CA PÍTU LO II MARCO TEÓRICO CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO Se exponen a continuación los fundamentos teóricos que utilizados como base para la presente investigación: 1. ANTECEDENTES Con el objeto de ampliar las bases teóricas de esta investigación se realizó una revisión de los trabajos realizados por estudiantes de la ciudad de Maracaibo, Estado Zulia. En esta revisión no se encontraron investigaciones previas relacionadas directamente con la variable objeto de estudio ”Gestión de Compras”, sin embargo se revisaron los siguientes trabajos que tienen variables que de una y otra forma guardan relación con los objetivos de estudio y sirvieron de apoyo para el abordaje del tema en cuestión. Infante (2007) realizó una investigación titulada “Sistema de Gestión Ambiental para las empresas productoras de resinas termoplásticos del Estado Zulia” (URBE), cuyo objetivo general fue analizar los sistemas de gestión ambiental correspondientes. 12 Los autores citados en esta 13 investigación en cuanto a la metodología fueron Chávez, N. (1994), Chiavenato, I. (1992), Hernández y otros (1991) y Sabino, C. (1992). Siendo una investigación del tipo descriptivo de campo mediante un diseño no experimental descriptivo transversal o transeccional. La población estuvo conformada por 9 sujetos del alto nivel supervisorio de las áreas de Calidad, Operaciones y Seguridad, Higiene y Ambiente de las empresas productoras de resinas termoplásticos del Estado Zulia. Aplicando el cuestionario de 70 ítems, utilizado como método de recolección de datos, a una muestra similar de participantes se obtuvo una confiabilidad según el coeficiente Kuder – Richardson de 0.96. A través del mencionado cuestionario se determinó el cumplimiento parcial de los requisitos legales aplicables y de la documentación necesaria para un eficaz desempeño ambiental, lo cual evidenció que no existe un sistema de gestión ambiental establecido en las empresas objeto de estudio. Este antecedente fue una guía para desarrollar la presente investigación, ya que manejó la variable Gestión, utilizó el cuestionario con preguntas del tipo dicotómicas y aplicó el coeficiente Kuder–Richardson para determinar la confiabilidad del instrumento, factores similares a la presente investigación. Seguidamente, Rodríguez (2007) desarrolló una investigación con el título “Gestión de Procura de las Plantas de Producción de Resinas Termoplásticos en el Municipio Miranda, Estado. Zulia” (URBE), el cual dirigió a analizar la gestión de procura de dichas plantas de resinas como objetivo general. Esta investigación se basó en los autores Sipper, B (1999), 14 Heizer, H (2001) y Narasimhan, S y otros (1996), siendo la misma del tipo descriptiva de campo y el diseño de la investigación documental fue no experimental transeccional de campo. Rodríguez utilizó el cuestionario como instrumento de medición, con el cual se consultaron a cuatro (4) empresas de producción de resina termoplástica del municipio Miranda del Estado Zulia, dirigido específicamente a gerentes de los departamentos de procura, resultando el estudio un censo poblacional. Aplicando la fórmula del Alpha-Cronbach el instrumento aplicado tuvo una confiabilidad de 0,98. Del estudio citado se obtuvo como resultado que existe coincidencia en los pasos a seguir en la gestión de compras: la recepción de la solicitud de pedido, la planificación del material, la selección del panel de proveedores, análisis y petición de oferta, la colocación de la orden de compra. Concluyendo el autor que SAP es una gran herramienta para el proceso de Compras, que tiene ciertas debilidades en cuanto a la gestión de calidad, también se considera que ha contribuido en gran manera a optimizar el proceso de gestión de materiales. Como aporte principal de esta investigación se pudo afirmar que en las plantas en estudio, la gestión de procura es vista como una estrategia para continuar alcanzando logros como respuesta a la realidad del tiempo que se vive, manteniendo el objetivo y condición de supervivencia para la empresa moderna en los mercados globalizados. 15 El aporte ofrecido por este estudio a la investigación planteada lo constituye la teoría de visualizar a la gestión de procura como estrategia para el logro de los objetivos de una empresa bien sea fabricadora de productos como prestadora de servicios. Morales (2006) realizó otro trabajo de investigación titulado Gestión Logística en las empresas del sector procesador de pulpas de frutas en el municipio Maracaibo (URBE), donde el objetivo general estuvo dirigido a analizar la gestión logística en dichas empresas. Al igual que las investigaciones anteriores, el instrumento de medición utilizado fue un cuestionario, pero en este caso fue del tipo estructurado cerrado. A través del cual se obtuvo como resultado que no existe un procedimiento de selección de fuentes de proveedores fiables, no poseen ninguna estrategia de suministro a largo plazo de las compras críticas o de alto riesgo. En conclusión se observó que el estado actual de la actividad de compras es deficiente, al no existir un procedimiento de selección de fuentes de proveedores fiables que le brinde a las organizaciones información confiable, veraz y oportuna para encontrar proveedores excepcionales. Esta investigación es de ti po descriptivo, transeccional de campo con un diseño no experimental y soportada en la teoría de los autores Ballou, R., (1991), Christopher, M. (1994), Heizer, J. y otros (2001) y Stern, L. y otros (1999). Se dirigió a una población finita integrada por 10 personas (Gerentes Generales, Gerentes de Producción, Administradores y Vendedores) se trató de un censo poblacional. Para evaluar la confiabilidad del instrumento se 16 utilizó el Coeficiente de Estabilidad y Equivalencia arrojando 0,82 como resultado. Para reforzar el estudio de la variable de estudio de esta investigación se contó con el antecedente citado, dado que la Gestión de Compras forma parte de la Gestión Logística. Posteriormente, Rodríguez (2005) desarrolló un trabajo de investigación sobre las Estrategias de gestión de procesos de negocios BPM en el manejo tecnológico de la procura en las empresas transnacionales petroleras (URBE), donde el objetivo general consistió en determinar dichas estrategias de gestión de Procesos de Negocios. Se utilizaron a los autores Smith, H (2002) y Tapscott, D (2004) como fundamentación teórica. La investigación citada fue del tipo descriptivo aplicado de campo, con diseño no experimental transeccional descriptivo. El instrumento de medición utilizado fue la observación mediante el cuestionario, siendo la población siete (7) gerentes de empresas transnacionales de clase o no mundial, realizándose un censo poblacional y cuya confiabilidad fue de 0,98 aplicando el Coeficiente de Estabilidad. Como conclusión se describió la integración de aplicaciones como estrategias de la gestión de procesos de negocios en el manejo tecnológico de la procura en las empresas transnacionales petroleras, encontrándose que han integrado aplicaciones como AS400, SAP, entre otros. Así como, se pudo observar la brecha entre la inclusión del cliente en la cadena de valor, de las empresas de clase mundial y no clase mundial donde mantuvieron comportamientos similares, al considerar que la mayoría de los clientes 17 internos, externos y proveedores participan en la cadena de valor de la gestión de procesos. Este antecedente se utilizó como guía para desarrollar la presente investigación, dado que está enmarcada en la variable de estudio “Gestión”. Finalmente, Cardozo (2001) realizó una investigación titulada “Evaluación del Sistema de Control e Información utilizado en la Fase de Procura para Gerenciar Proyectos en la empresa PEQUIVEN, S.A.” (URBE), cuyo objetivo general se centró en evaluar dicho Sistema de Control. Los autores que sustentaron la investigación fueron Thierauf, R (1991), Gómez, G (1995), Cohen, D (1996) y Codado, J (1999). Esta investigación fue del tipo descriptiva y evaluativa de campo con diseño no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo conformada por 14 personas del departamento de Bariven – El Tablazo (Un (1) Superintendente, Nueve (9) Analistas de Compras y Cuatro (4) Jefes de Unidad). En dicha investigación se utilizó un cuestionario conformado por 20 interrogantes como instrumento de medición, del cual se obtuvo como resultado que existe coincidencia en los pasos a seguir en la gestión de compras: la recepción de la solicitud de pedido, la planificación del material, la selección del panel de proveedores, análisis y petición de oferta, la colocación de la orden de compra. De la investigación se obtuvo como conclusión que SAP es una gran herramienta para el proceso de Compras, aunque tiene ciertas debilidades en cuanto a la gestión de calidad, también 18 se considera que ha contribuido en gran manera a optimizar el proceso de gestión de materiales. Este antecedente sirvió como marco referencial para desarrollar la presente investigación, ya que se centró en la Evaluación del Sistema de Control e Información utilizado en la Fase de Procura, mismo que es el caso de estudio de la presente investigación. 2. BASES TEÓRICAS 2.1. GESTIÓN: Según Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997) la Gestión “es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad”. El proceso de gestión se considera integrado, por regla general, por las funciones de gestión básicas. En el proceso tradicional de gestión se identifican las funciones de planificar, organizar y controlar que se vinculan entre sí mediante la función de dirigir. La planificación determina qué resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se lograrán los resultados planificados, y el control comprueba si se han 19 logrado o no los resultados previstos con una dirección eficiente. Ivancevich y otros (1997). Según Koontz y Weihrich (2004) las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. Observando lo que ambos autores plantean como elementos de la Gestión, se puede decir que lo que para Koontz y Weihrich (2004) es integración de personal, Ivancevich y otros (1997) lo incluye dentro de la clasificación de Dirección como elemento el humano de la Gestión. 2.1.1. PLANIFICACIÓN: Según Ivancevich y otros (1997) Planificación se define de la siguiente manera: Es la función de la Gestión que determina los objetivos de la organización y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. Consiste en establecer metas y desarrollar estrategias, políticas, procedimientos o programas para garantizar la ejecución de las actividades. Mientras que Koontz y Weihrich (2004) la Planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para cumplirlos, y requiere por 20 lo tanto la toma de decisiones; esto es, de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Para Hampton, D (1996) la planificación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades del ambiente, la planificación también incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo, así como los métodos de realización. Tomando en cuenta las definiciones citadas se puede decir que la Planificación busca conocer los objetivos y plantear las acciones o estrategias necesarias para lograrlos. A continuación se citan los tipos de Planificación según Ivancevich y otros (1997): 2.1.1.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: El proceso mediante el cual se determinan los objetivos o puntos de referencia deseados y se diseñan los medios para alcanzarlos. (Ivancevich y otros, 1997). Según Hampton, D. (1996) la planificación estratégica es la más fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan en sus organizaciones. Significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque 21 varíe la duración apropiada de los planes, según las diferencias de circunstancias en cada organización. 2.1.1.2. PLANIFICACIÓN OPERATIVA: Es la planificación a corto plazo, específica, centrada en el objetivo. Transforma los conceptos generales de la planificación estratégica en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. (Ivancevich y otros, 1997) 2.1.1.3. PLANIFICACIÓN TÁCTICA: En el enlace de la planificación estratégica y la operativa, es un tipo de planificación, mas limitada, a mediano plazo y más específica que la planificación estratégica. (Ivancevich y otros, 1997). Según Koontz y Weihrich (2004) los planes se clasifican de la siguiente manera: 2.1.1.4. MISIÓN: En la Misión o Propósito se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de ésta. Todo establecimiento 22 organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que la sociedad les asigna. Para Hampton, D. (1996) la idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de que son algo más que simples estructuras técnicas y administrativas, son instituciones que poseen personalidad y una meta. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir; es identificar la función que cumple en la sociedad y, además, su carácter y filosofía básicos. 2.1.1.5. VISIÓN: Según Heizer y Render (2006) la Visión es la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción: capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad. En el mismo orden de ideas, Hampton, D. (1996) considera que la Visión refleja los sueños de la organización que se piensan concretar en un período determinado, para lo cual se debe preguntar ¿Para dónde se quiere ir? ¿Hacia dónde debe dirigirse la organización?. Es conveniente utilizar la 23 imaginación, pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sue ño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara, esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. Es importante fijar una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección. 2.1.1.6. OBJETIVOS O METAS: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control (Koontz y Weihrich, 2004). Hampton, D. (1996) define los objetivos o metas como los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y operaciones. Los objetivos han de especificar los fines o resultados que se derivan y concuerdan con la misión y visión que pretenden cumplir. 2.1.1.7. ESTRATEGIAS: Para Hampton, D. (1996), la estrategia es un plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de 24 la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización. Así pues, la estrategia es el tipo fundamental de plantación de “medios” que incluye la identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionarla con éxito en su ambiente. Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert (1996) definen a la estrategia como el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo. 2.1.1.8. PROCEDIMIENTOS: Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consiste n en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. (Koontz y Weihrich, 2004). Stoner y otros (1996) definen los procedimientos como instrumentos potentes que sirven para implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. 2.1.1.9. POLÍTICAS: En las políticas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general, el tipo de planes 25 más simple. El propósito de las políticas es orientar la toma de decisiones mediante el señalamiento de las tareas en las que los administradores pueden actuar a discreción. (Koontz y Weihrich, 2004). Adicionalmente, Hampton, D. (1996) considera que las políticas son pautas para la toma de decisiones, contiene un objetivo y guía a gerentes y empleados a su obtención en situaciones que exigen discreción y sensatez. Con la implementación de las políticas aumentan las probabilidades de que diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando se afrontan en forma independiente a situaciones parecidas, y esto se logra reduciendo la variación de la discreción en la toma de decisiones. 2.1.1.10. PROGRAMAS: Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado; habitualmente se apoyan en un presupuesto para realizarse. (Koontz y Weihrich, 2004). Para Stoner y otros (1996) un programa es un plan que se usa una sola vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, la unidad o miembro de la organización responsable de cada paso y el orden y los tiempos de cada paso. 26 2.1.1.11. PRESUPUESTOS: Un presupuesto es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Al presupuesto financiero operacional se le denomina “plan de utilidades”. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros; en términos de horas – hombre, unidades de productos y horas – máquina, o en cualesquiera otros términos numéricamente medibles. Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto efectivo. (Koontz y Weihrich, 2004). Por su parte Stoner y otros (1996) consideran que los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades específicas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades de la organización y, por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos. 2.1.1.12. PLANES: Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes: los planes estratégicos que son diseñados por los gerentes de alto nivel y definen las metas generales de la organización y los planes operativos que 27 contienen detalles para poner en práctica, o implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias (Stoner y otros, 1996). Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales, hasta las acciones mas detalladas por emprender. Ningún plan real puede existir si no se toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales del prestigio. Antes de tomada una decisión, lo único que existe en un estudio de planeación, un análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aun de plan real (Koontz y Weihrich, 2004) Por su parte Heizer y Render (2006) clasifican los planes de la siguiente manera: 2.1.1.12.1. PLANES DE MATERIAS PRIMA: Los planes de materias prima se refieren a la planificación del inventario que se ha de comprar, sin procesar. Los artículos se pueden utilizar para separar a los proveedores; sin embargo, el enfoque preferido es la eliminación de la variabilidad en la calidad, cantidad o tiempo de entrega del proveedor, entonces esa separación no es necesaria. 2.1.1.12.2. PLANES DE TRABAJO EN PROCESO: 28 Este tipo de plan existe debido al tiempo que necesita un producto para ser elabora (llamado tiempo de ciclo). La reducción del tiempo de ciclo reduce el inventario . 2.1.1.12.3. PLANES PARA DESARROLLO Y MANTENIMIENTO: Se refiere a la planificación del inventario provocado por el consumo de partes, productos y equipos durante el tiempo necesario para mantener, reparar y operar los equipos de producción. Existen debido a que se desconoce la necesidad y el tiempo del desarrollo, mantenimiento o reparación de los sistemas. 2.1.1.12.4. PLANES DE PRODUCTOS TERMINADOS: Este tipo de plan está asociado a que los productos terminados están listos y esperando a ser enviados. Los artículos acabados se deben almacenar debido a que las demandas de los clientes para un cierto período pueden se desconocidas. 2.1.1.13. PASOS PARA LA PLANEACIÓN: Según Koontz y Weihrich (2004) los pasos prácticos que se enlistan a continuación, son de aplicación general; sin embargo aclara que en la 29 práctica es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción en cada etapa: a. Atención a las oportunidades: Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en sentido estricto, la atención a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de las fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad. b. Establecimientos de objetivos: este es el segundo paso de la planeación, que consiste en establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse en qué se hará mayor énfasis y qué se cumplirá por medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. c. Desarrollo de premisas: el tercer paso de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes 30 ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica. Indica que el más importante principio de premisas de planeación es el siguiente: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruente, tanto más coordinada será la planeación de una empresa. d. Determinación de cursos de acción alternativos: el cuarto paso de la planeación que Koontz y Weihrich (2004) plantea es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. e. Evaluación de cursos de acción alternativos: Tras la búsqueda de cursos de acción alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el quinto paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado período de recuperación; otro puede parecer menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a largo plazo. f. Selección de un curso de acción: en este punto se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisión. Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más son aconsejables, 31 de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor. g. Formulación de planes derivado: es raro que, una vez tomada la decisión, la plantación pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico. h. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación: luego de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, son trasladarlos a cifras convirtiéndolos en presupuestos. 2.1.2. ORGANIZACIÓN: Según Ivancevich y otros (1997) Organización “es la función de la Gestión que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificación a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificación”. Koontz y Weihrich (2004) define a la organización como la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las 32 metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas. Koontz y Weihrich (2004), asimismo considera que la Organización consiste en lo siguiente: a. La identificación y clasificación de las acti vidades requeridas. b. La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. c. La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo. d. La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento) en la estructura organizacional De ambas definiciones se entiende por Organización a la coordinación de las actividades de un grupo de personas que poseen en común un objetivo establecido en la planificación, mismo que intentan lograr a través de la división del trabajo, de las funciones y de una estructura intencional. 2.1.2.1. SEGMENTACIÓN DE DEPARTAMENTOS Koontz y Weihrich (2004) afirma que el Departamento “designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas”. 33 Mientras que Ivancevich y otros (1997) define a la Departamentalización como “el proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo siguiendo un ordenamiento lógico”. Se crean los departamentos para que las funciones que se desarrollan estén orientadas al producto o el servicio que se ofrece, el cliente al que se enfoca, al territorio o área geográfica que se cubre, o al proceso que se efectúa para convertir los mismos en el producto o servicio. Según Stoner y otros (1996) la división por departamentos es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades laborales son similares o tienen una relación lógica. Cabe destacar, que existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajo y departamentos de una organización son diferentes que los de otra organización. A continuación se muestran los tipos de departamentos según Ivancevich y otros (1997): 2.1.2.1.1. DEPARTAMENTOS POR PRODUCTOS : Agrupa los puestos de trabajo relacionados con algún producto o línea de productos. El personal que trabaja en un producto determinado encuentra un vasto campo de aplicación de sus capacidades y de su experiencia. La departamentalización por producto introduce en la organización la flexibilidad necesaria para desarrollar estrategias específicas para diferentes 34 productos y para crecer o para realizar adquisiciones con la facilidad relativa que le proporciona la estructura organizativa. Cabe destacar que este tipo de agrupamiento es costoso, ya que demanda un director para cada producto y corre el riesgo de que se produzcan duplicaciones de esfuerzos entre divisiones (Ivancevich y otros, 1997). Para Koontz y Weihrich (2004) la departamentalización por productos se basa en la agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos, misma que ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos. Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas. 2.1.2.1.2. DEPARTAMENTOS FUNCIONALES: Se trata de agrupar los puestos de trabajo de acuerdo con las funciones que cumple la organización. Por lo general, los negocios incluyen funciones tales como las de producción, finanzas, marketing, investigación y desarrollo y recursos humanos. El mayor beneficio que aporta este método es que define departamentos basados en el personal especializado en una función determinada, aprovechando así al máximo la especialización. Este tipo de departamentalización es más apropiada cuando el medio ambiente de la 35 organización es estable y se desea ejercer un estrecho control sobre sus procesos y operaciones. (Ivancevich y otros, 1997). Llamada también por Koontz y Weihrich (2004) como Departamentalización por Función Empresarial, que consiste en la agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, lo cual expresa lo que la empresa comúnmente hace. Las funciones empresariales básicas son la producción (creación o agregación de utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genérico dispuestos a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtención, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa). 2.1.2.1.3. DEPARTAMENTOS POR CLIENTELA: Las organizaciones que aplican las departamentalización por clientela agrupan los puestos de trabajo teniendo en cuenta las necesidades de los clientes. La organización cuenta con una clientela muy amplia o que presta servicio a diferentes grupos de clientes son las que con mayor probabilidad adoptarán este enfoque (Ivanc evich y otros, 1997). Koontz y Weihrich (2004) en cambio, define la Departamentalización por tipo de clientes como la agrupación de actividades que responden a un interés primordial en los clientes. En este tipo de departamento se alienta la concentración en las necesidades de los clientes, se hace sentir a los 36 clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se desarrolla la pericia en el área de los cliente, sin embargo, por otro lado, dificulta la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes, requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes y no siempre permite definir claramente los grupos de clientes. 2.1.2.1.4. DEPARTAMENTOS GEOGRÁFICOS: Se trata de una estructura cuya utilidad es manifiesta cuando la organización está ampliamente dispersa y las necesidades y características de los clientes varían en sobremanera; las organizaciones pueden dar respuestas mas rápidas a las necesidades distintivas del cliente en las diversas áreas geográficas. La departamentalización geográfica es la base mas común que utilizan las compañías multinacionales. Su mayor inconveniente estriba en que suele requerir existencia de un nutrido equipo en las sedes centrales de las compañías para la gestión de las localizaciones geográficamente dispersas de sus unidades (Ivancevich y otros, 1997). La departamentalización territorial o geográfica, según Koontz y Weihrich (2004) está basada en factores territoriales, comúnmente presentes en empresas que operan en regiones geográficas extensas. Este tipo de departamentalización es apropiada para empresas de gran escala o empresas con actividades física o geográficamente dispersas. 37 2.1.3. DIRECCIÓN: Según Ivancevich y otros (1997) “Dirección supone influir en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos”. Por su parte, Koontz y Weihrich (2004) considera que la Dirección “es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Se puede decir que la Dirección es el proceso de dirigir, motivar e influir en las actividades de los miembros de un grupo o departamento, para la consecución de las metas establecidas, donde la motivación y el liderazgo son elementos fundamentales en una eficiente dirección. 2.1.3.1. MOTIVACIÓN: Para Koontz y Weihrich (2004) la Motivación se basa en necesidades, ya sean consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden ser consideradas secundarias, como la autoestima, el status, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la realización y la afirmación personal. La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas ambientales. 38 2.1.3.2. LIDERAZGO: Koontz y Weihrich (2004) indica que el Liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la dirección suponga Motivación, Estilos y enfoques de liderazgo y comunicación. Por su parte, Stoner y otros (1996) definen el Liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. 2.1.3.3. TOMA DE DECISIONES Ivancevich y otros (1997) considera que la toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas, en este sentido se diferencian de la siguiente manera: 2.1.3.3.1. DECISIÓN PROGRAMADA: Cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas. 39 2.1.3.3.2. DECISIÓN NO PROGRAMADA: Las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia. 2.1.3.4. INTEGRACIÓN DEL PERSONAL: Koontz y Weihrich (2004) considera que la Integración del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación, y capacitación (o alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas. 2.1.4. CONTROL: Según Ivancevich y otros (1997) Control es “la función de la Gestión que asegura que el rendimiento actual de la organización se ajuste a lo planificado”. 40 Para Koontz y Weihrich (2004) el Control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso de recurso para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado. Para Amat (2003) el Control es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la consecución de los objetivos globales. Control es el proceso de vigilar las desviaciones para asegurarse de que se desarrollan de acuerdo a lo planificado y para corregir cualquier desviación evidente. Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los logros. Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y los expedientes de horas – hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. Koontz y Weihrich (2004) indica que el Proceso Básico de Control implica tres pasos: 1) establecimiento de normas, 2) medición del desempeño con 41 base a esas normas y 3) corrección de las variaciones respecto de normas y planes. Amat (2003) por su parte, considera que el proceso de control está compuesto por los siguientes aspectos: 1) Indicadores de control que reflejen la adecuación del comportamiento y del resultado de cada departamento a las variables clave de la empresa, 2) Modelo predictivo de la actividad que realiza cada responsable y/o unidad, 3) Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa, 4) Información sobre el comportamiento y el resultado de la actuación de los diferentes departamentos en los mismos términos que los objetivos y 5) Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento (proceso de evaluación). Cabe destacar que Stoner y otros (1996) establecen los cuatro pasos esenciales en un sistema de control: § Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control. § Medir los resultados: al igual que todos los demás aspectos de control, la medición es un proceso constante y repetitivo. La 42 frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida. Cabe señalar que los buenos gerentes suelen evitar que transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados. § Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer q ue todo está bajo control. § Tomar medidas correctivas: este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Ivancevich y otros (1997) presenta que la dirección puede elegir entre numerosos métodos de control, entre los cuales se encuentran los siguientes: 2.1.4.1. CONTROL PREVIO: Es el método de control centrado en prevenir las desviaciones en la calidad y cantidad de los recursos empleados en la organización (Ivancevich y otros, 1997). Llamado por Koontz y Weihrich (2004) como Control con Corrección Anticipante indica que este tipo de control se encarga de vigilar los insumos 43 de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser así, se operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso, para obtener los resultados deseados. El control previo o con corrección anticipante busca mantener la conformidad de lo realizado y prevenir los problemas de manera anticipada. 2.1.4.2. CONTROL CONCURRENTE: Este tipo de control tiene lugar mientras se desarrolla el trabajo, la administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy costosos. Se logra a través de la supervisión directa (Ivancevich y otros, 1997). 2.1.4.3. CONTROL POSTERIOR : Tiene lugar después de la acción. La desventaja principal de este tipo de control es que, para cuando el administrador tiene la información, ya está hecho el daño. Tiene dos ventajas sobre los otros dos tipos: 1) la retroalimentación proporcionará a los administradores información provechosa sobre la actividad de su esfuerzo de planificación y 2) el control posterior puede incrementar la motivación del empleado (Ivancevich y otros, 1997). 44 Para Amat (2003) los principales cuatro tipos de control: 2.1.4.4. CONTROL FAMILIAR : Se producen en actividades relativamente rutinarias en las que es difícil su formalización y en las que prevalece la opinión o decisión del líder de la empresa. Este tipo de control requiere la existencia de una elevada identificación o fidelidad de las personas que laboran en la empresa con este líder. Esto permite la delegación del líder en las personas de su confianza sin perder el control. El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la fidelidad al líder en detrimento de la eficacia y de la innovación (Amat, 2003). 2.1.4.5. CONTROL BUROCRÁTICO: Este tipo de control suele existir cuando se trata de actividades rutinarias que permiten una elevada formalización. En las empresas que realizan este tipo de control prevalece la especificación de los procedimientos de las actividades a realizar con limitado énfasis en los resultados a obtener. El riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la eficiencia de la tarea realizada individualmente en detrimento del resultado global y de la innovación. Además, al racionalizar todo lo posible el comportamiento 45 individual se pierde la espontaneidad que permite una mayor flexibilidad (Amat, 2003). 2.1.4.6. CONTROL POR RESULTADOS: El control por resultados predomina en actividades relativamente rutinarias y en un entorno altamente competitivo. Su existencia requiere una descentralización de las decisiones, la especificación de una serie de objetivos y estándares respecto al resultado, la medición del resultado en términos cuantitativos y la evaluación del comportamiento de un responsable en función del resultado obtenido respecto a los objetivos. Su ventaja es que permite reducir la necesidad de la supervisión directa al establecerse la coordinación a partir de los presupuestos y de los precios de transferencia (Amat, 2003). 2.1.4.7. CONTROL AD-HOC: El control ad-hoc es útil en aquellos casos en los que hay una elevada descentralización y en los que es difícil tanto formalizar las tareas como prever, medir y evaluar el resultado de la actuación. Este tipo de control se promueve mediante mecanismos que contribuyen a la motivación individual con la tarea y actividad, a la relación interpersonal y a la identificación de los 46 miembros de la organización con los valores y objetivos de la empresa (Amat, 2003). 2.2. COMPRAS Según Carter (1994) Compras “se refiere a las actividades necesarias para obtener los recursos materiales y servicios que requiere el sistema de manufactura, sea cual fuere el lugar del mundo donde existan estos recursos”. Para Martínez (2007), la Compra consiste en obtener del exterior a la empresa, los materiales que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el mercado. Gómez (1996) explica que el sistema de Compras “forma parte del proceso global de una empresa y su gestión está encaminada a la adquisición y entrega de los materiales o insumos indispensables para el adecuado funcionamiento de la organización, de tal forma que se obtenga la calidad, la cantidad y el precio justo, logrando un beneficio equilibrado entre la empresa y el proveedor”. Se puede concretar que Comprar se refiere a asegurar el material correcto, al precio, el momento y en el lugar oportunos, de modo tal que la compañía no se vea entorpecida por costos innecesariamente altos de 47 materiales y que pueda estar en condiciones de trabajar continuamente, sin demoras debidas a la falta de material. 2.2.1. FUNCIONES DE LAS COMPRAS Según lo establecido por Perrotin y Heusschen (2002) la función de Compras atraviesa límites entre las áreas, ya que desarrolla relaciones de trabajo estrechas con los otros departamentos de la organización, lo que está en concordancia con la filosofía actual de dirección, que establece un enfoque de equipo interfuncional para la resolución de problemas y la dirección de procesos. Las compras pueden asistir a la mercadotecnia, adquiriendo los materiales y servicios al costo total más bajo, de manera tal que las organizaciones del Sector Eléctrico puedan disminuir sus costos operativos e incrementar sus utilidades o alcanzar el equilibrio económico. La tarea de comprar en las empresas está puesta en las manos de uno o varios agentes, analistas o especialistas de compras, que tienen la responsabilidad de realizar esta función para suplir de materiales a todos los departamentos del negocio. Es importante destacar, que la dirección de las organizaciones debe visualizar las adquisiciones de manera colectiva y no solamente desde la perspectiva del departamento de compras. En estas condiciones, debe considerarlas como áreas importantes de gran inversión. Mediante la 48 determinación de los costos de compras en todos los departamentos, la dirección puede establecer metas de reducción de costos con base en las compras totales. Según lo establecido por Carter (1994) la tarea de Comprar implica varias funciones muy importantes entre las cuales se pueden citar las siguientes: a. Proveer un Flujo Ininterrumpido de Materiales y Servicios al Sistema de Operación, manteniendo los niveles de stock adecuados. b. Mantener la inversión en inventarios al mínimo. c. Maximizar la calidad. d. Conocimiento de las previsiones para operaciones y para los proyectos de la empresa. e. La evaluación de los diferentes proveedores y el empleo de un número pequeño, pero efectivo, de los mismos para los bienes y materiales de mayor importancia. f. La habilidad de comprar a precios competitivos. g. La evaluación o valoración de los proveedores, precios, entrega, servicio prestado y calidad. h. Perfeccionar la negociación con los proveedores. i. La capacidad de ayudar a la elección de nuevos materiales j. Estandarizar. k. Fomentar las relaciones interfuncionales. 49 2.2.2. CICLO DE COMPRAS El proceso de compras es cíclico y repetitivo, según Chiavenato (1993), es cíclico porque involucra un ciclo de etapas que deben cumplirse, cada una a su tiempo, una después de otra; y es repetitivo, porque el ciclo se pone en funcionamiento cada vez que surge la necesidad de adquirir un material. El ciclo de compras incluye todas las actividades que intervienen en la compra de materiales y contratación de servicios, a partir del momento en que se reconoce la necesidad y hasta que el producto concluye su tiempo de vida. El proceso de compras en empresas públicas está compuesto por las siguientes etapas, según el Manual de Procedimientos ENEL-M06 de ENELVEN (2007): a. Análisis de la solicitud de pedido: La solicitud de pedido es un documento electrónico que se crea para canalizar la necesidad de adquirir un bien o contratar una obra o servicio. La “solicitud de pedido” puede originarse para la reposición de stock o para la adquisición de un bien o contratación de una obra o servicio por cargo directo. b. Determinación del procedimiento a seguir. c. Selección de los proveedores. d. Elaboración de Peticiones de oferta. La Petición de oferta es un documento electrónico generado por el Sistema SAP a través del cual se invitan a las empresas externas a cotizar un determinado bien, obra o 50 servicio, la misma deberá contener las especificaciones técnicas y condiciones del proceso, y todos los términos y condiciones del proceso de adjudicación directa por concurso privado o consulta de precios. e. Recepción y Evaluación de ofertas. Oferta es un documento por medio del cual la empresa externa presenta el precio y las condiciones técnicocomerciales, bajo las cuales está dispuesto a vender un bien, ejecuta r una obra o prestar un servicio. f. Elaboración y envío del pedido de compra. g. Seguimiento del Pedido de compra. h. Recepción del Material. i. Procesamiento del pago. 2.2.3. DEPARTAMENTO DE COMPRAS: Según Heizer y Render (2006) debe existir este departamento dado que es la función que gasta más dinero que cualquier otra función en la empresa, y proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de beneficio. El departamento de compras está constituido por todos aquellos miembros de una organización que están implicados en el proceso de compras. El departamento de compras es un ente de vital importancia dentro de la empresa, dado que su funcionamiento debe estar ligado a los cambios y estrategias de la empresa, para que el mismo actúe a tiempo y 51 con la mejor calidad de servicio en un mercado cambiante y donde se tiene que asumir nuevos retos en la competencia nacional e internacional. Para ello, el departamento de compras debe participar en muchas de las decisiones importantes de la empresa, además de contar con la información sobre la evolución de los mercados nacionales e internacionales, las nuevas tendencias, la tecnología; así como los aspectos legales y ambientales, los convenios y relaciones comerciales del país de residencia con los demás países, realizar estudios estadísticos para observar la tendencia de la producción o de los servicios, precios de materias primas y productos terminados. 2.2.4. CONTROL DE COMPRAS: Según Hampton, D. (1996) las mediciones de un sistema de contol pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante y después del desempeño. A continuación se presentan algunos aspectos que debe contener un sistema de control de compras: 2.2.4.1. INDICADORES DE TIEMPO: Para determinar los indicadores que deben establecerse en un sistema de control, la directiva de la organización se debe enfrentar a tres interrogantes: ¿qué medir?, ¿cómo medir? y ¿cuándo medir?. Lo que debe 52 medirse está implícito en la estrategia y los objetivos o metas fijados durante el proceso de planificación. Por otra parte, medir todos los eventos o elementos o bien sólo una muestra es otra decisión que debe adoptarse al diseñar un sistema de control, algunas veces es preciso medir todos los eventos, como sucede con la colocación de las órdenes de compra o el tratamiento de las solicitudes de pedido (Hampton, D. 1996). 2.2.4.2. FUENTES DE SUMINISTRO O PROVEEDORES: Un enfoque de las compras, según lo señalado por Heizer y Render (2006), es la gestión de las fuentes de suministro que se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. La gestión debe ser capaz de buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones aceptables. 2.2.4.3. ENTREGA DE MATERIALES A TIEMPO O GESTIÓN DEL SUMINISTRO: Sugiere una preocupación sobre la disponibilidad a largo plazo, buscando que la entrega de materiales críticos se realice oportunamente, es necesario asegurar suministros futuros fiables, dado que son críticos para la empresa (Heizer y Render, 2006). 53 2.2.4.4. NORMAS Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS: El departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos por incrementar los niveles de estandarización, es decir, en lugar de obtener una variedad de componentes muy similares o con especificaciones de ingeniería ligeramente diferentes, la empresa debe esforzarse en tener componentes estandarizados (Heizer y Render, 2006). 2.2.4.5. EVALUACIONES TÉCNICAS: La calidad es una medida de control que evalúa el grado en que un bien o servicio cumple con determinado estándar, norma o especificación técnica. Los estándares pueden referirse al aspecto, funcionamiento, operación, tiempo requerido, confiabilidad o cualquier número de especificaciones del material, y debe ser evaluado y verificado, de forma interna o externa a la organización (Heizer y Render, 2006). 2.2.4.6. NIVEL DE INVENTARIO: Otro elemento del control dentro de la gestión de compras es el nivel de inventario en los almacenes de la organización, el cual se debe mantener alto , especialmente en las empresas de servicio, para asegurar el cumplimiento de los mantenimientos, reparaciones y operaciones (MRO), 54 este tipo de inventario existe debido a que se desconoce la necesidad y el tiempo de mantenimiento o reparación de los equipos instalados. La demanda de los inventarios MRO es a menudo una función de los programas de desarrollo y mantenimiento (Heizer y Render, 2006). 2.2.4.7. MARCO LEGAL Desde el punto de vista institucional la estrategia económica del Estado exige completar la modernización del régimen legal mediante la adaptación de los instrumentos legales, de tal forma que transmitan a los agentes económicos una clara señal de la existencia de reglas de juego transparentes y permanentes que promuevan el desarrollo de la capacidad productiva nacional con responsabilidad social. Para lo cual se aprueba la Ley de Contrataciones con la finalidad de dar mayor agilidad a los procesos de contratación, preservando los principios de economía, planificación, transparencia, honestidad, eficiencia, igualdad, participación y publicidad, incorporando en el instrumento mecanismos que promuevan el desarrollo de las actividades sociales prioritarias previstas en la planificación estratégica nacional (Decreto 4.998 y 4.910). A continuación se describen las leyes y decretos que rigen los procesos de contratación en las empresas públicas, considerando que esta investigación está dirigida a las empresas de Sector Eléctrico de la región occidental de Venezuela: 55 2.2.4.7.1. LEY DE CONTRATACIONES PÚBLICAS: Esta ley fue aprobada por la Asamblea Nacional y publicada en Gaceta Oficial No. 38.895 el 25 de marzo de 2008 y tiene por objeto regular la actividad del Estado para la adquisición de bienes, prestación de servicios y ejecución de obras, con la finalidad de preservar el patrimonio público, fortalecer la soberanía, desarrollar la capacidad productiva y asegurar la transparencia de las actuaciones de los órganos. 2.2.4.7.2. DECRETO 4.998: El Decreto 4.998 fue aprobado por la Asamblea Nacional en Gaceta Oficial No. 38.567 el 20 de noviembre de 2006, estableciendo Medidas Temporales para la promoción y desarrollo de las pequeñas y medianas industrias (PyMIs), cooperativas y otras formas asociativas, productoras de bienes, prestadoras de servicios y ejecutoras de obras, ubicadas en el país. Este decreto tiene como objeto estimular el desarrollo y contribuir con la sostenibilidad de las pequeñas y medianas industrias (PyMIs), las cooperativas y otras formas asociativas, con domicilio principal en el país, productoras de bienes, ejecutoras de obras o prestadoras de servicios, mediante el establecimiento de márgenes de preferencia, contratos reservados y la utilización de esquemas de contratación de bienes, servicios y obras con valor agregado nacional y que permitan la incorporación de 56 compromisos de responsabilidad social, generación de nuevos empleos transferencia, complementariedad y adaptabilidad tecnológica así como la asociatividad para garantizar la calidad y cantidad de la producción demandada por el Estado. 2.2.4.7.3. DECRETO 4.910: El Decreto 4.910 publicado en Gaceta Oficial No. 38.546, el 19 de octubre de 2006 y aprobado por la Asamblea Nacional, se refiere a las Normas para las Preferencias de Anticipos y Pronto Pago para asegurar la promoción y desarrollo de las Microempresas, Asociaciones Cooperativas y Pequeñas y Medianas Empresas. Tiene por objeto asegurar los recursos económicos, mediante el anticipo o pronto pago, a las micro, pequeñas y medianas empresas, y cooperativas, ubicadas en el país, que resulten seleccionadas por los diversos órganos y entes de la Administración Pública, en los contratos que tengan por finalidad la adquisición de bienes, la prestación de servicios o la ejecución de obras. 2.2.4.8. IMPORTACIONES: Se refiere a la introducción al territorio nacional de mercancías extranjeras, para su uso o consumo definitivo y por las vías habilitadas (marítimas, aéreas, terrestres o bultos postales), previo 57 cumplimiento de los registros y formalidades pautadas en la Ley Orgánica de Aduanas, sus reglamentos y demás disposiciones correspondientes, vinculadas a la materia aduanera, según el Manual de Procedimientos ENEL-M09 para Tramitar la Nacionalización de Mercancías de ENELVEN (2005). Asimismo, se establece que para el desarrollo cabal de los procedimientos de nacionalización de las mercancías necesarias directa o indirectamente para el logro de los objetivos de las gerencias de compras de las organizaciones, se requiere de diferentes trámites y documentos que deben ser ejecutados y presentados ante la Aduana, de manera que se eviten equivocaciones que le puedan generar gastos y retrasos significativos a la empresa. 2.2.4.9. ESTATUS DE LAS ÓRDENES DE COMPRA: A través de la departamentalización se busca clasificar las áreas de trabajo por analogía de actividades; sin embargo, la comunicación entre los departamentos debe ser constante, en base a lo cual se debe informar a las áreas de producción y operativa sobre la situación de los pedidos y órdenes de compra, en el caso en que exista algún retraso, o bien un adelanto en la entrega de la materia prima o equipos (Heizer y Render, 2006). 58 2.2.5. COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT): Según Heizer y Render (2006) las compras considerando el principio Justo a Tiempo o Just in Time (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada; también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos. Sus objetivos se dirigen a la eliminación de las actividades innecesarias, eliminación del inventario de planta, eliminación del inventario en tránsito y la mejora de la calidad y la fiabilidad de los materiales adquiridos. Heizer y Render (2006) cita que Compras es una función crítica para eliminar el gasto y hacer que el Justo a Tiempo (JIT) funcione. A continuación se muestran las características de las compras Justo a Tiempo: a. Pocos proveedores. b. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. c. Repetir negocio con los mismos proveedores. d. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. e. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. f. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. g. Los proveedores son animados a extender las compras JIT (Just in Time o Justo a Tiempo) a sus proveedores. h. Cantidades: Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). 59 i. Entregas frecuentes en lotes pequeños. j. Acuerdos contractuales a largo plazo. k. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. l. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. m. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas por parte de los proveedores. n. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. o. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado) p. Calidad: Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. q. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. r. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. s. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar de la inspección de lotes por muestreo. t. Envíos: Programación de la carga de entrada. u. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento. El control de compras se enfoca en vigilar la entrega, desempeño, calidad, cantidad y precios de los insumos de sus proveedores. Este tipo de control busca asegurar la disponibilidad de los materiales, una calidad aceptable, fuentes confiables y reducir costos. Los gerentes para facilitar el 60 control de insum os, necesitan recopilar información sobre las fechas y condiciones de la llegada de las provisiones. Necesitan reunir datos sobre la calidad de las provisiones y la compatibilidad de estas con los procesos de operaciones. Finalmente, necesitan obtener datos sobre el desempeño de precios del proveedor. Los precios de los bienes entregados deben estar al mismo nivel que los especificados cuando se colocó el pedido. Esta información puede emplearse para calificar proveedores, identificar proveedores problema y guiar a la gerencia en la elección de proveedores futuros. Las tendencias pueden detectarse, los proveedores pueden evaluarse, por ejemplo, sobre su capacidad de respuesta, servicio, confiabilidad y competitividad. 2.3. GESTIÓN DE COMPRAS Según Heizer y Render (2006) la Gestión de Compras tiene en cuenta numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la disponibilidad del suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores. Walkers (22/11/2007) presenta que la gestión de compras está estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los 61 procedimientos que implementen formarán parte del sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa. Existen varias razones por las cuales las empresas deben implementar una gestión adecuada de compras: a. Las compras suman un porcentaje considerable en los costos totales de las empresas, instituciones, organi zaciones e industrias: Un ahorro en las compras tiene un efecto multiplicador en el resultado. b. Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo: Mejorar el manejo del tiempo de entrega tiene un alto impacto en la disponibilidad de capital de trabajo. c. La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces depende de la flexibilidad en compras: Mejoramiento en la gestión implica mejoramiento en la competitividad de la empresa. d. Innovación de los productos: La innovación muchas veces empieza con la gestión de compras. e. La calidad de los productos depende en gran parte de la gestión de compras: una gestión adecuada de las compras puede mejorar la calidad de los productos. Es importante encuentra destacar proveedores que la gestión excepcionales, de minimiza compras los efectiva costos de 62 inventario, maximiza la disponibilidad del suministro, asegura el cumplimiento de las entregas y la calidad de los materiales. 3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LA VARIABLE 3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Según Gómez (1996) la Gestión de Compras comprende la adquisición y entrega de los materiales o insumos indispensables para el adecuado funcionamiento de la organización, de tal forma que se obtenga la calidad, la cantidad y el precio justo, logrando un beneficio equilibrado entre la empresa y el proveedor. 3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL La Gestión de Compras es el proceso que comprende planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades laborales necesarias para obtener los recursos materiales requeridos para mantener la continuidad del servicio eléctrico en la región occidental de Venezuela, la misma será comprobada de acuerdo al Cuadro de Operacionalización de la Variable mostrado a continuación. 3.3. SISTEMA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE Objetivo Específico Variable Dimensiones Indicadores Autores. - Misión Caracterizar la planificación de compras de materiales en empresas del Sector Eléctrico de la Región Occidental de Venezuela. Identificar la dirección de compras de materiales en empresas del Sector Eléctrico de la Región Occidental de Venezuela - Procedimientos Gestión de Compras Determinar la organización de compras de materiales en empresas del Sector Eléctrico de la Región Planificación - Visión - Metas - Objetivos - Estrategias Organización - Ivancevich, John - Koontz, Harold - Políticas - Planes de desarrollo y mantenimiento - Presupuesto - Plan - Departamento con funciones designadas - Ivancevich, John - Koontz, Harold claramente - Segmentación del Departamento - Perrotin, Roger - Motivación Dirección - Liderazgo - Ivancevich, John - Koontz, Harold - Toma de Decisiones - Integración del Personal - Indicadores de Tiempo Caracterizar el control de compras de materiales en empresas del Sector Eléctrico de la Región Occidental de Venezuela - Fuentes de suministro Control - Entrega de materiales a tiempo - Control de Compras - Normas y especificaciones - Evaluación Técnicas - Nivel de inventario - Marco Legal - Importaciones - Estatus de las órdenes de compra - Ivancevich, John - Koontz, Harold - Carter, Joseph