Revista 116 - Inbound Logistic Latam

El desarrollo
inmobiliario
ante el boom
del sector
automotriz
REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA
NÚMERO 116, VOL. 9 - JULIO 2015
EL ALMACÉN
INTELIGENTE
DE HOY
EL ALMACÉN: LA NUEVA CARA
DE SU FUERZA DE TRABAJO
www.il-latam.com
Real leasing
opportunities
with FIBRA
Macquarie
If you’re looking for real estate leasing opportunities,
FIBRA Macquarie has what you need:
• 260 industrial and 17 retail/office properties located throughout Mexico1
• Highly experienced professionals with deep market and technical expertise
• A stable leasing partner, with a long-term outlook
Contact us today to learn how FIBRA Macquarie can deliver real results for you.
Industrial Leasing Inquiries
+52 81 8363 8399
industrial.leasing@mmreit.mx
Retail Leasing Inquiries
+52 55 9178 7700
retail.leasing@mmreit.mx
1. As of February 18, 2015. 9 retail / office properties purchased from Kimco on March 28, 2014 includes 50% interest only.
FIBRA Macquarie México (FIBRA Macquarie) (BMV: FIBRAMQ) is a real estate investment trust (fideicomiso de inversion en bienes raices) listed on the Mexican Stock Exchange (Bolsa Mexicana de Valores). FIBRA
Macquarie is managed by Macquarie México Real Estate Management, S.A. de C.V. which operates within the Macquarie Infrastructure and Real Assets division of Macquarie Group. The property administrator of FIBRA
Macquarie’s industrial properties is MMREIT Property Administration, A.C., which is wholly owned by FIBRA Macquarie.
Macquarie Group only carries on banking activities through Macquarie Bank Limited (MBL) and its various branches in those countries where it is authorized to do so being Australia, Korea, Singapore, Hong Kong and
United Kingdom. Other than MBL, any Macquarie Group entity noted in this document is not an authorized deposit-taking institution for the purposes of the Banking Act 1959 (Commonwealth of Australia). That entity’s
obligations do not represent deposits or other liabilities of MBL. MBL does not guarantee or otherwise provide assurance in respect of the obligations of that entity.
Before acting on any information, you should consider the appropriateness of it having regard to your particular objectives, financial situation and needs and you should seek independent advice. No information set out
above constitutes advice, an advertisement, an invitation, an offer or a solicitation, to buy or sell any financial product or security or to engage in any investment activity, or an offer of any banking or financial service. Some
products and/or services mentioned above may not be suitable for you and may not be available in all jurisdictions.
WE MAKE THE LOGISTICS
OPERATION ONE SOLUTION
01 800 WOODWARD l 52 + (314) 331 1240
comercializacion@woodward.com.mx l www.woodward.com.mx
CONTENIDO
07.15
8
EXPERT COMMENT
Perspectivas globales de la industria
manufacturera
12
LATAM CODE
COEALAC firma convenio con ALACAT y entrega primera afiliación a Perú
52
FORUM
Cursa con éxito la edición 2015 de CWA
Expo Carga y Logistics & Supply Chain
Expo
54
16
20
24
SOUTHAMERICALOGISTICS
Eje del Amazonas
PROJECTIONS
SINTEC: Solución completa en distribución
PROJECTIONS
Parque Tecnoindustrial Castro del Río
y Marabis Abasolo
28
PROJECTIONS
Los sectores de autopartes e inmobiliario
industrial ante el boom de la industria
automotriz
38
44
Construcción de un almacén
más inteligente
4
EL
ALMACÉN: la nueva cara
de su fuerza de trabajo
Inbound Logistics Latam
58
62
66
70
PROJECTIONS
TUXPAN PORT TERMINAL, La puerta
de entrada al Valle de México
PROJECTIONS
Onest Logistics, variable de éxito para
la fórmula e-commerce
BUSINESS CONTEXT
GLOBAL LOGISTICS
10 TIPS
Cómo mejorar las relaciones
transportista/cargador
72
NEXT ISSUE
EDITORIAL
A
nte las tantas actividades que la Logística implica
en el interior y exterior de las empresas, el almacén
es sin duda el sitio físico que más la representa. Y
si bien los almacenes han venido teniendo una interesante evolución en los últimos 30 años, nunca como hoy
se habían enfrentado a tantos desafíos y retos. Hoy en
día, el factor que empuja los cambios no provienen del
interior corporativo, sino de fuerzas ubicadas más allá de
sus cuatro paredes: la nube, el comercio electrónico, la
gestión omnicanal, los macrodatos (Big Data), la logística
de última milla y la velocidad con la que cambia la oferta tecnológica.
Ante tales presiones, la innovación y el manejo de materiales se han
convertido en catalizadores importantes en la evolución hacia almacenes
inteligentes, tal como lo señala Joseph O´Reilly en su interesante artículo de
esta edición. Pero a pesar de ser el CD el centro tradicional de la operación
logística, las empresas están ahora jalando y posicionando el producto desde
innumerables puntos de contacto en la cadena de abastecimiento, ya sea un
establecimiento privado, el mismo fabricante u otros CDs y depósitos, por lo
que el factor “adaptación” se suma a los desafíos.
Y como si esto no fuera suficiente, la multicultura que acoge actualmente
el sector logístico, sobretodo en países cuya mano de obra se alimenta de la
inmigración, trae consigo un reto comunicativo sin precedente. La traducción y el compañerismo, así como el armonioso trabajo en equipo demandan
esfuerzos extraordinarios, como nos sugiere analizar Merrill Douglas en su
pertinente colaboración.
Todos estos factores están conduciendo no sólo al sector logístico de
México y América Latina a vivir ajustándose a los cambios frecuentes, sino
también al sector inmobiliario industrial, como lo comparte Vesta en esta
ocasión. Sin duda, las plantas automotrices son la locomotora que jala a los
vagones de este largo tren llamado Cadena de Suministro, y la confianza, el
combustible que genera su energía. Sirva esta edición para alumbrar el camino
de quienes decidan competir en este juego, acreditando la excelencia de su
oferta y la capacidad de su fuerza de trabajo; por lo que deseando que este
ardiente verano caliente también las ideas hacia los cambios, les dejo una vez
más al disfrute de la lectura y al cobijo de la inspiración.
Adriana Leal
Editora
Núm. 116, Vol.9
Julio de 2015
www.il-latam.com
publisher@il-latam.com
"Certificado de circulación, cobertura y perfil del lector folio 00264-RHY emitido
por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB."
6
Inbound Logistics Latam
Adriana Leal
Editor editor@il-latam.com
Carlos Caicedo
Director de Ventas
manager@il-latam.com
Gordon Harper
Miami Office south@inboundlogistics.com
Vincent Velasco
Director de Diseño
production@il-latam.com
Víctor Almazo
Director Ejecutivo
Erika Luna
Contabilidad
Federico de Jesus,
Fotógrafos
Priscilla Guerrero
Lorena Peralta
Traducción
Publisher
Keith Biondo
Editor
Felecia J. Stratton
Art Director
Michael Murphy
Publication Manager
México: Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 116 Año 9. Revista
del mes de Julio de 2015. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso
exclusivo Nº 04-2012-071913225200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor.
Número de certificado de licitud de título y contenido 15815. Expediente: CCPRI/3/TC/13/19752.
Domicilio de la publicación: Luis Donaldo Colosio s/n Loc 3 Parque Industrial Reynosa, Sección Norte,
CP 88788, Reynosa Tamaulipas.
Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Sepomex. Tiraje certificado
15,000.00 ejemplares. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización
por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los
editores.
Guillermo Almazo
Publisher
Sonia Casiano
OFICINAS
+52 (55) 1253-7124
Fax +52 (55) 1253-7091
Monterrey: +52 (81) 8000-7150
Fax +52 (81) 8000-7091
Frontera; Reynosa:
E.U.; Nueva York:
+52 (899) 922-8561
+ 1 (212) 6291-560
Fax + 1 (212) 629-565
Síganos en Facebook
y en Twitter
EXPERTCOMMENT
Por Alexander Braune *
Perspectivas globales
de la industria manufacturera
C
Cinco de cada
diez directivos
mencionan la
reducción de
costos y niveles de
capital de trabajo
como una de sus
tres prioridades
estratégicas
en la cadena de
suministro.
8
Inbound Logistics Latam
uatro de cada diez directivos de
la Industria Manufacturera señalan que para el próximo año
asignarán más del 20% del gasto total
en Tecnologías de la Información
(TI), al área de Sistemas, para mejorar
el ritmo y el valor de la innovación
(ingeniería, manufactura y cadena de
suministro). Además, 32% considera
como prioridades estratégicas el desarrollo de nuevos productos, así como
la investigación y el desarrollo (I&D
por su acrónimo en inglés), de acuerdo con la encuesta “Perspectivas globales de la Industria de Manufactura
2015 / Preparándose para la batalla:
fabricantes listos para la transformación”, de KPMG International, red de
firmas multidisciplinarias que brinda
servicios de Auditoría, Impuestos y
Asesoría.
Con las fuerzas disruptivas del
cambio presentes en todo el mundo,
se creería que la Industria Manufacturera se encuentra en medio de una
transformación masiva; sin embargo,
son pocos los fabricantes que verdaderamente están viviendo un cambio
trascendental. La mayoría está aún
ajustando sus modelos de negocio y
estructuras operativas, preparándose
para la batalla que está por venir.
La sexta edición de nuestra encuesta anual incluye la perspectiva de
386 empresarios de la Alta Dirección
de cuatro industrias (Aeroespacial y
Defensa, Automotriz, Ingeniería de
Productos Industriales, y de Metales),
así como de dos sectores (Conglomerados y Dispositivos Médicos) en
América, Europa, África y Asia.
La Industria Manufacturera en
México, en línea con la tendencia
mundial, está en un modo de transformación temprana. Crecimiento e
innovación, estructuras de costos y
eficiencia de la cadena de suministro
están en la parte superior de la agenda, pero los pasos para implementar
estrategias de próxima generación
son apenas visibles.
Debido a su localización geográfica y sus centros desarrollados de
manufactura, México se encuentra
en una posición enfocada principalmente a proveer al mercado estadounidense y atender las demandas cada
vez más crecientes de manufacturas
alineadas a las necesidades del cliente, al acortamiento en los tiempos
de respuesta y a los cambios en el
mercado. Sin embargo, todavía no
hemos visto de manera importante
la adopción de nuevas tecnologías,
como impresión en 3D y mayor visibilidad en la cadena de suministro.
Mario Hernández, Socio Líder
del segmento IMMEX de KPMG en
México, comenta sobre el caso de
México: “Un reto importante para las
empresas manufactureras mexicanas
será alinearse a las necesidades y prioridades en la cadena de suministro, ya
sea que formen parte de ésta, o bien,
que requieran tener visibilidad de sus
proveedores y empresas colaboradoras a lo largo de la cadena”.
De acuerdo con 64% de los directivos, el crecimiento en las ventas es
una de las prioridades estratégicas
a corto plazo. Muchos también ven
la innovación como una trayectoria
decisiva para el crecimiento.
Por otro lado, la encuesta muestra
que los fabricantes saben que invertir
en tecnologías de punta es una estrategia “obligatoria” a largo plazo: más
de dos tercios de los tomadores de
decisiones confirman que están enfocados en estrategias de innovación
con esta proyección.
“La innovación no espera, aquellos que no acepten la nueva realidad
del acelerado ciclo de innovación, se
rezagarán rápidamente”, indica Mario
Hernández. “Es cierto que invertir
más en investigación y desarrollo
(I&D) es útil, pero también es necesario que los fabricantes se enfoquen
en mejorar y adaptar continuamente
sus modelos de innovación, si esperan
crecer”, apunta.
Para mejorar la velocidad de comercialización y reducir los costos
de innovación, la encuesta muestra
que cada vez es más frecuente que los
fabricantes recurran a proveedores,
clientes y organizaciones de investigación de terceros y colaboren con
ellos. En este sentido, 81% de los encuestados están adoptando modelos
colaborativos de negocio con proveedores y clientes que mejoren el valor
de sus inversiones en innovación.
“El enfoque en el desarrollo de
productos, la innovación colaborativa
y la aceleración de la comercialización requieren nuevas estrategias.
Si los fabricantes esperan crecer al
impulsar innovaciones de mercado,
es necesar io que se enfoquen en
mejorar la agilidad e integración de
su cadena de suministro”, comenta
Mario Hernández.
Al revisar las cadenas de suministro, 5 de cada 10 encuestados citan
la reducción de costos y niveles de
capital de trabajo como una de sus
tres prioridades estratégicas.
Al pedir a los directivos que eva-
Mario Hernández, Socio Líder del segmento
IMMEX de KPMG en México
luaran los principales desafíos en la
cadena de suministro, indican que
la falta de flexibilidad y respuesta
ante los cambios en la demanda o
combinación de productos, es el aspecto más relevante, seguido de las
inquietudes relativas al desempeño
de los proveedores (en términos de
riesgo, confiabilidad y calidad) y de
garantizar que la capacidad de los
proveedores cumpla con la demanda
y respalde los lanzamientos de nuevos
productos.
"La encuesta muestra cómo la industria está manejando los desafíos e
¿A qué asignan los fabricantes el 20 por ciento o más de su gasto en tecnología
de la cadena de abastecimiento?
Planificación empresarial
integrada
Sistemas de
adquisiciones
Planificación de la
demanda global
Riesgos de la cadena de
abastecimiento
Tecnología de trato
directo con los clientes
Fuente: Encuesta de Forbes, enero de 2015
Inbound Logistics Latam
9
EXPERTCOMMENT
Principales retos de la cadena de abastecimiento
Desempeño de los
proveedores en cuanto a
riesgo, fiabilidad y calidad
Asegurar suficiente capacidad
de los proveedores para
satisfacer la demanda
Flexibilidad y capacidad de
respuesta a los cambios en la
demanda o en la mezcla de
productos
Apoyar con eficacia los
lanzamientos de productos
nuevos
Estructura tributaria
ineficiente de la cadena
de abastecimiento
Falta de información y
visibilidad del material en toda
la cadena de abastecimiento
extendida
Sistemas de TI inadecuados
para la visibilidad,
planificación y ejecución de la
cadena de abastecimiento
Inventario excesivo
Falta de una estructura de
costos competitiva
Falta de talento calificado
para gestionar la ejecución/
planificación de la cadena de
abastecimiento
19
Alineación de las operaciones a
las fluctuaciones en tiempo real
en la demanda de los clientes
Nota: Los encuestados seleccionaron tres mejores opciones.
Fuente: Encuesta de Forbes, enero de 2015.
Prioridades estratégicas de la cadena de abastecimiento
Reconsideración de la presencia
internacional con base en los cambios
globales en la demanda del mercado o
en las tasas de crecimiento, tarifas de
mano de obra ajustadas a la productividad,
costos de energía, etc.
Reducción de costos
y niveles de capital
de trabajo
Simplificación y
consolidación de SKU
para combatir el costo
de la complejidad
Nota: Los encuestados seleccionaron dos mejores opciones.
Fuente: Encuesta de Forbes, enero de 2015.
10
Inbound Logistics Latam
invirtiendo en nuevas tecnologías en la cadena de suministro,
que ofrezcan menores costos,
mejor planeación y mejor colaboración entre empresas”,
Segmentación y
indica Mario Hernández. "Más
adaptación de los activos
y procesos de la cadena
de un tercio de la muestra sede abastecimiento con
ñala que se hará una inversión
base en las necesidades
signif icativa en mejorar los
de productos específicos
o los perfiles de demanda
sistemas de compras, y 31% de
los directivos indica que designarán un importante gasto en
Reestructuración
TI de la cadena de suministro
para apoyar el
crecimiento
en los Sistemas Integrados de
Negocios (IBP, por sus siglas
Aumento de la
en inglés)”.
cooperación y
Mario Hernández concluye
transparencia entre los
nodos de la cadena de que: “Percibir y comprender
abastecimiento
realmente las necesidades no
satisfechas de los consumidores
o clientes con mayor rapidez
Administración
de riesgos de
que la competencia, será deciabastecimiento o de
sivo para ganar la batalla, dado
cumplimiento
que el ritmo de la innovación
con respecto a los productos
sigue acelerando”.
n
LATAMCODE
Por Salvador Arellano Buendía
COEALAC firma convenio
con ALACAT y entrega
primera afiliación a Perú
ALACAT y COEALAC
cooperarán para
implementar Acuerdo
de Facilitación
de BALI desde el
sector privado,
en conjunto con
aquellos organismos
internacionales
precursores de
los esquemas de
facilitación comercial.
12
Inbound Logistics Latam
F
rente a la coyuntura internacional que enfrenta hoy el mundo
en materia de comercio exterior
y aduanas, y dada la necesidad de contar con mecanismos de facilitación
comercial y de seguridad en la cadena
logística internacional, la figura del
Operador E conóm ico Autor i zado
(OEA) pretende posicionarse como
la herramienta idónea para generar
mayores sinergias entre el sector público y privado, regida ésta bajo los
principios y lineamientos tanto de
la Organización Mundial de Aduanas OMA, como de la Organización
Mundial de Comercio OMC.
Así las cosas, con fecha 23 de Junio de 2015, en la Ciudad de México
y bajo el marco de apertura de la
Expo-Carga 2015, la Federación de
Asociaciones Nacionales de Agentes
de Carga y Operadores Logísticos
Internacionales de América Latina y
el caribe, ALACAT, representada por
su Presidente, Galo Molina (quien,
proveniente de Ecuador Guayaquil,
representa a más de 17 países de Latinoamérica y el caribe) y la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España
y el Caribe, COEALAC, representada
también por su Presidente, Salvador
Arellano Buendía (quien proveniente
de México, representa al 30% de los
OEA de la región a través de 10 países
de Latinoamérica y el caribe) unen
esfuerzos de manera sin precedente,
a efecto de llevar a cabo una estrategia de cooperación mutua para la
coordinación e implementación del
Acuerdo de Facilitación de BALI de la
Organización Mundial de Comercio
desde el sector privado, en conjunto
con aquellos organismos internacionales precursores de los esquemas de
facilitación comercial.
LATAMCODE
Lic. Galo Molina, Presidente de ALACAT, y Salvador Arellano Buendía, Presidente COEALAC.
Izquierda a derecha: Carlos Farfa, Presidente AES; Salvador Arellano Buendía, Presidente
COEALAC; Fernando Flores, Presidente de DOGANA (Empresa OEA del Perú); Marisol Espinoza
Cruz, Vicepresidenta del Perú.
COEALAC entrega afiliación a la primera
empresa peruana, en manos de la
Vicepresidenta del Perú
Con fecha 4 y 5 de junio, en la Ciudad de Cali, Colombia, bajo el
marco del evento de seguridad y facilitación comercial llevado a cabo
por la Asociación de Empresas Seguras AES, la Confederación de
Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica, España y el
Caribe hizo entrega de la afiliación a la empresa DOAGAN del Perú,
en manos de la Vicepresidenta del Perú, Dra. Marisol Espinoza Cruz.
Durante dicho foro se reunieron diversos organismos privados, así
como las principales cámaras empresariales de latinoamérica, donde
se abordaron temas de facilitación comercial y seguridad a lo largo de
la cadena logística internacional.
14
Inbound Logistics Latam
Con dicha firma, ambos organismos buscarán alcanzar los siguientes
objetivos:
n Incentivar la figura del Operador
Económico Autorizado en los países de Latinoamérica, por conducto de la figura de los Operadores
de Carga Internacional.
n Coadyuvar con el sector público
para la creación de los marcos normativos del Operador Económico
Autorizado para los Operadores de
Carga Internacional.
n Identificar beneficios que estimulen el uso de la figura del OEA.
n Generar sinergias para la pronta
sig nac ión de los Ac uerdos de
Reconocimiento mutuo desde la
trinchera del sector privado.
n Representar los intereses conjuntos de sus asociados ante las
d iversas autor idades, organismos e instituciones nacionales
e i nte r nac iona le s e n a s u ntos
relacionados con los esquemas de
facilitación comercial.
n Realizar actividades de divulgación del marco normativo del
OEA, tales como cursos, seminarios, conferencias y capacitaciones
a nivel regional.
n I mplementa r est ud ios a n ivel
regional en conjunto con los Organismos Internacionales.
Asimismo, con dicha firma, ambos organismos se convierten en los
más representativos a nivel regional
en materia de comercio exterior y
aduanas, teniendo como objetivo la
creación de puentes de facilitación
comercial en la región.
n
* Salvador Arellano Buendía es Presidente
de la Confederación de Operadores Económicos Autorizados de Latinoamérica,
España y el Caribe, COEALAC. Se le puede
contactar en sabarellano8@gmail.com
SOUTHAMERICALOGISTICS
Por Ricardo Ernesto Partal Silva *
Con información de IIRSA, CEPAL, COSIPLAN,
Embajadas, Aduanas y fuente propia.
Eje del Amazonas
E
El Eje del Amazonas
configura el
segundo territorio
más grande de los
Ejes sudamericanos.
Atraviesa la
Cordillera de
los Andes, y se
proyecta por la
extensa región
amazónica.
Del Pácífico al
Atlántico, este
Eje, sin duda, es
un apasionante
desafío.
16
Inbound Logistics Latam
l Eje del Amazonas está definido
a través de la delimitación de
una región a lo largo del sistema
multimodal de transportes que vincula determinados puertos del Pacífico,
como son: Buenaventura en Colombia, Esmeraldas en Ecuador y Paita en
Perú, con los puertos del Atlántico de
Brasil de Manaos, Belem y Macapá. El
año 2013, se incorporaron al área de
influencia 9 Estados del Noreste de
Brasil: Maranhão, Piauí, Ceará, Rio
Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe y Bahia, junto
a los Estados de Tocantins y Goiás.
El Eje del Amazonas configura el
segundo territorio más grande de los
Ejes considerados en la planificación
ter r itor ial del IIR SA. Abarca una
franja continental desde la costa del
Pacífico con abundante población
y expansión de sus actividades económicas, atraviesa la Cordillera de
los Andes, un desafío geográfico que
implica pensar en constantes desarrollos de infraestructura, especialmente vinculada a la conectividad.
El territorio se proyecta por la extensa
región amazónica, plena de recursos
naturales y ríos navegables, pero con
una menor densidad poblacional, y
se vincula al Atlántico, no sólo por
los Estados de Amapa y Pará, sino
también por la región Noreste.
Para graficar en algo la dimensión
del Eje, podemos manifestar que aquí
se encuentra la mayor forestación
tropical del planeta, y también la
mayor cuenca hídrica, la que cuenta
con un área de 8,059,085 millones de
kilómetros cuadrados; esto representa
algo más del 45% del territorio sudamericano; más de 3 millones de ellos
son parte de su densa cobertura vegetal. Es una zona de única diversidad
y enormes riquezas. El Amazonas, su
río principal, es el mayor del mundo
en términos de longitud y volumen
de agua, junto con sus afluentes. Por
él escurren en promedio 175 millones
de litros de agua por segundo; esto
equivale al 20% del caudal de agua
de todos los ríos del planeta.
Por esta diversidad y compleja
accesibilidad producto de su geografía, y su dispersa población, se debió
pensar en la transitabilidad y accesos
a los diversos sectores productivos
del territorio. Sus ríos, muchos de
ellos navegables, cuentan profundidades promedio a los 10 pies de
calado, se ofrecen en seis corredores
de transporte que operan vinculados
al comercio desde lo local y regional
hasta lo internacional.
En este Eje se manifiesta un gráfico
ejemplo de “integración” entre sus
habitantes y la relación estrecha entre
su entorno, sus sistemas de transporte,
producción y comercios.
ACTIVIDADES ECONÓMICAS
PREDOMINANTES
Recursos forestales, agrícola y agroindustrial, agropecuaria, minería,
electrónico, hidrocarburos, ecoturismo, biotecnología, pesca, cosméticos, maquinaria y equipos, textil y
confecciones, metal-mecánica, naval,
procesamiento de alimentos, cueros
y calzados.
LA INFRAESTRUCTURA
Ésta es particularmente compleja y
adaptada a su geografía, con bases, polos, puertos internos, parques industriales y productivos; todos con una
logística adaptada y acceso expeditos,
a pesar de su escabroso territorio.
LA RED VIAL
la red vial de los países que conforman
el Eje Amazonas alcanza una longitud
total de 2,012,551 km de carreteras, de
las cuales el 11.8%, unos 238,414 km,
se encuentran pavimentados. Brasil
es el país con la red vial más extensa,
alcanzando 1,691,000 km totales
de carreteras, seguido de Perú con
149,659 km, Colombia con 128,000
km y finalizando con Ecuador que
cuenta con 43,370 km. En relación a
las carreteras pavimentadas, el análisis por país arroja porcentuales muy
bajos para todos los países, menores al
20%. En este sentido, Ecuador lidera
con 18.8%, seguido por Brasil y Perú
situados alrededor del 12%, cerrando
Colombia con el 6.2% de su red vial
pavimentada.
LA RED FERROVIARIA
Ésta alcanza los 36,984 km. Brasil
es el país con la red ferroviaria más
extensa, alcanzando los 28,190 km,
lo que supone un 76% del total. Los
otros países presentan valores significativamente menores, los que oscilan
alrededor de los 3,500 km para Colombia y Ecuador, cerrando Perú con
aproximadamente 1,900 km.
EL SISTEMA PORTUARIO
MARÍTIMO Y FLUVIAL DEL EJE
Se compone de 40 puertos principales, de ellos, 9 movilizan más de 10
millones de toneladas de graneles. El
transporte fluvial en la región se concentra en la cuenca del Río Amazonas
y sus afluentes de gran importancia
como los ríos Negro, Putumayo, Ucayali, Madeira, Jurua, Purus y Madeira,
entre otros.
GENERACIÓN DE ENERGÍA ELÉCTRICA
En conjunto, los países que conforman el Eje alcanzan una potencia
instalada del orden de los 147,186
MW. Brasil se destaca del resto con
una potencia instalada de 120,973
MW, seguido de Colombia con 14,420
MW. Los demás países del Eje registran valores muy inferiores, que no
alcanzan los 7,000 MW.
Inbound Logistics Latam
17
SOUTHAMERICALOGISTICS
SISTEMA AÉREO DEL EJE
Consta de 44 aeropuertos principales ubicados sobre la sierra y costa
pacífica de los países andinos, junto
a la costa atlántica brasileña. Si bien
el servicio de pasajeros al interior es
adecuado, con buenas infraestructuras aeroportuarias, la falta de infraestructura y condiciones limitadas para
el almacenamiento y logística de las
cargas en los aeropuertos limitan la
capacidad para realizar transporte
aéreo de cargas.
CARACTERIZACIÓN
SOCIOECONÓMICA Y AMBIENTAL
Basado en las comunidades origina-
rias que existen en su área, existen
más de 200 pueblos que habitan en
los 4 países del Eje, representando en
cada uno de ellos una participación
relativa de diversa importancia: En
Perú, el más relevante, la población
indígena alcanza al 34% de su población; en Ecuador el 6.5%; en Colombia el 3.4%; mientras que en Brasil
sólo el 0.4%.
Existen más de dos mil unidades
de áreas protegidas con algún grado
de protección en el territorio del
Eje, alcanzando aproximadamente
2,350,000 km 2 de superficie. Se destacan en Brasil los Estados de Pará y
Amazonas, con más de 1,400,000 km 2
DATOS DEL EJE DEL AMAZONAS
n Países del Eje: Brasil, Colombia, Ecuador y Perú
n Extensión: 8.1 millones de km2
n Población estimada: 132.7 millones de habitantes (32%
de la población de América del Sur)
n PIB: 844,689 millones de dólares. (Representa el
19.3% del PIB de Sudamérica y un 28.8% del total
de las economías de los países que lo integran).
18
Inbound Logistics Latam
de territorio protegido, lo que constituye alrededor del 60% del área total
protegida del Eje. En lo que respecta
a Perú, Colombia y Ecuador, estos no
sobrepasan el 15% del territorio comprometido en el Eje con algún grado
de protección ambiental.
VOLÚMENES DE CARGA
TRANSPORTADOS
Por los principales puertos del Eje (con
movimientos mayores a 11,000,000
toneladas métricas), se destacan los
puertos brasileños de Santos con
90,737,329 y el Puerto de Paranaguá
con 40,441,812 toneladas. Con valores
sensiblemente menores le siguen el
Complejo San Lorenzo / San Martín
con 32,929,123; los puertos de Río
Grande y Quintero, con valores en el
orden de las 17,000,000 de toneladas;
cerrando los puertos de San Antonio,
Montevideo y Sâo Francisco do Sul,
con valores menores a las 15,000,000
de toneladas métricas.
MOVIMIENTO DE CONTENEDORES
Se destacan los puertos de Callao y
Guayaquil, con 1,856,020 y 1,517,910
TEUs respectivamente, seguidos por
el puerto colombiano de Buenaventura, con 851,101 TEUs. Manaos con
559,052 TEUs, y Salvador con 273,334
TEUs. Los restantes puertos del Eje
movilizan valores por debajo de los
180,000 TEUs al año.
Con respecto a las exportaciones, se puede apreciar en términos
globales que si bien Brasil lidera las
exportaciones del Eje con un 33.9%
del total de las mismas, la distribución
en el conglomerado es medianamente
equilibrada sin grandes diferencias
entre los países; de este modo Colombia participa con un 29%, mientras
que Ecuador y Perú se sitúan en torno
al 18% del total exportado entre los
países del Eje.
COMERCIO ENTRE LAS NACIONES
INTEGRANTES DEL EJE
Brasil exporta esencialmente a Colombia y Perú, quienes concentran
más del 85% de los envíos de dicho
país; Colombia destaca por sus víncu-
los comerciales con Ecuador a quien
exporta más del 40% de sus envíos;
sin embargo, la distribución entre
los tres países destinatarios de sus
exportaciones es equilibrada; Ecuador
tiene como principal destino de sus
exportaciones a Perú, a quien envía
más del 64% de sus exportaciones; y
Perú exporta principalmente a Brasil,
quien recibe más del 43% de sus exportaciones, mientras que sus envíos
a Colombia y Ecuador se sitúan en
ambos casos en torno al 28%.
En relación a las principales partidas de productos exportados entre
los países del Eje destacan: En el caso
de Brasil, un 54% de los bienes exportados corresponde a las partidas
de vehículos automóviles, tractores,
calderas, maquinarias, plásticos y
cereales (en menor medida con un
4.2%). Las exportaciones inter-Eje de
Ecuador, en un 51% corresponde a
combustibles, y en segundo término,
en un 7%, a preparaciones de carne
y pescados. Colombia, por su parte,
tiene en aquellas partidas que ocupan
las primeras posiciones una canasta
más diversificada con un 19% de
combustible, 15% de plásticos y manufacturas, y 6% de aceites de esencia,
preparaciones de perfumería y cosmética. Perú diversifica también entre un
19% de combustibles, 26% de cobre y
sus manufacturas junto a minerales
metalíferos y 6% de plásticos y sus
manufacturas.
n
* Ricardo Ernesto Partal Silva es Presidente
de la Organización Mundial de Ciudades y
Plataformas Logísticas (OMCPL), Secretario del Centro Profesional de Actividades
Logísticas de Argentina (CPAL), Director
Ejecutivo y autor de Integración Empresarial
por Corredores Bioceánicos. Se le puede localizar en rutalogica@gmail.com
Inbound Logistics Latam
19
PROJECTIONS
Por equipo de redacción ILL
SINTEC:
Solución completa en distribución
L
Sintec diseña e
implementa operaciones
desde la parte
estratégica hasta la
operativa, logrando
la máxima alineación
entre el mercado
y la estrategia del
negocio, además de
lograr la eficiencia
y productividad
como palanca de
competitividad.
20
Inbound Logistics Latam
o s c o sto s log í st ic o s s e h a n
vuelto un elemento clave para
mejorar el costo de servir de
manera integral a los diferentes mercados y canales. Cada vez es mayor
la atención al servicio y el costo que
implica abastecer materias primas,
producir, mover, almacenar y entregar productos desde los proveedores
hasta el cliente final, representando
una posible palanca diferenciadora
en el mercado, ya sea por costo, por
servicio, o por ambos.
La forma de configurar una distribución que cumpla con las expectativas de clientes en tiempo y
confiabilidad, además de ser eficiente
en costos, es partir de un diseño estratégico que conduzca a un operativo
también estratégico. Para ello, existen
decisiones tales como:
n Dónde ubicar los centros de distribución.
n Cómo establecer una estructura
de costos y tiempos de entrega
para atender los diferentes mercados generando impacto.
n Cómo operar un centro de distribución para cumplir las entregas
a clientes en tiempo y al menor
costo posible, entendiendo que
ambos niveles de decisión tienen
un impacto diferente e importante.
DISEÑO DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN
Este aspecto pretende buscar el mejor balance entre costos y nivel de
servicio, considerando las restricciones de capacidad (abastecimiento,
producción, almacenaje, etc.) y las
del producto. Es en esta etapa donde
se define del 80 al 90 porciento del
costo de distribución, así como los
mercados que deberían tener el mejor
nivel de servicio o menor tiempo de
entrega. Son decisiones estratégicas
que deben estar alineadas con la
demanda futura del negocio, los canales de entrega, los mercados y los
productos.
DISEÑO DE LA OPERACIÓN DEL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN
En esta etapa se diseñan las estrate-
PROJECTIONS
CADENA DE SUMINISTRO
Roberto Palacios
Socio - Director
SINTEC
gias para cumplir con el volumen,
nivel de servicio de la forma más
eficiente. El diseño integral abarca
cuatro elementos: procesos operativos, siempre alienados al mercado;
diseño óptimo del layout, para optimizar los flujos de materiales; la
alineación de la organización a los
procesos; y tecnología de información
a utilizar, como un WMS que agiliza
y automatiza los procesos de ser necesario. Un diseño integral debe alinear
estos cuatro elementos para lograr
los resultados óptimos en capacidad,
servicio y productividad. Hemos visto
22
Inbound Logistics Latam
que mientras mayor sean el volumen
y los requerimientos de servicio, esta
etapa se vuelve básica para cumplir
con el mercado.
PLANEACIÓN Y GESTIÓN
DE LAS OPERACIONES
Mensualmente se balancean los recursos necesarios para cumplir con
la demanda esperada en corto plazo,
acomodando las actividades a los requerimientos de cada canal y el volumen esperado; en algunos casos puede ser semanal o diario dependiendo
de la variabilidad del volumen, tipo
de operaciones y eventos comerciales
que afectan las operaciones del centro
de distribución. La gestión de la operación debe alinear las necesidades de
servicio y volumen a los indicadores
y forma de compensar al personal
operativo y administrativo.
Sintec ha diseñado e implementado operaciones desde la parte estratégica hasta la operativa, logrando la
máxima alineación con el mercado y
la estrategia del negocio, además de
lograr la eficiencia y productividad
para ser una palanca de competitividad. n
PROJECTIONS
Parque Tecnoindustrial Castro
del Río y Marabis Abasolo
Con amenidades para
la industria logística y
el sector automotriz,
Parque Tecnoindustrial
Castro del Río y Marabis
Abasolo se ubican en
el Bajío, en una de
las zonas de mayor
crecimiento en México,
ofreciendo mano de
obra joven y servicios
públicos al pie de lote.
24
Inbound Logistics Latam
E
l Parque Tecnoindustrial Castro del R ío es un desarrollo
industrial privado y exitoso,
que en la región central de México
ha mostrado ser uno de los de mayor
crecimiento. Castro del Río ofrece
una plataforma de infraestructura especializada, además de contar con el
servicio y flexibilidad que les permite
satisfacer todos los requerimientos de
sus clientes.
Se caracteriza por contar con una
infraestructura y telecomunicaciones
de primer nivel de acuerdo a la Norma
Mexicana de Parques Industriales,
NMX-R-046-SCFI-20011.
Cuenta además, con tierra disponible para expansiones y tienen un
fuerte compromiso ambiental. Su
reserva territorial se extiende tanto
para el desarrollo de zona comercial,
hotel y edificios corporativos.
Debido a su localización centralizada y conectividad, Castro del
Río ofrece un rápido acceso a las
ciudades, puertos y fronteras más
importantes de México, ya sea por
vía terrestre (ferrocarril y carretera)
o aérea internacional, a través del
Aeropuerto Internacional del Bajío.
Un plus en el Parque Castro del Río
es que cuenta con un CONALEP, que
ofrece las carreras técnicas relacionadas con las necesidades de las empresas, aquí se capacita a los jóvenes bajo
un programa dual del modelo alemán,
lo que significa que los muchachos
obtienen la experiencia práctica antes
de graduarse a sus 18 años. Las carreras de Mecatrónica, Mantenimiento
Industrial, Sistemas Automatizados e
Inyección de Plásticos, permitirán tener técnicos que manejen los procesos
de las empresas instaladas.
El Parque Tecnoindustrial Castro
del Río, es un parque industrial atractivo para la inversión de alta tecnología. Desde 2006 se han colocado:
n Más de 1,500 millones de dólares
americanos en inversión de alta
tecnología.
n Más de 8,000 nuevos empleos.
n El establecimiento de más de 60
empresas internacionales provenientes de 5 países (Alemania,
Japón, Estados Unidos, China y
México).
n Transporte público disponible
desde la ciudad de Irapuato a
Castro del R ío y comunidades
vecinas.
n Acceso d irec to al 80 % de PIB
mexicano, debido a su localización central en el país.
n Acceso principal al Parque mediante la Carretera Federal 45 (a
6 vías).
n Fácil acceso a la llamada “NAFTA
Highway” y la Carretera Federal
57 (México – Laredo) por la Carretera Silao- San Luis Potosí.
n 70% de la actividad industrial del
país.
n 70% de la industria automotriz autopartes de México.
El Parque Tecnoindustrial Castro del Río tienen desarrolladas 370 hectáreas,
y adicionalmente hay 70 en desarrollo, las cuales pertenecen a la sexta fase
del Parque. Veinte hectáreas han sido destinadas a un proyecto comercial
con hotel, edificio de oficinas corporativas para renta y el componente comercial con restaurantes, clínica y guardería.
En la quinta etapa de Castro del Río ya se tiene vendida la tierra; llegarán nuevas empresas japonesas Tier 1 del sector de autopartes, por lo que
se continuarán construyendo más edificios para renta con la idea de recibir
empresas Tier 2, las cuales son el motor del crecimiento de CDR, ya que
generalmente éstas no hacen inversiones en terrenos, pero sí en rentas.
DISTANCIA ENTRE CASTRO DEL RÍO Y PUNTOS DE INTERÉS
Planta de General Motors en Silao:
Planta de Mazda en Salamanca:
Planta de VW en Silao:
Planta de Honda en Celaya:
Planta Toyota
Planta de Nissan en Aguascalientes:
Guadalajara – Jalisco: México D.F.:
Monterrey – Nuevo León: 27 km – 17 millas
28.5 km – 18 millas
34 km – 21 millas
68.5 km – 42.5 millas
95 km – 59 millas
180 km – 112 millas
296 km – 183 millas
322 km – 200 millas
687 km – 427 millas
Inbound Logistics Latam
25
PROJECTIONS
DISTANCIA ENTRE MARABIS
ABASOLO Y PRINCIPALES
CIUDADES
A la frontera con Estados Unidos
Laredo, Texas:
El Paso, Texas:
943 km
1,339 km
A principales aeropuertos
Guanajuato:
Querétaro:
Aguascalientes:
Guadalajara:
Ciudad de México:
29 km
148 km
167 km
282 km
334 km
A puertos marítimos
Lázaro Cárdenas – Michoacán:482 km
Manzanillo – Colima:
594 km
Altamira – Tamaulipas:
625 km
Veracruz – Veracruz:
734 km
26
Inbound Logistics Latam
MARABIS ABASOLO
Situado en la ciudad de Abasolo en
el Estado de Guanajuato, este parque
industrial se ubica a sólo 40 minutos
del Parque Tecnoindustrial Castro del
Río. Cuenta con la misma infraestructura de clase mundial que empresas
internacionales están buscando para
ejecutar una operación de fabricación
industrial exitosa.
Factores como la disponibilidad
de mano de obra en las poblaciones
cercanas y una edad promedio de
24 años fue lo que Desarrolladora
Marabis vio como una oportunidad
de crecimiento en el municipio de
Abasolo para iniciar la construcción
de su segundo parque industrial.
n El Parque tiene acceso principal
a través de cuatro carriles de la
Carretera Federal 90.
n Marabis Abasolo tiene fácil acceso
a través de la carretera Silao -San
Luis Potosí, a la autopista 57 del
TLCAN (México - Laredo EE.UU.).
n Abundante mano de obra.
n Ambiente laboral estable.
n Reserva de tierra para crecimientos futuros.
n Resistencia del suelo de 40 Toneladas/m 2
n Disponibilidad de tierra urbanizada en venta, servicios de diseño y
construcción, así como proyectos
Build to Suit para renta.
n
MEXICO´S CENTER FOR BUSINESS & INDUSTRY
• Industrial and Commercial
Developer
• Construction Services
• Build to Suit
• Available Buildings for Lease
• Industrial Land for Sale
Within the past eight years, over 60 companies
— including more than 45 international firms have set up shop in Castro Del Río (CDR), the
largest private industrial park in the state of
Guanajuato
l Premium utility infrastructure with available,
expandable sites
l More than 700,000 people live within a
15-mile radius, providing a young, qualified
workforce at a competitive cost
l A public institution (CONALEP) can train
technicians on-site
l 17 miles from the GM plant and 21 miles from
the VW engines plant in Silao
l 18 miles from the Mazda plant in Salamanca
l 42.5 miles from the Honda plant in Celaya
l Within 6 hours from east and west coast
seaports and 9 hours from the U.S. border
Located in Abasolo, also in the state of
Guanajuato, Marabis Abasolo is only 40 minutes
away from CDR, with the same world-class
infrastructure that international companies
are looking for to run a successful industrial
manufacturing operation
DESARROLLADORA MARABIS, S.A. de C.V.
Rio Danubio No. 845 Esq. Rio Tigris
Parque Tecnoindustrial Castro del Rio
Irapuato, Guanajuato, México C.P. 36810
Phone: +52 462 625 4968
info@castrodelrio.com.mx
www.castrodelrio.com.mx
www.marabis.com
PROJECTIONS
Por Rodolfo Balmaceda*
Los sectores de autopartes e
inmobiliario industrial ante el
boom de la industria automotriz
M
Contar con la persona
correcta, en el lugar
correcto y realizando
el proceso adecuado
resulta crucial hoy en
día para que la cadena
de suministro de una
empresa funcione
exitosamente; por
tanto, la selección
de personal es una
labor estratégica.
28
Inbound Logistics Latam
éxico vive un momento sin
precedentes en su historia
al ser el país receptor del
mayor número de plantas automotrices de los principales fabricantes
del mundo, de manera simultánea.
Las proyecciones de crecimiento de
la producción posicionarán a nuestro
país en un futuro cercano dentro de
los 5 más importantes del mundo.
Tanto la industria pesada como las
empresas de autopartes de todos tamaños, apuestan por las posibilidades
que se avecinan. Así lo hace también
el sector inmobiliario industrial.
El panorama es muy alentador,
sin embargo, es importante ser cautos
en cuanto a la expectativa del arribo
masivo de proveedores de los grandes
fabricantes automotrices. Al desarrollar espacio para albergarlos, es
importante considerar los tiempos y
las estrategias de cada fabricante para
la atracción de nuevos proveedores
multinacionales y las expectativas
de crecimiento de cada uno de ellos.
A continuación, exploramos los
retos para la industria de autopartes
y los desafíos para los parques industriales, ponderando así esta oportunidad para el país. Hablaremos de la
necesidad de elevar los estándares,
desarrollar el talento, establecer relaciones, lograr certificaciones y otros
temas, para poder lograr atraer proveedores y así, fortalecer la creciente
cadena de suministro en nuestro país.
EL SECTOR AUTOMOTRIZ EN
MÉXICO: UNA HISTORIA DE
ÉXITO EN EL PORVENIR
En el primer trimestre del 2015, el
sector automotriz representó 53.6%
de la inversión extranjera directa
(IED). Casi todas las armadoras están incrementando su capacidad en
México, incluyendo Nissan, General
Motors, Ford, Honda, Volkswagen,
C h r y sle r, BM W y Ma z d a . C omo
sostiene Óscar Albín, Presidente de
la Industria Nacional de Autopartes
(INA), la vecindad con un mercado
tan importante como Estados Unidos
es una razón de peso para invertir en
México, así como la mano de obra accesible, los tratados de libre comercio
con los que cuenta nuestro país, y un
mercado interno en crecimiento.
Para 2020 se espera que México
construya uno de cada cuatro vehículos de los 18.6 millones que consumirá el mercado norteamericano.
Lo anterior será posible gracias a
las nuevas plantas cuya inversión
aproximada ha alcanzado los 7 mil
millones de dólares y a las 18 plantas
ya existentes.
De acuerdo con expertos y directivos del sector, el fortalecimiento
de esta industria continuará en los
próximos años, con inversiones anunciadas y en algunos casos ya en ejecución, por parte de Infiniti-Mercedes
en Aguascalientes, BMW en San Luis
Potosí, KIA en Nuevo León y Toyota
en Guanajuato.
PROVEEDURÍA: LECCIONES PARA
CAPTARLA Y DESARROLLARLA
La consecuencia lógica de las inversiones de las empresas automotrices
es un crecimiento de la cadena de
proveeduría, sin embargo, este es un
proceso que se desarrolla en etapas.
Existe un elemento crítico para
atraer nuevos jugadores en la proveeduría de autopartes: la industria automotriz es particularmente sensible
al control de sus procesos. Por ello,
no es fácil arriesgar con quienes no
se conoce. Es un tema de confianza,
ya que experimentar no es parte de
la fórmula y se tiende a trabajar con
proveedores actuales y/o con una
capacidad instalada de excelencia.
Derivado de esto, podemos hablar
de tres fases de emplazamiento de lo
que se espera sea la proliferación de
proveedores alrededor de las nuevas
inversiones. La primera fase implica
expandir la producción de compañías
ya establecidas en México, la segunda
fase es atraer al país a proveedores
multinacionales que no tienen presencia en el país y la tercera es crecer
la producción de las empresas locales.
En estas tres fases podremos identificar oportunidades para el sector
de las autopartes, así como para el
inmobiliario industrial.
Primera fase: Expansión de
empresas ya establecidas
En una primera fase, lo natural es expandir las capacidades de las empresas de autopartes que ya funcionan
en México. De manera general, estos
proveedores multinacionales han
realizado importantes inversiones o
coinversiones de capital y cuentan
con operaciones sólidas.
Un ejemplo interesante de empresas que han crecido respondiendo a
la confianza que han generado en el
sector es Delphi. Esta multinacional
es líder mundial en autopartes y tiene
más de 50 plantas de manufactura
instaladas en México, habiendo llegado al país en 1978. Actualmente,
los clientes de Delphi México son las
ensambladoras (GM, Ford, Mercedes
Benz, Renault, Volvo, Isuzu, entre
otros) y otras empresas que hacen
sistemas y subsistemas para el sector.
Parte del éxito de Delphi ha sido
crear un centro de desarrollo técnico,
el Mexico Technical Center -MTC- (considerado el más grande de Delphi
en el mundo y reconocido por su
experiencia en ingeniería), dedicado
al diseño, desarrollo, prueba y validación de productos para las armadoras
en los rubros de apariencia, mecánica, estadística, eléctrica-electrónica,
software, química, acústica, procesos
y ergonomía, haciendo que la innovación sea local, esto es, mexicana.
Adicionalmente, Delphi se ha enfocado en formar ingenieros, técnicos
(administrativos y de planta) y operarios, a través de convenios con algunas
instituciones de educación, capacitación y normalización. Más aún, ha
invertido a largo plazo en desarrollar
las habilidades y el equipamiento en
universidades y centros de investigación y desarrollo (I&D) mexicanos.
E sto i nvoluc ra dos elementos
fundamentales: (i) influenciar a las
universidades locales para la creación
de nuevas carreras y mejorar las que
ya existen; y (ii) lanzar proyectos de
investigación no críticos con universidades y centros de I&D mexicanos
para desarrollar en ellos las capacidades que Delphi requiere.
El reto superado por un jugador
exitoso que tiene posibilidades de
expandirse aún más es el formar su
talento, el vincularse con las instituciones pertinentes para lograr sus metas y sobre todo, el invertir en I&D y
tecnología. Este es el tipo de acciones
que tanto las empresas de autopartes
como los parques industriales deberán estar realizando para apoyar a la
exigente industria automotriz.
Segunda fase: Atraer
multinacionales no
instaladas en México
Una segunda fase consiste en atraer a
compañías que no se encuentran en
México. Estos proveedores resultan
críticos para la producción puesto que
ya trabajan con los estándares y procesos que las compañías requieren.
De estas compañías, existen dos
tipos: las que ya son proveedores y
por tanto, pueden ser invitadas por
la armadora y las que pueden estar
interesadas en colocar su producción
Inbound Logistics Latam
29
PROJECTIONS
con ensambladoras con las que todavía no trabajan.
Para atraer estas compañías es
importante el trabajo conjunto entre
las armadoras e instituciones como
Proméxico para promocionar al país
en general y al sector en particular,
así como la participación en ferias y
exposiciones por parte de los interesados en que estas empresas vengan
a México, como serían, entre otros,
el sector inmobiliario industrial y
proveedores locales para estos Tier 1.
Es indispensable realizar un trabajo enfocado para vincular a los proveedores con las armadoras y sobre
operaciones corporativas, de manufactura e investigación y desarrollo,
la marca presentó un volumen de
compras de 5 mil 600 mdd en el año
fiscal 2014.
Este año, la compañía espera incrementar este monto para alcanzar
los 6 mil 700 mdd y cerrar su Plan
Estratégico Power 88 en 2016 con
compras superiores a los 7 mil 200
millones de dólares. Horacio Saldívar, director de compras en Nissan
México, reveló que en la actualidad
esta filial es responsable del 10 por
ciento de las compras globales de la
compañía y su objetivo es lograr que
todo, brindarles las mejores condiciones para su “aterrizaje” en el país:
ubicación, infraestructura, logística,
talento, facilitación de trámites, etc.
Es aquí donde los parques industriales
juegan un papel muy importante, al
resolver varias de estas necesidades
en un mismo sitio.
el 90 por ciento de este monto sea
contenido nacional.
Según datos de la INA sólo 40 por
ciento de la materia prima y componentes que se usan en el sector automotriz se hacen en México, por lo que
la tarea es desarrollar a proveedores
locales capaces de agregar valor.
Los costos de entrada para cubrir
los estándares de las grandes marcas
automotrices son: productos confiables, calidad, precio, entrega a tiempo
y capacidad de producción, lo que
necesariamente implica inversión, capacitación y múltiples certificaciones.
Las grandes marcas automotrices
establecen con proveedores internacio-
Tercera fase: El desarrollo
de empresas locales
El crecimiento de las inversiones por
parte de las armadoras permean en el
desarrollo de la cadena de suministro
en el país.
El caso icónico es el del líder del
mercado: Nissan. Como parte de sus
30
Inbound Logistics Latam
nales distintas modalidades de alianza
o coinversión cuyo fin último es no tener limitaciones en cuanto a decisiones
de compra de componentes y evitar al
máximo depender de proveedores exclusivos. Por su parte, los proveedores
procuran surtir a más ensambladoras,
independientemente del tipo de alianza o coinversión que se establezca con
ellas. Esto es, sin lugar a dudas, un gran
reto para los proveedores locales, pues
la competencia que enfrentan para
ganar contratos es enorme.
Los criterios de precio, calidad
y tiempos de entrega son factores
importantes que las armadoras toman en consideración para elegir
a sus proveedores de primer nivel.
Sin embargo, también es importante
contar con otros elementos, como son
procesos y productos de alta calidad
y tecnología, crear un enfoque total
hacia los clientes en términos de
servicio, localizar las plantas cerca
de sus instalaciones, y convertirse
en una empresa innovadora y creativa ampliando las actividades de
investigación y desarrollo.
Esto es consistente con la evolución de una categoría que en los últimos 20 años ha tenido que responder
a mayores exigencias de las empresas
armadoras para generar estándares
de calidad, por lo que inclusive se ha
tenido que participar en el diseño
de las partes. De una relación lejana
en la que se elegía a los proveedores
en una fase posterior al desarrollo
del vehículo y en el que el criterio
de selección más importante era el
precio, se ha pasado a una relación de
cooperación en el diseño y la producción en el que la calidad, tecnología,
servicio y competitividad juegan un
papel importantísimo para generar
contratos de largo plazo.
De acuerdo con datos de KPMG
Inter national, 32% de los manufactureros aprecian el valor de la
innovación y consideran como prioridad estratégica la investigación y
el desarrollo.
Sin embargo, para jugar en esta
arena es necesario el financiamiento.
PROJECTIONS
El programa Pro Auto del gobierno federal surge para apoyar a las empresas
fabricantes de autopartes originales
y elevar el contenido nacional de la
producción automotriz.
Por pa r te de la S e c ret a r ía de
Economía, el Instituto Nacional del
Emprendedor participa en esta iniciativa con el programa de Desarrollo de
Proveedores buscando que por medio
de capacitaciones y certificaciones,
entre otras, las PyMes mexicanas que
actualmente proveen a la industria
automotriz, sean proveedores mucho
más sólidos y que crezcan dentro de
esa cadena de suministros.
Este programa por sí solo cuenta
con un presupuesto de 300 millones
de pesos, sin embargo, otras herra-
personal por 3 a 6 meses, así como el
pagar durante este proceso desde 36
mil hasta 72 mil pesos.
El reto: certificarse, capacitarse,
innovar, invertir, aprender de los
grandes y mejorar continuamente.
mientas que el Gobierno Federal pondrá a disposición de esas PyMes será
financiamiento por Nafin, Bancomext
y la banca de desarrollo, mientras que
Conacyt y el Inadem aportarán apoyos para capacitación y formación de
capacidades, entre otros.
La capacitación debe apoyarse
desde diferentes frentes. Hay iniciativas para cambios curriculares y creación de nuevas carreras de acuerdo a
las necesidades del mercado automotriz. El Clúster Automotriz Lagunero
estima que el 80% de los egresados
requiere capacitación. Esto significa
a las empresas del ramo de autopartes
y automotriz tener que capacitar a
Bajío y el centro del país, en donde se
ha detonado el crecimiento en lugares
donde hace algunos años el desarrollo
inmobiliario no era muy dinámico
y donde los parques industriales de
buen nivel eran escasos.
Como hemos visto en la sección
central de este artículo, la llegada
de proveedores de autopartes no se
va a dar de manera masiva sino por
etapas. En consecuencia, los desarrolladores tienen el reto de anticiparse
a desarrollar los espacios para atender
esta demanda, y a la vez, ofrecer la
calidad y condiciones para responder
con efectividad a las necesidades de
las empresas.
32
Inbound Logistics Latam
PARQUES INDUSTRIALES: EL RETO
DE ESTAR LISTOS PARA SATISFACER
UNA CRECIENTE DEMANDA
Al haber identificado la ya bien conocida tendencia de integrar en una sola
ubicación la cadena de suministro, se
ha generado en el sector de los parques industriales la expectativa de la
demanda de espacios ubicados cerca
de las plantas automotrices.
La oportunidad se ha detectado
sobre todo en las regiones como el
No sólo el precio debe ser competitivo, sino que el parque debe ser
moderno, funcional, seguro, bien
ubicado y con elementos de sustentabilidad. Las certificaciones se convierten en un elemento diferenciador,
ya que éstas garantizan un estándar
de calidad.
Actualmente, la Norma Mexicana de Parques Industriales está en
proceso de renovación para incluir
los últimos avances tecnológicos,
tendencias de mercado y buenas
prácticas internacionales.
La Asociación Mexicana de Parques Industriales (AMPIP) trabaja
actualmente con el Sistema de Administración Tributaria (SAT) para desarrollar una certificación denominada
NEEC (Nuevo Esquema de Empresas
Certificadas), enfocada a temas de
seguridad y logística, lo cual facilitará
a las empresas establecidas en los
parques su proceso de trámite NEEC
ante el SAT. Asimismo, la asociación
promueve el reconocimiento de Parque Industrial Verde, que implica
auditorías voluntarias para verificar
temas de agua, energía y residuos peligrosos en los complejos industriales.
Al igual que las compañías de
autopartes, los parques industriales
deben desarrollar estándares de clase
mundial si desean atraer empresas de
clase mundial. Ya sea que se trate de
compañías que expandan su operación, multinacionales sin presencia
anterior en México o pequeñas y
medianas empresas locales, todas
necesitan de instalaciones de alta
calidad y de buenos servicios.
La atracción de nuevos actores en
la proveeduría de autopartes aunado
a la instalación de nuevas plantas automotrices es un reto donde la palabra
clave es la confianza. Quienes decidan
competir y ofrecer servicios a estos
nuevos jugadores deberán acreditar
la excelencia en sus operaciones. n
* Rodolfo Balmaceda, Vice Presidente Ejecutivo
de Comunicación y socio fundador de Vesta.
El artículo fue escrito con información de la INA,
Proméxico, Nissan, KPMG, Center for Automotive
Research de Ann Arbor, Detroit Free Press.
LA REVISTA LíDER EN
SOLUCIONES DE LOGíSTICA
EN EL MUNDO
Síguenos en Facebook: facebook.com/Inbound.Logistics.Mexico
y en Twitter como: @Inboundlatam y @Ilmagazine
¡SEGUIMOS MEJORANDO…
…Ahora, nuestra página WEB se actualiza!
www.il-latam.com
n Más contenido editorial por consultar
n Diseño moderno y fácil navegación
n Blogs de nuestros columnistas
n Espacios comerciales con mayor
exposición
n Presencia publicitaria del anunciante
en las versiones digitales
n Conexión a redes sociales para generar
un mayor netshare
n Descarga de contenidos y ediciones
completas de la revista
n Historial editorial disponible desde
2011
Además, seguimos generando:
n Efectividad en sus campañas
publicitarias vía Internet
n Un promedio de 18 mil 203
visitas mensuales
n 710 visitas diarias
n 463 visitantes únicos
n Más de 250 mil clicks
mensuales en nuestros
contenidos
n 23,688 usuarios registrados
en todo LATAM que reciben
nuestro e.mailing
n Un promedio de navegación
de 3 minutos y 20 segundos
1
2
1) Banner Superior
700 x 90 pixeles
3
4
2) Banner Central
600 x 60 pixeles
3) Banner Lateral
Doble
300 x 250 pixeles
4) Banner Lateral
Rectángulo
300 x 100 pixeles
Máxima efectividad de su campaña en Internet
Informes para planear su campaña en nuestros espacios digitales:
PUBLICIDADCONTENIDO
Lic. Carlos A. Caicedo Zapata
Adriana Leal
manager@il-latam.comeditor@il-latam.com
México +52 (55) 1253-7124
Monterrey +52 (81) 8000-7150
¡SI ESTÁS TE VERÁN!
CONSTRUCCIÓN DE UN
ALMACÉN MÁS
L
as percepciones del almacén han cambiado considerablemente en las dos
últimas décadas. No hace
mucho tiempo que los usuarios
percibían las cuatro paredes como
sólo eso: una fuerza fija inamovible
que servía como nexo con cualquier red de distribución.
En la actualidad, estas represent ac iones son cad a ve z más
obsoletas en gran parte debido a
fuerzas que van más allá de las
cuatro paredes. La computación en
la nube, el comercio electrónico, la
gestión omnicanal, los macrodatos
y la logística de última milla están
transformando las instalaciones de
distribución actuales.
El almacén aún es medular.
Pero su papel en la cadena de abastecimiento es mucho más fluido.
El CD moderno está moldeado por
innumerables presiones externas
que erosionan la convención y
dan lugar a la invención. La innovación tecnológica y el manejo
de materiales se han convertido
en catalizadores importantes en
la evolución hacia almacenes inteligentes.
INTELIGENTE POR DISEÑO
El almacén inteligente cuenta con
tres rasgos importantes: visibilidad, movilidad y flexibilidad. La
38
Inbound Logistics Latam
¿Computación en la nube, gestión omnicanal
y macrodatos?, ésa es la pregunta. ¿Su
almacén puede darle la respuesta?
INTELIGENTE
Por Joseph O'Reilly
tecnología, en última instancia, es el
medio para lograr esos fines.
“El almacenamiento ya no es un
negocio poco sofisticado. Los operadores necesitan adoptar la tecnología
y entenderla”, comenta John Watkins,
CEO de 3PL Central, un proveedor de
soluciones WMS en la nube con sede
en Manhattan Beach, California.
“Dos cosas v ienen a la mente
cuando hablamos de almacenes inteligentes”, observa Mike Howes, vicepresidente de ingeniería y servicios
de software en Forte Industries, un
integrador de ingeniería de manejo de
materiales y sistemas con sede en Mason, Ohio. “La primera consideración
es la visibilidad en la operación. Esto
incluye la capacidad de los usuarios
para llegar a la información que necesitan de manera accesible e intuitiva.”
“En segundo lugar, no se trata
sólo de los datos”, aclara. “La piedra
angular de un almacén inteligente es
la información procesable en tiempo
real. Los sistemas tradicionales suelen
llevar buenos datos a la pantalla.
Pero usted tiene que utilizar el anillo
decodificador secreto para averiguar
que significan.”
L a v isibi l idad en t iempo rea l
depende de la accesibilidad, lo que
plantea la importancia de soluciones
móviles. Contamos con dispositivos
RF resistentes, teléfonos inteligentes,
tablets y tecnología portátil, así como
con el software y las aplicaciones
necesarios para soportar un f lujo
de trabajo y una mano de obra más
dinámicos.
La recopilación de información y
la investigación de antecedentes es
una cosa. Los usuarios también deben
estar facultados para trabajar con
datos en tiempo real. Las presiones
tácticas que el omnicanal pone sobre
un almacén, ya sea la instalación de
un transportista o un 3PL, no puede
minimizarse.
“No estamos viendo necesariamente una dependencia de los macrodatos, sino más bien de sistemas
que conversan entre sí. Esto no ocurre
de forma natural”, asegura Steve Katz,
vicepresidente de ventas y marketing
de 3PL Central.
Es por eso que el crecimiento del
comercio electrónico y la aparición
de la gestión omnicanal enmarcan
la impor tancia de los centros de
distribución intuitivos. Cambio es la
palabra operativa en cualquier cadena
de abastecimiento B2C. Las tendencias de consumo están en constante
mov i m iento. E l i nventa r io t iene
altibajos. El manejo de excepciones
es una expectativa. La diversidad y
disponibilidad de SKU, el servicio al
cliente y las demandas de la economía
perduran.
“El omnicanal es la nueva normalidad”, sostiene Chris Castaldi,
director de desarrollo de negocios
de W&H Systems, un integrador de
sistemas de manejo de materiales
con sede en Carlstadt, Nueva Jersey.
“Se presume que un minorista tendrá disponibles siempre los artículos
que el consumidor quiere comprar,
y que el producto se puede entregar
rápidamente.”
“En el mundo omnicanal, los
minoristas tienen una visión holística del inventario, lo que les permite
surtir los pedidos desde cualquier
ubicación o enviar inventario a otros
lugares donde se le necesita o se vende
mejor”, añade. “El objetivo del omincanal es dar a los minoristas una vista
de 360 grados de los clientes, pedidos
e inventario.”
Ya sea que los consumidores opten
por la entrega el mismo día, hagan
clic y recojan/devuelvan la mercancía
en la tienda, compren en una “sala de
exhibiciones” o incluso recojan los
envíos de comercio electrónico en
lugares específicos, los sistemas de
pedidos e inventario deben identificar las variaciones en la demanda y
reaccionar ante ellas. La optimización
de almacenes se vuelve fundamental.
Si bie n la i n f r ae st r uc t u r a de
CD está evolucionando, el nivel de
funcionalidad es consistente. “Las
bandas transportadoras son transportadoras”, dice Howes, quien sostiene
que los almacenes están buscando
Inbound Logistics Latam
39
más en la tecnología y menos en el
equipo.
“Los usuarios quieren una arquitectura flexible –una manera de
acomodar en capas la tecnología de
la información sobre los sistemas de
manejo de materiales y automatización que les permite optimizar lo
que tienen ahora, y seguir adelante”,
agrega.
ELUDIR LA BOLA DE CRISTAL
La rapidez del cambio es un reto para
las empresas a medida que tratan
de adaptar la infraestructura y los
sistemas de tecnología existentes. Se
trate de identificar las necesidades de
automatización o de seleccionar el sistema de administración de almacenes
(WMS) correcto, los operadores deben
tomar en cuenta el futuro.
En los últimos años, esto ha demostrado ser una preocupación real.
Muchas empresas hacen compras
fundamentadas de tecnología de almacenes para mejorar sus operaciones
de comercio electrónico sólo para ver
que la tendencia omnicanal se incendia y los requerimientos cambian. El
inventario reside tradicionalmente
en el almacén. Pero ahora las empresas están jalando y posicionando el
producto desde innumerables puntos
de contacto en la cadena de abastecimiento, ya sea en un establecimiento
privado, directamente del fabricante
o de otros CD y depósitos. Así que
la tecnología y los sistemas del CD
tienen que adaptarse.
No subestimamos la realidad de
que los transportistas están en medio de una revolución en cuanto a la
manera de satisfacer a los diferentes
canales. Los WMS on-premise (instalados en servidores propios de la
empresa) están siendo reemplazados
gradualmente por soluciones basadas en la nube, aunque a un ritmo
más lento que otras tecnologías de
logística debido a los problemas de
seguridad. Conforme la automatización sigue creciendo, los sistemas
de control de almacenes (WCS) que
funcionan como intermediarios de
la comunicación entre los WMS y los
sistemas de transporte son cada vez
más populares.
“Como ‘policía de tránsito’ para
el centro de distribución, el WCS
es responsable de mantener todo
en funcionamiento sin problemas,
maximizando la eficiencia de los
subsistemas de manejo de materiales,
y con frecuencia las actividades de los
trabajadores del almacén mismos”,
señala Castaldi. “Proporciona una
interfaz uniforme para una amplia
gama de equipos de manejo de materiales como ASRS, carruseles, sistemas
de bandas transportadoras, sistemas
de clasificación y equipo para manejo
de pallets.”
Pero incluso un WMS y WCS no
son suficiente para algunas operaciones. Es por eso que otra categoría
de soft ware llega al mercado: los
sistemas de ejecución de almacenes
(WES).
CONVERSIÓN TELEMÉTRICA DE OSH
Orchard Supply Hardware (OSH) ha sido un
cliente del fabricante de carretillas elevadoras
Hyster Company por más de 20 años. El minorista de mejoras para el hogar es una filial de
Lowe’s con sede en San José, California, y opera
un centro de distribución en Tracy, California,
para servir a 70 lugares en todo el Estado Dorado y Oregon.
Su distribuidor de Hyster, Papé Material Handling, ofrece mantenimiento y reparaciones preventivas. También ayuda a OSH a
evaluar y determinar las especificaciones de equipos, establecer
contratos de arrendamiento y mantener a la empresa en general
informada de los nuevos lanzamientos de equipo que pueden ser
beneficiosos para sus operaciones.
El año pasado, OHS implementó un sistema de administración
de almacenes (WMS) nuevo, y está en el proceso de agregar
un sistema de gestión de mano de obra. Además, el minorista
está buscando integrar el sistema de administración de activos
inalámbrico Hyster Tracker de la compañía de montacargas.
“Anticipamos que Hyster Tracker mejorará ambos sistemas
al proporcionar datos en tiempo real que se pueden utilizar para
mejorar la capacitación de los operadores, la comprensión y
planificación de las necesidades de los equipos y verificar las
normas laborales”, observa Tiffany Cheney, gerente de servicios
de CD en Orchard Hardware Supply.
En la actualidad, OHS está poniendo a prueba tres unidades
con Hyster Tracker y está programado para recibir aproximadamente 60 unidades más adelante en 2015.
La telemetría de carretillas elevadoras se ha convertido en
una característica de moda dentro del almacén a medida que las
empresas adoptan los macrodatos. La extracción de información
40
Inbound Logistics Latam
procesable desde el equipo de manejo de materiales proporciona
a los usuarios un mejor entendimiento del desempeño, así como
pistas sobre donde falta eficiencia operativa. OHS está empezando a aprovechar este potencial, pero Cheney ya ve grandes
oportunidades.
“Hyster Tracker proporciona una gran cantidad de datos que
se pueden utilizar para varios propósitos”, explica Cheney. “Por
ejemplo, tenemos tres turnos en nuestra instalación. Comprender el uso del equipo entre turnos nos ayudará a determinar si
tenemos la cantidad y el tipo de equipo correctos para apoyar las
operaciones.”
Conforme las empresas se familiaricen con la telemetría de
manejo de materiales y los macrodatos, la ventaja será considerable. Los sistemas más inteligentes requieren de empleados más
inteligentes que puedan entender e interpretar la información de
desempeño sobre la marcha. La eficiencia del almacén, o ineficiencia en su caso, a veces proporciona pistas sobre problemas
mayores en otras partes de la cadena de abastecimiento.
Por ejemplo, si la telemetría de carretillas elevadoras indica que
los activos permanecen demasiado en inactividad en determinados
momentos, quizá haya un problema más amplio con la programación del transporte entrante. Hacer entregas escalonadas, o tal vez
esperar que los transportistas/proveedores cumplan con las guías y
los horarios de las rutas, puede ser la solución definitiva.
Por el lado del software, la tecnología sigue madurando,
proporcionando a los usuarios soluciones complementarias que
les permitan optimizar el desempeño de las carretillas elevadoras.
Estudiar los datos y poder pensar y planificar hacia adelante es
parte de esa arquitectura adaptativa que aportan los sistemas de
ejecución de almacenes.
propósitos del WES de adaptarse a
necesidades más específicas.”
DENTRO DEL CD OMNICANAL
La explosión del comercio electrónico ha obligado a los
operadores de almacén a replantear la forma de equipar
las instalaciones y satisfacer a los diferentes canales.
La gestión de múltiples canales dentro de una instalación requiere una
inversión de capital significativa en sistemas y tecnología, tales como:
nEl sistema de administración de inventario que abarca toda la cadena
de abastecimiento para lograr visibilidad en tiempo real.
nEl sistema de gestión de pedidos distribuidos para decidir de manera
rentable si los pedidos deben enviarse a un centro de distribución,
centro de surtido de comercio electrónico, CD combinado o tienda
con el fin de cumplir con los niveles de servicio al cliente.
nEl sistema de administración de almacenes.
nEl sistema de control de almacenes para dirigir el flujo de materiales
dentro del almacén y comunicarse con todo el equipo de manejo de
materiales.
nLas bandas transportadoras para mover productos a las ubicaciones
apropiadas.
nLas unidades de clasificación que entregan los artículos en los lugares
de envío.
nLos sistemas de recolección/embalaje para indicar a los trabajadores
qué recoger, cuánto y dónde recogerlo o empaquetarlo. Algunos CD
están comenzando a utilizar la tecnología de recolección robótica.
nLos sistemas automáticos de almacenamiento y recuperación (AS/RS).
“Algunos WCS han empezado a
introducir capacidades de optimización que permiten a los usuarios
ser más inteligentes respecto a cómo
funcionan las cosas”, asegura Howes.
“Pero el volcado de datos desde el
WMS indica lo que se debe hacer.
De modo que hasta ahora usted sólo
puede optimizar.”
Por el contrario, el WES aprovecha
los datos en bruto para optimizar la
operación de todo el CD. Permite
a los usuarios obtener información
del sistema ERP o WMS, información
estándar sin muchas modificaciones,
y que el software resuelva la mejor
optimización. Esto incluye la automatización hasta el inventario, el movimiento de activos y la recolección.
“Ayuda a los operadores de almacén a involucrarse más en la operación de modo que puedan hacer
42
Inbound Logistics Latam
un mejor trabajo de optimización”,
agrega Howes.
El W E S no es para todos. Los
escenarios de recolección complejos,
un sello distintivo del comercio electrónico, suelen requerir software de
WMS muy desarrollado y maduro.
Pero en los casos en que las instalaciones tienen requisitos menos estrictos,
los transportistas pueden preferir
usar un WES que ofrezca suficiente
funcionalidad.
Y para los transportistas que ya
han hecho inversiones de capital
importantes en soluciones WMS que
ahora son insuficiente, el WES puede
llenar la brecha de ejecución.
“En lugar de hacer cambios en el
WMS, algunos prefieren utilizar un
WES”, señala Howes. “Esto reduce el
riesgo de las tarifas de personalización a corto y a largo plazos, y los
EL FACTOR DE LA TI
Conforme el espacio omnicanal madura, el almacenamiento y la tecnología están cada vez más conectados.
Las empresas tienen una abundancia
de opciones en cuanto a sistemas de
manejo de materiales, infraestructura, hardware de movilidad y software
para conectar y usar diferentes funcionalidades.
El centro de distribución se ha
convertido en un verdadero “almacén
de datos” y los operadores necesitan
extraer esta información para tomar
decisiones más proactivas sobre dónde colocar el inventario para surtir los
canales con establecimientos físicos
tradicionales, así como el comercio
electrónico.
“No se trata sólo de mirar los datos
en tiempo real”, asegura Howes. “Las
empresas también pueden capturar
información y simular con ella escenarios en busca de oportunidades
para optimizar o evitar problemas
posteriores antes de que estos surjan.”
Este nivel de visibilidad permite una
mejor toma de decisiones de la cadena
de abastecimiento.
Las implementaciones de WMS,
WCS y WES ayudan a los transport istas y proveedores de log íst ica
terceros a optimizar sobre la marcha,
que es un diferenciador competitivo
cuando el flujo omnicanal genera
incertidumbre.
La innovación futura probablemente reemplazará muchas tareas
mundanas que aún existen en el piso
del almacén. Las instalaciones serán
más inteligentes. A medida que el
fenómeno Internet de las Cosas se
afiance, los sistemas se comunicarán
de forma intuitiva entre sí, creando
aún más sinergias.
“En la cadena de abastecimiento,
no pasa nada en aislamiento. Al igual
que un castillo de naipes, cada enlace
está influenciado por todo lo que viene antes y después”, explica Castaldi.
“Con el software y los sistemas de
almacén correctos, las empresas ya
no están obligadas a jugar la mano
que se les reparte.” n
¿Cómo un gerente de almacén
transforma un grupo de
personas con diferentes
orígenes, perspectivas y
habilidades en una fuerza de
trabajo muy capaz?
POR MERRILL DOUGLAS
44
Inbound Logistics Latam
H
ace unos 10 años, el consultor Curt Sardeson ayudó
a un cliente a implementar un sistema de administración de almacenes (WMS), lo que desencadenó
un problema inesperado de gestión de la mano de obra. “En
seis meses, la empresa reemplazó a todos los conductores
de ascensores debido a las diferencias de idioma”, comenta
Sardeson, presidente de Open Sky Group, con sede en FuquayVarina, Carolina del Norte. Como los conductores originales
no leían en inglés, no podían seguir las indicaciones de los
nuevos WMS que aparecían en sus pantallas.
La diversidad lingüística es uno de los muchos desafíos
que los gerentes de almacén enfrentan en sus esfuerzos por
ALMACÉN:
LA NUEVA CARA
EL
DE SU FUERZA
DE TRABAJO
convertir a un grupo de personas en trabajadores altamente productivos. Las diferencias en los niveles de alfabetización, antecedentes culturales, género y edad también
pueden complicar el trabajo de capacitación, integración y
gestión de una mano de obra diversa. Lo mismo ocurre con
la rotación de personal para trabajos pesados, o cuando
hay necesidad de utilizar mano de obra temporal por la
carga de trabajo o para proyectos especiales.
Desde la traducción y la tecnología hasta el compañerismo, los gerentes de almacén recurren a una variada
gama de estrategias para lograr que la mano de obra diversa trabaje como una sola.
Como una nación de inmigrantes, Estados Unidos
se ha ocupado de la diversidad lingüística en la fuerza
de trabajo desde sus primeros días. En la actualidad, en
muchos almacenes estadounidenses un gran contingente
de trabajadores que hablan inglés como segundo idioma,
si es que lo hablan, no son la excepción, sino la regla.
Un ejemplo de ello es el distribuidor de servicios de
alimentos Ben E. Keith Foods, que opera ocho centros de
distribución (CD) en Texas, Nuevo México, Oklahoma y
Arkansas. “La mayoría de nuestros almacenes tienen una
diversidad étnica”, observa Roy Markham, vicepresidente
de operaciones y transporte de la empresa. La mano de
Inbound Logistics Latam
45
obra de Ben E. Keith incluye muchos
hispanohablantes, así como un grupo
de inmigrantes vietnamitas en una de
sus instalaciones.
Los hispanohablantes también
ocupan un lugar destacado en las
instalaciones que Norbert Dentressangle, una empresa de logística de
terceros (3PL) (cuya adquisición por
parte de XPO Logistics está pendiente), opera en el centro de Pensilvania.
Sin embargo, otros grupos lingüísticos también desempeñan un papel
importante.
“Tenemos una cultura significativa de Bosnia y Croacia en nuestra
reg ión”, seña la Dave Bu mba rger,
vicepresidente de operaciones y servicios de logística por contrato de
Norbert Dentressangle. “Y estamos
empezando a ver que más gente de
Medio Oriente ha encontrado lugar
en la fuerza de trabajo.”
ENTENDER MEJOR A LOS TRABAJADORES
Entre los 13 almacenes que Wagner
Logistics opera, los de las zonas urbanas atraen a muchos empleados de
habla hispana que tienen dificultades
con el inglés, comenta Justin Eck,
director de operaciones del 3PL, con
sede en North Kansas City, Missouri. Las instalaciones en las regiones
rurales suelen enfrentarse a un reto
diferente: empelados que hablan inglés con fluidez pero no saben leer.
“En una operación que Wagner
dirigió en Arkansas por varios años,
probamos a nuestros empleados y
encontramos que más del 50 por
ciento eran analfabetos”, explica Joe
Johnson, director de tecnología de la
información de la empresa.
Cuando en un almacén no todo
el mundo habla y entiende el mismo idioma, una solución obvia es
contratar supervisores y líderes de
equipo bilingües. Las personas se
pueden comunicar directamente con
los empleados que no hablan inglés,
y servir como traductores cuando sea
necesario.
“Debido a que la mano de obra
es diversa, espero que mi equipo de
gestión sea diverso también”, observa
Bu mba rger. Norber t Dent ressa ngle busca supervisores de primera
línea que hablen inglés y español.
La empresa también está buscando
personas que pueden comunicarse
en otros idiomas.
Como par te de esa búsqueda,
la empresa podría promover a los
trabajadores de bajo rango que hablan inglés como segunda lengua y
muestran potencial de liderazgo. “Si
necesitan aprender más inglés del
que saben, los apoyamos en eso”,
agrega Bumbarger.
Para ayudar a los empleados que
carecen de conocimientos sólidos de
inglés a aprender nuevos procesos, el
supervisor de entrenamiento James
Orosco del CD de US Foods en Fife,
Washington, ha aprovechado a los
empleados bilingües como traductores. Pero eso es sólo una táctica
inicial, afirma: un poco de tiempo
La solución de recolección dirigida por voz de Intelligrated habla a los trabajadores en su lengua materna, con lo cual aumenta la
productividad en los almacenes que tienen mano de obra permanente y temporal que no habla inglés.
46
Inbound Logistics Latam
y paciencia borra la necesidad de un
intermediario.
“Al principio, los empleados tienen miedo de no poder comunicarse
conmigo”, dice Orozco. Pero cuando
llegan a conocerlo, a menudo se dan
cuenta de que pueden decir lo que
piensan, incluso con un inglés limitado. “No tienen que sentir que no
comunican adecuadamente lo que
necesitan”, añade.
ROSETTA STONE PARA IDIOMAS
Además de la contratación de empleados bilingües, una empresa podría
ayudar a los supervisores angloparlantes a adquirir nuevas habilidades
lingüísticas. “Estamos considerando si
debemos adquirir un recurso como Rosetta Stone [el programa de aprendizaje
de idiomas basado en tecnología], de
modo que podamos entrenar a algunos
de nuestros buenos líderes y supervisores en español”, añade Johnson.
Un supervisor que habla inglés
no necesita dominar completamente
un segundo idioma para mejorar las
comunicaciones. Eck recuerda sus
primeros días como jefe de almacén,
cuando su personal incluía de 20
a 30 empleados de habla hispana.
“Aprendí a preguntarles si necesitaban más agua, si querían ir al baño,
si les iba bien, sólo para poder pasear
y hacerles saber que estaba preocupado por su bienestar”, aclara. Cuando
llegaba el momento de mantener una
conversación más compleja, pedía a
un trabajador bilingüe que tradujera.
Por supuesto, en un almacén políglota, un lugar donde, por ejemplo,
el español, el ruso y dos dialectos
chinos se perciben en el aire, las
comunicaciones se vuelven aún más
complicadas. Uno de los clientes de
Sardeson solucionó este reto al poner
a todos los empleados que hablaban el
mismo idioma en un mismo equipo.
“Se creó un ambiente donde, con un
supervisor dirigiendo a un equipo de
12, no les daba pena hacer preguntas”, agrega Sardeson. Todo el mundo
podía ocuparse de sus obligaciones en
su lengua materna.
¿Esa estrategia promueve la segregación o discriminación? No, en
absoluto, dice Sardeson. “Ponen a
la gente en una situación en la que
pueden ganar”, señala. “Pensé que
era audaz de su parte separarlos de esa
manera, y resultó mucho más eficaz”.
Un conjunto diferente de soluciones se aplica al reto de la alfabetización. Mediante los materiales
de instrucción, la señalización en
las instalaciones, las lecturas en los
escáneres de mano, los gerentes de almacén buscan maneras de transmitir
información importante a los trabajadores que no leen bien en inglés, o
no pueden leer en absoluto.
Cuando no todo el mundo lee en
el mismo idioma, un WMS que emite
instrucciones de recolección y entrada en stock que aparecen en una lista
impresa, o en la pantalla de un escáner de radio frecuencia (RF) portátil,
plantea un reto difícil. “Mantener
los procesos impresos en papel y en
RF en varios idiomas se convierte en
un costo prohibitivo”, advierte Bruce
Stubbs, director de marketing de la
industria en Honey well Scanning
and Mobility.
EL LENGUAJE DE LA LOGÍSTICA
El reto es aún más difícil en la gestión de los empleados que carecen de
habilidades de lectura en cualquier
idioma.
A lg unos almacenes nivelan el
campo de juego para los trabajadores mediante la implementación de
soluciones de recolección y entrada
en stock dirigidas por voz. En lugar
de exigir a un trabajador que lea
una pantalla o documento impreso,
estos sistemas dan las indicaciones
en inglés u otro idioma por voz. El
empleado también puede confirmar
las actividades terminadas hablando
con el sistema.
“El usuario simplemente entrena
la base de datos de voz en el idioma
con que se siente más cómodo”,
explica Stubbs, cuyos productos de
la empresa incluyen la familia de
soluciones de almacén basados en
voz Vocollect. “La voz es lo suficientemente inteligente como para permitir
también las diferencias dialectales,
y las distintas formas en que las personas que hablan el mismo idioma o
pronuncian ciertas palabras”.
SI USTED
ENCUENTRA
ORO
Una vez que los gerentes de almacén
crean una fuerza de trabajo cohesionada, naturalmente quieren mantener
esa gran operación en marcha. Dos
maneras de mantener al equipo fuerte
son depender de los mejores trabajadores, y aprovechar sus conexiones
para encontrar a otros que sean igual
de buenos.
Muchas empresas que utilizan
empleados temporales estacionales
vuelven a contratar a las mismas
personas año tras año. Confían en sus
departamentos de recursos humanos
para desarrollar listas de buenos
empleados temporales y mantienen
las listas actualizadas. “Algunos de
nuestros clientes que hacen esto son
muy intencionales, asegurándose de
que se mantienen en contacto con la
gente durante todo el año para mantener la relación”, comenta Curt Barry,
presidente y fundador de la firma de
consultoría F. Curtis Barry, con sede
en Richmond, Virginia.
Una empresa también podría pedir
a sus empleados estrella que le ayuden a reclutar a otros que consideren
pueden hacer un gran trabajo. En el
distribuidor de servicios de alimentos
Ben E. Keith Foods, en Fort Worth,
Texas, esa estrategia ha funcionado
especialmente bien con los empleados de comunidades de inmigrantes.
“Si usted encuentra una veta de
oro en una familia o red de amistades
dentro de un grupo étnico especializado, puede expandirse para crear una
fuerza de trabajo excelente”, reconoce Roy Markham, vicepresidente de
operaciones y transporte de Ben E.
Keith. “Si tienen una ética de trabajo
demostrada, explotamos esa veta a
profundidad”.
Inbound Logistics Latam
47
Vo c ol le c t s op or t a m á s de 35
idiomas, comenta Jay Blinderman,
director de marketing de producto
de Vocollect Solutions de Honeywell,
con sede en Pittsburgh. Incluso es posible mezclar y combinar los idiomas
en cierta medida. “Por ejemplo, si los
trabajadores entienden inglés, pero
se sienten más cómodos hablando en
español, el sistema podría indicarles
que recojan tres unidades, y los trabajadores pueden confirmar diciendo
‘tres’“, añade Blinderman.
Intelligrated, un proveedor de
soluciones de manejo de materiales
con sede en Mason, Ohio, ofrece una
solución de recolección dirigida por
voz que opera en aproximadamente
65 idiomas y no requiere entrenamiento. “Los usuarios se ponen unos
audífonos y se les habla en su idioma
nativo”, explica Jason Franklin, director de gestión de mano de obra y
software de inteligencia de negocios
de la empresa.
Si el equipo del almacén incluye
a personas de diferentes grupos lingüísticos, la empresa proporcionará
el paquete de idioma adecuado para
cada trabajador.
La empresa de consultoría logística F. Curtis Barry, en Richmond,
Virginia, ha ayudado a algunos de sus
clientes a construir aplicaciones de
voz habilitadas basadas en teléfonos
inteligentes o tablets. “Las aplican
en todos los aspectos del proceso de
distribución: recepción, conteo de
ciclos, procesamiento de devoluciones, ya no sólo en la recolección”,
comenta Curt Barry, presidente y
fundador de la compañía. “Es más
barato, ya que requiere mucho menos
arquitectura cliente-servidor”. Y los
dispositivos móviles cuestan menos
que el escáner de pistola común,
añade.
Otra solución que toma la lectura de la imagen es el sistema pickto-light y put-to-light, que utiliza
señales visuales para mostrar a un
trabajador a dónde ir y cuántas unidades recoger o guardar. “Ilumina
los cubículos donde los trabajadores
necesitan sacar artículos, y luego les
muestra cuántos artículos sacar”,
concluye Franklin.
48
Inbound Logistics Latam
SIMPLICIDAD CON SÍMBOLOS
Si bien los sistemas basados en voz y
luz eliminan la necesidad de leer, los
hablantes de inglés como segunda
lengua y las personas que no saben
leer pueden entender bien los sistemas basados en papel o pantalla si
las instrucciones son simples, por
ejemplo, si se utilizan números y
símbolos en lugar de palabras.
Mark ham c uenta una historia
que ilustra este punto. Hace algunos
años, cuando Markham dirigía el
CD de Ben E. Keith en Fort Worth,
Dallas, se enteró de que uno de sus
empleados había recogido 170,000
cajas sin cometer un solo error. Buscó
al joven para felicitarlo y agradecerle
en persona. El empleado se quedó allí,
sonriendo. “No entendió una palabra
de lo que le dije”, ríe Markham. “Pero
era muy preciso. No podía escribir ni
hablar inglés, pero entendió nuestro
sistema.”
Para ay udar a los nuevos empleados que no saben leer, Wagner
Logistics ha simplificado sus materiales de capacitación. La idea es
depender menos del texto y más de
las fotografías. “Por ejemplo, los materiales muestran pallets que se están
bajando de un camión, de manera
que los trabajadores pueden ver el
proceso que están haciendo”, señala
Johnson. La compañía también está
reemplazando las instrucciones basadas en texto en pantallas de escáner
con códigos numéricos. Por ejemplo,
cuando la pantalla muestra la opción
2, es la señal para realizar una tarea
específica.
Después de que un entrenador
demuestra un proceso, es importante
monitorear el desempeño para confirmar que los trabajadores entiendan las instrucciones. “A veces las
personas se sienten avergonzadas por
no ser bilingües, o ser analfabetas”,
advierte Eck. “Prefieren hacer algo
mal a que te des cuenta de que no entienden qué les dijiste.” Al mantener
un ojo en los parámetros de desempeño, los gerentes pueden concentrarse en los empleados que necesitan
ayuda adicional y encontrar nuevas
oportunidades para simplificar las
instrucciones.
Una compa ñía que ut iliza un
sistema de gestión de mano de obra
(LMS, por sus siglas en inglés) para
controlar el desempeño puede identificar con facilidad a los trabajadores
que no están logrando los objetivos
de productividad. “Eso arroja luz sobre el hecho de que el inglés puede
ser un segundo idioma y que están
teniendo problemas para entender el
proceso”, afirma Franklin. A medida
que el LMS automatiza la supervisión del desempeño, los supervisores
tienen más tiempo para entrenar a
los empleados que necesitan ayuda
adicional, agrega.
Si un conocimiento de lectura en
inglés es crucial para un trabajo, es
buena idea asegurarse de que el departamento de recursos humanos (RH)
tome en cuenta esa necesidad cuando revise las solicitudes de empleo.
Después de que el cliente de Sardeson
descubrió que tenía que sustituir a
los conductores de ascensores que no
leían en inglés, el equipo de logística y
recursos humanos tomó una nueva mirada al proceso de contratación. Uno
de los problemas llamó su atención:
todas las solicitudes de empleo estaban
disponibles en español y en inglés.
“Era posible que un empleado
ocupara un puesto que requiere ciertas capacidades de lectura en inglés
funcionales sin tocar un documento
en inglés durante el proceso de contratación”, dice Sardeson. La compañía comenzó a aplicar pruebas de
idiomas a las personas que solicitan
empleos que requieren interacción
con un sistema informático en inglés.
EMPLEADOS TEMPORALES Y
ROTACIÓN DE PERSONAL
Incluso cuando todo el mundo habla
y lee el mismo idioma, los gerentes
de almacén se enfrentan a retos de
integración cuando contratan trabajadores temporales para sus temporadas altas o para manejar proyectos
especiales. Esos empleados tienen que
ponerse al día rápidamente.
Si un almacén tiene una rotación
intensa de mano de obra, se enfrenta
a un problema parecido: los gerentes
entrenan continuamente a empleados
nuevos, tratando de que sean lo más
productivos en el menor tiempo posible.
En cierto modo, la gestión de los
trabajadores temporales se parece mucho a la gestión de los empleados que
no saben leer. “Es necesario tener un
proceso sencillo de entrenamiento”,
señala Sardeson.
Cuando una empresa contrata
trabajadores temporales para manejar volúmenes de temporada alta, es
el momento de dividir los trabajos
en subtareas más sencillas, observa
Barry. “Durante las semanas promedio o de bajo volumen, cuando
se t iene empleados con hora r ios
permanentes que hacen el trabajo,
éstos podrían realizar una tarea que
implique varios pasos”, aclara. Pero
los empleados temporales que tratan
de hacer el mismo trabajo con rapidez
podrían fracasar en la velocidad, en
la precisión o en ambas. Para obtener
un mejor rendimiento, una empresa
podría, por ejemplo, distribuir una
tarea de tres pasos entre dos o tres
trabajadores temporales.
Cuando un almacén trabaja con
agenc ias de empleo tempora l, el
software analítico puede ayudar a
aseg ura r que sólo los ind iv iduos
m á s pro duc t ivo s s e pr e s e nte n a
trabajar. El LMS de Intelligrated no
sólo supervisa el desempeño de los
empleados temporales individuales,
si no t a mbié n mon itor i z a c u á le s
agencias dotan a los trabajadores.
“Puedo empezar a reunir información acerca de la calidad de la fuerza
de trabajo que las agencias ofrecen”,
añade Franklin.
Por ejemplo, los empleados temporales enviados por la Agencia A
tienen un desempeño del 50 por
ciento de la expectativa en promedio,
mientras que el desempeño de los
empleados temporales de la Agencia
B es del 75 por ciento. “Puedo decirle a la Agencia A, ‘Vas a tener que
investigar mejor a la gente que me
envías o cobrarme menos, o llevaré
todos mis recursos a la otra agencia’“,
señala Franklin.
MEZCLAR LAS COSAS
En Norbert Dentressangle, Bumbarger
a menudo forma parejas de empleados
temporales con empleados experimentados, o mezcla los empleados
con horario permanente y temporales
en grupos de trabajo. “Por ejemplo,
podríamos tener una oportunidad
de surtido que implica armar kits”,
refiere. “Puedo hacer trabajar a la
gente en células de 10 a 15 personas,
con dos o tres empleados de tiempo
completo que asistan a los empleados
temporales para llegar a los niveles
que necesitamos.”
Junto con la contratación de trabajadores temporales según se requiera, la operación de Norbert Dentressangle en el centro de Pennsylvania
suele hacer más flexible su mano de
obra al desplazar a los trabajadores
entre las diferentes instalaciones. Una
política de entrenamiento interdisciplinario asegura que los trabajadores
sigan siendo productivos mientras se
mueven de un lugar a otro.
Inbound Logistics Latam
49
Un factor que complica las cosas
es que en la actualidad no todos los
edificios utilizan el mismo W MS.
“Tenemos un grupo básico de ‘superusuarios’ que saben cómo utilizar
cada WMS”, señala Bumbarger. “Pueden ir a cualquier edificio, entrar en
un sistema de RF y utilizarlo.”
En los almacenes que tienen una
gran rotación, tal vez la mejor estrategia para aumentar la productividad
sea cerrar la puerta giratoria. Los empleados que entienden el trabajo que
están haciendo, y aprenden a hacerlo
bien, tienen más probabilidades de
quedarse.
“Es interesante cuántas veces se
El hecho de que la gente tenga
experiencia en almacenes no significa que puedan entrar y empezar a
producir. “Tal vez sepan cómo usar
un patín de carga para pallets, pero
no saben nada acerca de su sistema y
sus procesos”, advierte Orosco.
Cuando Orosco trae un nuevo
grupo a bordo, da una formación básica a todos sobre los procedimientos
y la seguridad, y luego envía a cada
empleado nuevo a la planta con un
trabajador experimentado. En ese
momento, empieza a separar a los
novatos de los trabajadores que tuvieron un buen desempeño en trabajos
anteriores. “Si me demuestran que
La tecnología, como los sistemas de recolección o de entrada en stock dirigidos por voz,
facilita la comunicación con los trabajadores del almacén que carecen de habilidades de
lectura o no hablan inglés.
contratan empleados nuevos y luego se les escucha decir, después de
haber trabajado tres días, ‘No sabía
de qué se trataba este trabajo’ o ‘No
me gusta este trabajo’”, señala Barry.
“Cuando usted está entrevistando a
las personas, es necesario determinar
si entienden el trabajo que van a realizar. ¿Han hecho ese tipo de trabajo
antes?, y ¿tienen los conocimientos
necesarios para garantizar que van a
hacer un buen trabajo?”
50
Inbound Logistics Latam
saben todo lo que está pasando, les
dejo que se vayan a trabajar”, explica.
Los reclutas con menos experiencia
se someten a un día completo de
formación adicional.
Cuando los novatos finalmente
llegan a la planta, Orosco intenta
vincularlos con “compañeros” con
experiencia. También se asegura de
que los empleados recién contratados
se sientan bienvenidos y apoyados.
“Todo el mundo se presenta ante
ellos”, agrega. “Les doy la bienvenida
como nuevos miembros de la familia
y les digo a mis trabajadores que los
traten como iguales y los pongan al
día.” Los trabajadores son sorprendentemente generosos respecto a
detenerse para corregir o ayudar a sus
nuevos colegas, asegura.
CAMBIO DE CULTURA
A medida que las mujeres han ocupado puestos de almacén que en el
pasado eran ocupados principalmente por hombres, ese cambio también
ha suscitado algunos retos de integración. En Wagner Logistics, por
ejemplo, las normas culturales que
prevalecen entre algunos grupos
de i n m ig ra ntes pue de n c au s a r
fricción cuando los hombres presentan informes a una mujer líder
de equipo. La solución es asegurarse de que todos los empleados
entiendan que las mujeres reciben
su autoridad directamente de la
administración de Wagner.
“Les decimos que otorgamos los
puestos con base en la calidad del
empleado o la empleada y lo que
son capaces de hacer, no en el género”, explica Eck. “Por lo general eso
parece aliviar cualquier tensión”.
Las disparidades de edad también pueden estimular la resiste nc i a, s obr e to do c u a ndo u n
supervisor joven intenta decir a los
empleados con mucha antigüedad
que cambien un proceso de trabajo.
“Muchos de ellos asumen automáticamente que saben la mejor
manera de hacerlo, porque lo han
estado haciendo así desde siempre”,
observa Eck.
El supervisor tiene que trabajar
hombro a hombro con los empleados,
primero para ganarse su confianza y
luego para, poco a poco, sugerirles pequeños ajustes. “Cuando ven algunas
mejoras, uno obtiene su apoyo y ve
que la rigidez se suaviza”, añade Eck.
“Entonces los miembros del equipo
pueden trabajar juntos y mejorar”.
Al final, esa es la meta de cada gerente de almacén: lograr que una instalación llena de empleados diversos
trabaje en conjunto como un equipo,
y logre resultados sorprendentes. n
R FORUM
Cursa con éxito la edición 2015
de CWA-Expo Carga y Logistics
& Supply Chain Expo
C
Del 23 al 25 de junio tuvo lugar
la edición 2015 de Cargo Week
Americas, donde conferencias,
talleres y eventos especiales
resaltaron la importancia del
transporte de carga y la cadena
de suministro en la que se
encuentra inserto, como una
de las principales actividades
económicas de México.
52
Inbound Logistics Latam
on la presencia de importantes personalidades del sector de carga en particular, iniciativa privada en general, y representantes gubernamentales se llevó a
cabo lo que se ha dado en llamar “la Semana de la Carga”, uno de los eventos más
importantes de la Logística a nivel Latinoamérica, el cual brinda la oportunidad
de realizar negocios que implican a México con todo el mundo.
En la conferencia inaugural, Elías Gamboa, Show Director, comentó: “Expo
Carga celebra su sexta edición como el encuentro de comercio exterior y transporte de más importancia en América Latina, pero a su vez, inaugura su primer
evento formal como parte de Reed Exhibitions Mexico, arrancando con un piso
de exposición de 16 mil metros cuadrados, más de 350 proveedores y un nutrido
programa educativo, el cual abarca la industria de retail, manufactura, sector
automotriz e industria de perecederos, entre otros”.
En esta edición se destacó la presencia de Colombia, país representado por el
Excmo. Sr. José Gabriel Ortiz Robledo, Embajador Extraordinario de la Embajada
de Colombia en México. Además, se contó con la presencia del economista Galo
Molina Aguilar, Presidente de la ALACAT, el Lic. Ricardo Treviño Chapa, Administrador General de Aduanas del SAT; el Lic. Guillermo Ruíz de Teresa, Coordinador General de Puertos y Marina Mercante de la SCT; el Lic. Francisco Nicolás
González Díaz, Director General de ProMéxico; y el Dr. Francisco de Resenzweig
Mendialdua, Subsecretario de Comercio Exterior de la SE.
Asimismo, además de contar con la representación de México y Colombia,
el evento contó con la participación de empresas, cámaras y asociaciones más
importantes de la industria de carga y logística de países como: Corea, Australia, Vietnam, Singapur, China y Nueva Zelandia, los cuales cerraron negocios y
alianzas impulsando la profesionalización del rubro.
En esta edición, la expo contó con 10 foros, los cuales brindaron la oportunidad a los asistentes de capacitarse en temas específicos. Entre las empresas y
asociaciones participantes en ellos se encontraron: AAACESA, SICAMSA, USDA,
Ketén, Grupo ALTEX, Hérdez, CTTMX, AMHPAC, Scotiabank, PWC, SENASICA,
GS1 México, CANILEC, Lumen, Natura, Hasbro, Walmart y muchas más.
El evento cerró con la conferencia magistral “Panorama geopolítico contemporáneo, desafíos económicos que enfrenta América Latina”, presentada por el
Lic. Vicente Fox Quesada, Ex Presidente de México, quien afirmó que en ningún
país de América Latina se cuenta con la infraestructura que tiene México, ni las
ventajas comparativas que le dan su uso horario y su ubicación.
ASIA, EL SOCIO ESTRATÉGICO QUE MÉXICO NECESITA
En su segundo día de actividades, el evento más importante del sector de logística a nivel
Latinoamérica demostró su gran potencial al presentar el Foro Asia Pacífico, en el que se
trataron temas de Comercio Exterior, así como las estrategias que se necesitan para que
México avance y conserve sus relaciones comerciales dentro de la economía global. Dicho
foro estuvo presentado por el Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión
y Tecnología, así como una serie de importantes ponentes pertenecientes a asociaciones de
iniciativas privadas y gubernamentales.
Adicionalmente, se llevaron a cabo importantes conferencias, tal es el caso de la ponencia
“Mejores prácticas hacia la competitividad internacional en la industria agroalimentaria”, la
cual fue desarrollado por un panel de expertos, dentro de los cuales se encontraron: el Director
General de la AMHPAC, el Director Nacional de Agronegocios de Scotiabank, el Asesor Fiscal
en Materia de Comercio Exterior de PwC, así como la Directora de Inocuidad Agroalimentaria,
Operación Orgánica y Plaguicidas del SENASICA.
Por último, se realizó el Cargo & Logistics Leaders Forum, en el que Paulo Goezer, President IGA Coca – Cola Institute, llevó a cabo la Conferencia Magistral "Liderazgo y Gerencia
en el sector Carga y Logística: Cómo desarrollar mejores empleados para la nueva era",
además, directivos de empresas como Sears, Gonher, Giant Motor, Casa Cuervo, entre otras,
se reunieron para intercambiar opiniones y cerrar negocios con otros líderes del comercio
exterior y logística.
Inbound Logistics Latam
53
PROJECTIONS
Por equipo de redacción ILL
TUXPAN PORT TERMINAL
La puerta de entrada
al Valle de México
A solo 293 km
de distancia
de la Ciudad de
México, Tuxpan
Port Terminal
será una nueva
alternativa en el
Golfo de México.
54
Inbound Logistics Latam
C
on una inversión de 370 MDD,
Tuxpan Port Terminal - TP T
genera una gran expectativa,
al contar con la ubicación más estratégica para el abasto del Distrito
Federal y su zona conurbada, la zona
centro y el Bajío. La nueva terminal
portuaria en el Golfo de México es
una empresa más de SSA México –
empresa perteneciente a SSA Marine,
que opera en los puertos de Acapulco,
Lázaro Cárdenas, Cozumel, Manzanillo, Progreso y Veracruz- y ofrecerá el
servicio más especializado y eficiente
para el manejo de contenedores, autos
y carga en general, contando con la
más alta tecnología existente.
Con el respaldo de la experiencia
de operación del grupo, extendida a
lo largo de Estados Unidos, África,
Asia y América Latina, TPT cuenta
con una concesión de 20 años y la
posibilidad de extensión de 13 años
más, ofreciendo múltiples ventajas
a sus usuarios. En solo seis meses
la terminal estará en capacidad de
recibir buques portacontenedores,
buques Ro/Ro y de carga general.
Importadores y exportadores se
verán significativamente beneficiados gracias a la magnífica ubicación
del Puerto de Tuxpan, ya que en tan
solo 4.5 horas se podrá accesar al Valle de México por la autopista Mexico
– Tuxpan así como a la Zona Bajío a
través del Arco Norte, reduciendo sus
costos de transporte, casetas de peaje
y tiempos.
Tuxpan Port Terminal invita a
la comunidad logística de México a
considerar esta magnífica alternativa
en sus planes y estrategias en el corto
plazo; sin duda, la mejor alternativa
en el Golfo de México.
EQUIPO E INFRAESTRUCTURA
El muelle tendrá 556 metros de longitud y 15 metros de profundidad, sumando un área total de 33 hectáreas
en su primera fase, almacén de 5,000
m2, y patio para 4,091 automóviles.
El patio de maniobras estará equipado
con: 4 grúas de muelle STS Super PostPanamax, capaces de alcanzar hasta
23 contenedores de manga; 8 grúas
ASC y equipo con la tecnología más
avanzada: Top Loaders y Side Loaders;
30 remolques porta-contenedores;
montacargas con capacidad de 30
toneladas; Spreaders para contenedores de cualquier tamaño y tipo;
equipo especializado para productos
de acero; y 240 conexiones para contenedores refrigerados. n
AHORROS EN COSTOS LOGÍSTICOS
n Sección aduanera dentro de la
Terminal
n Carretera en excelentes
condiciones
n Ahorro en tiempo de tránsito y
costos de transporte
n Tecnología de punta
n Posibilidad de ampliación
n Altos niveles de productividad
n Recurso humano capacitado
con los más altos estándares
n Terminal diseñada para tener
una excelente eficiencia en el
ciclo del camión
n Seguridad y normas de control
de riesgos
n Altos estándares de calidad en
todos los niveles operativos
Inbound Logistics Latam
55
PROJECTIONS
Tecnología de punta: Una nueva terminal con altos niveles de productividad
TPT será la primer terminal de contenedores en
México, con una operación de patio automatizada,
cuyo equipo y tecnología es bien conocido y operado
por SSA en otras terminales del grupo. La empresa
utilizará los avanzados sistemas del Grupo Carrix,
especializada en el desarrollo de software:
MAINSAIL
n Gestión y estandarización de la información para
los procesos de contenedores y mercancías.
n Gestión del sistema de informes y administración
sistemática.
SPINNAKER
n Crea y administra la planificación en patio.
n Consta de todas las herramientas para
simplificar las maniobras de buque, atraque y
planificación del patio.
n Supervisa el funcionamiento del buque, la
operación en patio, el tránsito de carga y las
actividades en caseta.
TRAFFIC CONTROL
n Administración de todos los equipos en la
terminal.
n Apoyo para la efectiva coordinación del
transporte en patio.
FORECAST
n Sitio web enfocado en hacer una conexión
entre la terminal, la autoridad aduanera, la
línea naviera, la empresa de transporte, los
intermediarios y áreas relacionadas.
CONSTRUCCIÓN SUSTENTABLE: AVANCES
TPT se encuentra totalmente comprometido
con el cuidado del medio ambiente,
haciendo uso de equipo de alta tecnología
impulsado por energía eléctrica, la cual
reduce considerablemente las emisiones
contaminantes. El proyecto contempló
para la limpieza del terreno, el rescate y
reubicación de la fauna de la zona, apoyados
por la Universidad Veracruzana y el Instituto
Nacional de Ecología.
En cuanto a la construcción; la
cimentación, columnas, losas y trabes de los
edificios han tenido un avance significativo,
además se inicio la construcción de una
56
Inbound Logistics Latam
subestación eléctrica, se instalaron los ductos
eléctricos y el sistema contra incendios.
El sistema de drenaje de tormenta y la
construcción de los rieles tienen un progreso
importante.
En el muelle se continúa con la
fabricación de las piezas pretensadas como
pantallas y pilotes, así mismo se dio inicio
al reforzamiento de suelos blandos con
la estabilización a grandes profundidades
de material con material aglomerante, lo
que permitirá una menor permeabilidad y
comprensibilidad.
PROJECTIONS
Por Carlos Caicedo Zapata
Onest Logistics, variable de éxito
para la fórmula e-commerce
Onest Logistics
cuenta con
30 centros de
distribución,
realizando crossdocking en 22
ciudades a nivel
nacional, con más
de 340,000 m2.
58
Inbound Logistics Latam
D
ado que las empresas mexicanas experimentan una urgente
necesidad por integrarse al negocio e-commerce ante las tendencias
comerciales mundiales, Onest Logistics decidió hace tres años incursionar
en el comercio electrónico, abriendo
una división específicamente enfocada en este rubro, para capitalizar su
expertise en almacenamiento y distribución de productos de consumo
e industriales. En los últimos meses,
el sector logístico ha podido observar
una intensa campaña comunicativa
de la empresa para hacer conocer al
mercado no sólo su nueva oferta, sino
también para culturizarlo respecto
a las oportunidades que representa
incursionar en esta nueva dinámica
comercial. Para conversar respecto al
balance de los resultados, Inbound Logistics Latam entrevistó a su director
general, Rubén Imán.
ILL (INBOUND LOGISTICS LATAM):
RUBÉN, PARA CONTEXTUALIZAR LA
CONVERSACIÓN, PLATÍCANOS UN
POCO SOBRE CÓMO EMPEZÓ ONEST
LOGISTICS ESTA AVENTURA.
RI (Rubén Imán): Como bien sabe
el mercado, Onest Logistics es un
operador logístico (3PL), cuyo brazo
fuerte es efectivamente el almacenaje
y la distribución. Hace 11 años nos
iniciamos en ello, especializándonos en servicios de valor agregado,
sobretodo para maquilas diversas de
la industria: empaques, ofertas armadas, etiquetados, etcétera, así como el
picking & packing, donde la precisión
a la solicitud específica del cliente
es fundamental. Bajo el paraguas de
este expertise, hace 3 años decidimos
atender este nicho de mercado cuyo
crecimiento está siendo exponencial
año con año. Sin duda, el e-commerce
no es el futuro, es el presente.
Aprovechando el desarrollo que
tiene nuestra empresa por más de una
década en el canal tradicional, sirviendo particularmente al sector retail y
teniendo una fortaleza importante en
las áreas mencionadas, arrancamos la
aventura con Netshoes, que hoy en
día es una de las empresas más representativas del comercio electrónico
en México, y con mayor volumen
de operación. Con ellos empezamos
surtiendo un pedido al día, y hoy
surtimos alrededor de 1,000 diarios.
La oportunidad que la tendencia
mundial abría era tan grande, que
decidimos armar una división especialmente dedicada a este sector, y
trajimos a un gran conocedor del tema
a dirigirla, Rafael Flores, quien hasta
ahora la ha liderado con gran éxito.
Cada día perfeccionamos más la plataforma que incluye desde el armado del
catálogo de productos hasta la distribución, pasando por el procedimiento
de las órdenes, entre muchos otros.
Asimismo, montamos un call center
donde se reciben los pedidos, no sin
resolver paralelamente la asignación
de inventarios, la gestoría bancaria
tanto para la cobranza como para la
prevención de fraudes, y la estrategia
de logística inversa. Tenemos convenios con dos paqueteras de las más
importantes de México, y contamos
con un precio muy competitivo para la
distribución, garantizando tiempo de
entrega de 24 a 48 hrs a nivel nacional
y calidad absoluta en el servicio.
ILL: RUBÉN, SIN DUDA, ABRIR UNA
DIVISIÓN PARA ATENDER UN SECTOR
DE MERCADO TAN NOVEDOSO HABRÁ
IMPLICADO MUCHOS DESAFÍOS, ¿CUÁLES
HAN SIDO LOS MÁS REPRESENTATIVOS?
RI: Sin duda ha sido la selección
de la plata for ma. E n el mercado
hay una gama importante de oferta
tecnológica a escoger, y siempre está
además la alternativa de desarrollar
una plataforma propia; entonces,
ciertamente la toma de decisión fue
un desafío importante, además del
costo de inversión que ello implicó.
Una vez armada la plataforma, el
know how y el know who, el siguiente
reto es ir incluyendo marcas para tener un volumen representativo para
el negocio. Para encontrar un punto
de equilibrio interesante, hoy en día
debemos estar surtiendo entre 100 y
120 mil pedidos mensuales.
A tres años de haber iniciado esta
aventura, ya contamos con muchas
Rubén Imán
Director General
ONEST Logistics
marcas importantes entre las cuales
podemos citar: Deportes Martí, Net
Sho es, Vic tor ia S e c ret´s, Tom my
Highfilger, Rapsodia, Pink, Guess,
Armani, Adolfo Domínguez, Sephora,
entre otras.
Nuestra plataforma de operación
es bastante grande y está lista para un
crecimiento sostenido. Hoy operamos
en 341 mil metros cuadrados; tenemos espacio y capacidades de sobra
para operar sin ningún problema.
LOS MEXICANOS ESTAMOS LISTOS PARA AMAZON
“Un servicio de calidad que sea competitivo con los tiempos de entrega que tienen
hoy otras empresas, además de implementar un negocio tropicalizado al mercado mexicano en cuanto a precios y variedad de producto, podrían ser la clave del
éxito de Amazon en México”, afirma Rubén Imán, Director de la empresa líder de
distribución y logística, Onest Logistics.
En la actualidad, México, Brasil y Argentina son los mercados que mayor potencial tienen para el comercio electrónico. De acuerdo a los números de AMIPCI,
el crecimiento de este mercado es de alrededor de 40% por año en México; el año
pasado fue de entre 15,000 y 20,000 millones de dólares. “La llegada de Amazon
va a detonar una mayor difusión del sector y generación del hábito de consumo
en el e-commerce, forzando a los jugadores actuales a profesionalizarse en este
ecosistema”.
Ante el arribo de la empresa de Jeff Bezos al mercado mexicano, Rubén Imán
estima que algunos ganan, pero también habrá quienes pierdan. “Con la llegada
de Amazon a México los jugadores profesionales en e-commerce estarán ganando,
debido a la mayor difusión y generación de hábitos de consumo. Los jugadores
sin una estructura adecuada tanto comercial como logística estarán en peligro
de extinción.
El director general de Onest Logistics asegura que para triunfar en el mercado,
Amazon tendría que apoyarse de alianzas estratégicas con los principales proveedores con el fin de poder ofrecer una cartera de productos atractiva localmente
y a un precio competitivo. Por último, señala que la logística es un eslabón vital
para el éxito del e-commerce en México, por lo que la correcta alianza con algún
jugador local podría marcar la diferencia.
Inbound Logistics Latam
59
PROJECTIONS
ILL: LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
QUE HAN IMPLEMENTADO,
SOBRETODO A TRAVÉS DE FOROS, HA
REPRESENTADO UN INTERESANTE
ESFUERZO DE CULTURIZACIÓN
EN EL MERCADO. ¿QUÉ BALANCE
HACEN USTEDES DE LOS EJERCICIOS
REALIZADOS EN ESTE SENTIDO?
ONEST LOGISTICS: PERFIL
DE UN GANADOR
Onest Logistics es un grupo integrador
de servicios logísticos y jugador activo en
cada uno de los eslabones de la cadena de
suministro, un verdadero 3PL, especializado en logística tercerizada y en apoyar
a que toda empresa pueda concentrarse
en su core business.
Como 3PL, Onest Logistics se ubica en
segundo lugar en competición de mercados a nivel nacional. Tiene experiencia en
consolidar procesos integrados; es decir,
soluciones logísticas para el beneficio de
sus clientes: soluciones en Almacenaje,
red nacional de distribución, maquilas,
almacenaje fiscal, cruce de andén, logística inversa, e-commerce y servicios de
valor agregado.
Onest Logistics ofrece una plataforma
de confiabilidad, valores y compromiso a la
hora de realizar sus operaciones; sus pilares fundamentales en la construcción del
negocio son: honestidad, respeto, lealtad
y compromiso con el cliente.
60
Inbound Logistics Latam
RI: Pues más que culturizar es difundir en los medios de comunicación
las bondades de esta nueva manera
de comercializar, y particularmente
proporcionar seguridad a los usuarios
respecto a los formatos de pago y las
entregas en tiempo y forma.
El tema de la seguridad que implica el comercio electrónico, nos ha
representado el desafío de derribar
una serie de mitos, especialmente en
las generaciones mayores; pero, el
mercado compuesto por las generaciones jóvenes ha entendido que no
pasa nada de lo que sus mayores suponen si hacen transacciones digitales.
Hoy en día los sistemas de seguridad son muy amplios, hay muy pocos
casos en los que se llega a tener un
problema con las tarjetas de crédito.
En las alternativas que presentamos,
estamos ofreciendo la posibilidad de
llevar CODs u opciones de pago vía
PayPal, tiendas de conveniencia ó
incluso pagar en el momento en que
se recibe el producto, así que hay
alternativas para todos, tanto para
los que no tengan tarjeta de crédito
como para los que no confíen en
usarla. Los ejercicios de difusión que
hemos venido realizando han ayudado mucho para que la gente se sienta
más tranquila ante las operaciones
de e-commerce, que indudablemente
representa la mejor manera de comprar, evitando filas, tráfico, y todo
lo que implica acercarte a un centro
comercial.
ILL: ¿CÓMO VE ONEST LOGISTICS
LA LLEGADA DE AMAZON A MÉXICO?
RI: Como una gran oportunidad. Sin
duda, la llegada de Amazon a México
le va a dar un empuje importante
al mercado de e-commerce. México
está preparado, pero la clave de éxito
para Amazon será su habilidad para
decodificar el gusto del consumidor
mexicano.
Ciertamente, el e-commerce va
representando una participación cada
vez más importante en la economía,
pero sigue siendo baja todavía, apenas
del 3% aproximadamente. La entrada
de Amazon hará que el mercado crezca, tal como sucedió con la llegada
de Walmart, que impulsó a que sus
competidores nacionales también lo
hicieran.
Hoy, el factor de conversión entre
el número de personas que entran a
las páginas digitales y navegan únicamente, contra las que sí compran,
sigue siendo bajo, del 1% prácticamente; así que la entrada de Amazon, cuya estrategia es mucho más
experimentada, hará que el factor de
conversión aumente.
ILL: CIERTAMENTE, EL OPERADOR
LOGÍSTICO JUEGA UN PAPEL
FUNDAMENTAL EN EL ÉXITO DEL
COMERCIO ELECTRÓNICO,
¿QUÉ TAN DETERMINANTE LO ES?
RI: Es tan determinante que su elección marcará la diferencia entre éxito
y fracaso. Recordarán que cuando
el comercio electrónico arrancó en
Estados Unidos, la falta de experiencia en los operadores logísticos y las
empresas contratantes generó serios
problemas. Empresas como “Toys are
Us”, dejaron a muchos niños sin sus
regalos de Santa Claus aquel primer
año; hubo muchos clientes insatisfechos, y muchas devoluciones, para las
cuales tampoco estaban preparados.
Nosotros hemos aprendido de esas
experiencias; hemos tenido mucho
cuidado en la rastreabilidad de los envíos, y si un cliente no está satisfecho
con el producto recibido, lo recogemos en su casa, lo traemos de regreso,
se verifica y hacemos la reposición o
el cambio físico necesario. Y está tan
bien controlado, que el número de
rechazos o devoluciones es muy bajo,
apenas en el orden del 1.5%.
n
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
Recibe Coca-Cola FEMSA 52 unidades Freightliner
en el marco de la alianza estratégica entre ambas
compañías
D
aimler Trucks México, el fabricante de camiones líder en el sector de distribución de
bebidas, entregó en el estado de Querétaro 52 camiones M2 de la marca Freightliner,
como parte de la alianza estratégica por un período de cuatro años con Coca-Cola FEMSA,
el embotellador público de productos Coca-Cola a nivel mundial.
Esta entrega corresponde a los más de 2 mil vehículos adquirido por la compañía embotelladora, de los cuales se repartirán 131 del modelo M”, líder del sector de distribución
de bebidas en el mercado nacional, mismos que circularán en Querétaro, San Juan del
Río, León y la Zona metropolitana del Valle de México. Las unidades han sido configuradas de acuerdo a los requerimientos del cliente y cuentan con tecnología avanzada para
disminuir el consumo de combustible, lo que reduce las emisiones de CO2 y favorece la
productividad del negocio.
La adquisición forma parte del Programa Integral Vehicular desarrollado por Coca-Cola
FEMSA, que entre otros objetivos busca renovar y modernizar el parque vehicular para
asegurar la seguridad de todos sus colaboradores, disminuir emisiones contaminantes al
ambiente y brindar el más alto nivel de servicio a sus clientes.
Los 52 vehículos recibidos por FEMSA en Querétaro y San Juan del Río, representan las
primeras entregas de un total de 131 unidades destinadas a la distribución urbana de bebidas.
Fuente: PRP
62
Inbound Logistics Latam
Toyota lanzará su nuevo modelo de
montacargas ecológico: Serie 8
E
n el contexto de la exposición de transporte de carga y manejo de materiales más importante
de América Latina: Logistics & Supply Chain Expo 2015, Toyota develó su tan esperado equipo
de montacargas Serie 8. La develación la realizó el Ing. Arturo Izumi Shibata, Director General
de Toyota Industrial Equipment México.
Dentro de las características más significativas de esta carretilla elevadora industrial, se encuentra la mejora de rendimiento, gracias al diseño de sus dos motores, los cuales son capaces
de disminuir el consumo de hasta un 30% de diesel y 20% de gasolina; en pocas palabras, la
productividad aumenta y los costos de operación se reducen.
Además, asegura soportar los entornos más duros de trabajo, debido a la calidad y durabilidad
de los materiales con los que está fabricado; asimismo, garantiza que con su diseño ergonómico
los operadores tendrán mejor comodidad y rendimiento.
Toyota Industrial Equipment se ha destacado por ser una empresa preocupada por la responsabilidad social, y con su reciente modelo lo evidencia una vez más: la Serie 8 no sólo pretende
eliminar el uso de sustancias poco amigables con el medio ambiente, sino también aumentar la
cantidad de piezas reciclables utilizadas.
Con el lanzamiento de este equipo, la compañía nos demuestra que la ingeniería y la innovación se conjuntan para establecer un nuevo estándar en la categoría de carretillas elevadoras
industriales; potecializando su máximo rendimiento y creando un diseño de montacargas más
cómodo, productivo y eficiente.
Fuente: Reed Exhibitions
Inbound Logistics Latam
63
BUSINESSCONTEXT
NOTICIAS EMPRESARIALES
México se coloca a la vanguardia en la cadena de
frío para alimentos refrigerados y congelados
C
on una inversión de 20 millones de dólares y con el propósito de fortalecer la cadena de
frío y al Sistema TIF Nacional, Frialsa Frigoríficos inauguró su Centro de Distribución en
Tepeji del Río en el Estado de Hidalgo, convirtiéndose en el más grande de México y uno de los
principales en América Latina.
Este nuevo centro de distribución cuenta con una superficie de 27 mil metros cuadrados, con
capacidad para 30 mil posiciones-tarimas que podrán almacenar de 28 mil a 30 mil toneladas
de productos congelados o refrigerados, con una rotación anual de aproximadamente 600 mil
toneladas anuales.
Con estas instalaciones se estarán creando de inicio 150 empleos directos y más de 400 indirectos. Además, con este nuevo centro de distribución de Tepeji, Frialsa contará a nivel nacional
con 22 centros de distribución, con un total de 250 mil posiciones – tarima; consolidando su
liderazgo a nivel nacional.
Frialsa Frigoríficos cuenta con 15 centros de distribución con la certificación Tipo Inspección
Federal, ubicados estratégicamente en los estados de mayor producción o consumo de alimentos,
y con estas nuevas instalaciones se coloca a la vanguardia en la cadena de frío, ya que tiene
la capacidad de almacenar productos como pescados, mariscos, vegetales, frutas y productos
terminados como pasteles, helados y otros.
Además, utilizará gases refrigerantes naturales ecológicos como son el dióxido de carbono
y el amoníaco, con un sistema de refrigeración que permite máxima eficacia para mantener la
cadena de frío constante, con cero riesgos de contaminación, 30 puertas con rampas verticales
y sellos herméticos para el recibo y embarque de transportes.
El servicio de Frialsa será de gran utilidad para las empresas que necesitan entregar sus
mercancías en centros de distribución de tiendas de autoservicio y clubes de precio, hoteles y
restaurantes, entre otros. La empresa mantiene un fuerte compromiso con el medio ambiente,
pues participa desde hace unos tres años en un parque que genera energía eólica ubicado en el
Estado de Oaxaca y en sus instalaciones cuentan con sistemas de refrigeración e iluminación
de alta eficiencia, que otorgan un considerable ahorro de energía eléctrica.
El 75% de la infraestructura de Frialsa está certificada por la SAGARPA como establecimiento
TIF por lo que este nuevo centro de distribución permitirá mantener la inocuidad y la calidad
original de los productos, garantizando al 100% la cadena de frío en sus instalaciones para
que los consumidores tengan la garantía de que los productos son manejados con los más altos
estándares de calidad e higiene.
Fuente: Att
64
Inbound Logistics Latam
Mejores Prácticas
Los tres pasos para obtener el
Reconocimiento de Parque Industrial Sustentable
1
Parque Industrial
Verde. Cumple con
altos estándares en
el manejo de energía,
agua y protección
ambiental.
2
Norma Mexicana de
Parques Industriales.
Evalúa el cumplimiento
legal y regulatorio, el
diseño y la disponibilidad
de infraestructura y
servicios básicos.
3
Calidad Ambiental. Expedido
por la Procuraduría Federal
de Protección al Ambiente
(Profepa) para certificar el
cumplimiento de la legislación
ambiental, combinado con un
desempeño superior.
Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP
Sierra Candela 111-318, Lomas de Chapultepec, México, D.F. 11000
Tel: (+52 55) 2623-2216 / Correo: ampip@ampip.org.mx
Síguenos en: Twitter: @ampip / www.ampip.org.mx
GLOBAL LOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
por Joseph O’Reilly
China está financiando un proyecto de
construcción para renovar un tramo
de la Autopista de Karakórumm, que
actualmente es la única conexión
terrestre entre China y Pakistán.
China elige a Pakistán para el corredor comercial
L
a “diplomacia mundial” de China
tiene pocos límites. Desde América Central y América del Sur hasta
África, el país ha estado afirmando
agresivamente su influencia y la inyección de capital en nuevos desarrollos de infraestructura que también
allanan el camino hacia un mayor
abastecimiento de productos básicos.
Pero el impacto de China en Asia
es mucho mayor, sobre todo en lo que
respecta al desarrollo del comercio
intrarregional. Su presa más reciente
es Pakistán, país que el presidente
de China, Xi Jinping, visitó recientemente.
Pakistán busca la inversión china
(más de $46 mil millones de dólares)
para ayudar a financiar los proyectos
de infraestr uct ura necesarios, en
particular la conexión de la Autopista
Karakoram hacia el puerto sureño de
Gwadar y una ruta ferroviaria transfronteriza entre los dos países. Al igual
que otros países antes, Pakistán cree
66
Inbound Logistics Latam
que el dinero, la influencia, la mano de
obra y la reputación de China de hacer
las cosas rápidamente, le ayudarán a
impulsar y acelerar el desarrollo.
El monto de la inversión que China está dispuesta a hacer en Pakistán
es más del doble de toda la inversión
extranjera directa que el país ha recibido desde 2008, de acuerdo con
informes de la BBC. Tal infusión inmediata de capital ha hecho que los
funcionarios paquistaníes se sientan
optimistas respecto a hacer el trabajo
de la asociación.
La apertura de un corredor come rc ia l s udo cc ide nt a l b e ne f ic ia
asimismo a China. Conforme la manufactura se mueve hacia el oeste, los
puertos paquistaníes proporcionan
un medio más eficiente y económico
para mover el producto. China también está tratando de forjar una nueva
Ruta de la Seda, que se extiende hacia
Oriente Medio y Europa.
Pa k istá n es el sexto pa ís más
grande del mundo en términos de
población. China puede ver de manera similar la relación poco convincente y polémica de Pakistán con
la India como una oportunidad para
hacer nuevos avances a medida que
la competencia entre los dos colosos
mundiales se anquilosa. Pakistán,
por su parte, también se beneficiará
políticamente por tener un aliado
más cercano en China.
Aun así, el plan de desarrollo no
está exento de obstáculos considerables.
La política provincial de Pakistán, y la
amenaza de la insurgencia separatista,
han opacado la propuesta. El puerto de
Gwadar se encuentra en Baluchistán,
que es la provincia más pobre y más
volátil de Pakistán. El gobierno ya está
dirigiendo el corredor lejos de la zona,
lo cual sólo ha alimentado las críticas
de funcionarios de Baluchistán que
argumentan que la provincia más rica
del Punjab invariablemente recibirá
privilegios especiales.
Logística
indonesia: ¿De qué
se trata ALFI?
E
l transporte en Indonesia es un reto
muy importante para los transportistas, dada su geografía única como
un archipiélago compuesto por 18,000
islas. Mantener los costos de logística
bajo control ha sido un problema recurrente que ha acosado a la segunda economía más grande del sudeste
asiático. La infraestructura deficiente
y las regulaciones extralimitadas han
fusionado aún más los costos de hacer
negocios.
Si bien parecía que el país estaba
avanzando bajo la dirección del nuevo
presidente Joko Widodo –“Una Nueva
Esperanza”, como lo califica la revista
Time–, el optimismo está comenzando
a disminuir. La economía mercantil
impulsada por productos básicos ha
tenido gran éxito debido a la volatilidad
del precio del petróleo mundial.
Para empeorar las cosas, una nueva
regulación del gobierno ha elevado el
capital mínimo para que las empresas
de logística operen de $15,000 dólares
a cerca de $2 millones de dólares, lo
que causó gran consternación en los
proveedores de servicios de logística
locales. En consecuencia, la Asociación
Indonesia de Logística y Expedidores
(ALFI, por sus siglas en inglés) planea
presentar una demanda.
“Hemos propuesto previamente al
ministerio de transporte un aumento
en el total de activos mínimos de
$15,000 a aproximadamente $100,000
dólares”, comenta el presidente de la
ALFI, Yukki Nugrahawan Hanafi. “No
entendemos la razón por la cual el
ministro decidió más tarde aumentar
los requisitos de capital a $2 millones
de dólares.”
Debido a sus limitaciones de transporte y los costos implícitos, el desarrollo económico de Indonesia depende
en gran medida del crecimiento de
su industria de logística emergente.
La ALFI sostiene que tal regulación
haría que muchos de los expedidores
y proveedores de servicios pequeños y
Los ferrocarriles europeos Bombardier Transportation, SNCF y Deutsche Bahn se
encuentran entre los miembros fundadores de la iniciativa Railsponsible.
Los ferrocarriles europeos se
asocian en torno a adquisiciones
Los ferrocarriles europeos tienen una idea fija cuando se trata de cultivar las
mejores prácticas de la cadena de abastecimiento sostenible. Un grupo de
seis expedidores –Alstom Transport, Bombardier Transportation, Deutsche
Bahn, Knorr-Bremse, Nederlandse Spoorwegen y SNCF– se asoció recientemente para promover la compra sostenible en la cadena de abastecimiento
ferroviaria.
La iniciativa, titulada “Railsponsible” (Ferrocarril responsable), se esfuerza por crear prácticas comerciales más éticas, sociales y ambientales entre los
proveedores. Los ferrocarriles alentarán la participación de proveedores en las
campañas de evaluación, y celebrarán reuniones trimestrales de miembros
para compartir las prácticas más recomendables, analizar la información e
identificar oportunidades de mejora de la cadena de abastecimiento.
La prioridad del grupo es promover las evaluaciones de los proveedores,
que se llevarán a cabo por EcoVadis, un integrador de sostenibilidad de la
cadena de abastecimiento con sede en París, Francia. Se requerirá que los
socios presenten un cuestionario común, y tengan un control total sobre
quién puede ver su información y evaluar los resultados. Pueden optar por
compartir esta información con cualquiera de los miembros de Railsponsible
que sean sus clientes.
medianos que operan en todo el país
cerraran sus operaciones, provocando
la pérdida de miles de empleos. Se
estima que la industria del transporte
y la logística en Indonesia emplea a
alrededor de 534,000 personas. Por otra
parte, un requisito de capital tan riguroso interrumpiría el flujo de carga que
se mueve a través del país, y aumentaría
los costos al mismo tiempo.
El gobierno se ha comprometido a
seguir adelante con la nueva regulación,
un cambio de política que cree que
elevará la calidad y fiabilidad del sector
logístico del país. Se dará un periodo de
tres años a las empresas para cumplir. La
regulación se encuentra actualmente en
el Ministerio de Ley y Derechos Humanos para su posterior evaluación.
Incluso con un periodo de gracia
para el cumplimiento, la ALFI sostiene
que la mayoría de las empresas no po-
Inbound Logistics Latam
67
GLOBALLOGISTICS
EL MUNDO DE UN VISTAZO
El comercio internacional
de contenedores navega en
un mar de optimismo
Un repunte en el comercio marítimo sugiere que la economía mundial está
mostrando signos de recuperación positivos y sostenibles. Pero un desequilibrio perdurable en la capacidad sigue amenazando la rentabilidad de las
líneas navieras.
Se espera que la demanda de transporte de contenedores aumente más de
cinco por ciento en 2015, aun cuando los fletes sigan disminuyendo debido
a un exceso de capacidad, de acuerdo con Lars Mikael Jensen, presidente
ejecutivo de Maersk Line para la región de Asia Pacífico. Como los barcos
que se ordenaron hace varios años acaban de entrar en operación, se prevé
un crecimiento de la oferta de cinco a siete por ciento.
El promedio de ingresos por TEU está disminuyendo ya que los fletes varían en diferentes comercios, lo cual se atribuye al desequilibrio de la oferta
y la demanda. Esto ejerce una presión adicional sobre las líneas navieras para
reducir los costos por caja.
“Estamos trabajando en un escenario en el que no habrá un rendimiento
a la alza masivo del ingreso promedio por caja, por lo que el ahorro en los
costos y las eficiencias son importantes”, concluye Jensen.
Los resultados financieros más recientes de la mayoría de las líneas navieras sugieren que los ingresos y los márgenes de ganancia se encuentran
bajo presión, añade, en particular aquellos generados por las rutas este-oeste.
68
Inbound Logistics Latam
drán cumplir con ese requisito. En su
lugar, se ha sugerido que el gobierno
clasifique a las empresas de logística por
tamaño en vez de aplicar un conjunto
de normas a toda la industria.
Estados Unidos y
Japón cerca del
punto de inflexión
con la TTP
E
stados Unidos y Japón siguen en
desacuerdo sobre los términos de
exportación de automóviles y productos agrícolas, lo que está retrasando el
progreso hacia el logro de una Asociación Trans Pacífico (TPP) sin precedentes. Pero ambas partes indican que se
puede llegar a un acuerdo, según un
informe reciente de Associated Press.
Las conversaciones entre Japón y Estados Unidos son parte de las negociaciones entre los 12 países participantes
en la Asociación Trans Pacífico liderada
por Estados Unidos. El objetivo de la
asociación es crear una zona de libre
comercio en la región Asia-Pacífico.
Una dificultad sobre el aumento
de las exportaciones de arroz estadounidense a Japón, y de automóviles y
autopartes japoneses a Estados Unidos,
parece estar a punto de llegar una
solución, aunque las negociaciones
continúan.
En abril de 2015, los legisladores estadounidenses propusieron una nueva
legislación que permitiría al presidente Barack Obama negociar acuerdos
comerciales para la revisión general
del Congreso. Esto está ayudando a
impulsar las negociaciones, informó
Associated Press.
Las políticas proteccionistas de
Japón han favorecido durante mucho
tiempo a los productos agrícolas, principalmente al arroz. El envejecimiento
de la población y los gustos variables
del país han contribuido a un menor
consumo de arroz, lo que ha generado
un superávit.
10TIPS
SOLUCIONES PASO A PASO
Cómo mejorar las relaciones
transportista/cargador
Para ayudar a
ahorrar dinero, los
transportistas deben
construir relaciones
sólidas con sus
cargadores de carga
parcial. Conozca
algunos consejos
sobre cómo trabajar
con ellos para que
todos ganen.
70
Inbound Logistics Latam
D
esde los transportistas, receptores y agentes de compras hasta los
cargadores y empresas de logística de terceros, todo el mundo tiene
una opinión sobre la manera de reducir los costos de transporte por
carretera; pero todos están de acuerdo en que para ayudar a ahorrar dinero,
los transportistas deben construir relaciones sólidas con sus cargadores de
carga parcial (LTL). Mark Hamblin, vicepresidente de ventas de la región
oeste, del transportista LTL Saia, ofrece algunos consejos sobre la manera de
hacer precisamente eso.
1
Trabaje para que todos ganen. Trabaje con su cargador para
determinar qué rutas y carga son
más adecuadas. Los cargadores ya
no operan bajo el modelo de asumir
toda la carga que se les ofrece. Con
el aumento de los sistemas de administración del transporte, la menor
disponibilidad de conductores y el
número cada vez mayor de lineamientos normativos, es esencial colaborar
con los cargadores para asegurarse de
que usted está añadiendo una empresa rentable a su red. Esto consolidará
una relación a largo plazo que le salvará de transiciones costosas.
2
Cumpla con sus compromisos. Si pretende que sus cargadores cumplan con su palabra,
entonces usted debe cumplir sus compromisos con ellos. Los cargadores basan sus precios en los datos que usted
les proporciona. El suministro de datos inexactos o el envío de carga por
rutas o con tonelajes a los que usted
no se comprometió podrían llevar a
la renegociación y al cambio de cargadores antes de lo previsto.
3
Proporcione información.
Los buenos datos son importantes para los transportistas
du ra nte el proceso de l ic itac ión.
Además de proporcionar los datos de
rutas y tonelaje, también es necesario
que se provean los porcentajes característicos de la carga y los volúmenes
mensuales. Esa información ayuda a
los cargadores a planificar adecuadamente con respecto a los lugares y a
cualquier característica específica de
la carga, así como a los cambios estacionales en el volumen.
4
Comparta las oportunidade s. Cuando surgen nuevas
opor t unidades, pr imero llévelas a su socio cargador. Todos se
benefician si se llega a un acuerdo
equitativo. Usted se beneficia de una
transición sin problemas y ahorra el
tiempo y los gastos de una solicitud
de propuesta formal. El cargador se
beneficia al ganar más de su negocio.
5
Trate bien a los conductores.
Cualquier cosa que usted pueda
hacer para facilitar el trabajo
a los conductores en su instalación
ayuda a sus cargadores a retener a los
conductores, esto reduce sus costos de
operación y le permite ahorrar dinero.
Un conductor a largo plazo conocerá
su negocio y sus procedimientos, y
hace que el proceso de recolección y
entrega sea más eficiente.
6
Mezcle un poco. Hable con su
cargador acerca de los cambios
operativos que usted puede hacer que no afectarán sus operaciones.
Por ejemplo, si usted ya ha hecho un
cambio de fin de semana, ¿por qué
no le ofrece a su cargador opciones
de intercambio de remolque para el
fin de semana?
7
Planifique. Cuando comience
una nueva sociedad, de tiempo
al cargador para que prepare su
sistema y se capacite con el fin de
asumir las rutas y carga nuevas. No
hacerlo puede iniciar la relación con
un comienzo difícil y costoso.
8
Comuníquese. Los transportistas deben celebrar reuniones trimestrales con sus cargadores para
revisar los parámetros de rendimiento,
los nuevos servicios y opciones, y para
fortalecer la relación. Las reuniones
de revisión de negocios deben incluir
discusiones sobre los conductores costosos, de modo que se puedan aplicar
estrategias para reducir los costos en vez
de subir las tarifas. El trabajo conjunto
antes de la renegociación mejorará y
consolidará la sociedad.
9
Utilice la tecnolog ía. Los
transportistas esperan que los
cargadores proporcionen datos
en tiempo real sobre los envíos, y
los cargadores han incurrido en un
gran costo para hacerlo. A cambio, los
transportistas deben estar dispuestos
a utilizar las opciones de programación que proporcionan una transferencia suave y precisa de los datos sin
necesidad de trabajo manual adicional en cada lado.
10
Supervise las interacciones. Asegúrese de que usted
proporciona información
precisa y que los clientes son tratados
con respeto. Una buena relación en
todos los niveles de la organización
es la mejor manera de asegurar que
el transportista/cargador sea sólido y
próspero, lo que reduce los cosos y
mejora el servicio.
n
Inbound Logistics Latam
71
NEXTISSUE
SUSTENTABILIDAD = CRECIMIENTO
G75: LA MÁS COMPROMETIDAS
CON LA LOGÍSTICA VERDE
CADENA DE SUMINISTRO EN CRISIS
¿Está su empresa relacionada
con alguno de estos rubros?
¡Ésta es su oportunidad!
Dé a conocer su experticia
y tienda nuevos puentes
comercial@il-latam.com
72
Inbound Logistics Latam