Liderazgo Efectivo. Publicado en Executive Excellence

ALTA DIRECCIÓN / fundación CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
El manejo de la
información en
una organización es
determinante para
que esta funcione
LIDERAZGO
EFECTIVO
P
atrona de la Fundación FEDE, Amparo Moraleda tiene
mucho que aportar en el desarrollo del liderazgo, tal y
como se deduce de su exitosa trayectoria: Ingeniera industrial y MBA por el IESE, entró en IBM con 23 años y llegó
a ejecutiva adjunta del presidente mundial y posteriormente
presidenta para España y Portugal. De 2008 a 2012 asumió la
Dirección Internacional de Iberdrola.
Estas fueron algunas de las experiencias y consejos que
Moraleda contó a los participantes del “Transformational
Leadership” (edición Abertis), muchos de los cuales ella
misma aprendió de primera mano junto a Louis V. Gerstner,
ex presidente mundial de IBM Corporation:
“El verdadero rol del líder es pensar qué hay que hacer, por qué y cómo para transformar el futuro. No es
solo pensar que las cosas tienen un curso ordinario que
lleva irremediablemente a un fin cierto, sino que, entre
todos, activando el talento colectivo de la organización y poniendo en juego tus propios recursos, debemos decidir cómo
nos gustaría que fuese ese futuro y cómo llegar a él.
El manejo de la información en una organización es determinante para que esta funcione. Para algunas empresas, la
información es un activo, un recurso a disposición de todo el
mundo, que fluye y se comparte, es un bien para que todos
sean capaces de tomar decisiones informadas, correctas.
Lamentablemente, en otras empresas la información es un
elemento de poder, una pieza de cambio para amenazar al
compañero o ponerle en evidencia.
En el año 88 entré como técnico de sistemas en IBM, donde
existe un programa muy estructurado de detección y desarrollo del talento. Siempre me sentí llevada por la compañía en
una trayectoria de distintas experiencias y posiciones que me
permitieron desarrollar el currículum de Dirección General.
Durante mi primera etapa en IBM, aprendí que en las organizaciones es muy importante el proceso de desarrollo de
talento, porque al final las personas vienen y se van. Tener
gente muy competente en un momento determinado no es
una ventaja competitiva sostenible, porque siempre habrá
un competidor que sea capaz de ponerle un incentivo a esta
persona para que salga de la organización. Lo que sí es una
ventaja competitiva sostenible es tener procesos que realmente desarrollen líderes. Contar con mecanismos de desarrollo de personal innovador, que faciliten la generación de
competencias directivas.
Tener procesos que
realmente desarrollen
líderes es una ventaja
competitiva sostenible
El líder debe ser exigente. Cuando exiges y levantas el listón de lo que buscas realmente, estás haciendo que la gente sea mejor. Pero para exigir, hay que dar los medios y las
condiciones para que las personas puedan rendir y aportar.
La libertad que otorgas a los demás para hacer su trabajo
es lo que le confiere al mismo la categoría de reto. Si tú dices
a la gente cómo tiene que hacer algo, se convierte en una
tarea; si le dices qué hay que hacer y le das libertad para
llevarlo a cabo, esa tarea se convierte en un reto. Convertir
trabajos o tareas en retos forma parte del trabajo inspirador de los líderes.
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ALTA DIRECCIÓN / fundación CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
La libertad que otorgas
a los demás para
hacer su trabajo es lo que
le confiere al mismo la
categoría de reto
A la hora de plantear una reunión, es importante preguntarse cuáles son los factores de éxito de la misma, es decir:
“esta reunión sería un éxito si…”. Es importante que todo el
mundo sepa por qué y para qué está en la reunión.
Como líderes, tenemos una oportunidad real de intentar
que las reuniones se despersonalicen. Muchas veces, los
problemas trascienden el plano de lo profesional e invaden la
dimensión personal. Hay gente que se siente atacada cuando
se trata un problema de su área de negocio. Es necesario
hacer entender que los problemas no son de las personas,
sino de las organizaciones. No es que alguien determinado
no funcione, sino que el proceso en su área tiene ciertos problemas que repercuten de manera negativa a otras áreas de
la organización. Solucionar los problemas estructurales de
la organización redunda en el beneficio de todos.
Para poder entender el funcionamiento de una gran multinacional, tienes que pasar por distintos silos. Por ejemplo, yo aportaba mucho valor en los procesos de despliegue
de programas o en los proyectos de transformación, porque
sabía cómo funcionan las cosas cuando estás pegado al terreno. Mucha gente que crece en corporativo hace unos planteamientos teóricos extraordinarios, pero no tiene la praxis
de cómo ocurren las cosas en el terreno.
Los ciclos expansivos
son muy tolerantes con
la mediocridad
Cuando quieres desarrollar a personas de alto potencial
tienes que exponerlas a muchas experiencias distintas en
los primeros años de su carrera (cuando pueden pasar más
fácilmente a otra función en una posición de dirección equivalente), para que además los movimientos transversales sean
más fáciles. En el momento en el que estás muy arriba tampoco puedes pretender que te cambien a otra posición donde no
sabes nada y donde aportar valor añadido es muy complicado.
Cuando las cosas no están bien pero los tiempos son de
bonanza, todas las barcas flotan. Los ciclos expansivos son
muy tolerantes con la mediocridad y con los problemas de
ajuste y estructurales.
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Cuando regresé como presidenta de IBM España, después
de ser una de las tres adjuntas de Gerstner, me encontré con
una organización senior, bastante anclada en su zona de confort, y todavía poco orientada a las soluciones y a la integración de las tecnologías delante de los clientes. Mi reto fue
sacudirla, transformar la organización cuando en realidad
las cosas iban bien. Por desgracia, a partir del 11 septiembre
de 2001, el mundo cambió.
Los puestos de liderazgo en las organizaciones multinacionales matriciales son muy interesantes, porque en
muchos casos tienes que ser capaz de liderar y conseguir que se imponga tu criterio sin tener una autoridad
formal. Por lo tanto, tienes que jugar con la ascendente
personal, con la credibilidad propia y con la evidencia de
que lo que has venido haciendo en el pasado ha sido beneficioso para la organización.
La situación de crisis del 11-S me permitió cambiar al
equipo. Me costó casi dos años hacerlo, pero una vez que
estuvo bien armado hicimos cosas extraordinarias. Estuvimos creciendo durante 16 trimestres consecutivos. Con
los mismos productos de la misma marca, con el mismo
posicionamiento comercial, con unas condiciones muy parecidas a las de otros países de Europa, fuimos la unidad
que más creció sistemáticamente durante algo más de
cinco años. No cabe duda de que yo había tenido la suerte
de trabajar con un gran maestro, y eso me ayudó. En realidad, puedo decir que he tenido siempre la oportunidad de
aprender de los mejores.
Para mí, lo más relevante fue el poder elegir el talento de
esa organización. La clave consistió en crear entornos donde la gente se sintiera cómoda trabajando. En este sentido, hay dos aspectos esenciales: saber qué haces bien y ser
consciente de dónde están tus debilidades para rodearte de
gente que sea capaz de suplirlas –así como asegurarte de
que todo el mundo entiende que tiene una contribución en
el proyecto, que tiene visibilidad y que tiene reconocimiento–; y exigirse a uno mismo una gestión efectiva del tiempo.
Esto quiere decir que no solo hay que hacer lo que a uno
le gusta, sino también lo que es necesario. No nos engañemos, no siempre hacemos lo que debemos, sino lo que
más nos gusta.
Por eso, hay que ser disciplinados y hacer un uso eficaz y consciente del tiempo. Gerstner nos obligaba a re-
visar su agenda cada tres meses y hacer un estudio de
cuánto tiempo había dedicado a cada área. Esta es otra
de las cosas que aprendí junto a él: las agendas se diseñan y se controlan.
Siempre que afronto un cambio profesional, como fue el
paso de IBM a Iberdrola, hago un due dilligence del nuevo
proyecto, líder y equipo. Os recomiendo que lo hagáis y que
os planteéis cuestiones como estas: cómo se maneja la información (es un activo o es un arma); cómo son los procesos
de desarrollo de talento, cómo son los procesos de toma de
decisión, cómo se comparten los espacios de liderazgo en la
organización, etc.
Tras mi experiencia directiva en Iberdrola, exploré el mundo de los consejos de administración, un mundo en una dimensión totalmente distinta a la operacional. Es muy difícil
participar en una reflexión estratégica sobre dónde hay que
invertir o desinvertir, qué vehículo de financiación es el más
adecuado, qué competidor es el que más preocupa, cómo
se desarrollan nuevas ventajas competitivas y capacidades, etc. Es una formación y una práctica distinta, que
ahora mismo estoy aprendiendo.
En ese proceso de due dilligence, estoy convencida de que
solo estando cerca de buenos consejeros se aprende a serlo. Por eso sigo el mismo proceso: cuál es el proyecto, quién
es el líder y quiénes son el resto de los miembros del consejo
de administración.
Nunca perdáis ni transgredáis vuestros valores. No ser
consecuente con los valores hace que pierdas los puntos
de referencia y te vuelvas vulnerable. La fortaleza de las
personas radica, en gran medida, en tener unos valores
claros y firmes.
La formación continua y el aprendizaje deben formar parte de nuestra vida. Quien no piensa así, está en una situación
de riesgo enorme.
No es fácil cambiar nuestra forma de ser, pero sí podemos
gestionar el modo de actuar y reaccionar ante lo que nos
ocurre.
El liderazgo es siempre contextual, no valen las mismas técnicas ni las mismas competencias de liderazgo
en cualquier situación. Hemos visto cómo esta crisis se
ha llevado por delante a muchos gestores que habían sido
capaces de gestionar en épocas de negocio expansivas,
pero no en ciclos recesivos. Probablemente, los gestores
que sí han sabido hacerlo tampoco sean luego los más
adecuados para, una vez que pase la crisis, tirar del ciclo
expansivo y conseguir la motivación, la fuerza comercial
o el desarrollo de negocio que se puede dedicar en otro
contexto. Los líderes tienen que ser efectivos para el momento concreto que demanda la organización. Es cierto
que cuantas más competencias de liderazgo y más estilos
de dirección incorpores, más recursos tendrás para adaptarte a distintas situaciones.
Os invito a desarrollar especialmente la competencia de
la comunicación. Las palabras siempre van asociadas a sentimientos, por eso os sugiero que hagáis el ejercicio de saber
qué queréis decir y desde dónde queréis decirlo (desde la rabia, desde el afecto, etc.).
No solo hay que hacer
lo que a uno le gusta,
sino también lo que es
necesario
Reconocer delante del equipo que no sabes algo no es un
síntoma de debilidad, sino de confianza. La gente no te aprecia menos por ello, sino que es algo que te humaniza.
Con sinceridad, creo que mi carrera es una carrera de
oportunidades, de personas que en un momento determinado me han dado la oportunidad de tener una posición de relevancia ejecutiva y de demostrar lo que era capaz de hacer. No
creo que nadie tenga que llegar a una posición concreta por
una cuestión de género, pero sí creo que las mujeres necesitamos más oportunidades.
Considero que es muy importante tener claras las prioridades y definir expectativas. Hay que buscar un esquema
donde las aspiraciones y motivaciones de cada uno –las propias y las de tu pareja– se puedan materializar. No sirve de
nada que logres tus metas a costa de que otros no consigan
las suyas” n
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