Privatización

INTRODUCCIÓN
El resultado de nuestra investigación nos lleva a la presentación de un trabajo bastante completo acerca del
proceso de privatización en la República Dominicana.
La frustración del ciudadano común frente a la ineptitud de los servicios públicos es desalentadora, ya que
hay que admitir que el Estado dominicano a todos sus niveles, ha fracasado en su obligación de ofrecer los
más elementales servicios públicos de los cuales podamos sentirnos orgullosos. No funciona la luz, no hay
buenas vías, no tenemos escuelas suficientes, los hospitales y clínicas del Estado prestan un servicio muy
deficiente, no se le brinda suficiente atención a la sana recreación de la juventud. En fin, los ciudadanos que
pagan impuestos, los pocos que pagan los justos impuestos, no pueden menos que sentirse defraudados ante
un Estado que no les devuelve en servicios públicos y en seguridad social un mínimo de lo que aportan.
Explicaremos varias de las razones económicas, políticas y sociales para privatizar la República Dominicana
y el porqué debemos de aplicarla en nuestro país. También abarcaremos lo que ha sido la subcontratación
estatal, la reforma administrativa y descentralización, ya que son conceptos que se deben tratar a fondo para
poder entender el contexto en sí de la privatización.
Hacemos referencia en nuestro trabajo a varias compañías que deben o ya han sido privatizadas.
Finalmente, sentimos la necesidad de completar nuestra investigación con la realización de una encuesta en
la que nos hemos dado cuenta lo que piensa la sociedad dominicana.
1. Privatización. Concepto
La privatización es un proceso por medio del cual las empresas pertenecientes al estado deficitario o no, son
vendidas a los miembros del sector privado, personas físicas o jurídicas, de forma tal que el Estado pueda
librarse de estas obligaciones que no le corresponden.
La privatización implica un cambio en la naturaleza de la toma de decisiones. Este cambio conlleva a seguir
las señales del mercado de forma tal que la operación sea eficiente, dentro de un contexto de competencia y
libertad.
A nivel internacional asistimos a un renacer de las corrientes del liberalismo económico que en la mayoría de
los países propugna por establecer competitividad que impulse la eficiencia empresarial en un mundo que el
rápido desarrollo tecnológico exige agilidad y destreza gerenciales para evitar caer en las ruinas. Por otra
parte, la misma gravedad de la crisis financiera internacional obliga a rápidas decisiones de inversión para
maximizar los beneficios y esquivar los efectos negativos de los bruscos cambios de valor, tanto de
mercancías como del dinero.
El aporte quizás más interesante podría ser señalar alternativas de naturaleza jurídica que podrían ser
escogidas para canalizar las decisiones sobre privatización que conlleven traspaso de propiedad.
Hacia un Replanteo del Papel del Estado en la Economía
Vivimos en tiempos de crisis. Nuestra nación, como la mayoría de los países del mundo, está agobiado de
dificultades económicas que se expresan en el compromiso de una deuda externa cuyo pago conllevaría la
parálisis total del crecimiento y también en las condiciones ruinosas del mercado internacional, las cuales
decretan la bancarrota de nuestras fuentes tradicionales de ingresos, como lo es la industria azucarera, a la
vez que generan la insuficiencia de divisas y la inflamación galopante que tanto dificulta el éxito de los
1
esfuerzos del progreso nacional.
Pero las crisis no son solamente riesgos y dificultades, son también retos y oportunidades. Ellas expresan
simultáneamente la decadencia de una antigua situación que agotan sus límites y potencialidad de nuevos
horizontes para los pueblos capaces de aunar voluntades, reorientar el uso de los recursos y, sobre todo, de
superar la ineficiencia y la corrupción y lograr destreza gerencial y tecnológica para lograr una más
rentable y eficiente explotación de dichos recursos, para así poder satisfacer tantas necesidades desatendidas
de la población, y lograr una posición competitiva a nivel internacional. El ejemplo obligado es el de Japón.
Vencido y destruido al final de la Segunda Guerra Mundial, ayer atrasado tecnológicamente y dependiente
económica y militarmente de sus antiguos adversarios, nos ofrece hoy el milagro de su invencible voluntad de
progreso al convertirse en un gigante industrial con un irrefrenable impulso en el dominio del comercio
internacional, gracias a su alta eficiencia que le permite competir ventajosamente aun en las situaciones más
difíciles.
Pero más aún, el Japón nos brinda el ejemplo de un país en el que el Estado y el sector privado han sabido
acoplarse y complementarse en la tarea común del desarrollo nacional. La industria japonesa, que es
privada, es grande y competitiva porque siempre ha contado con la protección y el impulso del Estado, del
mismo modo que el sector privado se somete disciplinadamente a los programas y sacrificios trazados
estratégicamente por el sector público pensando en el bien común. He aquí un espejo en que podemos
mirarnos hoy que hace tanta falta redefinir en la República Dominicana. El papel del Estado en la economía,
para que en vez de ser un factor de atraso, de ineficacia burocrática y de despilfarro y corrupción
administrativa, sea un auténtico socio del sector privado en la tarea común del desarrollo nacional.
Esta es una necesidad urgente, porque la complejidad de la crisis financiera que sufre el mundo, junto a la
alta competitividad generada por las constantes innovaciones tecnológicas, obligan a rápidas y acertadas
decisiones de inversión, que permitan maximizar los beneficios y el uso más eficiente de los recursos, so pena
de que el país sucumba en la ruina más completa. Basta pensar, por ejemplo, en el caso de la industria
azucarera, y su impostergable diversificación, o en el caso de la penosa situación del suministro de energía
por parte de la CDE. Es claro que si todo el país, sector estatal y sector privado, no lleva a cabo rápidamente
las acciones adecuadas, el desarrollo del país sería afectado en forma prácticamente irreversible. De ahí que
insista en la urgencia de definir, a semejanza de Japón, una fórmula que conjugue armoniosamente la
economía estatal y la privada.
Es en este contexto que debe ponderarse el llamado a la privatización que hoy se debate en nuestro medio,
como en muchos otros países. No se trata, como creen algunos, de la voracidad de grupos que desean abusar
del patrimonio público, sino de la necesidad de auxiliar al Estado para superar la crónica ineptitud
administrativa de las entidades estatales, la pesadez en la toma de decisiones, asfixiada por intereses
políticos y por el saqueo sistemático por los políticos de turno.
La Experiencia Dominicana
La amplia participación estatal en nuestro proceso económico, no obedece a un cambio en el ordenamiento
jurídico ni en la filosofía económica, sino más bien a circunstancias históricas nacidas con la desaparición
de la tiranía trujillista y el traspaso al Estado del enorme patrimonio económico del dictador y sus familiares.
En el período que siguió inmediatamente a la muerte de Trujillo, era necesario reorganizar la sociedad y la
economía y evitar que la avaricia de algunos se satisficiera en la riqueza acumulada por el tirano, en
detrimento del pueblo dominicano. De ahí que comenzara a desarrollar una mentalidad de intocable frente a
lo que se ha declarado patrimonio del Pueblo, llevando este criterio hasta el absurdo de que muchas de esas
empresas se hayan convertido en una pesada carga para el pueblo.
Alternativas de Fórmulas Jurídicas para la Privatización
2
La necesidad de discutir temprano una estrategia de venta o privatización de las empresas estatales.
La estrategia de venta o privatización de las empresas deberá ser trazada en función de los objetivos a lograr
y de los medios disponibles para lograrlos. Si se busca principalmente el objetivo de hacer más eficiente las
empresas, y el Estado no cuenta con los medios financieros ni con la capacidad gerencial para lograrlo, lo
aconsejable es negociar el traspaso de esas empresas por un precio ajustado a su rendimiento, tomando en
cuenta el estado de sus activos físicos y la situación de competitividad en el mercado. En otras palabras, será
necesario definir una metodología para la valoración justa y realista de la empresa y sus activos, a fin de
establecer el precio de venta aceptable.
La opción de venta por liquidación es una alternativa viable para aquellas empresas que por su naturaleza
comercial y competitiva no ocupen un lugar estratégico desde el punto de vista. Ejemplo, la generación de
empleos, aportes de divisas o ingresos fiscales.
La privatización debe ser parte de un programa de cambios estructurales que busque democratizar la
tenencia de capital, definir las atribuciones de cada sector en la sociedad y modernizar al Estado y a la
sociedad civil para que las grandes decisiones sean fruto de un proceso de participación cada vez más activa.
1.1 Razones Económicas, Políticas y Sociales para la Privatización en la República Dominicana
La privatización debe realizarse en nuestro país atendiendo a dos necesidades de índoles diferentes: una
económica y la otra política.
Desde el punto de vista económico y basados en más de treinta (30) años de experiencias, el Estado ha sido
un mal administrador; detentador de monopolios y suplidor deficitario de servicios básicos que a su vez han
generado inflación y endeudamiento externo.
Desde el punto de vista político, el conglomerado de empresas públicas (CORDE, CDE y CEA) ha sido
utilizado para mantener la clientela política, depredadora de recursos económicos de todos los dominicanos
y que a su vez, le confiere poderes extraordinarios adicionales al Poder Ejecutivo.
Un programa serio de privatización, amplio, diáfano y enmarcado dentro de las normas esenciales de la ética
y la justicia social, permitiría una mejor asignación de los recursos en la sociedad, una mejor distribución de
la riqueza, una mayor participación del ciudadano común en la toma de decisiones que afectan al bien
común; en fin, un afianzamiento de la libertad económica con actuaciones apegadas a las leyes por parte de
la mayoría de las personas físicas y de las empresas.
No se trata de vender la imagen de la privatización como una panacea, pero si resaltar su verdadera
importancia dentro de un proceso integrado de desarrollo.
El concepto de la privatización implica devolver al ámbito del mercado libre y competitivo todas aquellas
actividades que les son propias, reservando para el Estado aquellas labores que afectan al bien común. En
tal sentido debe contarse con un Estado que no haya sido privatizado por un grupo con un interés particular,
disminuido y sin recursos, sino un Estado eficiente, del tamaño adecuado y con los recursos necesarios para
el logro cabal de todas sus funciones.
Y es que lo importante no es privatizar por privatizar, pues no estamos proponiendo seguir tendencias de
pensamientos económicos porque estén de moda o porque vengan de fuera patrocinados por un gran
organismo multilateral. Lo importante es garantizar que el programa de privatización que se elija sea exitoso
en cuanto la obtención de sus objetivos fundamentales tanto a nivel macroeconómico como microeconómico.
A nivel macroeconómico, la privatización tiene como objetivo que al traspasar parcial o totalmente la
3
propiedad de las empresas estatales al sector privado, estas se manejen bajo criterios diferentes en términos
de la administración.
• ¿Por qué Privatizar?
Una de las razones que hacen ineficiente el otorgar crédito subsidiado es su concepción como un instrumento
para incrementar el ritmo de actividad económica en el sector industrial o en el sector agrícola. En la
mayoría de los casos los objetivos de aumento en la producción no se logran alcanzar en virtud de la
existencia de condiciones de mercado y políticas de precio que los hacen inalcanzables.
El crédito constituye una parte del proceso de intermediación financiera. Este permite a los agentes
económicos la adquisición de los insumos reales de producción, así como también, la utilización de la
liquidez obtenida en cualquiera de los múltiples destinos sobre los cuales pueda el productor tomar
decisiones.
El crédito proporciona al productor poder de compra adicional sobre todos los bienes y servicios como
también lo proporciona cualquier otro instrumento financiero intercambiable.
Por otra parte, no necesariamente la falta de formación de capital y la falta de adopción de nuevas
tecnologías de producción son las restricciones más importantes sobre el crecimiento económico.
2. La Subcontratación Estatal en la República Dominicana
La Teoría de las Fallas del Mercado (TFM) ha servido tradicionalmente como la excusa científica a la
intervención del Estado en diferentes áreas de la producción de bienes y servicios. La presencia de
externalidades o efectos no compensados a terceras partes, los bienes públicos o de consumo colectivo que
hacen alegadamente imposible la exclusión y los bautizados como bienes méritos porque deben ser provistos
a toda la población sin importar los niveles de ingreso individual, han sido incansablemente citados como
causas de la intervención del gobierno en la economía.
De todas maneras, luce que los gobiernos no confiaban mucho en la propia TFM, ya que en sentido general
tendieron a formar monopolios públicos en las áreas económicas que fueron añadiendo a su esfera de
influencia.
Décadas de pobres resultados y fracasos rotundos de los gobiernos en la provisión de bienes y servicios, han
servido para dar impulso a la privatización.
En cuanto a la privatización, ésta debería en realidad bautizarse como reprivatización, ya que enorme
evidencia se ha acumulado donde se muestra que antes de ser sustituidos a la fuerza por los gobiernos, el
sector privado era en muchos países un proveedor eficiente de educación, salud, vivienda, etc.
2.1 Concepto de la Subcontratación
Este es uno de los métodos de privatización más utilizados, especialmente en los países en desarrollo. Es el
método de privatización que tiene menos problemas de implementación, siendo, por tanto, uno de los más
simples y con menos limitaciones para su uso. El gobierno mantiene control y provee fondos para la
actividad, pero contrata al sector privado para que produzca los bienes y servicios.
La subcontratación, al igual que cualquier otra forma de privatización, es vista como forma de reducir la
intervención estatal en las actividades económicas.
En general, se acepta que subcontratar la provisión de los servicios públicos a las empresas privadas es
4
menos costoso que la provisión directa de los mismos por el sector público.
Debe tomarse en cuenta también la actitud de las autoridades con relación a la subcontratación, que en
muchas ocasiones ha sido utilizada por los funcionarios de turno para retribuir favores, no constituyendo así
un ahorro, en términos de gastos, para el gobierno, sino una forma de obtener riquezas particulares desde el
gobierno, lo que en definitiva pudiera no cumplir con los ahorros presupuestales que se desean.
Importante también es analizar el tipo de contrato que se va a adoptar, las condiciones e implicaciones del
mismo, como garantizar la máxima participación y competencia en los procesos de solicitud de ofertas y
como garantizar que la calificación y selección de las empresas se ejecute sin prejuicios políticos o de otro
tipo.
La subcontratación se considera un mecanismo más eficiente que la directa provisión de bienes y servicios
por el Estado debido a que promueve las fuerzas de la competencia y permite una mejor administración, sin
las distorsiones características que generan las empresas públicas.
La subcontratación es más eficiente, ya que:
• Estimula la competencia.
• Permite una mejor administración.
• Los costos y los beneficios de las decisiones administrativas recaen más directamente sobre el que
toma las decisiones.
• Permite que el gobierno se beneficie de los servicios especializados.
• Supera las limitaciones salariales obsoletas y las restricciones anticuadas de servicio civil.
• Permite el ajuste a cambios en la demanda.
• Evita grandes gastos de capital.
• Permite economías de escala no importa el tamaño de la entidad gubernamental involucrada.
• A diferencia de otros servicios gubernamentales, el costo del servicio es visible en el precio del
contrato.
• Reduce la dependencia en un único ofertante.
• Limita el tamaño del gobierno.
Los argumentos que señala Savas que se esgrimen en contra de la subcontratación, consideran que:
• La misma es más costosa debido a la corrupción, grandes ganancias.
• El costo de los despidos y desempleo de trabajadores públicos.
• La escasez de ofertantes calificados y, por tanto, la falta de competencia.
• El costo de administración del contrato y el monitoreo del comportamiento del contratista.
5
2.2 Subcontratación Estatal en República Dominicana
Para determinar la actividad de subcontratación en el país lo que hemos hecho es una revisión de las
memorias de las principales secretarías de Estado y de los organismos descentralizados. La finalidad ha sido
determinar que tipo de servicios se está contratando en la actualidad y bajo cuáles condiciones. Además, las
memorias son una buena fuente para obtener ideas sobre cuáles otros servicios pueden ser objeto de
subcontrataciones.
En el país, las subcontrataciones han sido la forma característica del gobierno realizar la construcción de la
mayor parte de la infraestructura física.
La experiencia del país demuestra que sí bien hay una concentración de las subcontrataciones en pocas
firmas de ingenieros, estos a su vez realizan muchas subcontrataciones entre las compañías más pequeñas.
En el país dichas subcontrataciones las realizan primordialmente la Secretaría de Estado de Obras Públicas
y Comunicaciones, la CASAD, el INVI, el INDRHI e INAPA.
La subcontratación se ha utilizado en el país de manera muy limitada, ya que ha abarcado fundamentalmente
la actividad de la construcción de obras de infraestructura y viviendas por el Gobierno Dominicano. La
Sindicatura del Distrito Nacional próximamente pondrá en marcha un subcontrato para la recogida de
basura con una empresa extranjera.
La principal restricción para el desarrollo de más actividades de subcontratación es que las instituciones
públicas operan con presupuestos muy pobres y que se van generalmente en pagar una empleomanía a
menudo excesiva.
Una solución aplicable a un gran número de instituciones ligadas a la recreación y a la cultura, es la de
crear patronatos de ciudadanos que se encarguen de la administración. Su principal misión debe ser lograr
la autosuficiencia de la institución y su expansión y mejoramiento en base a recursos propios.
3. El Sector Descentralizado del Estado Dominicano
El presente documento sobre el Sector Descentralizado del Estado Dominicano dentro del Proyecto de
Investigación sobre Redimensionamiento del Estado y Privatización de las Empresas Públicas en República
Dominicana tiene un carácter definidor de los alcances de esta categoría organizacional del Estado.
La necesidad de expandir la descentralización se produce cuando requerimos que el proceso de toma de
decisiones gubernamentales se democratice, es decir, tenga más participación de la ciudadanía y de los
representantes de estos, porque es urgente desmontar el centralismo presidencialista que postula el artículo
55 de la Constitución de la República Dominicana.
Este carácter democratizador que se requiere para la República Dominicana es insoslayable e impostergable
porque está a la base de los requerimientos del Nuevo Orden Internacional, ya que este proceso que implica
la globalización de la economía y la inserción en un modelo de relaciones comerciales capitalistas a nivel
planetario, demanda que para la apertura comercial y la reestructuración industrial, el Estado deba cambiar
la filosofía intervencionista y centralista y propugnar por un marco de participación y responsabilidad
ciudadana que promueva un esquema de crecimiento económico sostenido por la dinámica propia del
aparato productivo nacional.
La necesidad de recomendar la limitación de la descentralización es debido a que el proceso
descentralizador dominicano ha tenido una serie de distorsiones serias para el desarrollo de un marco
institucional que permita el desarrollo de las actividades ciudadanas. La descentralización ha significado el
desarrollo de dos tipos de organizaciones, aunque no previstas en la organización del Estado en la
6
Constitución de la República, se han establecido de facto un conjunto de organismos, especialmente, con
funciones regulatorias mediante leyes especiales, y otro conjunto de organismos de carácter económico
mediante el establecimiento de empresas de derecho privado, pero de propiedad estatal.
• La Administración Pública Dominicana. Reforma Administrativa y Descentralización.
Este tipo de reformas es la que generalmente se pregona cuando se postulan reformas para convertir al
Estado en un mejor instrumento de administración de la cuestión pública, sin reparar en el supuesto esencial
de considerar que con el mejoramiento del Estado puede alcanzarse una mejor institucionalidad para
enfrentar las tareas del desarrollo.
La reforma administrativa del Estado debe trazarse con la mira puesta en los objetivos sustanciales del
Estado en relación con la Sociedad Civil, para medir la reforma en función de la eficacia con la que cumpla
con la satisfacción de los objetivos. Estaríamos enfrentando unos proyectos de reformas que surgen de los
objetivos del conjunto de la administración pública y no sólo del análisis de cada institución aislada. En un
proceso de reforma podrá sacrificarse la eficiencia de instituciones particulares si esto procede de acuerdo a
la eficacia global de la administración pública.
Otro elemento importante para reconocer las áreas causales de la reforma administrativa es la naturaleza
del proceso: autocrática o democrática. En este sentido, las reformas administrativas pueden llevarse a cabo
con un grado de centralismo o, lo que es lo mismo desde otra perspectiva, con un grado de participación,
para hacerlas más o menos democrática.
• Requisitos para una Reforma
Para garantizar el éxito de un proceso de reforma, principalmente si ésta busca la descentralización,
desconcentración y descongestionamiento de la administración publica, ésta debe basarse en autoridad,
técnicas, recursos y tiempo.
La autoridad no es solamente la que proviene de la cúspide administrativa, porque en una reforma
democrática tiene importancia la participación y el consenso logrado para que la misma logre la
identificación con el proceso y garantice los resultados deseados.
Las técnicas son imprescindibles en la gerencia pública moderna, porque los requisitos de competitividad
internacional y el imperioso objetivo de dirigir a los sectores privados con comportamientos eficientes y
racionales, llevan a los gestores del proceso de reforma administrativa del Estado a tener que aplicar las
técnicas más avanzadas.
Como estos procesos de reforma administrativa requieren recursos, la Sociedad y el Estado deben asumir el
costo de estos procesos de reforma como una inversión que será recuperada por la mayor eficiencia social
que reportará mayores niveles de actividad económica y desarrollo en el mediano y largo plazos.
La implementación de estas reformas administrativas debe realizarse en el marco de un tiempo que indique el
carácter estratégico de las mismas, para así optimizar los resultados y crear una dinámica de cambio social
que le dé impulso a toda la Sociedad para modernizarse y avanzar en estos procesos.
• La Desincorporación y la Privatización en el Proceso de Reforma Administrativa
El sector descentralizado no está específicamente consignado como una categoría organizativa del Estado
Dominicano. El surgimiento del mismo se ha hecho fuera del marco institucional mediante leyes específicas.
El Estado Dominicano se completa organizacionalmente con los organismos descentralizados, cuya
autoridad formal reside en unos Directorios presididos por un Ministro afín a la naturaleza del órgano.
7
Estos organismos descentralizados tienen una naturaleza diversa, pues corresponden desde la banca emisora
(Banco Central de la República Dominicana), banca comercial (Banco de Reservas) y banca de fomento
(Banco Agrícola, Banco Nacional de la Vivienda, Corporación de Fomento Industrial, Fondo de Inversiones
para el Desarrollo Económico y Fondo de Inversión para la Infraestructura Turística), organismos de
coordinación (como la Liga Municipal Dominicana y el Instituto de Estabilización de Precios) y organismos
especializados diversos (Universidad Autónoma de Santo Domingo, Instituto Agrario Dominicano, Instituto
Nacional de Acueductos y Alcantarillados, Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos, Instituto Dominicano
de Crédito Cooperativo, Instituto Nacional de la Vivienda, Instituto de Auxilios y Viviendas, Instituto del
Tabaco e Instituto Nacional del Algodón).
Antes de analizar las propuestas específicas para estos órganos del Estado, debemos discutir los méritos y las
razones para proponer la desincorporación de la mayoría de estos órganos descentralizados de la
administración pública dominicana. La intención de producir un proceso de privatización debe ser
conceptualizada desde varias perspectivas.
En primer lugar, la privatización vista como un proceso de restringir la intervención del Estado en el sector
productivo de la sociedad es condición necesaria, pero no suficiente, para poder concebir una cultura
societal basada en la solidaridad, como principio que promueve el ejercicio del derecho y el deber ciudadano
de asumir la función de bienestar en conjunción o en sustitución del Estado y que desplace a la autoridad
como eje de la organización social. En consecuencia, para crear una sociedad auto−gestora, debe
prescribirse el derecho ciudadano de participar en las sociedades comunitarias, conformándose así una
cultura de la solidaridad y que no dependa de la acción gubernamental para encontrar la solución de sus
problemas.
La principal característica de la privatización debe ser que los ciudadanos desarrollen una cultura que no
descanse en la intervención de la burocracia, sino en sus propios recursos y en la solidaridad.
La mayor descentralización es la privatización de todas las organizaciones que tienen tareas que pueden ser
asumidas por los ciudadanos, y cuando sean organizaciones con fines lucrativos, la asunción de riesgos
empresariales hace que estos tengan mayor y mejor resultado. Este proceso de reforma del sector
descentralizado dominicano tiene como objetivo principal evitar la actual configuración de organismos
descentralizados que actúan como órganos del gobierno central sin objetivos relacionados con sus funciones
específicas.
En nuestro trabajo presentamos algunos organismos descentralizados del Gobierno Central subdivididos de
acuerdo a su naturaleza.
Banco Central de la República Dominicana
Debe modernizarse y actuar de acuerdo a los requisitos de una sociedad abierta y basada en los mercados
libres y la competencia internacional. Actualmente se han propuestos cambios sustanciales al estatuto legal
del Banco Central en el Código Monetario y Financiero preparado por el mismo Banco Central.
Como banco emisor, el Banco Central de la República Dominicana tiene funciones reguladoras del sistema
económico, en virtud de los poderes de la Junta Monetaria en sus dimensiones macroeconómicas y como
debe sostener el valor interno del signo monetario dominicano.
Banco de Reservas
Su función específica es actuar como banco comercial con el encargo de ser depositario de los fondos del
Estado y agente fiscal del Gobierno y su estructura es de un banco comercial.
8
Banco Agrícola de la República Dominicana
Como banco de fomento agrícola sus funciones son de financiador de la producción agropecuaria y, debido a
la inestabilidad de dicha producción, el Banco Agrícola sostiene la producción de los pequeños y medianos
productores, principalmente a los parceleros de la Reforma Agraria.
Banco de los Trabajadores
Cuya función es fomentar el ahorro de los trabajadores, ofrecer créditos a los trabajadores y el
fortalecimiento de las cooperativas y otras empresas organizadas por los trabajadores.
Banco Nacional de la Vivienda
Como órgano rector del sistema financiero mutualista conformado por las Asociaciones de Ahorros y
Préstamos para la Vivienda.
Cruz Roja Dominicana
Ésta debe ser enfatizada en su carácter de organismo semi−público, eliminándose la injerencia del
Presidente de la República y disponiendo que la Cruz Roja Dominicana tenga más participación de la
Sociedad Civil, auspiciando programas de atención a grupos en peligro de enfermedades graves.
Centro Dominicano de Promoción de las Exportaciones (CEDOPEX)
En el marco de un esquema de política económica de apertura debe generarse por la calidad y
competitividad de nuestros productos, debiendo descansar en el esfuerzo de los propios empresarios; por lo
tanto, CEDOPEX debería integrarse más como un ente semi−público, donde los empresarios financien sus
actividades mediante el pago de los servicios para que pueda mantenerse como promotor y ejecutor de
campañas en el exterior y como fuente de investigación de mercados para aumentar la participación de la
empresa nacional en el esfuerzo exportador.
Dirección General Forestal y la Dirección Nacional de Parques
Estas deben integrarse porque parece aconsejable para que puedan conformarse una Corporación Nacional
semi−pública que permita la participación de los grupos de la Sociedad Civil interesados en la preservación
del medio ambiente.
Instituto Nacional del Algodón (INDA)
Como ente con actividad empresarial agrícola e industrial, debe realizar conducirse con criterios de gestión,
por lo que no se debe postergar la conversión del INDA en una empresa y privatizarla para que se dedique a
la producción de los rubros más rentables de acuerdo a sus competencias.
Instituto Postal Dominicano (INPOSDOM)
Debería convertirse en un ente regulador de las empresas privadas que pueden ofrecer el servicio de correos,
desmantelando sus precarios servicios que ofrece al igual que el Servicio Telegráfico de la Dirección de
Telecomunicaciones de la Secretaría de Estado de Obras Públicas y Comunicaciones.
Corporación de Empresas Estatales (CORDE)
Como holding principal de las empresas propiedad estatal, pero incluyendo otras importantes como la
9
Refinería Dominicana de Petróleo (conversión con la Shell), la Rosario Dominicana (cuyo propietario
principal es el Banco Central de la República Dominicana y el Estado Dominicano es socio minoritario), el
Consejo Estatal del Azúcar y la Corporación de Fomento Industrial deben programarse para un proceso de
privatización de las empresas, que debe iniciarse a la mayor brevedad porque este grupo de empresas
productivas tiene la capacidad de convertirse en un dinamizador de la economía en muy breve plazo,
transfiriéndose todas las empresas al Sector Privado.
Corporación Dominicana de Electricidad (CDE)
Debido a la crisis de generación que sufre el país durante los últimos diez años, podemos recomendar la
conveniencia de anular el monopolio que tiene la CDE en la producción y distribución de energía eléctrica.
El proceso en la República Dominicana fue innovador con relación a los procesos de privatización de
Latinoamérica.
Durante esta opción se conservó el patrimonio de las empresas en manos del Estado y los inversionistas
privados accedieron a una participación accionaria a cambio de su aporte de capital.
Bajo el esquema seguido de República Dominicana, el patrimonio estatal no sólo fue preservado, sino que
está aumentando su valor en el fondo del desarrollo a medida que las empresas capitalizadas van creciendo y
mejorando su administración.
Más adelante en los siguientes subtemas se desarrolla lo dicho anteriormente de forma detallada y
organizada con respecto a las empresas relacionadas.
4. Ley Macro y Creación de la CREP
La ley conceptualizada como una ley marco establece los lineamientos generales del proceso de reforma con
relación a los siguientes puntos:
• Crea la Comisión de Reforma de la Empresa Pública (CREP) como responsable para dirigir el
proceso de reforma.
• Define a las empresas sujetas a la reforma.
• Las empresas de la Corporación Dominicana de Empresas Estatales (CORDE) cuyo primer grupo
incluye empresas molineras, tabacaleras, la Compañía Dominicana de Aviación, de mármol, y más
minas de sal y yeso.
• La Corporación Dominicana de Electricidad (CDE).
• El Consejo Estatal del Azúcar (CEA).
• Los hoteles de la Corporación de Fomento de la Industria Hotelera.
• Define los términos de participación de los trabajadores en la compra de acciones de las empresas
hasta el monto de sus beneficios sociales, ya sea individual o colectivamente.
• Establece los límites y las modalidades de participación privada donde específicamente define las
condiciones de la capitalización de las empresas estatales y enumera las otras opciones de
participación.
10
• Crea el Fondo Patrimonial para el Desarrollo conformado por el patrimonio de las empresas sujetas
a la reforma, el cual será colocado en una cuenta especial en el Banco de Reservas de la República
Dominicana.
• Delinea los mecanismos de protección y garantía para que el proceso sea realizado en forma
transparente.
Una vez nominados los comisionados de la CREP, por el Poder Ejecutivo y ratificados por el Congreso, se
inició la conformación de equipos de trabajo para cada una de las empresas. Los equipos consistieron en
técnicos con especialidad en el respectivo sector, analistas financieros y equipos legales. El trabajo se inició
simultáneamente para todas las empresas y la Comisión fue aprobando las estrategias desarrolladas por los
equipos locales y los consultores especializados.
4.1 Área de Trabajo Prioritario
A lo largo del proceso, la CREP tomó en consideración los siguientes aspectos como los prioritarios para
guiar su trabajo:
• Selección de asesores internacionales especializados en cada uno de los sectores a través de procesos
de licitación pública.
• Actividades de difusión del proceso a nivel nacional e internacional para estimular la competencia y
la participación de los inversionistas.
• Adopción de procesos de selección transparentes, asegurándose que la opinión pública en general
tuviera conocimiento preciso de las acciones del Gobierno para seleccionar a los inversionistas.
• Siguiendo los lineamientos de la Ley de Reforma, se establecieron estrategias de transformación de
las empresas con la ayuda de asesores especializados y se contrataron empresas para establecer las
auditorías patrimoniales y las valoraciones de las empresas.
• Para lograr que los inversionistas puedan minimizar sus riesgos y maximizar el aporte de inversión,
se establecieron reglas de juego claras y estables para la inversión. Asimismo, la erradicación de la
injerencia política en la gestión y decisiones empresariales fue un componente esencial de este
proceso.
• La reforma de las empresas necesariamente implica cambios en la situación laboral de los
trabajadores, por lo que las tareas de participación, información y apoyo en la transición fueron
encaradas como tareas prioritarias en cada caso.
4.2 Estrategias y Procedimientos
Luego de realizados los diagnósticos y estudios a las empresas, los asesores estratégicos hicieron las
recomendaciones que llevaron a la adopción de las modalidades identificadas como adecuadas, y fueron
seleccionadas las de capitalización y arrendamiento, bajo las cuales los socios realizaron aportes de recursos
frescos a la empresa y contribuyan con técnicas de administración para el fortalecimiento de su operación.
Las diferentes transacciones contaron con asesores financieros en banca de inversión de prestigio
internacional, quienes ayudaron a cumplir los objetivos de la organización de procesos competitivos y
transparentes, constituyéndose en nexos entre los potenciales inversionistas y el órgano ejecutor del proceso.
A través de la participación de los asesores financieros, la CREP logró familiarizarse con las inquietudes de
11
los inversionistas, evitando, en la medida de lo posible, contactos directos que pudieran ser erróneamente
interpretados como una inclinación a favorecer a un determinado candidato. Se informó constantemente
sobre el grado de interés en el proceso, se logró obtener elementos que le permitieron tomar decisiones que
optimicen los resultados del proceso y se mantuvo activo el interés de participación de los inversionistas
interesados.
Todos los inversionistas recibieron la misma información y gozaron de las mismas oportunidades de acceso a
la investigación del negocio.
Los procedimientos se presentaron siempre como una garantía de actuación imparcial con todos los
interesados.
Los procesos de reforma fueron desarrollados bajo una estructura similar en cuanto a las fases para su
desarrollo.
Fase I: Preselección. La primera fase estuvo abierta a todos los interesados en participar del proceso. La
Comisión circunscribía su relación con las firmas que habían retirado los términos de referencia. A partir de
esta etapa se procedía con la preselección de aquellos inversionistas que cumplieron con los requisitos de
orden técnico, empresarial y financiero exigidos para cada uno de los casos. Las referencias técnicas
demandadas respondieron a las características particulares del sector en el cual operan las empresas objeto
de reforma.
Esta fase culminaba con la declaratoria de proponentes per− calificados, de todos aquellos inversionistas
que hubieran satisfecho los requerimientos mínimos exigidos. Cada firma interesada presentó sus
antecedentes en actos públicos, los cuales se organizaban con mucha formalidad. Para la evaluación de los
antecedentes la Comisión basó su trabajo en la estrecha colaboración de los grupos técnicos que eran
creados para cada sector en proceso de reforma; se conformaron subcomisiones de evaluación de
antecedentes, cuyos informes escritos, redactados en base a la revisión de toda la documentación presentada
por los interesados, sirvieron para tomar la decisión de preseleccionar o no a un inversionista.
Fase II: Selección y Adjudicación. La segunda fase comprendía únicamente a las empresas que hubieran
resultado preseleccionadas. En esta etapa se proporcionaba a los inversionistas información más detallada
sobre la empresa, se permitía su acceso a todas las instalaciones e instancias de la empresa. Todas las firmas
preseleccionadas debían suscribir inicialmente, como en todo negocio de este tipo, un contrato de
confidencialidad, para salvaguardar la utilización de la información que le fuera suministrada con fines
distintos a su participación en la licitación. Quienes suscribían los compromisos de confidencialidad:
• Accedían a visitas a las empresas y a las salas de datos.
• Recibían la relación de los bienes que componían las empresas y los detalles de la configuración de
los activos a ser aportados por el Estado.
• Recibían los borradores de contratos y proyectos de normas legales.
• Tenían derecho a participar en las rondas de discusiones relacionadas con la documentación antes
descrita.
Esta etapa, igual que la primera, fue muy controlada respecto a la igualdad de trato a todos los
inversionistas. La Comisión, a través de los grupos de trabajo, aseguró que todas las preguntas fueran
respondidas oportunamente y que las respuestas fueran entregadas paralelamente a todos los inversionistas.
La actividad de discusión de los contratos, permitió escuchar al mercado, preparar documentos aceptables a
12
todas las partes antes de que se sometan las ofertas económicas y, además, involucrar al potencial ganador
en una discusión ex"ante sobre aquellos compromisos que tendría que suscribir.
Esta segunda etapa concluía con la adjudicación de la licitación a favor de quien hubiera presentado la
mejor oferta económica. Al igual que la preselección, la presentación de ofertas económicas fue realizada en
un acto público televisado y sus resultados conocidos en el mismo día. Las empresas preseleccionadas
presentaban sus propuestas divididas en dos sobres, el primero conteniendo los contratos y documentos de la
licitación, firmados en cada página por el inversionista en señal de conformidad y aceptación de su contenido
y, el segundo, conteniendo un solo dato: el precio propuesto para adjudicarse la licitación.
Posteriormente, se cumplían con las tareas necesarias para transferir efectivamente la administración de las
empresas reformadas. En el caso de las empresas capitalizadas, se constituyen las nuevas sociedades
conjuntamente con el inversionista estratégico como una sociedad dominicana, denominada la Sociedad
Suscriptora. Durante este período la empresa, bajo la coordinación de la Comisión, procedía a cumplir las
obligaciones con todos los trabajadores, cancelando sus retenciones laborales y a realizar las acciones
necesarias para salvaguardar los activos de la nueva firma.
5. Corporación de las Empresas Estatales (CORDE)
La República Dominicana sólo tiene 25 años de experiencia colectiva, la Corporación Dominicana de
Empresas Estatales (CORDE), no está ajena a esta transformación.
En 1962, el Estado dominicano se encontró dirigiendo directamente 35 empresas industriales, comerciales y
de servicios; 10 ingenios azucareros y con intereses minoritarios en 18 empresas diversas.
También múltiples inmuebles, enormes propiedades agrícolas y un aparato de gobierno desgastado por la
carencia de instituciones que propiciaran su desarrollo.
Con la creación de CORDE, en 1966, el proyecto social dominicano de construcción de un Estado moderno
daba otro paso de avance.
CORDE no es un complejo industrial. CORDE es, debe seguir siendo, un conglomerado económico, la punta
de lanza en el desarrollo institucional económico del país. La función de CORDE debe ser la de transmitir,
no competir. Transmitir: tecnología, institucionalización de mercados, socialización del riesgo, eliminación
de incertidumbre y generación de oportunidad para la inversión privada.
La importancia de CORDE es la de ser consistente, de no apartarse de la lógica interna del desarrollo del
Estado, de facilitar oportunidades al desarrollo de la actividad privada y promover el desarrollo en los
diferentes sectores que operan sus empresas.
CORDE es uno de los instrumentos macroeconómicos más poderosos con que cuenta el Estado dominicano
para ejecutar su política de desarrollo económico, aunque en la realidad pocas veces se ha aprovechado su
potencialidad.
CORDE es el holding estatal que maneja un grupo de empresas comerciales e industriales heredadas por el
Estado a raíz de la muerte de Trujillo. Fue creada por la Ley No. 289 en 1966 y controla un total de 24
empresas como accionista mayoritario o total, mientras incluye también entre sus activos acciones
minoritarias en otras 15 empresas. Las empresas de acciones mayoritarias son:
Pinturas Dominicanas
Fábrica Dominicana de Baterías
Industria Nacional del Papel
Fábrica de Sacos y Cordelería
Industria Nacional del Vidrio
Sociedad Inmobiliaria
13
Compañía Anónima Tabacalera
Compañía de Seguros San Rafael
Distribuidora de Sal
Atlas Comercial Company
Chocolatera Industrial
Molinos Dominicanos
Molinos del Norte
Fábrica de Aceites Vegetales
Tenería FA2
Fábrica de Clavos Enriquillo
Compañía Dominicana de Aviación
Marmolería Nacional
Fábrica Dominicana de Cemento
Minas de Sal y Yeso
Dominicana Industrial de Calzados
Planta de Recauchado
Refinería de Sal
Tejidos Antillanos
5.1 Antecedentes de CORDE
Durante el período 1962−1966, la Corporación de Fomento Industrial, la Secretaría de Estado de
Recuperación de Bienes y entidades transitorias de diversas características administraron las empresas que
hoy forman el conglomerado CORDE. La Corporación quedó institucionalizada a través de la Ley 289 del 30
de junio de 1966. Sólo la Distribuidora de Sal se creó con posterioridad a 1966. Muchas de las empresas
originales de CORDE han descontinuado operaciones, especialmente las relacionadas con las actividades
comerciales y agrícolas.
5.2 Deficiencias Técnico−Administrativas de CORDE
Las deficiencias técnico−administrativas de CORDE hasta 1982 se pueden enumerar de la siguiente forma:
• Utilización de criterios políticos para la designación de los administradores y funcionarios de alto
nivel.
• Utilización de personal sin la formación adecuada.
• Inseguridad del personal dirigente en el mantenimiento de su cargo, aun desempeñando una labor
eficiente.
• Corta duración de las administraciones.
• Preponderancia de las motivaciones políticas partidistas en las decisiones de dirección de las
empresas.
• Falta de previsión dirigidas a corregir deficiencias básicas.
Las deficiencias relacionadas con el exceso de personal de las empresas producen una situación inestable
que conlleva las siguientes consecuencias:
• Genera frustraciones e inconformidad, porque algunos trabajadores laboran esforzadamente
mientras otros trabajan muy poco.
• Dificulta la organización, y con ello el éxito de la empresa, ya que no existen funciones para asignar
al personal en exceso.
• Genera vicios y privilegios.
• Desperdicia recursos financieros de las empresas que podrían ser utilizados en proyectos que creen
14
empleo verdaderamente productivo.
La deuda de mediano y largo plazo de las empresas de CORDE en 1982 ascendía a RD$200 millones. Las
deudas de corto plazo, cuentas a pagar y servicios públicos representaban RD$120 millones.
La ausencia de un criterio económico en la utilización de los recursos financieros provocó la siguiente
situación:
• Los recursos fueron inoportunamente contratados.
• Se utilizaron mal los fondos obtenidos.
• Se utilizaron fondos excesivos con respecto a los requerimientos de los proyectos ejecutados.
• Los préstamos obtenidos para capital de trabajo se esfumaron a través de las abultadas nóminas y
otras vías de despilfarro de recursos.
5.3 El Desarrollo de CORDE en el Período 1982−1986
El período 1980−1986, pero especialmente el 1982−1986, es necesario estudiarlo en el contexto de la
situación financiera internacional que surgió como consecuencia del pánico de los acreedores
internacionales. Lo que se le ha dado en llamar la crisis de la deuda externa.
En el período 1976−1980, los bancos internacionales se dedicaron a otorgar crédito privado a través de los
bancos centrales y comerciales en toda la América Latina.
El FMI, como agente cobrador de la banca internacional, también intervino en la República Dominicana. El
crédito externo se paralizó.
Ante esta situación recesiva nacional, la situación ya depresiva de CORDE se tornaba aún más difícil. No se
trataba de que CORDE pudiera adquirir crédito para utilizarlo eficientemente y sanear su economía,
sencillamente no había crédito.
Nuestro esfuerzo en el proceso de reconstrucción y saneamiento de CORDE se concentró en tres áreas
fundamentales; éstas son: Administrativa, Tecnológica y Financiera.
En el área administrativa se establecieron e implementaron nuevas estructuras de organización en cada
empresa.
Se reestructuraron los Consejos de Administración y se implementó un nuevo sistema de reclutamiento,
evaluación y selección de personal, para dotar a CORDE, así como a las distintas empresas, del personal
más adecuado.
En el área tecnológica se rehabilitó y reinició sus operaciones la Chocolatera Industrial, C. Por A., se creó la
empresa Tecnometal, C. por A., y se mejoró significativamente la capacidad productiva y tecnológica de la
Compañía Dominicana de Aviación, Dominicana Industrial de Calzados, C. por A., Industria Nacional del
Vidrio, C. por A., Fábrica de Aceites Vegetales Ámbar, Fábrica Dominicana de Baterías, C. por A., Fábrica
de Clavos Enriquillo, Fábrica de Sacos y Cordelería, C. por A., Industria Nacional del Papel, C. por A.,
Molinos Dominicanos, C. por A., Pinturas Dominicanas, C. por A., Planta de Recauchado, C. por A.,
Refinería de Sal y Tejidos Antillanos, C. por A.
Los procesos de rehabilitación tecnológica implicaban unos costos tan elevados que a CORDE se le hizo
15
imposible la consecución del financiamiento para llevar a cabo las mejoras necesarias para el buen
desarrollo de estas empresas.
Es significativo señalar que durante el período 1982−1986 la capacidad productiva real de las empresas de
CORDE aumentó en un 25%, sin hacer inversiones físicas de carácter significativo, excepto aquellas que
están asociadas con una mejoría en la tecnología y procesos de producción.
En el área financiera, es donde residen los problemas fundamentales a que se enfrentó CORDE durante este
período. CORDE no cuenta con un aparato financiero propio y tiene ineludiblemente que recurrir a la banca
comercial.
Hasta 1985, CORDE estuvo en la lista negra de las instituciones financieras, tanto locales como
internacionales.
CORDE tuvo pérdidas globales ascendentes a RD$56.7 millones en el período 1978−1982.
Un ejemplo importante en el área de la reorganización financiera de CORDE resulta ser el programa de
seguro colectivo de las empresas del conglomerado, con la San Rafael.
Nuestros estimados de necesidad de recursos financieros para el período 1982−1986, con el objetivo de
convertir en rentables todas las empresas de CORDE, ascendían a $23.4 millones; recibimos RD$12.0
millones para esos fines, lo que permitió convertir 12 empresas de deficitarias a rentables, rehabilitar la
Chocolatera Industrial, comprar Molinos del Norte y crear la empresa Tecnometal, C. por A.
6. La Privatización de la Compañía Dominicana de Electricidad
6.1 Desarrollo Histórico
La producción de electricidad con fines comerciales se inició en la República Dominicana el 5 de enero de
1896; en esa fecha se inauguró el alumbrado público de Santo Domingo. En 1925 la Stone and Webster
compró la empresa de electricidad, lo que dio origen a la Compañía Eléctrica de Generación y Distribución
de Electricidad en la Zona de Santo Domingo.
Durante muchos años, la industria eléctrica en la República Dominicana ha sufrido un permanente deterioro,
debido a la escasez de recursos y a deficiencias en el manejo empresarial. Esta situación se ha traducido en
la poca capacidad de respuesta y previsión de la empresa y en un mantenimiento inadecuado de plantas y
líneas eléctricas.
El sistema eléctrico nacional se inició en 1928 con la creación de la Compañía Eléctrica de Santo Domingo
(CESD), a quién mediante decreto presidencial se autorizó la generación, construcción, rehabilitación y
extensión de las redes de transmisión y distribución de energía. En diciembre de 1954, el Congreso Nacional
aprobó la Ley 4018, declarando de alto interés nacional la adquisición, por el Estado, de las compañías que
entonces producían, transmitían y distribuían electricidad al público en general.
En 1955, el gobierno dominicano modificó el sector eléctrico adquiriendo Compañía Eléctrica de Santo
Domingo (CESD) y, a través del Decreto No. 555, creó la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE),
asignándole la responsabilidad de mantener, extender y generar toda la energía eléctrica del país. Para
apoyar esta acción el Congreso Nacional aprobó la Ley Orgánica de la Corporación Dominicana de
Electricidad No. 4115, mediante la cual le dio jurisdicción y autonomía para ejercer la actividad eléctrica en
el territorio de la República, de manera exclusiva.
Debido a esta situación, en 1996 la Corporación Dominicana de Electricidad (CDE) estaba al punto del
16
colapso con más de US$600 millones de deuda con bancos nacionales e internacionales, US$100 millones de
deuda con suplidores de energía privados y 40 millones de deuda con el Banco de Reservas.
Hasta el 1954 la industria estaba completamente en manos del sector privado. En el 1954 el Gobierno
Dominicano nacionalizó el sector y en el 1955 le otorgó el monopolio de la industria a la estatal Corporación
Dominicana de Electricidad (CDE). En el 1990 se promulga la Ley 14−90 que vuelve a permitir la
participación del sector privado en la industria.
La CDE tiene problemas estructurales serios que se manifiestan con interrupciones del servicio por más de
doce horas diarias y que le costaron a la economía dominicana US$218.4 millones anuales durante el
período 1984−1988.
Dado el historial de pérdidas anuales acumuladas por la CDE, las posibilidades de que ésta pueda conseguir
financiamiento por ese monto, son remotas. La única opción posible es la de invitar al sector privado a
participar de la propiedad de la empresa, aportando capitales y de la administración de la misma para que
ésta opere con criterios económicos.
6.2 Descripción del Sistema
El sistema eléctrico nacional tenía en 1990 aproximadamente unos 2,130 MW de capacidad instalada, de los
cuales unos 1,140 MW correspondían a CDE y los restantes a autogeneradores, la empresa minera
Falconbridge, ingenios y cementeras. Si se toma en cuenta la salida de La Planta Flotante y la entrada de
otras plantas, a diciembre de 1991 se podría estimar la capacidad instalada en unos 2,200 MW.
El sistema de transmisión de la CDE tiene unos 1,475 km de líneas de 69 KV, unos 283 Km de líneas de 138
KV a doble circuito y 78.5 Km a simple circuito. El sistema de distribución consta de 9,400 Km de líneas
primarias a 12.5 KV, 4.16 KV y 34.5 KV y 1,820 Km de líneas secundarias a 120V/220V.
De todas las consecuencias que se derivan de estos problemas, las que afectan más directamente a todos los
usuarios y en especial a la economía del país son las interrupciones al servicio. Estas interrupciones en
algunos casos pueden durar más de doce horas. En la zona Este del país se tiene, además, problemas de bajo
voltaje.
6.3 Acciones tomadas para la Privatización del Sistema
La acción más relevante tomada por el Estado Dominicano en los últimos años, sobre la privatización del
sistema eléctrico, ha sido la promulgación de la Ley 14−90, que legaliza la operación de las miles de plantas
de emergencia que están en manos del sector privado y que, además, garantiza el derecho de propiedad que
sobre las mismas tienen sus dueños. Por otro lado, también legaliza actividades que no estaban previstas
para las leyes vigentes y que se realizaban amparadas por decretos. En consonancia con lo previsto por la
Ley también se ha creado el Directorio de Desarrollo y Reglamentación de la Industria de la Energía
Eléctrica.
6.4 Iniciativas Individuales
Las iniciativas individuales más palpables sobre la privatización del servicio eléctrico se orientan hacia la
adquisición de generadores de emergencia y acumuladores para suplir sus necesidades durante los
apagones. De acuerdo con un estudio realizado por la Comisión Nacional de Política Energética, en 1988
habían en el país más de 15,000 generadores de emergencia instalados, con una capacidad instalada de más
de 650 MW.
6.5 Los Contratos del Proceso
17
Contrato de Administración. Tenía por objeto otorgar al inversionista la administración de la nueva
sociedad capitalizada tal y como lo establece la Ley No. 141−97, por un plazo de 5 años renovables. Este
contrato establecía ciertas reglas para la actuación del socio estratégico en esta su tarea de administración
de la empresa.
Contrato de Suscripción de Acciones. En virtud de este documento el socio inversionista y el Estado
convienen en constituir una nueva sociedad, en la cual se señalan, las obligaciones de aportes de cada uno,
las seguridades que cada uno otorga sobre su aporte y otros compromisos que cada uno asume en el marco
de la operación.
Contrato de Otorgamiento de Derechos. Generado para suplir el mecanismo de concesión del derecho de
realizar actividades eléctricas. Mediante este contrato la CDE otorgó a cada empresa capitalizada el derecho
de operar en el mercado eléctrico, ya sea en la actividad de generación o distribución, según sea el caso. En
el caso de distribución este derecho fue otorgado con carácter exclusivo en ciertas zonas geográficas del
país.
Contrato de Venta de Energía. Estableció el compromiso de las empresas de generación de vender y de las
empresas de distribución de comprar ciertas porciones de energía eléctrica durante los siguientes cinco años.
7. La Privatización del Consejo Estatal del Azúcar (CEA)
El Consejo Estatal del Azúcar (CEA) fue creado mediante la Ley 7 del 19 de agosto de 1966, en sustitución de
la Corporación Azucarera Dominicana, asumiendo así el control y administración de todos los ingenios
azucareros y divisiones propiedad de esa institución.
El CEA es una herencia del régimen trujillista, desde su inicio estuvo regido por un Consejo de Directores.
En él participarían ex oficio el Secretario de Estado de Finanzas, como Presidente, el Secretario de Estado
de Agricultura, como Vicepresidente y el Director Ejecutivo del CEA en la secretaría, en el que recae,
además, el compromiso de administrar las operaciones de la empresa.
7.1 Los Ingenios
En el momento de ejecutarse la reforma del Consejo Estatal del Azúcar, éste contaba con diez ingenios y
cuatro divisiones que servían de apoyo al proceso de producción de azúcar en los ingenios como se detalla a
continuación.
Los diez ingenios comprenden una propiedad global de 95,833 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de
caña y 37,930 hectáreas de vocación ganadera.
En cuanto a las funciones de transporte, los ocho ingenios del primer ciclo localizados en las regiones
sureste y sudoeste utilizan el sistema de vías férreas para transportar la caña desde el campo hasta el batey
central. Cuentan con un trayecto de 833 Km de vía férrea, unas 55 locomotoras y 2,914 vagones. Los
ingenios del segundo ciclo, localizados en la zona norte del país, utilizan el transporte por carreteras
mediante el uso de patanas, camiones y tiro directo con tractores.
Ingenio Río Haina. Ubicado en el municipio de Haina, provincia San Cristóbal, fue construido a finales de
la década de los 40 e inició sus operaciones en el año 1950. Dispone de unas 34,540 hectáreas de tierras
aptas para el cultivo de caña y 15,072 hectáreas de potreros. El 60% de la caña molida es aportada por los
cañaverales del ingenio, mientras que el 40% restante la aportan los productores independientes de caña
(colonos).
Ingenio Barahona. Fue operado por primera vez en el año 1922. Tiene una capacidad de 5,000 toneladas
18
cortas por día, pero actualmente su capacidad operativa es de unas 2,500 toneladas cortas por día. Posee
unas 10,174 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y 1,381 hectáreas de potreros, con terrenos
llanos con un sistema de irrigación por surcos que se abastece del río Yaque del Sur por medio de una
represa de derivación, con capacidad para 23 metros cúbicos por segundos.
Ingenio Consuelo. Construido en el año 1881 en San Pedro de Macorís, con una capacidad de molienda
nominal de 5,000 toneladas cortas por día y su capacidad operativa actual es de 3,500 toneladas cortas por
día.
Ingenio Ozama. Fundado en el año 1890 en San Luis, sección La Cortadera, a unos 4 km. Dispone de unas
7,536 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña de azúcar y 1,005 hectáreas de potreros. Su
capacidad de molienda nominal es de unas 4,000 toneladas cortas por día, pero su capacidad operativa
actual es de 3,000 toneladas cortas por día.
Ingenio Boca Chica. Fue construido en el año 1916 y tiene una capacidad de molienda nominal de 4,000
toneladas cortas por día, pero su capacidad de molienda operativa actual es de 3,000 toneladas cortas por
día.
Ingenio Porvenir. Ubicado en la provincia de San Pedro de Macorís. Fue construido en el año 1879 y su
capacidad de molienda nominal, después de algunas ampliaciones, fue llevada hasta 3,600 toneladas cortas
por día, aunque su capacidad operativa actual es de 2,500 toneladas cortas por día. Posee unas 6,280
hectáreas de tierras aptas para el cultivo de caña y unas 4,584 hectáreas de potreros.
Ingenio Santa Fe. Está ubicado en la planicie costera del Este en la provincia de San Pedro de Macorís, su
factoría fue instalada en el año 1885. Su capacidad de molienda nominal fue llevada hasta 3,000 toneladas
cortas por día y su capacidad operativa es de 1,800 toneladas cortas por día.
Ingenio Quisqueya. Localizado en el municipio de San José de los Llanos. Fue construido en el año 1888. Su
capacidad de molienda nominal es de 2,800 toneladas cortas por día y su capacidad operativa es de 1,800
toneladas por día. Además, maneja una superficie de unas 7,850 hectáreas de tierras aptas para el cultivo de
caña y unas 3,454 hectáreas de potrero.
Ingenio Montellano. Está localizado en la llanura de Puerto Plata. Su factoría fue construida en el año 1918
y tiene una capacidad de molienda nominal de 2,400 toneladas cortas por día y una capacidad operativa de
1,600 toneladas cortas por día.
Ingenio Amistad. Está localizado en el municipio de Imbert, provincia Puerto Plata. Su factoría fue
construida en el año 1893, es la más pequeña del CEA y del país, con una capacidad de molienda nominal de
600 toneladas cortas por día y su capacidad operativa de 550 toneladas cortas por día.
7.2 El Proceso de Privatización
Por la diversidad de sus activos, la reestructuración del CEA debe constituir un paso previo a la
privatización. Los bienes del consorcio son de naturaleza diversa. En primer término, el CEA dispone de 1.93
millones de tareas (121 mil hectáreas), de las cuales el cultivo de caña ocupa en la actualidad sólo un 60%.
Una buena proporción de estas tierras posee hoy valor como inmueble turístico o urbano. Partes de dicha
extensión, asimismo, presentan condiciones favorables para la agricultura o la actividad pecuaria. Por otro
lado, el CEA cuenta hoy con diez ingenios, algunos de los cuales resultan muy pequeños e ineficientes. Antes
que una venta en bloque del CEA, de muy difícil realización, por lo demás, la privatización requeriría el
diseño de lotes de activos cuya composición estimule a los potenciales compradores. De todos modos, la
formación de estos paquetes debe conducir, como objetivo básico, a la liquidación definitiva del CEA y a la
redención de sus deudas, así como al traspaso de sus activos a empresas privadas eficientes y rentables.
19
En el traspaso de los ingenios debe otorgarse prioridad a los colonos azucareros organizados y a las firmas
licoreras productoras de alcohol de melaza. Se debe descartar la formación de consorcios en los que el
Estado mantenga una participación accionaria minoritaria. Al final del proceso de privatización, y sin
olvidar la aciaga experiencia de los veintiséis años del CEA, el Estado dominicano debe desaparecer
completa y definitivamente del escenario de la producción azucarera.
8. Estrategias para la Privatización del Banco Nacional
En general, BN dispone de una organización sobrecargada de personal (muy politizado) y excesivamente
burocrática. Más aún, BN no dispone de los equipos, ni de la organización adecuada para realizar sus
funciones fundamentales.
La privatización de BN se puede emprender de 2 formas fundamentales: parcial o total. La privatización
parcial envuelve la subcontratación a empresas del sector privado las funciones y operaciones que realiza la
institución en su papel de empresa de administración de propiedades. La privatización total comprende la
venta de todos los inmuebles ociosos del Estado y la cartera de cuentas por cobrar de BN. En su mayoría,
estos inmuebles son solares o terrenos rurales que no están utilizados por el Estado9 y que pueden estar
ocupados ilegalmente por particulares.
El sector público es responsable de la reglamentación, supervisión, programación y promoción del sector
habitacional. El sector privado es responsable de la operación del programa de financiamiento, el desarrollo
y construcción de soluciones habitacionales.
Ambas alternativas requieren de la subcontratación de las actividades de inventario y subasta, al igual que
de las tareas de censo, avalúo y desalojo.
8.1 Preparativos para la Privatización
Los trabajos de preparación para la privatización de BN deben ser realizados por firmas privadas
especializadas para acelerar el proceso y garantizar la calidad y profesionalidad de los mismos. La inercia
organizacional y los intereses creados pondrían una oposición demasiado fuerte a los trabajos de
mejoramiento y dilatarían el proceso.
Los preparativos para la privatización de BN se pueden resumir en 3 puntos: 1) inventariar todas las
propiedades muebles e inmuebles del Estado y actualizar y depurar los catastros; 2) realizar la valuación de
las propiedades; y, 3) analizar y valuar la cartera de cuentas por cobrar. La depuración y actualización de
los catastros llevaría a la localización de terrenos del Estado que son atractivos para la venta pública. Esto
incluiría la ubicación de terrenos declarados de utilidad pública pero que todavía están en poder de
particulares.
9. Privatización del Banco Agrícola de la República Dominicana
El Banco Agrícola de la República Dominicana fue fundado en el año 1945 como respuesta a percepciones
de imperfección en el mercado financiero. El sistema financiero era dominado por la banca comercial que
por su naturaleza concentraba su cartera en operaciones de corto plazo, mostrando, además, alguna
reticencia a financiar al sector agropecuario por los altos riesgos percibidos. Se argumentó que la falta de
desarrollo de estos servicios en el área rural y la preponderancia de fuentes informales de crédito era
resultado de fallas de mercado, justificando así la intervención del Estado mediante la creación y operación
de un banco de desarrollo.
Durante la década de los 80 hubo un serio cuestionamiento por parte de los organismos de financiamiento
internacional por la pobre gestión financiera del Banco Agrícola, llevando a un cierre casi total de su acceso
20
a nuevos financiamientos externos.
La pobre gestión del Estado como administrador de estas empresas, y el descontrol fiscal que producía, han
originado reclamos de privatización de importantes sectores de la economía nacional. La pobre gestión del
Banco Agrícola también ha despertado el debate sobre la conveniencia de su privatización.
• Economía Política del Banco Agrícola y la Administración del Riesgo Crediticio
El Banco Agrícola ha sido a través de su historia una institución híbrida. Aunque su diseño institucional es de
una intermediaria financiera, en la práctica ha venido ejerciendo funciones de carácter netamente fiscal,
como un departamento mas del Gobierno Central. En su papel de ente fiscal del gobierno ha servido de canal
financiero para el apoyo a las políticas del Estado en el sector agropecuario.
A través de la programación crediticia ha sido el instrumento principal mediante el cual el Gobierno
promueve la producción de algún producto específico de consumo masivo (arroz, maíz, habichuelas, etc.).
También ha llegado a implementar programas explícitos de redistribución de ingresos hacia la población
rural de bajos ingresos, otorgando en forma de préstamos recursos cuya recuperación ha sido imposible.
Aunque se puede argumentar que la mayoría de estas funciones contienen elementos de intermediación
financiera, claramente algunas están en contradicción con su objetivo de entidad bancaria.
El Banco también le ha servido al Gobierno Central como un instrumento para la captación de divisas
altamente subsidiadas para el apoyo a su balanza de pagos. Durante la década de los 70 los bancos y
organismos de ayuda internacional expandieron rápidamente su apoyo al país. Para esto requerían de
proyectos de bajo costo burocrático, que pudieran justificarse por su impacto socioeconómico. Los
programas de crédito agrícola subsidiados presentaban todas las condiciones óptimas. Primero, la estructura
institucional ya existía, lo cual permitía trasladar el costo de transacción burocrático a una entidad nacional.
Segundo, los pequeños campesinos representaban un interesante grupo meta, y se podían desembolsar
grandes cantidades de recursos en una sola operación. Tercero, la demanda del crédito no representaba un
serio problema, ya que el precio sería altamente subsidiado, y por lo general, el análisis del riesgo crediticio
era ignorado alegando objetivos sociales de redistribución del ingreso nacional.
El problema más serio que enfrenta el Banco Agrícola es que las funciones como agente Fiscal del Gobierno
y de los Organismos Internacionales son incongruentes con la intermediación financiera. La función de una
intermediaria financiera es la evaluación y toma de riesgos en el proceso de transferencia del ahorro
nacional hacia la inversión o el consumo. La intermediaria se especializa en la recolección y procesamiento
de información que le permite evaluar estos riesgos.
Sin duda el Banco Agrícola ha logrado proveer acceso a segmentos de la población rural que sin esta
institución no hubieran logrado dichos servicios. Desde esta perspectiva probablemente haya mejorado,
aunque en forma limitada la equidad en la distribución de estos servicios. Pero, es evidente que el costo de
estos limitados beneficios ha sido sumamente elevado, considerando las serias distorsiones introducidas en
este mercado y los costos operacionales de esta institución.
Finalmente, hay que considerar que si el Banco Agrícola no ha desarrollado alguna tecnología de
información que le otorgue alguna ventaja comparativa en atender en forma rentable a los segmentos de
medianos y bajos ingresos de la población rural, la compra por parte de la banca privada del Banco Agrícola
como empresa en operación no sería atractiva. Se podría esperar que la banca privada podría tener algún
interés en comprar algunos activos (edificaciones principalmente), lo cual sugeriría la liquidación de esta
intermediaria financiera.
10. La Privatización del Banco de Reservas de la
21
República Dominicana
El Banco de Reservas de la República Dominicana tuvo su origen en la compra por parte del dictador
Trujillo de The National City Bank of New York en el año 1941, siendo transformado en banco comercial
estatal mediante la Ley No. 586 del 24 de octubre de 1941 y se rige por la Ley No. 6133 del 17 de diciembre
del 1962.
El BANRESERVAS es una institución autónoma del Estado Dominicano con patrimonio propio, personalidad
jurídica propia, con facultad para contratar y demandar en su propio nombre y derecho, y a su vez, sujeto a
ser contratado y demandado. El BANRESERVAS es dirigido por un Consejo de Directores, de los cuales, dos
son ex oficio, tres nombrados por el Poder Ejecutivo y tres por la Junta Monetaria (cuyos miembros a su vez
son designados por el Poder Ejecutivo, directa o indirectamente).
La administración recae sobre un Comité Ejecutivo que es dirigido por el Administrador General del Banco y
que al igual que los demás miembros del Comité son nombrados por el Consejo de Directores.
Todas las operaciones de créditos, préstamos, inversiones, depósitos y cambio de moneda extranjera deben
estar ajustadas a las normas que dicta, mediante resoluciones, la Junta Monetaria, quien es el Organismo
Superior del Banco Central de acuerdo con el Capítulo I, Título III de la Ley Orgánica del Banco Central de
la República Dominicana, Ley No. 6142 del 29 de diciembre del 1962.
Esta Junta Monetaria es la encargada de determinar la política monetaria, crediticia y cambiaria del país,
cuya ejecución está a cargo del Banco Central en virtud del artículo 111, párrafo tercero de la Constitución
de la República.
10.1 Banco Comercial del Estado y Funciones de Tesorería
En forma resumida podríamos decir que el BANRESERVAS, en teoría está sujeto a las mismas regulaciones
que cualquier banco comercial privado en cuanto a sus operaciones bancarias normales. Sin embargo, en
atención a sus funciones adicionales de servir como depositario y pagador del Gobierno Central, así como de
prestatario de primera y última instancia del mismo y de la mayoría de las empresas estatales e instituciones
autónomas descentralizadas, al BANRESERVAS se le ha permitido operar en ocasiones al margen de las
normas arriba mencionadas, sobre todo en materia de posiciones de desencaje y situaciones de sobregiros.
Ante una situación de tratamiento privilegiado al Banreservas, las limitaciones en cuanto a la realización de
operaciones crediticias, principalmente, han sido muy débiles por no decir inexistentes.
10.2 Razones para Privatizar el BANRESERVAS
Cualquier planteamiento que se realice con relación a la privatización del BANRESERVAS debe estar bien
fundamentado (aproximadamente dos generaciones han crecido en este país teniendo como un parámetro de
referencia la existencia de este banco estatal) entienden como cosa natural que el Gobierno debe tener su
banco y que, además, este mismo hecho es una garantía de que el mismo nunca quebraría y así el sistema
financiero dominicano al menos tiene un lugar seguro donde las personas en sentido general pueden
depositar sin riesgos de perder sus ahorros.
Otro argumento que se ha esgrimido durante mucho tiempo y que incluso se contempló como uno de los
considerandos para justificar un proyecto de ley que pretendía monopolizar el manejo de todos los
movimientos de efectivo del sector público, era el que el BANRESERVAS ha desarrollado durante casi
cincuenta años una misión de apoyo al progreso económico dominicano. Con esto se quiere justificar la
política de financiamientos a las empresas públicas, especialmente CORDE, CEA y CDE.
22
10.3 La Estrategia de la Privatización de Bienes Nacionales
El proceso de privatizar el BANRESERVAS debe formar parte de una gran estrategia de privatización de
todas las empresas públicas sujetas a ser privatizadas y como parte de una política definida de desarrollo
económico que enfatice el hecho de que la privatización en si no es la meta, sino un medio para reencauzar
los procesos de asignación de recursos de nuestras sociedades cuasimercantilistas a fin de lograr un
crecimiento económico rápido y un incremento sustancial en el bienestar de la sociedad.
Con esto queremos destacar, que la privatización del BANRESERVAS deberá ser el fruto de una estrategia
sofisticada que descanse fundamentalmente en una campaña de educación al usuario de servicios financieros
y al público en general en cuanto a la necesidad de privatizar el BANRESERVAS.
11. Privatización de la Cartera Patrimonial de Bienes Nacionales
La Administración General de Bienes Nacionales fue creada el 8 de noviembre de 1948, mediante la Ley No.
1832, siendo presidente del país el dictador Rafael Leonidas Trujillo Molina. Es muy poco lo que a ciencia
cierta conoce el público acerca de esta dependencia de la Secretaría de Estado de Finanzas.
Las funciones básicas que realiza BN son aquellas típicas de una empresa de administración de bienes, más
las actividades de inventario de los activos fijos del Estado y las subastas de los equipos descartados por las
instituciones del Estado.
A partir de los puntos anteriores, se analizan las funciones básicas que realiza la institución con el fin de
definir las actividades generales a privatizar y los preparativos requeridos para poder iniciar el proceso.
Finalmente, se presentan las alternativas para la privatización de BN.
11.1 Desarrollo Histórico
BN tiene a su cargo todo lo relativo a los bienes del dominio público y privado del Estado, excepto el servicio
de suministro a las oficinas públicas, interviene en la adquisición o enajenación de bienes inmuebles, realiza
inventarios periódicos de dichos bienes y vela por el fiel cumplimiento de los actos o contratos que se refieren
al patrimonio estatal.
En 1949 se publica en la Gaceta Oficial No. 7023 el Reglamento 6105 sobre esta institución. El artículo 35
de este reglamento trata sobre las secciones en que estaba subdividida en ese entonces: Jurídica,
Contabilidad, Reparaciones, De inspectores y Trámite y Archivo. Los catastros no aparecen como sección
pues debían ser levantados y mantenidos por el Director General como atribución fundamental.
Hasta el día de hoy BN ha mantenido su carácter eminentemente administrativo, habiendo períodos en que la
drástica disminución en la construcción de viviendas por parte del Estado se reflejó en su volumen de
actividad. Hoy día, la institución cuenta con más de 15 departamentos y secciones, lo cual es el resultado del
aumento del volumen de personas interesadas en la adquisición de algún bien del Estado y de la enorme
cantidad de actividades que cubre esta institución.
12. La Privatización de Empresas Molineras
Las dos empresas estatales que operaban en el mercado eran Molinos Dominicanos, ubicada en la ciudad de
Santo Domingo y Molinos del Norte ubicada en la ciudad de Puerto Plata. Ambas operaban como empresas
independientes al momento de ejecutarse la reforma. A los fines de hacer la transacción más atractiva, ambas
empresas fueron fusionadas.
La posición monopólica que tradicionalmente disfrutó en el pasado Molinos Dominicanos resultó en una
23
estrategia de ventas con un deficiente servicio al cliente. Antes de la liberalización del mercado en 1994, una
parte de los competidores privados producía harina para su propio consumo debido al insuficiente suministro
de Molinos Dominicanos; al permitirse la competencia, dichos competidores optaron por comercializar sus
excedentes y ampliar su capacidad de producción. Los nuevos agentes del mercado han adoptado otros
estilos de gestión, ofreciendo a sus clientes amplias facilidades comerciales y de servicios.
12.1 Situación de la Empresa
En 1997, el Estado otorgaba subsidios por RD$8 millones mensuales (US$500 mil) para permitir que
Molinos Dominicanos siguiera operando.
Los ingresos de Molinos Dominicanos para 1997 alcanzaron al 35% de los logrados en 1992. Esto ilustra la
rápida pérdida de mercado y consiguiente deterioro que la empresa estaba sufriendo. El deterioro de las
finanzas de la empresa producto de la incesante pérdida de su mercado llevó a una obligada reducción de sus
operaciones y, a pesar de ello, continuó operando con pérdidas.
En la industria molinera, la adquisición de la materia prima absorbe la mayor parte de los costos de la
empresa. Estos costos de adquisición pueden llegar hasta un 85% de los costos totales. Sin embargo, la
estructura de costos de Molinos Dominicanos no obedecía a la norma de la industria. Los gastos operativos
constituían un 66% de los costos de producción y un 74% de los beneficios brutos. Los gastos de nómina de
los 762 empleados en 1997 ascendían a RD$53 millones (US$3.3 millones) para 762 empleados,
constituyendo un 35% de los gastos operativos. Lo que demuestra el alto grado de distorsión y de hipertrofia
de segmentos no productivos en la empresa.
Los pasivos de Molinos Dominicanos, producto de su permanente situación de insolvencia se habían
acumulado hasta alcanzar la suma de RD$1,100 millones (aproximadamente US$70 millones). Considerando
que las pérdidas acumuladas habían sumado RD$898 millones, el patrimonio neto de los accionistas era de
menos RD$881 millones (US$60 millones).
En 1997 Molinos Dominicanos tenía 730 empleados, distribuidos entre la administración general y las
gerencias. Las áreas con mayor número de empleados eran la Gerencia Técnica y la Gerencia
Administrativa, y las que contaban con menor personal la Gerencia de Informática y la Gerencia de Recursos
Humanos.
El número de empleados de Molinos Dominicanos era muy elevado si se considera que en el proceso de
molienda en sí interviene poco la labor humana. Esta deficiencia resalta más cuando se la compara con
empresas de similar tamaño. Esta realidad se ha mantenido, aunque en los últimos años, la evolución del
empleo muestra una tendencia a la baja. La empresa, por fuerza de las circunstancias, tuvo que ajustar sus
procesos internos a criterios de eficiencia y competitividad.
12.2 Política Laboral
La estrategia de capitalización definió que la nueva empresa debía iniciar sus actividades sin pasivos
laborales. Consecuentemente, ante la incapacidad de Molinos Dominicanos de honrar esta deuda, el Estado
Dominicano tuvo que financiar el pago de las prestaciones laborales de sus trabajadores con el fin de
viabilizar el proceso de cierre, esto significó una erogación de RD$74 millones (alrededor de US$4.4
millones). En el caso de Molinos del Norte, la misma empresa pudo absorber este compromiso sin necesidad
de tener que recurrir al auxilio del Estado. La liquidación de los empleados, conforme a lo que establece el
Código de Trabajo y los pactos colectivos correspondientes, así como la propia Ley No. 141−97, constituyó
una condición indispensable para la creación de la nueva sociedad Molinos del Ozama.
12.3 Descripción del Proceso
24
El diagnóstico mostraba la existencia de personal redundante. En esta circunstancia, las ganancias de
eficiencia de una empresa administrada con objetivos económicos, provendrían, en parte, del ajuste de la
plantilla laboral. Por ello, la estrategia comprendió la creación de una nueva unidad productiva que no
heredará ningún compromiso de contratación o mantenimiento del personal. Todos los trabajadores al ser
liquidados antes de efectuarse el cierre, liberaban a la nueva empresa de cualquier obligación futura. Esta
previsión funcionó también en sentido inverso, los empleados tampoco quedaron obligados a aceptar o
rechazar cualquier oferta de empleo hecha por la nueva empresa. Todos los pasivos laborales preexistentes
quedaron bajo la responsabilidad del Estado dominicano.
Los términos de referencia contenían requisitos de pre−calificación que deberían ser cumplidos por los
interesados en asociarse con el Estado en la nueva empresa Molinos del Ozama. Estos requisitos
comprendían la demostración de experiencia técnica no menor de dos (2) años en la administración o gestión
empresarial de empresas molineras o, alternativamente, una experiencia no menor de tres (3) años en la
administración o gestión empresarial de empresas del área industrial y/o agroindustrial. Cada inversionista
como experiencia técnica debía reunir por lo menos una de las siguientes características, como mínimo:
• La producción, comercialización y venta de productos de consumo masivo.
• Demostrar un nivel de ventas brutas anuales de al menos US$20 millones.
13. Sector Tabacalero
La participación del Estado en el mercado de los cigarros y de los cigarrillos estaba representada por tres
diferentes empresas: la Compañía Anónima Tabacalera (CAT) dedicada a al fabricación de cigarrillos
rubios, negros y mentolados, la Compañía Tabacalera Santiaguense (COTASA) dedicada a la fabricación de
cigarros con orientación para el mercado externo y La Habanera, S. A. en el rubro de la producción de
cigarros para el mercado local.
Por la diferenciación del mercado es conveniente analizar los mercados que cada una de estas tres
compañías enfrentaban de manera independiente.
13.1 Mercado de los Cigarrillos
El mercado nacional de cigarrillos está concentrado en la empresa E. León Jiménez, la cual cerró en 1996
con una participación del 86.2% frente al 12.8% de la CAT. Desde 1970, CAT perdió de manera continua su
participación en el mercado. Por el contrario, durante este período el actual líder del mercado de los
cigarrillos ha venido logrando porciones cada vez mayores del mercado, gracias a su mayor agresividad y a
las alianzas estratégicas que ha venido desarrollando. Debido a su asociación con la Phillip Morris
International para la producción y venta exclusiva en la República Dominicana de cigarrillos Marlboro, ha
logrado consolidarse de manera definitiva como la empresa dominante del mercado.
13.2 Mercado de los Cigarros
La República Dominicana es uno de los principales productores de cigarros del mundo, y casi la totalidad de
los cigarros producidos en la República Dominicana se exportan.
La tendencia de las exportaciones de cigarros ha sido ascendente. El nivel máximo histórico de las
exportaciones de cigarros de la República Dominicana fue alcanzado en el año de 1997 con un valor de más
de 80 millones de dólares, cifra que equivale al 26.6% del valor estimado del mercado mundial (US$300
millones).
En cuanto a la industria de los cigarros, la competencia se encuentra diversificada. Existen no menos de 25
25
empresas tabacaleras, de ellas 11 son las más importantes y exportan cigarros tipo Premium Cigar. Con
excepción de dos de las 11 (Los Fuentes y COTASA) todos se encuentran dentro de una asociación
dominicana muy sólida: PROCIGAR, cuyo objetivo es consolidar la posición del cigarro dominicano en el
mercado internacional.
13.3 Situación Financiera
Aunque conforme a la legislación dominicana, como lo muestran los estados financieros auditados, a
diciembre de 1997 ninguna de las tres empresas CAT, COTASA y La Habanera, se encontraba en causal de
disolución, su situación financiera se encontraba muy debilitada.
De las tres empresas tabacaleras, la CAT es la que presentaba constantes pérdidas en su operación, sin
embargo, aún no había caído en los niveles establecidos en la legislación vigente para causar disolución. Por
el contrario, COTASA y La Habanera, pese a su bajo nivel de operaciones, habían presentado resultados
financieros positivos.
El número de trabajadores ha tenido una disminución desde el año 1993 aunque no al ritmo que la situación
habría requerido para llevar a las empresas a un ajuste óptimo de sus operaciones. El diagnóstico inicial
preparado por las consultorías especializadas sugería exceso de personal, particularmente en las áreas
administrativas de las tres empresas, aunque la situación más crítica se encontraba en la CAT.
13.4 La Estrategia
La Comisión diseñó la estrategia de capitalización para cumplir el doble objetivo de procurar la reforma
integral del sector (o de las empresas estatales del sector) y de lograr el mejor resultado económico posible.
Luego de estudiar los informes elaborados por la consultoría estratégica para el sector, la Comisión
consideró que el esquema de capitalización era el adecuado al caso de las tres empresas del sector
tabacalero. Tomada esta decisión, se buscó la fusión de las tres empresas para aprovechar algunas ventajas
o sinergias que pudieran producirse por dicha fusión.
13.5 Descripción del Proceso
El proceso de promoción de las empresas tabacaleras se inició en noviembre de 1998, con la publicación
internacional y local de la invitación a registrarse como interesados en participar en el proceso de licitación.
Un resumen ejecutivo sobre el sector y empresas y el memorándum de información sirvieron como medios de
promoción de la transacción en esta fase. Veintidós empresas de diferentes continentes fueron contactadas y
a ellas se les envío el Memorándum Informativo que fue preparado con el apoyo del asesor financiero del
proceso. De igual manera, doce de los bancos de inversión más importantes del mundo fueron contactados y
recibieron un ejemplar de dicho documento de promoción.
Los términos de referencia fueron adquiridos por varias empresas, entre estas las cinco empresas tabacaleras
con presencia en varios mercados del mundo, Phillips Morris, a través de E. León Jiménez, British American
Tobacco, Reemtsa, Valcorp y Cita Canaria.
La primera propuesta económica significó un premio respecto al precio mínimo establecido por la tasación
de mercado del orden del 122%. Con esto, el valor del aporte del Estado que fue inicialmente fijado en
US$11.2 millones fue revalorizado de manera automática por la oferta del proponente ganador a un monto
similar al de su propuesta económica.
14. Encuesta Realizada
Al realizar nuestra investigación, sentimos la necesidad de agregar a esta una encuesta en la que definimos el
26
concepto de Privatización y preguntamos si están de acuerdo o no con la privatización en la República
Dominicana, para así tener una idea de cómo la sociedad dominicana lo ha tomado.
Después de repartir la encuesta en diferentes lugares y a personas con distintos niveles académicos, las
personas que están de acuerdo son la mayoría que los que están en desacuerdo.
Creemos que la privatización es beneficiosa en algunos aspectos, pero debemos de tratar de educar a la
sociedad dominicana con respecto a la misma.
14.1 Encuesta
Después de leer la siguiente definición, responda las preguntas.
Privatización. Es un proceso por medio del cual las empresas pertenecientes al Estado deficitarias o no, son
vendidas a los miembros del sector privado (personas físicas o jurídicas) de forma tal que el Estado pueda
librarse de estas obligaciones que no le corresponden.
1. ¿Qué edad tiene usted? _____
2. ¿Cuál es su sexo? _____
• Según su opinión, ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con la privatización en la República
Dominicana?
________________________________________________________________________________________________
Conclusión
La realización de esta investigación ha ayudado a todos los integrantes del grupo a concienciarse con
respecto a lo que es la privatización y por qué ésta debe de ser o no implementada en la República
Dominicana.
Por lo que clara y enfáticamente abogamos es porque asumamos como un compromiso de todos, gobernados
y gobernantes, el esfuerzo por modernizar el Estado, pues de ello depende el bienestar colectivo. Debemos
tener fe en que si se aplican los principios adecuados tendremos un Estado más ordenado en su acción y en
su estructura administrativa y, por ende, capaz de servirnos mejor a menos costo social.
Bibliografía
• Heredia Bonetti, Luis. Derecho, Economía y Empresa. Editorial Amigo del Hogar. Santo Domingo.
1990. Pág. 143−154.
• Brache, Hugh. Filosofía de la Privatización Económica. Editorial Forum. Santo Domingo. 1988.
Pág. 15−40.
• Aybar, Julio A. La participación del Estado en la economía y los instrumentos para una
intervención más eficaz. PUCMM. Santo Domingo. 1988. Pág. 21.
• Ortes, Emilio. Posibilidades de la privatización económica en la República Dominicana. Editorial
Forum. Santo Domingo. 1988. Pág. 63−127.
• Reforma del Consejo Estatal del Azúcar: El arrendamiento de los ingenios del CEA. Editorial La
27
Comisión. Santo Domingo. 1999. Pág. 13.
• República Dominicana. Comisión de Reforma de la Empresa Pública. CREP. Santo Domingo.
2000.
• Transparencia y Competencia. Estrategia de Reforma en la República Dominicana. Editorial
Sukini Desing. Santo Domingo. 1997−2000. Pág. 13−81.
• Isa Conde, Antonio Dr. La Reforma de la Empresa Pública 1997−2000. Centenario, S. A. Santo
Domingo. 2000.
ÍNDICE
Página
Introducción.. 1
1. Privatización. Concepto ... 2
1.1 Razones Económicas, Políticas y Sociales para la Privatización en la República Dominicana6
1.2 ¿Por qué Privatizar? . 7
2. La Subcontratación Estatal en la República Dominicana. 8
• Concepto de la Subcontratación 9
• Subcontratación Estatal en República Dominicana.. 11
3. El Sector Descentralizado del Estado Dominicano.. 12
• La Administración Pública Dominicana. Reforma Administrativa y Descentralización....13
• Requisitos para una Reforma...14
• La Desincorporación y la Privatización en el Proceso de Reforma Administrativa.15
4. Ley Macro y Creación de la CREP 20
4.1 Área de Trabajo Prioritario 22
4.2 Estrategias y Procedimientos 23
5. Corporación de las Empresas Estatales (CORDE) 26
5.1 Antecedentes de CORDE 28
• Deficiencias Técnico−Administrativas de CORDE 28
• El Desarrollo de CORDE en el Período 1982−1986 29
6. La Privatización de la Compañía Dominicana de Electricidad (CDE) 32
• Desarrollo Histórico 32
• Descripción del Sistema 33
• Acciones tomadas para la Privatización del Sistema 34
28
• Iniciativas Individuales 34
• Los Contratos del Proceso 35
7. La Privatización del Consejo Estatal del Azúcar (CEA) 36
7.1 Los Ingenios 36
7.2 El Proceso de Privatización 39
8. Estrategias para la Privatización del Banco Nacional 40
8.1 Preparativos para la Privatización 40
9. Privatización del Banco Agrícola de la República Dominicana 41
• Economía Política del Banco Agrícola y la Administración del Riesgo Crediticio 42
10. La Privatización del Banco de Reservas de la República Dominicana 44
10.1 Banco Comercial del Estado y Funciones de Tesorería 45
10.2 Razones para Privatizar el Banreservas 45
10.3 La Estrategia de la Privatización de Bienes Nacionales 46
11. Privatización de la Cartera Patrimonial de Bienes Nacionales 46
11.1 Desarrollo Histórico 47
12. La Privatización de Empresas Molineras 48
12.1 Situación de la Empresa 48
12.2 Política Laboral 50
12.3 Descripción del Proceso 50
13. Sector Tabacalero 51
13.1 Mercado de los Cigarrillos 51
13.2 Mercado de los Cigarros 52
13.3 Situación Financiera 52
13.4 La Estrategia 53
13.5 Descripción del Proceso 53
14. Encuesta Realizada 54
14.1 Encuesta 55
29
Conclusión 56
Bibliografía 57
PRESENTACION
NOMBRE: MATRICULA:
Maria Cecilia Troncoso BF−2249
Nahyeli Leslie Perpiñá Aquino BE−3644
Elizabeth Trinidad BF−2204
Elizabeth Pérez BF−2236
Janet Lora
Ebelin
Alexander
Yahaira
Teresa Nicó
Rosa Javier
Raquel Castillo
SECCION:
50
ASIGNATURA:
INTRODUCCION A LAS CIENCIAS SOCIALES (ICS−011)
TEMA DE INVESTIGACION:
PROCESO DE PRIVATIZACION EN LA REPUBLICA DOMINICANA
PROFESOR:
JOSE ENCARNACION
FECHA DE ENTREGA:
JUEVES, 21 DE MARZO DEL 2002
30