Iberrota Kalea, 1 – Larrabasterra 48600 SOPELANA (Bizkaia) Tel

Iberrota Kalea, 1 – Larrabasterra
48600 SOPELANA (Bizkaia)
Tel.: 94-676 08 62
E-mail: secretaria@sorkari.com
www.sorkari.com
Atención Integral al Desarrollo de la Persona
Gizakiaren Hazkunderako Laguntza Osoa
FORMACIÓN PARA EL PROFESORADO
TEMA 3:
EL LIDERAZGO SITUACIONAL
DE HERSEY / BLANCHARD
Pilar Feijoo Portero – Licenciada en Pedagogía – Tel.: 610 25 30 84
pilarfeijoo@sorkari.com
1. LIDERAR LA RELACIÓN CON ALUMNOS Y ALUMNAS:
Según el diccionario de la RAE, un líder es una persona a la que se sigue porque
se le reconoce como jefe o como orientadora. Los maestros y maestras no son jefes,
pero para ser seguidos por sus alumnos, necesitan ser reconocidos como orientadores
y tienen que ejercer la función de liderazgo.
QUÉ ES LIDERAR
Liderar es influir en las acciones de los demás sin agredirles ni manipularles. El
objetivo de esta influencia es incidir en lo que hacen las personas en función de
objetivos explícitos.
LIDERAZGO EMOCIONAL:
El modelo del liderazgo emocional (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie
McKee, etc.) parte del supuesto de que la inteligencia emocional de quien dirige
a otras personas (autoconciencia, empatía, etc.) es fundamental para que el logro de metas se realice en un contexto humano y humanizador.
La característica fundamental del liderazgo emocional es que, quien lidera, se
orienta al logro de metas respetando a las personas, y que aun teniendo más
poder o más recursos, en lugar de abusar o caer en posiciones paternalistas,
pone las condiciones para que, quienes de él o ella dependen, amplíen sus recursos y capacidades para pensar por sí mismos y para mantener relaciones
dignas e igualitarias.
Ya Pablo Freire, años antes del desarrollo de este modelo, proclamaba que
quien no deja "ser" plenamente a los demás, tampoco puede llegar a "ser" plenamente (quien aliena, se aliena). El liderazgo emocional tiene que ver con la
decisión de pensar y hacer pensar, de pensar juntos: “No pienso auténticamente si los otros no piensan también. Simplemente, no puedo pensar por los otros,
ni para los otros ni sin los otros1”
1
FREIRE, P. (1992): Pedagogía de la esperanza. Siglo veintiuno editores. Madrid. Pág. 113
1
Atención Integral al Desarrollo de la Persona
Gizakiaren Hazkunderako Laguntza Osoa
Iberrota Kalea, 1 – Larrabasterra
48600 SOPELANA (Bizkaia)
Tel.: 94-676 08 62
E-mail: secretaria@sorkari.com
www.sorkari.com
2. EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL2:
Hersey y Blanchard emplearon el término Liderazgo Situacional para explicar el
modo de actuar de personas consideradas como buenos líderes tanto por sus superiores como por sus iguales y sus subordinados.
En sus estudios, estos autores observaron cómo ejercían el liderazgo los buenos
líderes y resumieron que éstos actuaban en función de dos factores: a) la atención a
la tarea (que la otra persona hiciera bien lo que tenía que hacer); y b) el cuidado de
las relaciones (caer bien a la otra persona, sintonizar con ella, tenerla contenta). Según este encuadre, observaron 4 estilos de liderazgo: Imposición, Persuasión, Acercamiento y Delegación:
-
2
Imposición: Más orientación a la tarea que a la relación. Insistir en la ejecución de la tarea y no ceder a presiones manipuladoras.
Persuasión: Alta orientación a la tarea y a las relaciones. Explicar, razonar,
animar, motivar para que la otra persona persevere y lo haga cada vez mejor.
Acercamiento: Más orientación a la buena relación que a la tarea. Interesarse
por la otra persona, comprender su situación, no exigirle tanto, permitir que
baje el ritmo mientras se indagan y se intentan neutralizar los frenos que le impiden hacer lo que tiene que hacer.
Basado en Hersey Blanchard. Citado en HAMPTON: Organización.
2
Iberrota Kalea, 1 – Larrabasterra
48600 SOPELANA (Bizkaia)
Tel.: 94-676 08 62
E-mail: secretaria@sorkari.com
www.sorkari.com
Atención Integral al Desarrollo de la Persona
Gizakiaren Hazkunderako Laguntza Osoa
-
Delegación: Baja orientación a la tarea y a las relaciones. Marcar pautas, hacer las oportunas revisiones y estar disponible solo en caso de que la otra persona lo precise realmente.
Los buenos líderes, disponen de los cuatro estilos en su gama de actuación y
pueden adaptarse de manera flexible a la situación de las otras personas sin renunciar
a los objetivos que explícitamente se han asumido.
La variabilidad en el estilo de liderazgo se se producía en función de la madurez
que percibían percibida en la otra persona. Los autores, Definieron la madurez según
dos aspectos: a) el nivel de motivación de la otra persona para hacer lo que tenía que
hacer; y b) el nivel de competencia para realizarlo adecuadamente. Según este esquema, establecieron cuatro niveles de madurez:
-
M1:
M2:
M3:
M4:
Ni motivación ni competencia: no se toma en serio
Motivación sí, competencia no: quiere pero no puede
Motivación no, competencia sí: está en crisis, algo no va bien
Motivación sí y competencia también: se autodirige
Por último, Hersey y Blanchard concluyeron que para cada estilo de madurez,
hay un estilo adecuado de liderazgo y que este hay que ejercerlo para, partiendo del
estado de madurez percibido en la otra persona, impulsarla a caminar hacia la autodirección (M4). Veamos esto en la tabla siguiente:
LIDERAZGO SITUACIONAL
Orientación a las relaciones
Mucha
Más atención a las
relaciones que a la tarea
Mucha atención a las
relaciones y a la tarea
Estilo 3: ACERCAMIENTO
Estilo 2: PERSUASIÓN
Madurez 3:
Competencia sin
motivación
Madurez 2:
Motivación sin
competencia
Poca atención a la tarea
y a las relaciones
Más atención a la tarea
que a las relaciones
Estilo 4: DELEGACIÓN
Estilo 1: IMPOSICIÓN
Madurez 4:
Competencia y
Motivación
Madurez 1:
Ni competencia ni
motivación
Poca
Poca
Mucha
Orientación a la tarea (obligaciones)
La siguiente tabla amplia ésta con un resumen de todo lo dicho hasta ahora:
3
Iberrota Kalea, 1 – Larrabasterra
48600 SOPELANA (Bizkaia)
Tel.: 94-676 08 62
E-mail: secretaria@sorkari.com
www.sorkari.com
Atención Integral al Desarrollo de la Persona
Gizakiaren Hazkunderako Laguntza Osoa
USO ADECUADO DE LA AUTORIDAD: LIDERAZGO SITUACIONAL
MADUREZ PERCIBIDA
ESTILO DE LIDERAZGO
Orientarse a la relación: que esté contento
Orientarse a la tarea: que cumpla con su obligación
Capacidad para autodirigirse
M=competencia+motivación
S-1: IMPOSICIÓN
M-1
Ni competencia ni
motivación.
No sabe actuar ni le
interesa aprender.
M-2
Motivación sin competencia. Quiere
aprender pero no
sabe cómo.
M-3
M-4
ALTA orientación a la
tarea. BAJA
orientación
a las relaciones
Se muestra claramente lo que se espera de
la otra persona. Se procura que un exceso
de cercanía no se interprete con tolerancia
al bajo rendimiento. Se persiste en la petición y se habla con asertividad.
S-2: PERSUASIÓN
ALTA orien- Se emplea el tiempo necesario para explicartación a la
le, apoyarle, y para animarle persistir en la
tarea y a las acción a pesar de la poca destreza.
relaciones
S-3: ACERCAMIENTO
BAJA orien- La tarea deja de importar puesto que el bajo
Competencia sin
tación a la
rendimiento indica crisis o conflicto interior.
motivación. Sabe y
puede, pero no quie- tarea. ALTA Interesa que exprese lo que siente y que
orientación a aclare sus ideas.
re.
las relaciones
S-4: DELEGACIÓN
Competencia y motivación. Puede au- BAJA orien- Sabe actuar y quiere hacerlo. Lo mejor es no
tación a la
interferir ni adelantarse a sus necesidades.
todirigirse y quiere
tarea
y
a
las
hacerlo.
relaciones
MUCHA
Atención a la persona, no a la tarea
Atención a la persona y a la tarea
S-3 ACERCAMIENTO
S-2 PERSUASIÓN
M-3
Orientación
M-2
a la persona
POCA
Ni atención a la persona ni a la tarea
Atención a la tarea, no a la persona
S-4 DELEGACIÓN
S-1 IMPOSICIÓN
M-4 M-1
POCA
MUCHA
Orientación a sus obligaciones
4