas. Recomendación para la productividad: Que la medición de la productividad se modifique: El grado de eficiencia se reduzca de 60% a 55% Que los cálculos que computen la eficiencia, se efectúe en periodo de tres semanas consecutivas. Que los cálculos excluyan los tiempos muertos de las descomposturas de la maquinaria. Lo anterior motivaría a los operadores, ya que el 83% esta en ésta categoría. Anexo 12 Torneo de Foot Ball Se emite una convocatoria a los diferentes módulos de producción a participar en un torneo de calidad y eficiencia (ésta práctica se ha implantado en otra empresa con buenos resultados), donde el espíritu de competitividad es enaltecido, donde por la cooperación los miembros aprenden a respetarse y apoyarse y además de todo se divierten y ganan más. Participantes Cada uno de los módulos de producción de la empresa Equipos Cada módulo se identificará con un nombre que será diferente al producto que fabrican, estará integrado por todos sus miembros incluyendo mandos medios. Reglas del juego Consiste en acumular la mayor cantidad de puntos en un periodo de 3 semanas que durará el torneo. Los puntos se obtienen de 8 factores: Puntualidad.- 100 puntos si asisten puntualmente (antes del horarios de entrada) todos los miembros del equipo y se pierde proporcionalmente por cada uno de los retardos registrados. Asistencia.- 100 puntos por la asistencia de todos y cada uno de lo miembros del equipo, se pierden puntos por cada una de las ausencias que se registren proporcionalmente al número de miembros. Eficiencia.- incremento contra el nivel más alto obtenido en el mes anterior multiplicado por 100 Calidad.- 200 puntos por ceros rechazos, perdiendo puntos por cada rechazo proporcionalmente al 100% de producción. Limpieza.- 100 puntos que se obtendrán de acuerdo a la siguiente tabla: Excelente100 puntos; Muy bien80 puntos; Bien 60 puntos; Regular 40 puntos; Mal 20 puntos Incluye limpieza de la maquinaria, área de trabajo y personal. Presentación.- 100 puntos cuando el personal use su equipo de trabajo, lo faltante del mismo dará motivo de pérdida de puntos proporcionalmente al número de integrantes, si el jefe de la línea o entrenador de el equipo no lo porta, se pierden todos los puntos. Gol individual de producción.- 200 puntos que se distribuirán entre el número de integrantes de cada equipo sin considerar a los mandos medios, se ganaran al cubrir su cuota diaria antes de la hora de salida de cada día. Gol olímpico.- 200 puntos que se otorgan a la línea de producción, al cumplir su cuota diaria antes de la tolerancia de 60 minutos después de terminada la jornada. Tablero de posiciones Se instalará en la planta de producción, un tablero para conocer la posición que ocupa cada equipo, indicando los puntos alcanzados por cada factor y su total general. Premios 1er. Lugar $ Cantidad en vales de despensa para el equipo y al campeón individual de goleo además una despensa. Bolsa $ Cierta cantidad llamativa en el orden del esfuerzo (Sobre una base determinada por acuerdo de las partes) 1er. Lugar 40% Camisetas 2do. Lugar 30% Camisetas 3er. Lugar 20% Camisetas Campeón goleador 3% Equipo goleador 7% Torneo de Oro y Plata Se hace una convocatoria a todo el personal operativo de todas las plantas del grupo. Con el objetivo de reconocer públicamente la entrega de los trabajadores en el desarrollo de las actividades que tienen asignadas (lo que se conoce como ponerse la camiseta) y además que las dos partes de la relación laboral se beneficien. Concepto Se instituye el concurso Oro y Plata en todas las plantas; el cual, consiste en otorgar un reconocimiento a los trabajadores más eficientes. Premiación La premiación se hará con un fistol plateado para los trabajadores que logren y mantengan durante 3 semanas continuas una eficiencia del 75% o más por primera vez y un fistol dorado para el personal que logre eficiencias del 100% o más por primera vez. Para la entrega de los fistoles, se hará una ceremonia especial en las plantas, la primera semana de cada mes. Numerario Los trabajadores premiados recibirán un estímulo monetario de acuerdo a las eficiencias alcanzadas, de tal manera que se refleje en su sueldo también la productividad que dio a la empresa. Anexo 13 Torneo de Eficiencia Es con el objetivo de estimular a los trabajadores de recién ingreso, para efecto de que se incorporen de forma inmediata al ritmo de trabajo que se tienen en las plantas productivas. Base Se establece el sistema de incentivos al personal con salario mínimo de contratación, para que durante la semana que obtenga una eficiencia mínima de 40% y máxima de 49.9% recibirán un estimulo del 15% de su salario y quienes obtengan en el mismo periodo una eficiencia superior al 50% reciban un porcentaje del 20% de su salario, todo dentro de su percepción semanal. Participantes Sólo participarán quienes tengan el salario mínimo, en el momento en que por su práctica y niveles de eficiencia alcanzados obtengan el salario profesional o el salario promedio de la planta correspondiente, dejarán de participar en este incentivo. Se obtiene el salario profesional o promedio, cuado el operario, obtiene una eficiencia de 60% durante 4 semanas continuas Anexo 14 Los efectos de un programa de orientación en la tasa de rotación y los niveles de aprendizaje de nuevos empleados Porcentaje de rotación de personal Alta Porcentaje De Rotación De Personal Baja Tiempo = 1 año Gráfica de productividad Alta Productividad de los Nuevos Empleados Nivel estándar Tiempo Baja _____________ Sin programas de orientación _____________ Sometidos a programas de Inducción.