Planeación de los Recursos de Distribución

Planeación de los Recursos de Distribución
Planificación
de
los
Recursos
de
Distribución
o
DistributionResourcePlanning (DRP) es un método usado en la administración
de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la
cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos
parámetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y
calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario.
El DRP usa diferentes variables:





inventario "one-hand" al final de un periodo.
la demanda de pedidos al final de un periodo.
la cantidad de producto requerido que se necesita al comienzo de un
periodo.
la cantidad obligada de producto disponible al comienzo de un periodo.
el tamaño de orden recomendado al comienzo de un periodo.
El DRP necesita de la siguiente información:




la demanda en un futuro periodo.
los recibos (notas) al comienzo de un periodo.
el requerimiento de un "stock" (existencias) de seguridad.
el inventario "one-hand" al comienzo de un perido.
CONCENTRACION
Una tendencia clara en muchos sectores de la distribución es la creciente
concentración de las empresas. Es decir, cada vez un número menor de empresas
realiza una parte mayor de las ventas. En muchos países se ha pasado de miles
de pequeños supermercados independientes, pequeñas empresas familiares, a
que la mayor parte de las ventas la realicen un reducido grupo de grandes
empresas.
Por ejemplo,
En España surgieron pequeñas cadenas locales de
supermercados de alimentación que fueron eliminando los supermercados
independientes. Las cadenas regionales fueron comprando cadenas locales para
tener mayor tamaño. Y muchas cadenas regionales han sido compradas por
grandes grupos nacionales o internacionales.
Las grandes cadenas tienen la gran ventaja de comprar en grandes cantidades
a los proveedores. Al comprar en grandes cantidades consiguen precios mucho
menores. La compra en grandes cantidades y por tanto a muy bajo coste es el
factor de ventaja competitiva fundamental en muchos tipos de tiendas. En este
caso el tamaño si importa y la gran cadena de alimentación tiene una gran ventaja
sobre la pequeña.
Economía de escala
En microeconomía, se llama economía de escala al proceso mediante el cual los
costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades
producidas o, dicho de otra forma, aumentos de la productividad o disminuciones
del costo medio de producción, derivados del aumento del tamaño o escala de la
planta.
En relación con determinadas operaciones en bolsa, este concepto hace
referencia al hecho de que, como consecuencia de la operatoria con grandes
masas de valores, puede conseguirse un mayor beneficio que si se operase con
pequeñas cantidades de títulos.
ESPECIALIZACION
Las tiendas de los pequeños pueblos de principios de siglo vendían de todo un
poco. Eran tiendas poco especializadas. En las tiendas de las películas de Oeste
Americano lo mismo te venden una pala, que comida que un rifle.
Al incrementarse el tamaño poblacional de las ciudades y sobre todo la renta
disponible, el consumidor demanda una amplia variedad de productos. Pero es
difícil que una sola tienda sea especialista en gran cantidad de productos. Aunque
algunos Hipermercados y los Grandes Almacenes, tienen una amplia oferta de
productos muy distintos. En los últimos años se observa una clara tendencia hacia
la especialización. La mayoría de las tiendas ya no venden de todo sino que unas
venden electrodomésticos y otras vestido. Y la gran competencia fuerza a muchas
empresas a no vender todo tipo de ropa sino especializarse en un tipo de ropa
diferenciado para unos grupos poblacionales concretos.
Por ejemplo, algunos de los comercios con más éxito en los últimos años son
tiendas especializadas sólo en trajes de novia como ProNovias, o en ropa para las
madres, Prenatal o ropa para jóvenes urbanos. Las tiendas se especializan en
vender sólo artículos de deporte como las grandes superficies de la marca
Decatlón. Incluso cuando el tamaño de la población y la renta es suficiente surgen
tiendas especializadas en vender sólo corbatas.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro CompetitiveStrategy:
TechniquesforAnalyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento
de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a éstas cinco fuerzas que
rigen
la
competencia
industrial:
1. Amenaza
de
entrada de nuevos
competidores
El mercado o el
segmento
no
es
atractivo
dependiendo de si
las
barreras
de
entrada son fáciles o
no de franquear por
nuevos participantes
que puedan llegar
con nuevos recursos
y capacidades para
apoderarse de una
porción del mercado.
Aún tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
2. La
rivalidad
entre
los
competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones
y
entrada
de
nuevos
productos.
3. Poder
de
negociación
de
los
proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los
proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación
Estratégica
Tradicional).
4. Poder
de
negociación
de
los
compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite
que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La
situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del
concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la
Planeación
Estratégica
Tradicional).
5. Amenaza
de
ingreso
de
productos
sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades
que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
corporación una ventaja competitiva:
1. Economías
de
Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten
reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios
bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción
del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación
del
Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su
producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones
de
Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá
una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y
más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la
corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y
se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que
los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias
de nichos. Aquí SunTzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que
comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
4. Desventaja
en
Costos
independientemente
de
la
Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen
ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías
de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes
de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno,
su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el
rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso
a
los
Canales
de
Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben
convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los
canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su
costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política
Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de
nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los
requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a
las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales y en general a
navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y
los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales
ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada
al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de
una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que
tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los
flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo
a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
DIVERSIFICACION
Las grandes empresas de distribución en su carrera para incrementar su
tamaño, sus ingresos y sus beneficios, están diversificándose. Estas empresas no
poseen una sola cadena de distribución sino que suelen ser propietarias de varias
cadenas de distribución.
Cada cadena puede tener su propia imagen, diferenciación y se dirige a un
grupo poblacional concreto. Al tener la propiedad de varias cadenas aumentan los
ingresos, manteniendo la especialización de cada cadena y se consiguen ciertos
efectos sinérgicos. Si los beneficios de varias cadenas de tiendas gestionadas de
forma conjunta son mayores que gestionadas por separado se está produciendo
una sinergia. Si por gestionar varias cadenas de forma conjunta conseguimos
reducir determinados costes es una sinergia positiva.
Por ejemplo la empresa Carrefour es propietaria de los Hipermercados
Carrefour, lo s supermercados Champion y las tiendas de descuento Dia. El
disponer de varias cadenas cada una con diferentes fórmulas comerciales,
estrategias, tamaños de establecimientos, les permite vender a diferentes grupos
de consumidores. Y conseguir a la vez, un mayor volumen de ventas y ahorros en
coste por la gestión conjunta.
Otros ejemplos nos lo proporcionan las cadenas del sector textil. La empresa
Inditex, es propietaria de las cadenas Zara, Pull and Bear, MassimoDuti y
KidClass. La empresa Cortefiel es propietaria de la cadena Cortefiel, Sprinfield,
Milano, Don algodon y Douglas entre otras.
INTERNACIONALIZACION
Muchas de las grandes cadenas de tiendas están creciendo extendiéndose por
diferentes países. Al crecer en el número de tiendas, incrementan sus ingresos y
obtienen importantes economías de escala. Las campañas de publicidad y
promoción tienen un menor coste por tienda cuando la cadena dispone de un
número muy alto de tiendas. Al tener muchas tiendas los costes que generan los
departamentos centrales se reparten mejor. Por tanto, el coste imputado a cada
tienda es menor cuando se reparte entre más tiendas.
Y el factor más importante que impulsa el crecimiento de muchas cadenas es
la reducción del precio de compra al comprar mayores cantidades. Al aumentar el
tamaño de los pedidos a los suministradores podemos obtener importantes
bajadas de precios en el aprovisionamiento de mercancías.
INCREMENTO DE TAMAÑO DE LOS LOCALES.
En los últimos años en muchos mercados se observa el triunfo de las tiendas
de gran tamaño. Aunque no es una regla exacta y general, se constata un
incremento en la superficie de venta de las nuevas tiendas.
Por ejemplo las grandes tiendas de alquiler de video están acabando en
España con las tiendas pequeñas. Las grandes tiendas de venta de juguetes
como Toys R Us tienden a eliminar las pequeñas jugueterías. Las grandes tiendas
de artículos de deporte están haciendo una dura competencia a las tiendas
pequeñas
APLICACION DE LA TECNOLOGIA
La aplicación de los ordenadores ha supuesto una auténtica revolución en la
gestión comercial. De especial importancia ha sido la utilización de los códigos de
barras y de los sistemas para leer los códigos de barras. La estandarización de los
códigos de barras y su uso generalizado ha permitido a las tiendas:
·
Realizar las facturas de una forma rápida y segura. Permitiendo proporcionar
al consumidor una factura con información sobre su compra.
·
Permite mediante el sistema informático conocer en cada momento los
productos que se han vendido.
·
Al conocer los productos que la tienda ha comprado a los suministradores y
los que se han vendidopodemos saber en cada momento las existencias.
·
Facilita el análisis de las ventas, la gestión de la dsitribución y la realización
de los pedidos a los proveedores.
La utilización de sistemas estandarizados de comunicación entre los
ordenadores de las tiendas, los almacenes y los fabricantes facilitan la gestión de
las mercancías. Estos sistemas permiten una gestión más rápida y con menor
coste.
ECR es sigla de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente al
Consumidor. Según el Food Marketing Institute (FMI), el ECR "no está focalizado
sólo en un pequeño o particular aspecto de la industria de almacenes, sino que es
una meta que se propone elevar la performance en cada uno de sus aspectos". Y
aclara: "si bien es extremadamente inusual, para un rubro en su conjunto, llevar a
cabo un auto-análisis de sus procesos y procedimientos, recomendar
perfeccionamiento y adoptarlo, es exactamente eso lo que se está produciendo
con el ECR".
¿QUÉ SIGNIFICA REALMENTE TRAZABILIDAD?
La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técnicos
que permite identificar y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el
final de la cadena de comercialización. La trazabilidad permite rastrear la cadena
de producción y otorga a los productores la posibilidad de colocar sus productos
en mercados específicos más rentables, que exigen la certeza del origen y de las
distintas etapas del proceso productivo.
La Ley Bioterrorista, la legislación europea y la eficiencia en los procesos
productivos hacen indispensable conocer la trazabilidad de toda la producción
para seguir siendo competitivo. En la producción moderna no se concibe un
producto sin sus datos de trazabilidad.
Red de Distribución


La estructura de la red de distribución de una redlogística se integra
principalmente por almacenes y centros de distribución.
Determinar la capacidad, cantidad, ubicación y función de los almacenes es de
vital importancia.
Función de la Red de Distribución


La función principal de la red de distribución es la de mantener inventarios para
satisfacer la demanda del mercado.
Otras funciones adicionales de gran importancia son:

o
o
o
Optimizar transporte de artículos.
Funcionar como centros de servicio y asesoria.
Realizar operaciones de diferenciación de los productos.