ANEXO H - PROPUESTA DE TRABAJO DE GRADO Versión 0 TRABAJO DE GRADO DISEÑO DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO1) PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A. EFRAÍN AMAYA VANEGAS amaya.efrain@gmail.com Resumen Analizando el estado actual de la economía e industria colombiana se hace evidente que en el sector minero-energético los proyectos juegan un papel importante en el cumplimento de los objetivos estratégicos de una organización. Para garantizar el éxito de los proyectos la organización debe asegurar que las competencias organizacionales sean las apropiadas para el nivel y complejidad de sus proyectos. La unidad organizacional con dicha responsabilidad en la Oficina de Proyectos la cual se crea con el propósito de “maximizar la probabilidad de éxito de los proyectos desarrollados por la compañía”. El objetivo del trabajo de grado es conceptualizar el diseño más adecuado de la oficina de Proyectos para Oleoducto Central S.A., teniendo en cuenta su estado actual de madurez en gestión de proyectos y las necesidades específicas de la empresa. Se realizará un estudio descriptivo que tendrá como alcance las fases de diagnóstico organizacional y el diseño de la PMO. La presente propuesta se desarrolla para dar cumplimento con el requisito de trabajo de grado para optar por el título de Magister en Administración de Empresas de la Universidad EAFIT y como trabajo de aplicación de los conocimientos adquiridos a lo largo de la Maestría en distintas áreas como son: línea de énfasis en proyectos, principios de dirección, sistema de información, gerencia de desarrollo humano, gerencia de operaciones y gestión de conocimiento. Palabras Clave Proyectos, Oficina de Proyectos, OPM3, Gerencia de proyectos, Nivel de Madurez, PMI. 1 Oficina de Proyectos por sus siglas en Ingles (Project Management Office) 1 1 INTRODUCCIÓN El presente documento contiene la propuesta de trabajo de grado de la Maestría en Administración de Empresas, denominado Diseño de la Oficina de Proyectos para Oleoducto Central S.A. el cual surge para dar respuesta a la necesidad de maximizar la probabilidad de éxito de los proyectos de infraestructura actualmente desarrollados por la compañía, que le permitirán alcanzar los objetivos estratégicos de forma oportuna y eficiente. Dichos objetivos se encuentran alineados con el contexto actual en el que se desenvuelve el sector petrolero del país y de la planeación estratégica la cual a través de un nuevo modelo de negocios busca llevar a la compañía a ser líder en el servicio de transporte de petróleo dando respuesta a la capacidad, disponibilidad y calidad requerida por el mercado. Así mismo, el documento presenta el marco conceptual en el que se basa el estudio a desarrollar y cuyo alcance contempla las siguientes fases: a. Diagnóstico organizacional: Análisis del estado actual de madurez de la empresa en cultura y gestión de proyectos, se realiza a través de la implementación de técnicas de evaluación, entrevistas y revisión de información para establecer la línea base del proceso de mejora. b. Diseño de la PMO: En esta fase se analiza y establece el marco estratégico sobre el cual se fundamenta la PMO y se realiza la caracterización de la PMO más adecuada para la empresa (Topología, Servicios, Estructura, Roles y responsabilidades). El trabajo de grado busca especificar los aspectos, dimensiones, componentes, propiedades y características más importantes de la Oficina de Proyectos de acuerdo con las necesidades y expectativas de la organización. 2 DESARROLLO 2.1 2.1.1 SITUACIÓN DE ESTUDIO CONTEXTO QUE ORIGINA LA SITUACIÓN EN ESTUDIO La economía colombiana se encuentra en un buen momento y los inversionistas extranjeros ven en ella un destino seguro y rentable para su dinero. Uno de los sectores de mayor inversión y de mejor rentabilidad es el sector petrolero, este sector es destinatario de las más grandes inversiones nacionales y extranjeras impulsando el desarrollo del país a través de proyectos y operaciones en exploración, explotación, transporte, refinamiento y exportación de crudos producidos en diferentes zonas geográficas del país. La cadena de valor de la industria petrolera se descompone en tres grupos “Upstream” (exploración y extracción), “Midstream” (procesamiento) y “Downstream” (comercialización y distribución). Estas actividades agregan valor a petróleo crudo hasta convertirlo en un producto terminado de consumo masivo (Polímeros, gasolina, ACPM, etc.). 2 En la cadena de valor del petróleo cobra gran importancia el transporte del hidrocarburo desde sus centros de producción hasta el cliente final, pasando por los centros de almacenamiento y procesamiento. En Colombia la mayoría de centros de producción se encuentran en los llanos orientales y la Orinoquia y los centros de almacenamiento, exportación y procesamiento se encuentran en la Costa Atlántica. Las características geográficas y de infraestructura de transporte terrestre del país hacen que el transporte del hidrocarburo a través de oleoducto2, desde los campos de producción hasta los puertos o las refinerías, sea una actividad de gran importancia ya que afecta la capacidad nacional de producción y exportación. El estado actual de la industria petrolera nacional evidencia una capacidad de producción mayor que la capacidad de transporte por oleoducto, dando como resultado volúmenes de crudo no comercializados o transformados. Oleoducto Central S.A. (En adelante OCENSA) “es una compañía colombiana de economía mixta, que transporta petróleo a través de su sistema de oleoducto entre los campos de Cusiana y Cupiagua, en Casanare, hasta el puerto de exportación en Coveñas” (Oleoducto Central S.A., 2010). OCENSA está consolidada como el mayor transportador de crudo de Colombia y cuenta con una infraestructura de 845 kilómetros de tubería, siete estaciones de bombeo y capacidad para almacenar hasta 6 millones de barriles. OCENSA es la columna vertebral del sistema de transporte de hidrocarburos del país y sobre ella actualmente recae una gran responsabilidad y una creciente presión para atender las necesidades de transporte de los productores. La dinámica creciente en el sector, los nuevos yacimientos de crudo descubiertos y los precios estables del petróleo hacen que OCENSA entienda las necesidades del mercado y decida forjar su futuro con el desarrollo de proyectos de inversión que garanticen su crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad. 2.1.2 ANTECEDENTES En el contexto de cambio organizacional, OCENSA ha entendido que el camino para capitalizar las ventajas competitivas y garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos es a través del desarrollo de proyectos. Esta percepción compartida por toda la organización, resulta en la identificación de la necesidad latente de mejorar y garantizar la pertinencia y calidad de los procesos, las competencias organizacionales y del talento humano en el área de proyectos. OCENSA consiente de que los resultados estratégicos de la compañía dependen del éxito de sus proyectos, introduce en 2012 el objetivo estratégico “Asegurar la Excelencia en la ejecución de Proyectos” y en abril de 2013 da inicio a un proyecto para la creación de la Oficina de Proyectos, asignando recursos económicos y talento humano de dedicación completa con el propósito de crear una unidad organizacional cuyo objetivo sea el de “Maximizar la probabilidad de éxito de los proyectos ejecutados por la compañía”. 2 “Tubería provista de bombas y otros aparatos para conducir el petróleo a larga distancia”. (Real Academia Española, 2010) 3 2.1.3 ALCANCE Dadas las necesidades identificadas al interior de OCENSA, la compañía estructuró un proyecto denominado “IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A.”, cuyo alcance se conceptualizó en tres fases que facilitan su elaboración y ejecución progresiva: c. Diagnóstico organizacional: Análisis del estado actual de madurez de la empresa en cultura y gestión de proyectos, se realiza a través de la implementación de técnicas de evaluación, entrevistas y revisión de información para establecer la línea base del proceso de mejora. d. Diseño de la PMO: En esta fase se analiza y establece el marco estratégico sobre el cual se fundamenta la PMO y se realiza la caracterización de la PMO más adecuada para la empresa (Topología, Servicios, Estructura, Roles y responsabilidades). e. Implementación de la PMO: Desarrollo de las actividades necesarias para poner en marcha la PMO dentro de la organización partiendo del diseño, la estrategia y el plan de ruta establecido. Para el trabajo de grado de la Maestría en Administración de Empresas se propone desarrollar las dos primeras fases, es decir el Diagnóstico organizacional y el Diseño de la PMO, por lo que no se contempla dentro del alcance la fase de implementación. ALCANCE DEL TRABAJO DE GRADO – MBA EAFIT Diagnóstico Organizacional Diseño de la Oficina de Proyectos Implementación ALCANCE DEL PROYECTO DE OCENSA “IMPLEMENTACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS PARA OLEODUCTO CENTRAL S.A.” Figura 1. Fases del proyecto de implementación PMO. Fuente: El autor. A su vez, el alcance de la oficina de proyectos se limita a los proyectos de infraestructura de ampliación y continuidad operativa y será diseñada específicamente para Oleoducto Central S.A. 4 2.1.4 JUSTIFICACIÓN El desarrollo de proyectos en empresas del sector energético es uno de los mecanismos para lograr las metas establecidas. Los proyectos de la organización deben estar alineados con la estrategia organizacional y en gran medida su éxito determina el logro de las metas de la compañía en términos de crecimiento, sostenibilidad y rentabilidad. Para OCENSA, la oficina de proyectos es la unidad organizacional que permitirá mejorar las capacidades organizacionales en gestión de proyectos para maximizar la probabilidad de éxito de los proyectos. 2.1.5 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA QUE PERMITE ABORDAR LA SITUACIÓN DE ESTUDIO ¿Cuál sería el diseño de la Oficina de Proyectos que requiere OCENSA de acuerdo con sus necesidades y su estado actual de madurez en gestión de proyectos? 2.2 OBJETIVOS 2.2.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar la Oficina de Proyectos (PMO) más adecuada para Oleoducto Central S.A. 2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Medir el nivel de madurez en gestión de proyectos de la compañía con la metodología OPM3. • Analizar las necesidades y expectativas de OCENSA en gestión de proyectos. • Definir el direccionamiento estratégico de la PMO. • Caracterizar la Oficina de proyectos más adecuada de acuerdo con las expectativas y necesidades de la organización. 2.3 MARCO DE REFERENCIA CONCEPTUAL CONCEPTO TEXTO CITA BIBLIOGRÁFICA Proyecto “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único…” (Project Management Institute, 2008a) Dirección de Proyectos “La dirección de proyectos es la aplicación de (Project conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a Management las actividades del proyecto para cumplir con los Institute, 2008a) requisitos del mismo…” 5 CONCEPTO TEXTO CITA BIBLIOGRÁFICA Programa …Un programa se define como un grupo de (Project proyectos relacionados y administrados en forma Management coordinada para obtener beneficios y control, que no Institute, 2013a) se obtendrian en forma individual… Portafolio …El témino portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otro tipo de trabajosque se (Project agrupan para facilitar la dirección eficazde de ese Management trabajos para cumplir con los objetivos estrategicos Institute, 2013b) del negocio… Oficina de Proyectos “…un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción…” (Project Management Institute, 2008a) Oficina de Proyectos “Estructura organizacional que asiste a la Gerencia de Proyectos y a la empresa en el logro de los objetivos de negocio, tecnológicos y financieros, proporcionando soporte en la iniciación, planeación, ejecución, control, y cierre de los proyectos” (López, 2011) Oficina de Proyectos La PMO es el mecanismo administrativo por el que se proporciona un punto focal para las actividades de gestión de proyectos de organización (Parviz, 2001) Oficina de Proyectos Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como un integrador empresarial que ayuda a alinear a las personas, a los procesos y a las herramientas que gestionan o influencian el desempeño de los proyectos en la organización. (Hill, 2008) Tipos de PMO Táctica: Se concentra principalmente en tareas administrativas y monitoreo. Operacional: Provee soporte a la Gerencia de Proyectos individuales . Estratégica: Facilita la planeación de la estrategia y la ejecución de la transformación (Morgan Franklin , 2013) Tipos de PMO PMO de Apoyo. Generalmente provee: soporte en el esquema de “especialista por demanda”, plantillas, mejores prácticas y acceso a información. Este tipo de PMO puede funcionar en organizaciones donde los proyectos son ejecutados satisfactoriamente con bajo nivel de control y por lo tanto un nivel de control adicional es innecesario. PMO de Control. (Reiling, 2008) 6 CONCEPTO TEXTO CITA BIBLIOGRÁFICA Este tipo de PMO funciona adecuadamente si cuenta con el apoyo suficiente de la dirección y si el nivel de control establecido ofrece mejoras a la organización. PMO Directiva: Este tipo de PMO “toma el mando” sobre los proyectos a través de los recursos y experiencia en Gerencia de Proyectos. Los gerentes de proyecto hacen parte de la PMO y son asignados a cada proyecto. Es efectiva en organizaciones grandes que requieren soporte en diversas áreas. Tipos de PMO Oficina de Control de Proyectos. Este tipo de PMO define los procesos básicos que posteriormente serán aplicados en los proyectos de la organización Oficina de Proyectos Unidad de Negocios. Este tipo de PMO no solo se concentra en el éxito de los proyectos, también amplia el ámbito de aplicación de los procesos a otros proyectos y divisiones, así provee un mayor grado de eficiencia mediante la (Crawford, 2006) gestión de recursos transversalmente en los proyectos. Transmite a la organización la información suficiente para determinar el nivel de recursos y la toma de decisiones respecto a los mismos. Oficina de Proyectos Estratégica. Aplica procesos, gestión de recursos, priorización y sistemas de pensamiento a lo largo de toda la organización. Tipos de PMO Modelo Ligero o Repositorio de Proyectos. Las responsabilidades están limitadas a recopilar y salvaguardar la información de métodos y estándares. Modelo Coach. La PMO coordina la comunicación, el monitoreo y soporta activamente los proyectos y (Gartner Group, los equipos mediante servicios de consultoría o 2005) entrenamiento. Modelo Organizacional. La PMO tiene la responsabilidad a nivel organizacional de todos los proyectos, su gobierno y en muchos casos puede gerenciar proyectos directamente. “..son prácticas estructurales, culturales, tecnológicas Habilitadores y de recurso humano que pueden apalancar la Organizacional implementación de las mejores prácticas en es proyectos, programas y portafolios…” (Project Management Intitute, 2008b) Prácticas SMCI (Project Management Nivel de madurez que pueden alcanzar en los procesos de cada uno de los dominios (Proyecto, 7 CONCEPTO TEXTO Programa y Portafolio). El nivel de madurez corresponde a Estandarizado (Standarized – S), Medido (Measured – M), Controlado (Controlled – C) y Mejorado Continuamente (Improved – I); cada una de estas etapas o niveles son secuenciales y dependientes de la anterior. CITA BIBLIOGRÁFICA Intitute, 2008b) Modelos de Madurez (Kerzner, 2005) Modelos de Madurez (Hill, 2008) Modelos de Madurez (APM Group Ltd, 2012 ) Funciones de la PMO La investigación encontró una estrecha alineación entre la mayoría de PMO en seis funciones (Dai, 2004) principales: Creación y mantenimiento de las estándares y metodologías, Archivo Centralizado de 8 CONCEPTO TEXTO CITA BIBLIOGRÁFICA las lecciones aprendidas, Apoyo en la gerencia Administración de proyectos, Proporcionar recursos humanos y la asistencia de personal, tales como la identificación de la persona adecuada para el proyecto, asesoramiento sobre la metodología, proporcionar o coordinar la formación en gestión de proyectos. Funciones de la PMO Seis funciones o responsabilidades que la PMO deberían tener, de acuerdo con su índice de referencia de las empresas con un historial excelente de gestión de proyectos. Las tareas principales PMO son: Gestión de la metodología y los procesos compartidos, Formación y desarrollo de (Andersen, 2007) competencias, Ofrecer apoyo a los proyectos, actuando como consultores en la demanda, Contribuir con recomendaciones y selección de proyectos, Contribuir con aseguramiento de calidad de los proyectos, Gestión de Portafolio. Valor agregado PMO ...Las Empresas del mercado global de la actualidad, independientemente de la industria y el tamaño, están buscando mejorar sus sistemas y procesos para ser más competitivos. Una forma en que están tratando de hacer esto es mediante el establecimiento de la gestión de proyectos como una competencia básica (Bolles, 2002) en toda la organización. Con la creación de procedimientos estandarizados dentro de la empresa, esperan aprender de los errores del pasado, hacen más eficientes los procesos, y desarrollar las habilidades y talentos de las personas para trabajar con mayor eficacia... Valor agregado PMO …Otros beneficios relacionados con los procesos y las consideraciones estratégicas son: Estandarización de las operaciones, las operaciones eficientes y efectivas, Una mejor asignación de recursos, la (Kezner, 2003) planificación de la capacidad, Acceso más rápido a la información de los proyectos de mayor calidad (progreso, riesgos), Priorización más realista de los trabajos… 9 CONCEPTO Factores críticos de éxito PMO Metodología en gestión de proyectos OPM3 TEXTO CITA BIBLIOGRÁFICA …La PMO debe ser diseñado de arriba hacia abajo para encajar en la cultura de la organización. Centrarse en los conductores o los antecedentes que los interesados ven como importante. Segmentación de jefes de proyecto en dos grupos: Orientados a (Desouza, 2006) proyectos estratégicos, grandes, y Orientación técnica para proyectos específicos de tecnología. Gobernabilidad. Indicadores para evaluar PMO. Comparar las puntuaciones en resultados anteriores y con puntos de referencia externos (benchmarks)… (Good PMO, 2011) Desarrollado bajo la dirección del PMI, OPM3 ® es un acrónimo de Organizational Project Management Maturity Model. Es un estándar diferente a cualquier herramienta o modelo actualmente disponible. OPM3 establece: El conocimiento de la gestión organizativa del proyecto, la madurez organizacional de gestión de proyectos, y lo que constituye las (Project mejores prácticas en gestión de proyectos de Management organización, la capacidad para llevar a cabo una Institute, 2004) evaluación del estado actual de madurez organizacional de gestión de proyectos. Asistencia a las organizaciones que desean identificar un camino para mejorar. Es a través de estos tres elementos Conocimiento, Evaluación y Mejora - que OPM3 puede permitir a una organización para mejorar su capacidad de alcanzar sus objetivos estratégicos. 10 CONCEPTO TEXTO Modelo de Negocio CITA BIBLIOGRÁFICA (Osterwalder, 2010) El diseño de la PMO visto como un modelo de negocio. Modelo de Negocio "Un modelo de negocio describe las bases sobre las (Osterwalder, que una empresa crea, proporciona y capta valor" 2010) Valor agregado PMO Los cinco roles de valor de la PMO son: 1. Monitoreo, Control y Reporte de Proyectos: Supervisar, controlar e informar sobre los proyectos para la alta dirección y proveer apoyo administrativo y herramientas para los esfuerzos de gestión de proyectos dentro de la organización. 2. Desarrollo en Gestión de Proyectos Competencias y metodología: Desarrollar metodologías de gestión de proyectos y normas para entregar proyectos exitosos y mejorar la capacidad de gestión de proyectos de la organización. 3. Excelencia en la Gestión del (Keating, 2009) Proyecto: Gestión de proyectos, programas y carteras de tal manera de asegurar el éxito constante de gestión de proyectos. 4. Alineación Estratégica y Gestión de Beneficios: Asegurarse que los proyectos estén alineados estratégicamente con los objetivos estratégicos de la organización y se gestionan para lograr los beneficios esperados del proyecto. 5. Aprendizaje Organizacional: Desarrollar y gestionar un medio para captar y difundir el aprendizaje organizacional de los proyectos. Objetivos "Los objetivos se pueden entender como la descripción de las expectativas que se pretenden (Zapata Palacios, alcanzar en un plazo determinado, después de haber 2012) concluido una actividad formativa." 11 CONCEPTO TEXTO CITA BIBLIOGRÁFICA Planeación estratégica “La Planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación (Serna Gómez, presente de la empresa, así como su nivel de 2011) competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.” Recurso Humano "El capital humano se constituye y se manifiesta en los resultados provenientes de un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias (Zapata Valencia, de todos y cada uno de los trabajadores y su 2013) respectiva capacidad para actualizarlo, adaptarlo, compartirlo y hacerlo cada vez más productivo para la organización" 2.4 2.4.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS TIPO DE ESTUDIO El estudio propuesto para el trabajo de grado es de tipo descriptivo, principalmente se utilizará el método de análisis desglosando el tema de estudio en sus componentes y aspectos relevantes. El objetivo del estudio no se limita a la recolección de datos, en el trabajo de grado se identificarán y estudiarán las relaciones existentes entre variables con el objetivo de obtener un entendimiento especializado de la situación de estudio (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1991). Teniendo en cuenta que “…los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (Danhke, 1989), el trabajo de grado busca especificar los aspectos, dimensiones, componentes, propiedades y características más importantes de la Oficina de Proyectos de acuerdo con las necesidades y expectativas de la organización. 2.4.2 SUJETOS La información y datos serán obtenidos de dos grupos de fuentes principales a saber: 12 INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN Las fuentes de datos e información internas corresponden a todos los niveles de la organización y específicamente los involucrados directamente en la ejecución de proyectos. La organización de OCENSA se encentra dividida en tres niveles los cuales todos serán objeto de indagación a cerca de requerimientos, expectativas, necesidades y aplicación de los procesos. Estratégicos Tácticos Operativos Figura 2. Categorización de cargos en OCENSA – Fuente: El Autor. EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN Las fuentes identificadas de origen externo a la organización son: a. Consultores especializados en la situación de estudios. b. Profesores especializados en la situación de estudio y metodología de investigación. c. Organizaciones con experiencia de éxito en implementación de PMO. d. Organizaciones especializadas en gestión de proyectos como PMI® o PRINCE® 2.4.3 INSTRUMENTOS O TÉCNICAS DE INFORMACIÓN OBJETIVO ESPECÍFICO SUJETOS Medir el nivel de madurez en Niveles de OCENSA Estratégicos gestión de proyectos de la Tácticos compañía con la metodología Operativos. OPM3. Externo Consultores Analizar las necesidades y expectativas de OCENSA en gestión de proyectos. Niveles de OCENSA Estratégicos Tácticos Operativos. INSTRUMENTO Y TÉCNICAS Consultoría OPM3 Entrevistas Auditoria a Proyectos Cuestionarios Entrevistas. Técnicas de Lluvia de ideas. Cuestionarios. Encuestas. 13 Niveles Definir el direccionamiento Estratégicos estratégico de la PMO. Externo Consultores Caracterizar la Oficina de proyectos más adecuada de acuerdo con las expectativas y necesidades de la organización. 2.4.4 Niveles de OCENSA Estratégicos Tácticos Operativos. Externo Consultores Profesores Entrevistas Panel de expertos Revisión bibliográfica Juicio de Expertos Consultoría Referentes Experiencia Exitosas JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO EN TÉRMINOS DEL MBA En el trabajo de grado propuesto se desarrollarán conceptos en varios campos estudiados en la maestría de Administración de Empresas, como lo son: 2.5 • Línea de énfasis en proyectos. • Principios de dirección. • Sistema de información. • Gerencia de desarrollo humano. • Gerencia de Operaciones. • Gestión de Conocimiento. PRODUCTOS ESPERADOS DEL TRABAJO DE GRADO Informe de investigación con el siguiente contenido: a. Evaluación del nivel de madurez en gestión de proyectos. b. Direccionamiento estratégico de la PMO c. Diseño y caracterización de la PMO de OCENSA. 3 REFERENCIAS Andersen, B. H. (2007). Benchmarking of Project Management Office Establishment: Extracting Best Practices. Journal of Management in Engineering, 97-104. APM Group Ltd. (5 de Octubre de 2012 ). PRINCE2® MaturityModel-P2MM. Recuperado el 2013 de junio de 14, de P3M3 Model: http://www.p3m3-officialsite.com 14 Bolles, D. (2002). Building Project Management Centers Of Excellence. Washington, D.C.: American Management Association. Crawford, J. (2006). Optimizing Human Capital with Strategic Project Office. Auerbach Publishers Inc. Dai, C. a. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management Volume 22, 523-532. Danhke, G. (1989). Investigación y comunicación. México D.F.: La comunicación humana: ciencia social. Desouza, K. a. (2006). 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