Resumen_PLANEAMIENTO ESTRATEGICO - materia

Resumen de Planeamiento
Estratégico
Libro de Klyuvert
29/11/2010
Tomas Rodríguez,
Emiliano Schiano,
Juan Manuel Noval,
Jimena Saravia,
Pablo Moretti,
Vanesa Germade,
Danilo Casarín,
Marina Gallegos,
Cecilia Torreira
Contenido
Capítulo 1: ¿Qué es la estrategia? ............................................................................................................................... 7
1.1 ¿Qué es la estrategia? ....................................................................................................................................... 7
1.1.1 La esencia del pensamiento estratégico..................................................................................................... 7
1.1.2 La estrategia vs la táctica ............................................................................................................................ 7
1.1.3 La estrategia como creación de valor ......................................................................................................... 7
1.1.4 La estrategia como cartera de opciones..................................................................................................... 7
1.1.5 La importancia de las partes interesadas ................................................................................................... 7
1.1.6 Los niveles de la estrategia ......................................................................................................................... 7
1.2 Como formular una estrategia .......................................................................................................................... 8
1.2.1 El proceso ................................................................................................................................................... 8
1.2.2 La estrategia y la planificación .................................................................................................................... 8
1.2.3 La misión, la visión las metas y objetivos ................................................................................................... 8
1.2.4 El propósito y el alcance de la estrategia ................................................................................................... 8
1.3 La evolución del pensamiento estratégico ........................................................................................................ 9
1.3.1 Las primeras contribuciones: La perspectiva de la economía industrial (Porter) ...................................... 9
1.3.2 La óptica del pensamiento estratégico basado en recursos ...................................................................... 9
1.4 La formación de estrategias en el siglo XXI: Nuevo desafíos............................................................................. 9
1.4.1 El contexto cambiante de la estrategia ...................................................................................................... 9
1.4.2 Cuestionar la sabiduría convencional ......................................................................................................... 9
1.5 Como evaluar las opciones estratégicas ............................................................................................................ 9
1.5.1 Los criterios................................................................................................................................................. 9
1.5.2 El valor que perciben los accionistas (SVA) .............................................................................................. 10
Capítulo 2: El cambio y la incertidumbre en el entorno estratégico externo ........................................................... 11
2.1 Introducción..................................................................................................................................................... 11
2.1.1 Por que importan los cambios del entorno .............................................................................................. 11
2.2 Los cambios en el entorno externo ................................................................................................................. 11
2.2.1 La globalización......................................................................................................................................... 11
2.2.2 La era de la información ........................................................................................................................... 11
2.2.3 La revolución biotecnológica .................................................................................................................... 11
2.2.4 Los cambios demográficos........................................................................................................................ 11
2.2.5 ¿Un nuevo ciclo económico? .................................................................................................................... 11
2.2.6 El Euro ....................................................................................................................................................... 11
2
2.2.7 Las cuestiones regulatorias....................................................................................................................... 11
2.3 Los cambios del entorno industrial ................................................................................................................. 11
2.3.1 ¿Qué es una industria? ............................................................................................................................. 11
2.3.1 La estructura de la industria y el modelo de las cinco fuerzas de Porter ................................................. 11
2.3.2 Los grupos estratégicos ............................................................................................................................ 12
2.3.3 La evolución de la industria ...................................................................................................................... 12
2.3.4 Las dimensiones de la evolución de una industria ................................................................................... 12
2.3.5 Los nuevos patrones ................................................................................................................................. 12
2.4 Cómo manejar la incertidumbre...................................................................................................................... 12
2.4.1 La incertidumbre como mandato ............................................................................................................. 12
2.4.2 El concepto de territorio de cambio ......................................................................................................... 12
2.4.3 Como manejar la incertidumbre............................................................................................................... 12
2.4.4 Las implicancias para la estrategia ........................................................................................................... 12
Capítulo 3: Como aprovechar los recursos internos y los impulsores del cambio para la ventaja estratégica ........ 13
3.1 Introducción..................................................................................................................................................... 13
3.2 Los recursos y las capacidades centrales ......................................................................................................... 13
3.2.1 Los recursos .............................................................................................................................................. 13
3.2.2 La cadena de valor .................................................................................................................................... 13
3.2.3 Como analizar la base de recursos financieros de una empresa.............................................................. 13
3.2.4 La gente: El recurso estratégico más valioso de una compañia ............................................................... 13
3.2.5 Los recursos estratégicos y las capacidades centrales de la organizacion ............................................... 13
3.3 El análisis de las fuerzas de cambio internas ................................................................................................... 13
3.3.1 Los motivadores internos del cambio ...................................................................................................... 14
3.3.2 Las fuerzas de Resistencia ........................................................................................................................ 14
3.3.3 El ciclo de vida de la empresa ................................................................................................................... 14
3.3.4 Como evaluar la capacidad de cambio de una empresa .......................................................................... 14
3.4 Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ..................................................................... 14
3.5 Hacia el propósito estratégico ......................................................................................................................... 14
3.5.1 La misión y la vision .................................................................................................................................. 14
3.5.2 Las expectativas ........................................................................................................................................ 14
Capítulo 4: La estrategia de la unidad de negocios ................................................................................................... 15
4.1 Introducción..................................................................................................................................................... 15
4.2 Las bases .......................................................................................................................................................... 15
4.2.1 La lógica estratégica de la unidad de negocios ........................................................................................ 15
4.2.2 La importancia de la industria .................................................................................................................. 15
4.2.3 La posición relativa ................................................................................................................................... 15
3
4.2.4 Los hallazgos del proyecto PIMS............................................................................................................... 15
4.3 Las estrategias genéricas de Porter ................................................................................................................. 15
4.3.1 Diferenciación vs. Bajo Costo ................................................................................................................... 15
4.3.2 Los requisitos para el éxito ....................................................................................................................... 15
4.3.3 Los riesgos................................................................................................................................................. 16
4.3.4 Las disciplinas del valor............................................................................................................................. 16
4.4 El análisis estratégico a nivel de la unidad de negocios .................................................................................. 16
4.4.1 El proceso ................................................................................................................................................. 16
4.4.2 El análisis del pool de ganancias ............................................................................................................... 16
4.4.3 Cómo analizar el alcance del producto/mercado ..................................................................................... 16
4.4.4 El análisis de las preguntas no contestadas (gap analysis) ....................................................................... 16
4.4.5 La segmentación ....................................................................................................................................... 17
4.4.6 El análisis de los competidores ................................................................................................................. 17
4.4.7 El análisis del ciclo de vida del producto .................................................................................................. 17
4.4.8 Los factores críticos para el éxito ............................................................................................................. 18
4.5 La estrategia y el contexto ............................................................................................................................... 18
4.5.1 La estrategia en las industrias emergentes .............................................................................................. 18
4.5.2 La estrategia en las industrias en crecimiento ......................................................................................... 18
4.5.3 La estrategia en las industrias maduras y en declinación ........................................................................ 18
4.5.4 La estrategia en las industrias fragmentadas ........................................................................................... 19
4.5.5 La estrategia en un entorno desregulador ............................................................................................... 19
4.5.6 La estrategia en las industrias globales .................................................................................................... 19
4.6 Otras dimensiones de la estrategia de la unidad de negocios ........................................................................ 20
4.6.1 Como crear valor a través de la innovación ............................................................................................. 20
4.6.2 El tiempo: un factor clave para la efectividad estratégica ....................................................................... 20
4.6.3 Las decisiones de ingreso y de salida........................................................................................................ 20
4.6.4 La integración vertical............................................................................................................................... 20
4.6.5 Los vínculos con la estrategia corporativa................................................................................................ 21
Capítulo 5: La estrategia corporativa........................................................................................................................ 22
5.1 Introducción..................................................................................................................................................... 22
5.2 Las economías de escala y las economías de alcance ..................................................................................... 22
5.2.1 La lógica de la empresa gerencial ............................................................................................................. 22
5.2.2 El tiempo es clave ..................................................................................................................................... 22
5.2.3 El movimiento hacia la diversificación de la década de 1960 .................................................................. 22
5.2.4 La década de la reestructuración ............................................................................................................. 22
5.2.5 La década de 1990: la consolidación frente a la globalización ................................................................. 22
4
5.3 La estrategia y el gobierno corporativos ......................................................................................................... 23
5.3.1 Los esquemas de propiedad ..................................................................................................................... 23
5.3.2 La relación entre el gobierno corporativo y la estrategia......................................................................... 23
5.4 La evolución del pensamiento estratégico a nivel corporativo ....................................................................... 23
5.4.1 Las primeras perspectivas ........................................................................................................................ 23
5.4.2 El enfoque del Boston Consulting Group (BCG) para el análisis de la cartera.......................................... 23
5.5 Las variantes del enfoque del Boston Consulting Group................................................................................. 25
5.5.1 Las limitaciones del Análisis de la cartera ................................................................................................ 25
5.5.2 El enfoque basado en el valor .................................................................................................................. 25
5.5.3 Las estrategias genéricas a nivel corporativo ........................................................................................... 26
5.5.4 Las capacidades centrales y la visión de la estrategia basada en los recursos......................................... 26
5.5.5 La perspectiva actual ................................................................................................................................ 26
5.5.6 El análisis de la compatibilidad estratégica entre las unidades de negocios ........................................... 26
5.6 Las opciones estratégicas a nivel corporativo ................................................................................................. 27
5.6.1 Las estrategias de crecimiento concentrado ............................................................................................ 27
5.6.2 Las estrategias de diversificación ............................................................................................................. 27
5.6.3 Las fusiones y las adquisiciones ................................................................................................................ 27
5.6.4 Las estrategias cooperativas ..................................................................................................................... 28
5.7 Las ventas totales, las escisiones y las liquidaciones ................................................................................... 28
5.8 Las opciones paternalistas: El papel de la oficina corporativa ........................................................................ 28
5.8.1 ¿Control de los resultados o control de la conducta? .............................................................................. 28
5.9 Como evaluar las opciones estratégicas a nivel corporativo........................................................................... 29
5.9.1 Cuestiones de valoración .......................................................................................................................... 29
5.9.2 Las técnicas ............................................................................................................................................... 29
5.9.3 Los Factores cualitativos ........................................................................................................................... 29
Capítulo 6 ................................................................................................................................................................... 30
6.1 Introducción..................................................................................................................................................... 30
6.2 Hacia una economía Global ............................................................................................................................. 30
6.2.1 La globalización dos veces ........................................................................................................................ 30
6.2.2 Las corporaciones globales ....................................................................................................................... 30
6.2.3 La globalización: mas que coca-cola y Levi’s en todas partes .................................................................. 30
6.2.4 Las fricciones y las contracorrientes ......................................................................................................... 30
6.2.5 El menor poder del Estado ....................................................................................................................... 31
6.3 La globalización de la industria ........................................................................................................................ 31
6.3.1 Las industrias globales .............................................................................................................................. 31
6.3.2 Los impulsores de la globalización de la industria.................................................................................... 31
5
6.3.3 Las ubicaciones de la industria global ...................................................................................................... 31
6.4 ¿Qué es una estrategia Global? ....................................................................................................................... 32
6.4.1 Las dimensiones de mercado de la estrategia global ............................................................................... 32
6.5 La estrategia global y la estructura de la industria .......................................................................................... 32
6.5.1 La importancia de la estructura de la industria: la teoría ampliada del comercio estratégico. ............... 33
6.5.2 Las cinco propuestas................................................................................................................................. 33
6.5.3 La estrategia global y la estructura de la industria. .................................................................................. 33
6.6 Las estrategias de ingreso................................................................................................................................ 34
6.7 La estrategia global y los riesgos ..................................................................................................................... 34
Capítulo 7: La estrategia y la revolución del managment ........................................................................................ 36
7.1 La creciente importancia del liderazgo............................................................................................................ 36
7.1.1 La nueva mentalidad ................................................................................................................................ 36
7.1.2 El cambio de paradigma ........................................................................................................................... 36
7.2 Repensar a la organización .............................................................................................................................. 36
7.2.1 Hacia la organización del aprendizaje ...................................................................................................... 36
7.2.2 La corporación sin centro. ........................................................................................................................ 37
6
Capítulo 1: ¿Qué es la estrategia?
1.1 ¿Qué es la estrategia?
1.1.1 La esencia del pensamiento estratégico
La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva
sustentable. Significa considerar opciones sobre cuáles son las industrias de las que queremos participar, cuales
son los productos y servicios que queremos ofrecer y como asignar los recursos para lograr una ventaja
sustentable.
Su meta es crear valor para los accionistas y las demás partes interesadas.
Diseñar una estrategia requiere tanto el análisis como la síntesis, por eso se dice que es un acto analítico y
creativo a la vez.
1.1.2 La estrategia vs la táctica
En las últimas dos décadas han aparecido varios nuevos conceptos de negocio:




Calidad total
Innovación
Flexibilidad
Velocidad
Las empresas utilizado diferentes herramientas aplicando estos conceptos para mejorar su competitividad, sin
embargo, la aplicación de herramientas gerenciales apunta a hacer las cosas de mejor manera, mientras que la
estrategia apunta a hacer las cosas de manera diferente. Esta diferencia es crucial.
1.1.3 La estrategia como creación de valor
La meta de una estrategia es la creación de valor para beneficio de los accionistas y satisfacción de las
necesidades y los deseos de los clientes. Los valores se erosionan con el tiempo.
El ciclo de ventaja competitiva muestra que cualquiera sea el momento, las empresas están dotadas de un
conjunto mixto de recursos. Las capacidades superiores constituyen la base de las ventajas posicionales.
1.1.4 La estrategia como cartera de opciones
Como se vio, el cambio es una de las principales características del entorno competitivo, por eso en vez de pensar
a la estrategia como un plan detallado a largo plazo, es más preciso tomarla como una cartera de opciones
futuras ya que esta última apreciación es mucho más flexible.
1.1.5 La importancia de las partes interesadas
Las empresas hoy dependen mucho de una red de proveedores, socios y hasta competidores en el proceso de
creación de valor.
1.1.6 Los niveles de la estrategia
La estrategia puede plantearse en tres niveles:



Unidad de negocio: Cuando las decisiones de una empresa giran en torno a un solo producto o servicio.
Corporativo: Cuando una empresa tiene varios negocios y las decisiones apuntan a decidir en qué tipo de
negocio deberá competir y de qué manera administrar la cartera global de negocios.
Funcional: Está relacionada con dominios más limitados, como marketing, investigación y desarrollo.
7
1.2 Como formular una estrategia
1.2.1 El proceso
¿Cómo estamos ahora?
Se analiza donde está el negocio actualmente. Se buscan las partes interesadas, los objetivos y la misión.
¿Hacia dónde vamos?
Se generan alternativas estratégicas en base a la evaluación del estado actual de la competencia y las fuerzas de
cambio tomando como entrada el análisis hecho en el primer paso.
A nivel unidad de negocio: se analiza si se dedica a unos pocos segmentos o se toma un enfoque más amplio.
A nivel corporativo: se analizan cambios en la cartera de negocios.
¿Cómo llegamos a destino?
Se busca saber cómo alcanzar los objetivos. Se apunta al desarrollo de las capacidades centrales y de la
identificación de los factores clave para el éxito.
1.2.2 La estrategia y la planificación
Estrategia ≠ Planificación estratégica
Se entiende que la planificación estratégica lleva a una pérdida de innovación y de agilidad, por eso fue que la
planificación estratégica cayó en desuso frente a la necesidad de cambio continuo planteada por la globalización.
Las empresas fueron tomando una estructura de toma de decisiones descentralizada y se incrementó la cultura
de empowerment. La velocidad se convirtió en un factor importante.
El planeamiento estratégico es el proceso utilizado por los líderes de la organización para crear una visión para
ella y para elaborar un plan maestro claro y conciso que permita concretar esa visión. La planificación estratégica
es un proceso usado para desarrollar un análisis de soporte y para comunicar e implementar la estrategia
elegida.
1.2.3 La misión, la visión las metas y objetivos
 La misión documenta la finalidad de la existencia de una organización.
 La visión es una descripción de la posición competitiva que la organización desea alcanzar en un
determinado periodo de tiempo.
 Las metas son declaraciones abiertas y generales de resultados deseables (ser rentable, ser solventes,
etc.)
 Los objetivos son similares a las metas pero más específicos y a la vez más mesurables.
1.2.4 El propósito y el alcance de la estrategia
Se habla de un “propósito estratégico” que es el que motiva al crecimiento y que orienta a la organización hacia
objetivos competitivos clave y brinda metas claras sobre las capacidades a desarrollar. El propósito estratégico
debe ser pensado a largo plazo y busca cerrar la brecha entre los recursos actuales y las oportunidades.
Ejemplo: tengo un Fiat 600 y quiero dar la vuelta al mundo. El Fiat 600 son mis recursos y mi oportunidad es dar
la vuelta al mundo. El planeamiento estratégico sería el camino que haga posible de que partiendo de mi recurso
pueda alcanzar esas oportunidades (relacionado al concepto de alcance).
8
1.3 La evolución del pensamiento estratégico
1.3.1 Las primeras contribuciones: La perspectiva de la economía industrial (Porter)
Sostiene que el éxito de una empresa depende de la naturaleza atractiva de la industria donde compite y de su
posición relativa dentro de esa industria. A su vez, la naturaleza atractiva de la industria depende de 5 fuerzas (5
fuerzas de Porter):
1.
2.
3.
4.
5.
La amenaza de nuevos ingresantes
El poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los proveedores
La amenaza de productos o servicios sustitutos
Rivalidad entra los actuales competidores
Porter identifica dos formas genéricas de posicionamiento competitivo sustentable:
1. Basada en menores costos en la prestación
2. Basada en capacidad de diferenciar los productos de la competencia
Clasificación de las unidades estratégicas de negocio según su posicionamiento en el mercado y perspectivas
de crecimiento:




Vacas lecheras: Liderazgo de mercado maduro. Generan más efectivo del que pueden reinvertir.
Signos de interrogación: Unidades de negocio mal posicionadas en mercados de alto crecimiento.
Estrellas: Empresas bien posicionadas en mercados rentables con fuerte potencial de crecimiento, que
necesitan más efectivo del que pueden generar y por tanto presenta oportunidades de inversión.
Perros: Posicionamiento débil en mercados de bajo crecimiento.
1.3.2 La óptica del pensamiento estratégico basado en recursos
Se basa en la premisa de que una empresa cuenta con un grupo de activos tangibles e intangibles que en
conjunto definen su capacidad distintiva. La estrategia tiene que ver con la configuración y coordinación de un
conjunto de actividades en los diferentes mercados.
1.4 La formación de estrategias en el siglo XXI: Nuevo desafíos
1.4.1 El contexto cambiante de la estrategia
1.4.2 Cuestionar la sabiduría convencional
1.5 Como evaluar las opciones estratégicas
1.5.1 Los criterios
Las mediciones de rendimiento actual no son necesariamente un indicador de rendimiento futuro.
Se debe plantear si los objetivos planteados a futuro son adecuados y si las estrategias para conseguirlos son las
correctas.
9
No todo el pensamiento estratégico se centra en una evaluación meramente estratégica, hoy entran en juego
estrategias no dirigidas al mercado (orientadas a los gobiernos y entes reguladores) que no son cuantificables.
Tradicionalmente se utilizaba el valor de retorno para medir el éxito de una compañía, hoy se tiende a utilizar el
valor que perciben los accionistas
1.5.2 El valor que perciben los accionistas (SVA)
Este enfoque se basa en que se crea valor cuando la empresa invierte capital a tasas de retorno que exceden el
costo de su capital.
Este enfoque dio origen a un nuevo marco gerencial llamado gestión basada en el valor.
La pregunta a responder es ¿La estrategia propuesta creará valor para los accionistas?
Los estrategas buscan aumentar el valor que perciben los clientes, el SVA mide el valor que reciben los
accionistas.
10
Capítulo 2: El cambio y la incertidumbre en el entorno estratégico externo
2.1 Introducción
2.1.1 Por que importan los cambios del entorno
Los cambios del entorno externo pueden tener un impacto notorio en el éxito de una empresa (cambios sociales,
mejora tecnológica, políticos, etc.).
Los cambios del entorno industrial donde se desenvuelve una compañía pueden tener un efecto aún más directo.
2.2 Los cambios en el entorno externo
2.2.1 La globalización
2.2.2 La era de la información
2.2.3 La revolución biotecnológica
2.2.4 Los cambios demográficos
2.2.5 ¿Un nuevo ciclo económico?
2.2.6 El Euro
2.2.7 Las cuestiones regulatorias
Habla de las leyes anti monopólicas, en pos de la preservación de la competitividad y la protección de los
consumidores.
Nombra casos como Microsoft, Boing y Baby Bell.
Si bien las súper fusiones son cada vez más frecuentes parece que las leyes no están claramente estipuladas.
2.3 Los cambios del entorno industrial
El análisis del entrono industrial debería identificar cuáles son las fuerzas de cambio con mayor impacto sobre la
estructura y cuáles son los impulsores de la competencia en una industria.
2.3.1 ¿Qué es una industria?
La definición de industria va más allá de la de “conjunto de empresas que compiten entre sí en un mercado”.
Una definición más amplia está dada por cuatro dimensiones:




Productos
o Función
o Tecnología
Tipo de clientes
Geografía
Etapas de la línea de producción-distribución
2.3.1 La estructura de la industria y el modelo de las cinco fuerzas de Porter
El potencial de las ganancias de una industria, está determinado en gran medida por la intensidad de la
competitividad dentro de esa industria.
11
La rivalidad puede expresarse en términos de cinco fuerzas:
1.
2.
3.
4.
5.
La amenaza de nuevos ingresantes
El poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los compradores
La amenaza de productos o servicios sustitutos
La rivalidad entre los actuales participantes
2.3.2 Los grupos estratégicos
Son grupos de empresas con oportunidades y amenazas similares dentro de una industria, y con oportunidades y
amenazas diferentes de otros grupos de empresas en la misma industria.
La rivalidad dentro de los grupos estratégicos suele ser más intensa que entre grupos ya que las empresas van
por las mismas oportunidades con similares estrategias y recursos.
2.3.3 La evolución de la industria
2.3.4 Las dimensiones de la evolución de una industria
2.3.5 Los nuevos patrones
2.4 Cómo manejar la incertidumbre
2.4.1 La incertidumbre como mandato
2.4.2 El concepto de territorio de cambio
2.4.3 Como manejar la incertidumbre
2.4.4 Las implicancias para la estrategia
12
Capítulo 3: Como aprovechar los recursos internos y los impulsores del cambio
para la ventaja estratégica
3.1 Introducción
3.2 Los recursos y las capacidades centrales
3.2.1 Los recursos
3.2.2 La cadena de valor
Es un concepto que ayuda a identificar y evaluar fuentes potenciales de ventaja competitiva y describe el proceso
de creación de valor de una empresa como una serie de procesos organizacionales claros.
Se distinguen dos tipos de actividades:
1. Las actividades primarias: Son la actividades que crean el valor.
2. Las actividades soporte: Son actividades de soporte de las primarias.
Existe cierta sinergia entre las actividades que crean valor.
3.2.3 Como analizar la base de recursos financieros de una empresa
3.2.4 La gente: El recurso estratégico más valioso de una compañia
3.2.5 Los recursos estratégicos y las capacidades centrales de la organizacion
3.3 El análisis de las fuerzas de cambio internas
13
3.3.1 Los motivadores internos del cambio
3.3.2 Las fuerzas de Resistencia
3.3.3 El ciclo de vida de la empresa
3.3.4 Como evaluar la capacidad de cambio de una empresa
3.4 Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
3.5 Hacia el propósito estratégico
3.5.1 La misión y la vision
3.5.2 Las expectativas
14
Capítulo 4: La estrategia de la unidad de negocios
4.1 Introducción
Se ocupa de la creación de una posición competitiva rentable y sustentable para la unidad de negocios. El foco es
cómo competir en un ambiente dado y depende de factores tales como la naturaleza de la industria, la misión,
las metas y objetivos, posición actual, capacidades centrales, etc.
4.2 Las bases
4.2.1 La lógica estratégica de la unidad de negocios
Comienza con la base de que el éxito de una firma depende de dos factores: el atractivo de la industria y su
posición relativa en ella.
4.2.2 La importancia de la industria
Las características de la industria son importantes ya que tienen un peso decisivo en el potencial de las ganancias
tanto por los márgenes de rentabilidad que se manejan en la industria como por los efectos que se producen en
ella. También es importante la evolución de cada industria ya que hay algunas más estáticas y otras más
dinámicas.
4.2.3 La posición relativa
Por otra parte, la rentabilidad depende de la posición competitiva de la empresa y de cómo genera una ventaja
competitiva sustentable. Porter señala dos formas genéricas para dicha generación: menor costo y
diferenciación. Determinar cuál será más efectiva dependerá de los factores relacionados con el alcance
competitivo tales como ubicaciones geográficas, segmentos de mercado, etc.
4.2.4 Los hallazgos del proyecto PIMS
Es un estudio académico de “Impacto de las ganancias en estrategia de mercado” incluyendo más de 600
empresas y las siguientes preguntas: ¿Qué factores influyen en la rentabilidad de una empresa y qué influencia
tiene cada uno de ellos? ¿Cómo varía el ROI cuando cambian las estrategias y las condiciones de mercado? Hubo
numerosos hallazgos y entre ellos podemos mencionar:





La participación de mercado tiene una fuerte correlación con el ROI
La calidad del producto es importante para el liderazgo del mercado
Se debe evitar una integración parcialmente vertical
La integración hacia adelante es más rentable que hacia atrás
Etc.
4.3 Las estrategias genéricas de Porter
4.3.1 Diferenciación vs. Bajo Costo
Una estrategia de bajo costo apunta a crear el liderazgo en costos a través de economías de escala y el
aprendizaje por experiencia. Se fijan precios más bajos que apuntan a ganar una participación significativa del
mercado y establecer una barrera de ingreso a competidores. Si el alcance es más restringido se apunta al nicho
específico de mercado.
La diferenciación busca crear una característica única o exclusiva para la industria. Puede ser de gran escala
mediante imagen de marca, tecnología, etc. o a un nicho específico.
4.3.2 Los requisitos para el éxito
Para lograr un liderazgo en costos la tendencia es la minimización de los mismos a través de mejoras continuas
en la fabricación y optimización de procesos.
15
En el caso de la diferenciación el énfasis está puesto en el valor agregado. Busca redefinir las reglas que impulsan
a los clientes a satisfacer sus preferencias ofreciendo algo único y valioso. Esto a su vez genera barreras contra la
imitación. La diferenciación puede ser por sumar funcionalidad o mejorar la calidad, durabilidad, imagen de
marca, etc. Se deben utilizar múltiples fuentes de diferenciación. Requiere una comprensión de lo que el cliente
valora y de lo que está dispuesto a pagar por ello.
4.3.3 Los riesgos
El liderazgo por costos debe preocuparse por un cambio tecnológico (capaz de anular inversiones), nuevos
integrantes de otras partes del mundo, etc. Para la diferenciación el mayor riesgo es la imitación. Ambas tienen
como desafío mantener la sustentabilidad.
4.3.4 Las disciplinas del valor
Existen tres tipos distintos de estrategia:



Liderazgo en los productos: Orientada a la innovación ofreciendo más valor.
Excelencia operativa: Orientada a mejores mecanismos de producción.
Intimidad con el cliente: Orientada a desarrollar la fidelidad de los compradores.
4.4 El análisis estratégico a nivel de la unidad de negocios
4.4.1 El proceso
Identifica cuatro pasos específicos compatibles con el marco de donde estamos ahora, hacia donde vamos y
cómo llegamos hasta allí:




Analizar el entorno competitivo
Anticipar las acciones de los competidores clave
Formular opciones estratégicas
Elegir entre las diferentes alternativas
4.4.2 El análisis del pool de ganancias
El pool de ganancias de una industria es el monto total de ganancias obtenidas en todos los puntos de la cadena
de valor de esa industria. Consiste en analizar quién obtiene mayores ganancias y en qué lugar de la cadena de
valor está. Esto brinda una visión importante del potencial de ganancias y ayuda a comprender cómo está
evolucionando la industria. Para elaborar el gráfico hacen falta cuatro pasos:




Definir los límites del pool
Estimar su tamaño global
Asignar las ganancias a las diferentes actividades de la cadena de valor
Verificar los resultados
4.4.3 Cómo analizar el alcance del producto/mercado
Hay dos maneras de aumentar el alcance: ofrecer más productos o explotar más (o nuevos) segmentos. Al
crecimiento dentro del actual alcance se lo denomina penetración del mercado. Al crecimiento del ingreso a
nuevos segmentos se lo denomina desarrollo del mercado mientras que el desarrollo de productos define el
crecimiento en los productos nuevos. Al cambio en los segmentos atendidos como en los productos ofrecidos se
lo denomina diversificación. Este análisis se hace tanto para la empresa como así también para los competidores.
4.4.4 El análisis de las preguntas no contestadas (gap analysis)
Es un proceso que compara el potencial de mercado de una industria con la penetración de mercado actual
combinada de todos los competidores y que busca identificar vías de crecimiento adicionales. Los gaps puede ser
resultado de:
16




Gaps en la línea de productos: Falta de versiones de producto
Gaps en la distribución: Segmentos de clientes ignorados
Gaps en el uso: Aplicaciones subdesarrolladas del producto
Gaps competitivos: Oportunidades para desplazar competidores
4.4.5 La segmentación
Es el proceso por el cual se divide al mercado en partes homogéneas y con mínima superposición. Se basa en
demografía, patrones de compra, etc.
La segmentación estratégica apunta a descubrir qué segmentos ofrecen las mejores perspectivas para los
resultados sustentables a largo plazo como así también defenderlos en el transcurso del tiempo.
4.4.6 El análisis de los competidores
Dada la complejidad actual de las industrias, hoy resulta imposible realizar un análisis competitivo sin analizar
simultáneamente los motivadores de la evolución de la industria; tampoco se puede establecer una división clara
entre nivel corporativo y unidad de negocios.
En muchos mercados es posible identificar a un líder, a uno o más retadores y a algunos seguidores y encargados
de desarrollar nichos. Tener una visión del mercado mejora nuestra visión de la dinámica competitiva.
Los líderes suelen tratar de aumentar la demanda; su meta es defender la participación de mercado.
Los retadores en cambio tienes generalmente el objetivo de atacar al líder. Este ataque puede ser directo o a
través de estrategias indirectas como es atacar a competidores de similar envergadura previamente.
Los seguidores normalmente toman un perfil de imitación competitiva, o buscan competir en pocos segmentos o
con una línea de productos más limitada.
4.4.7 El análisis del ciclo de vida del producto
La evolución de la industria depende de la interacción de las estrategias competitivas de las empresas rivales, los
cambios en la conducta de cliente y de las influencias legales y sociales.
La etapa introductoria del ciclo de vida de un producto o industria se caracteriza habitualmente por un alto novel
de incertidumbre.
Los entornos en crecimiento sin menos inciertos pero competitivamente más intensos ya que se encuentran la
mayor cantidad de rivales.
Las industrias maduras, aunque son las más estables, pueden producir estancamiento que puede ser contra
restado con innovación constante.
Las industrias en declinación son las menos atractivas, no obstante puede haber opciones estratégicas
interesantes.
17
4.4.8 Los factores críticos para el éxito
Estos factores suelen variar considerablemente entre las industrias, por eso es importante identificar y confirmar
los factores críticos para el éxito. Hacerlo, ayuda a detectar las brechas o vacios en las capacidades y las
oportunidades de mejoras. Es sustancial para identificar las sinergias con otras unidades de negocio.
4.5 La estrategia y el contexto
4.5.1 La estrategia en las industrias emergentes
Las nuevas industrias o segmentos pueden emerger de varias maneras. Los grandes avances tecnológicos pueden
lanzar nuevas industrias o reformar las anteriores.
Las nuevas industrias representan una tela en blanco, donde no existen reglas de juego. Los primeros pueden
delinear las expectativas del cliente y definir dichas reglas. Esto puede plantear dos panoramas posibles: Uno es
el de lograr ventaja por el adelantamiento, y el otro es menos ventajoso justamente porque la ausencia de reglas
propone riegos que el precursor deberá afrontar.
4.5.2 La estrategia en las industrias en crecimiento
En este caso las industrias estarán dedicadas a pleno a la participación de mercado. Los clientes ya conocen las
alternativas y particularidades de cada producto y saben elegir entre las ofertas. El crecimiento frecuentemente
es acompañado por una segmentación en el camino hacia la madurez del mercado.
Se vuelve importante el control de los costos como componente de la estrategia.
En las industrias de potencial global, pasas a ser importantes los mercados internacionales.
Estratégicamente es importante controlar:



En la etapa inicial de crecimiento: la diversificación de productos.
En la etapa final: los costos
La integración horizontal (comprar un competidor débil) para ganar posición en el mercado.
4.5.3 La estrategia en las industrias maduras y en declinación
Desde un punto de vista estratégico las industrias maduras pueden ser interesantes y rentables. En cambio las
que están en la etapa de declinación rara vez lo resultan.
Algunos de los desafíos de estas etapas son:



Concentración en segmentos que ofrecen chance de crecimiento.
Gestión de innovación en productos y procesos para crear diferenciación.
Eficientizar la producción
Aún así debería evitarse:





Tener una visión demasiado optimista
Carecer de claridad estratégica
Realizar inversiones excesivas
Mostrar mala disposición para competir en la base del precio
Poner demasiado énfasis en el desarrollo de nuevos productos
18
4.5.4 La estrategia en las industrias fragmentadas
Las industrias fragmentadas son aquellas donde no hay una empresa (o grupo reducido de ellas) que tengan
participación de mercado que pueda afectar sensiblemente la estructura de la industria.
La fragmentación puede darse por varios motivos:



Las barreras de entrada y salida son débiles
No hay economías de alcance o escala
Los productos o servicios son muy diversos
Una estrategia valida es la consolidación. Si esa no una opción viable, puede resultar eficaz optar por estrategias
que segmenten creativamente al mercado a partir del producto.
4.5.5 La estrategia en un entorno desregulador
La desregulación ha dado forma a una serie de industrias en los últimos años.
Estadísticamente, los entornos desregulados suelen sufrir cambios importantes en dos ocasiones: cuando se
abre el mercado y cinco años más tarde.
Desde la óptica estratégica la desregulación plantea varios desafíos. Aquí cuatro posturas estratégicas exitosas:




Las industrias de distribución de base amplia que ofrecen una gran gama de productos y servicios
dentro de una extensa zona geográfica.
Los ingresantes a un mercado a bajos costos
Las empresas dedicadas a un segmento especifico apostando al valor agregado
Las empresas de servicios compartidos que acercan las economías de escalas a los competidores más
pequeños.
Las empresas de distribución de base amplia que comprendieron los desafíos relacionados con protegerse de los
principiantes de bajo costo, tomaron medidas vinculadas con el precio, eliminaron los subsidios cruzados entre
productos y preservaron los recursos para un entorno que se deterioraría.
Los ingresantes a bajo costo son el gatillo del cambio. Sin embargo rara vez logran el éxito. Generalmente los
sobrevivientes terminan dedicándose a una especialidad.
Las empresas orientadas a segmentos determinados apuntan a segmentos con valor agregado. Su permanencia
depende en gran medida de su relación con los clientes.
Las empresas de servicios compartidos tienen como función brindar economías de escala a los ingresantes de
bajo costo haciendo que muchas de estas compartan los costos.
4.5.6 La estrategia en las industrias globales
Gracias a la globalización, lo que alguna vez fue el desafío central de las grandes empresas multinacionales, hoy
es una perspectiva estratégica para las medianas también. Estas últimas suelen tener una ventaja clara, basada
en características que alguna vez se consideraron desventajas: el tamaño, la presión por triunfar y una estructura
más adaptable (menos burócrata) a una visión global.
19
La estrategia global se juega en dos territorios:
1. uno relacionado con el mercado
2. otro ajeno a él
El primero corresponde a responder preguntas del tipo ¿Qué vendemos? ¿Cómo? ¿Dónde?
Las dimensiones ajenas al mercado se ocupan del diseño del entorno competitivo global. Las reglas de la
competencia global son críticas para el rendimiento, por eso, para mejorar la competitividad global las empresas
necesitan participar del proceso político de diseño de estas reglas.
4.6 Otras dimensiones de la estrategia de la unidad de negocios
4.6.1 Como crear valor a través de la innovación
La creación de valor suele depender de la innovación. Muchas empresas han aprendido que una de las
respuestas al crecimiento rentable está en crear valor proveniente de sus negocios centrales y aprovechar esas
capacidades centrales en nuevas oportunidades de mercado.
La innovación ha sido ignorada por muchas empresas. Un motivo es que esta no es una práctica y/o técnica de
planificación estratégica tradicional. La innovación tiene que ver con anticiparse a las necesidades potenciales de
los clientes de una manera creativa.
4.6.2 El tiempo: un factor clave para la efectividad estratégica
La primera empresa en llegar a un mercado con un producto o servicio generalmente tiene la ventaja. Es usual
que esto les dé la posibilidad de convertirse en líderes. Sin embargo, ser la primera empresa en llegar también
tiene sus riesgos, ya que le da a los siguientes la chance de evaluar tecnologías alternativas.
4.6.3 Las decisiones de ingreso y de salida
Toda empresa enfrenta la decisión de entrar o no a un nuevo mercado o de dejar o no el mercado en el que
participa. Ingresar a un nuevo segmento o industria es similar a crear una empresa nueva debido a la creación de
un nuevo negocio. Desarrollar productos desde cero, requiere un aprendizaje sustancial, por eso las empresas
están volcándose a las uniones transitorias y las alianzas.
Para saber si ingresar a un nuevo mercado se deben analizar dos cosas:


Las barreras estructurales. Ejemplo: nivel de inversión necesario, acceso a las plantas de producción, etc.
La forma en la reaccionarán las empresas que tengan el poder. Este último punto es un tanto menos
predecible.
4.6.4 La integración vertical
Es un tema fundamental para la decisión estratégica, ya que define hasta que punto participará la empresa en la
cadena de valor de una industria y eso pega directamente en la estructura de la misma.
20
4.6.5 Los vínculos con la estrategia corporativa
Mientras que la estrategia de unidad de negocio apunta a como competir en un determinado negocio, la
estrategia corporativa tiene que ver con aquellas industrias con las que deberíamos competir. A medida que los
mercados se globalizan, muchas empresas compiten cada día más a nivel corporativo que a nivel de unidad de
negocio. Grandes compañías suelen ser clientes mutuos en una unidad de negocio, aliadas en otra y
competidores en una tercera, por dicho motivo se dice que hoy en día la estrategia de la unidad de negocio y la
estrategia corporativa están más ligadas que antes.
21
Capítulo 5: La estrategia corporativa
5.1 Introducción
Se ocupa de la creación de un plan para el rumbo a largo plazo de una empresa diversificada. Afecta
directamente al bienestar económico de la empresa pero también al destino de la economía global. La
apreciación histórica y la experiencia son importantes en este terreno.
5.2 Las economías de escala y las economías de alcance
5.2.1 La lógica de la empresa gerencial
Un famoso estudio dice que para competir globalmente es necesario ser grande. Esto trae ventajas en los costos
debido a la escala y al alcance. Sin embargo el tamaño por sí solo no es suficiente para garantizar el éxito
competitivo. Para aprovechar las ventajas de la escala y el alcance se deben realizar inversiones para diseñar la
estructura correcta conjuntamente con el marketing y la distribución, entre otras.
5.2.2 El tiempo es clave
El momento en que se realizan los movimientos es crítico. Hay empresas que son líderes porque supieron llegar
primero y optimizar sus procesos mientras otras recién desembarcaban en la industria.
5.2.3 El movimiento hacia la diversificación de la década de 1960
Cuando se aplica mal, la lógica del crecimiento corporativo puede convertir al activo en pasivo. En la década del
60 muchas empresas comenzaron a incursionar en industrias en las que no tenían una ventaja competitiva
determinada debido a la competencia del exterior. Creyeron que al ser exitosos en una industria podrían ser
exitoso en otras. El resultado fue que ser más grande terminó siendo peor. En lugar de crear valor, lo destruyen
por:




Adquisiciones inoportunas
Conducta limitativa del personal corporativo
Búsqueda de sinergias escurridizas en la construcción de una cartera de negocios.
Efectos negativos potenciales de la influencia de ejecutivos.
La conclusión es que grande no siempre significa mejor.
5.2.4 La década de la reestructuración
Las fusiones realizadas hacia fines de la década del 60 involucraron la diversificación de productos y los negocios
no relacionados. La alta gerencia quedó sin conocimiento de la operatoria y llevó al fracaso a muchas empresas
como así también a un a cifras record en el esfuerzo por remontar los malos resultados. Emergió un mercado que
facilitaba la compra, venta y división de empresas. En el proceso desaparecieron nombres conocidos y se
reestructuraron muchas industrias.
5.2.5 La década de 1990: la consolidación frente a la globalización
Esta década tuvo una ola global de consolidaciones. La búsqueda de escala y alcance fueron la prioridad número
uno gracias a la desregulación y a la globalización. La historia demuestra que las grandes fusiones en general
tienen tendencia a descarrilarse. Las grandes fusiones pueden llevar años. Esta década tuvo acuerdos
relacionados a las sinergias de operación, las economías globales y una mayor presencia en el mercado global. El
tamaño ha vuelto a convertirse en un imperativo de la estrategia corporativa. Se impulsan las fusiones,
adquisiciones y alianzas.
22
5.3 La estrategia y el gobierno corporativos
5.3.1 Los esquemas de propiedad
Alrededor del año 1900 las grandes corporaciones eran controladas por capitanes de la industria que eran
propietarios y dirigían las empresas. Hacia 1930 se pasó del modelo emprendedor hacia el capitalismo gerencial
donde la propiedad y el control quedan separados. Hacia 1970 la propiedad nuevamente volvió a concentrarse
en un pequeño número de inversores que actúan como fiduciarios monitoreando activamente las empresas en
las que invierten. Esto es denominado capitalismo fiduciario.
5.3.2 La relación entre el gobierno corporativo y la estrategia
Durante buena parte del siglo XX los gerentes tuvieron libertad de acción a cambio de buenas rentabilidades. Los
directorios pocas veces intervenían. Las turbulencias de las décadas de 1960 y 1970 cambiaron todo eso. Los
ejecutivos eran sometidos a análisis minuciosos. Hacia 1980 hubo exceso de compras con endeudamiento. La
década de 1990 tuvo un cambio más gradual. Los directorios sufrieron controles estrictos y los accionistas
tuvieron un papel más activo. Hubo numerosas reformas estructurales para mejorar los directorios. Los CEO han
adoptado mayor disciplina para delinear estrategias corporativas.
5.4 La evolución del pensamiento estratégico a nivel corporativo
5.4.1 Las primeras perspectivas
Se identifican tres categorías de relaciones a partir del llamado ratio de especialización:



Empresas con negocios dominantes: única línea de negocios
Empresas con negocios relacionados: diversificadas pero con un hilo conductor de relación
empresas con negocios no relacionados: líneas con muy poco en común
Los estudios concluyen que las primeras superan ampliamente al resto.
5.4.2 El enfoque del Boston Consulting Group (BCG) para el análisis de la cartera
El enfoque se basa en la observación de que empresas de múltiples divisiones y productos tienen una ventaja
clara sobre compañías no diversificadas: la capacidad para canalizar recursos hacia las unidades más productivas.
Permite balancear los recursos entre las diferentes unidades para optimizarlos. Asigna un papel a cada unidad
estratégica de negocios e integra estos papeles a una estrategia general de la cartera. Los fondos y las funciones
de los productos están determinados por el cash flow.
El análisis comienza con la matriz crecimiento/participación de mercado para la compañía y sus competidores. Se
representa a cada unidad de negocios según su participación en el mercado relativa y el índice de crecimiento del
mercado. Las ventas anuales en dólares se representan con círculos de tamaños correspondientes. Presenta el
siguiente formato:
23
La forma en que los productos se mueven por el gráfico en el tiempo refleja los movimientos estratégicos de la
compañía y las fuerzas de la industria. Los movimientos básicos son:
24
5.5 Las variantes del enfoque del Boston Consulting Group
Lanzo el enfoque pionero para el análisis de cartera, GE con McKinsey &Company, desarrollo una matriz
ligeramente más compleja. El análisis de negocios de GE utiliza nueve celdas para describir la cartera de una
compañía.
Utiliza el atractivo de la industria a largo plazo, que incluye factores tales como el índice de crecimiento de la
industria, la intensidad de sus inversiones, la intensidad en el uso de la tecnología, y l presencia o ausencia de
influencias gubernamentales y otros factores regulatorios. Además define la fortaleza del negocio
Figura 5.3
5.5.1 Las limitaciones del Análisis de la cartera
El análisis de la cartera es útil para describir la amplitud y la profundidad de la cartera actual de la empresa, tiene
limitaciones:
1. Alienta una evaluación de los negocios como si se tratara de unidades independientes, lo que impide el
desarrollo de capacidades centrales entre las unidades y fragmenta la asignación de los recursos
2. Calificar a las unidades de vacas lecheras o perros, puede coartar su crecimiento y su creatividad.
3. No responde a las preguntas ¿Cómo hacemos crecer los ingresos generales? ¿Qué nuevos negocios
deben agregarse a la cartera?
Con el tiempo la premisa de que las empresas debían ser autosuficientes en términos de capital, enfoque básico
de BCG, fue perdiendo validez.
5.5.2 El enfoque basado en el valor
Este enfoque pone énfasis en maximizar el valor percibido por los accionistas, considera a las unidades
estratégicas de negocios como entidades independientes, se valora según su cash flow y permite el análisis de
preguntas como ¿Cuánto valor económico crean las diferentes divisiones? ¿Cuál es la estructura óptima de la
empresa? Imputa un precio accionario a cada unidad de negocio. Si el valor de mercado de la empresa en su
conjunto es menor a la suma de las valuaciones de las diferentes unidades de negocios, es necesario tomar
medidas urgentes, generalmente consistentes en la venta de esas unidades que están implícitamente
subvaluadas.
Figura 5.5 El pentágono del enfoque basado en el valor
Describe varios niveles de análisis y comienza con los datos disponibles internamente.
Compara la valuación de mercado actual vs evaluación objetiva del valor de la compañía generado con su
estrategia corporativa actual.
Si el análisis de cash-flow produce un valor superior que el que los accionistas esta dispuestos a pagar, entonces
la gerencia debe mejorar las comunicaciones con los accionistas.
Si el análisis indica que la empresa está sobrevaluada, los accionistas anticipan una posible compra o ruptura de
la compañía.
Según el resultado de la valuación Gral. de la compañía, es lógico considerar mejoras, (2º paso), las mejoras
pueden orientarse a las u. de negocios, por ej. poniendo énfasis en aumentar el crecimiento de las ventas y los
márgenes operativos, o en reducir requisitos del capital de trabajo (estrategia de la unidad de negocios), o a
nivel corporativo, reduciendo por ejemplo, los gastos generales o reexaminando las estrategias para la
25
administración de la cartera (estrategias paternalistas, si los problemas son generalizados). Si no mejora el valor
percibido por los accionistas, será necesario ajustar la cartera, podría tomar la postura de diversificación de la
empresa (manteniendo la estrategia paternalista). (3º paso) También estrategias de expansión, pueden ser de
crecimiento “concentradas” destinadas a fortalecer los actuales negocios de la cartera mediante una integración
vertical u horizontal, o estrategias de diversificación que estén destinadas a expandir la cartera de actividades
hacia nuevos rumbos. La diversificación puede estar dada a negocios relacionados o no relacionados, la
expansión incluye cada días más las opciones cooperativas –join ventures y alianzas-, puede darse como un paso
previo a la adquisición o como estrategia para aumentar el alcance. (4º paso) Reingeniería financiera de la
cartera corporativa reconfigurada. Los cambios brindan oportunidades para aumentar el valor de los accionistas
a través de la recapitalización.
5.5.3 Las estrategias genéricas a nivel corporativo
Michel Porter identifico cuatro estrategias genéricas, por medio de las cuales se puede obtener el valor en una
cartera diversificada pariendo del grado de participación corporativa.
Las primeras dos, gestión de la cartera y reestructuración. Ambas apuntan más a capturar que a crear valor,
identificando negocios subvaluados, los compra, los reestructura y al momento de venderlo obtiene mayores
beneficios.
La tercera y cuarta, apuntan a la creación de valor por medio de la transferencia de las habilidades o de las
actividades compartidas, son aplicables a empresas con negocios relacionados y a largo plazo, para concretar los
beneficios.
5.5.4 Las capacidades centrales y la visión de la estrategia basada en los recursos
Gary Hamel y C.K. Prahalad cambiaron el enfoque hacia el desarrollo de las capacidades centrales, negocios
centrales, enfocados a mejorar las capacidades centrales, hoy se conoce como la visión de la empresa basada en
los recursos (una empresa es un conjunto de activos tangibles e intangibles), este punto de vista subraya la
importancia de la compatibilidad entre los recursos corporativos y los mercados de productos. Los tres lados del
triangulo, representan los cimientos de la estrategia, cuando esta se alinea con la visión, las metas y en los
objetivos correctos, se puede crear una ventaja corporativa. Este marco paternalista se basa en la relación entre
la empresa principal y sus unidades de negocios.
Figura 5.6 La visión de la estrategia corporativa basada en los recursos.
5.5.5 La perspectiva actual
Las empresas deben apuntar a crear valor mediante la configuración y coordinación. La premisa básica es que la
creación de valor es el propósito fundamental de la estrategia corporativa y el valor de una empresa de negocios
múltiples debería ser superior a la suma de sus partes componentes.
5.5.6 El análisis de la compatibilidad estratégica entre las unidades de negocios
La compatibilidad estratégica, la capacidad de las unidades de negocios para generar o utilizar productivamente
el efectivo.



La compatibilidad operativa o de recursos
La compatibilidad relacionada con el mercado
La compatibilidad gerencial o paternalista, para evaluar esta compatibilidad, hay que tener en cuenta
tres pasos:
 La identificación de los factores críticos para el éxito asociados con cada una de las
unidades de negocios de la cartera.
 La evaluación de cuál debe ser el enfoque hacia las mejoras en cada uno de los negocios
26

La evaluación de la compatibilidad entre las habilidades de la empres principal y los
esfuerzos para mejorar el valor dirigidos a las unidades de negocios.
5.6 Las opciones estratégicas a nivel corporativo
5.6.1 Las estrategias de crecimiento concentrado
Existen dos vías para el crecimiento: la vía vertical y la vía horizontal.
La integración vertical, que consiste en aumentar la participación vertical de la empresa en la cadena de valor de
la industria, hacia delante o hacia atrás, por lo general es más rentable hacia delante, estos tipos de integración
puede reducir la flexibilidad estratégica de la compañía.
EL crecimiento horizontal implica el aumento de la línea de productos y servicios ofrecidos a los mercados
actuales o la expansión de la presencia de la compañía hacia un mayor número de áreas geográficas.
5.6.2 Las estrategias de diversificación
El uso más común tiene que ver con la diversificación de productos/mercados, la diseminación de la actividad
comercial mediante una determinada cantidad de combinaciones de productos/mercados.
La diversificación financiera, no relacionada suele destruir, en lugar de crear, valor para los accionistas. Figura 5.7
Para evaluar los riesgos estratégicos relacionados con las oportunidades de diversificación, se formulan seis
preguntas críticas.






¿Qué puede hacer mejor nuestra empresa que cualquiera de nuestros competidores en su/s
mercado/s actual/es? Apunta a identificar los activos estratégicos únicos de la compañía.
¿Qué activos estratégicos se necesitan para triunfar en el nuevo mercado? Tener algunas de las
habilidades no es suficiente. Una compañía debe tenerlas todas o saber donde obtenerlas.
¿Podemos alcanzar o superar a nuestros competidores en su propio juego? Si una empresa no tiene
todas las habilidades necesarias para triunfar en un nuevo mercado, debe saber cómo comprarlas,
desarrollarlas o convertirlas, cambiando las reglas de la competencia.
¿La diversificación destruirá los activos estratégicos que deben permaneces unidos? Esta pregunta
sugiere que los activos estratégicos son generalmente sinérgicos.
¿Seremos solamente un actor en el nuevo mercado o podremos ser los ganadores? Las empresas que
se diversifican son rápidamente superadas si sus activos estratégicos son fáciles de conseguir, imitar,
reemplazar, o copiar.
¿Qué puede aprender nuestra empresa si nos diversificamos y somos lo suficientemente organizados
como para aprenderlo? La diversificación en sí se convierte en una capacidad centra y a medida que se
adquiere experiencia se toman decisiones más eficaces.
Responder estas preguntas ayuda a reducir la incertidumbre pero no a eliminarla.
5.6.3 Las fusiones y las adquisiciones
Las empresas pueden implementar estrategias de diversificación mediante el desarrollo interno, las fusiones
y las adquisiciones, o a través de emprendimientos cooperativos tales como las alianzas.
Las adquisiciones son parte de una estrategia de diversificación reflexiva que explícitamente identifica a las
industrias más atractivas hacia las cuales diversificarse.
Temas a considerar:
27






Las adquisiciones exitosas son, por lo general, parte de una estrategia corporativa bien desarrollada.
La diversificación a través de las adquisiciones es un proceso progresivo y de largo plazo, y la
paciencia es una de sus virtudes
Las adquisiciones exitosas son, generalmente, el resultado de un análisis estratégico disciplinado que
estudia a las industrias primero antes de identificar a las empresas, pero los buenos acuerdos son
específicos de cada empresa.
Hay solo unas pocas maneras por las cuales el adquirente puede agregar valor, y antes de proceder
con una adquisición, la empresa compradora debería poder especificar cómo se lograran las sinergias
y se creara valor.
La objetividad es esencial, pero difícil de lograr una vez que comienza el proceso.
La mayoría de las adquisiciones fracasan en su implementación; se deberían formular estrategias de
implementación antes de completada la adquisición y debería ejecutárselas inmediatamente
después de cerrado el trato.
5.6.4 Las estrategias cooperativas
Las estrategias cooperativas –joint ventures, alianzas u otros acuerdos de asociación.
Los altos costos fijos vinculados con la necesidad de alcanzar una cobertura del mercado global, la permanente
actualización tecnológica y la mayor exposición a riesgos políticos y cambiarios hacen que compartir los riesgos
sea una necesidad en muchas industrias.
Las motivaciones claves son:




El hecho de compartir el riesgo
Las limitaciones de financiación y la necesidad de las economías de escala
El acceso a los mercados y la representación geográfica
El acceso a la tecnología
Otras razones, la falta de determinadas habilidades de gestión, la incapacidad para agregar valor
internamente o la falta de oportunidades de adquisición debido al tamaño y las restricciones geográficas
o de la propiedad. La relevancia de estos motivadores varía según la industria y la compañía.
Fig. 5.8
Las estrategias cooperativas cubren un amplio espectro de acuerdos:



Sin capital social
Con capital social
Con capital social compartido
Fig. 5.9
5.7 Las ventas totales, las escisiones y las liquidaciones
Tienen sentido cuando el análisis confirma que la corporación es el padre corporativo equivocado para ese
negocio.
5.8 Las opciones paternalistas: El papel de la oficina corporativa
5.8.1 ¿Control de los resultados o control de la conducta?
Como resultado de la evolución o del diseño, las empresas difieren significativamente en cuanto a cómo
organizarse e implementar sus decisiones. Operan con poco personal, dan gran autonomía a sus unidades
operativas y ejercen el control esencialmente fijando estándares financieros de desempeño. Apuntan sobre todo
28
al control de los resultados. Otras, adoptan un papel mucho más activo en la dirección de las operaciones
divisionales y ejercen con efectividad el control de la conducta participando de las decisiones del “como hacer” y
de la formulación de estrategias
La mayoría de las empresas utilizan una combinación de ambos sistemas.
5.9 Como evaluar las opciones estratégicas a nivel corporativo
Es necesario equilibrar el análisis cuantitativo con las evaluaciones cualitativas.
5.9.1 Cuestiones de valoración
Toda decisión estratégica importante involucra un cálculo costo/beneficio, sea formal o informal, preciso o
aproximado. La valoración se ha convertido en una habilidad cada día más importante para desarrollar y ejecutar
una estrategia corporativa.
Las empresas utilizan una combinación de enfoques y conceptos para ocuparse del tema de la valoración.
5.9.2 Las técnicas
La complejidad de asignarle un valor numérico a una estrategia corporativa o para el caso a una unidad de
negocios puede llegar a intimidar.
El análisis de cash-flow descontado (DCF) es útil para evaluar alternativas bien definidas y relativamente
previsibles, para entornos con niveles más altos de incertidumbre, es una cuestión completamente diferente.
La valoración es siempre una función de tres elementos básicos (dinero, tiempo y riesgo).
Tres clases de problemas de valoración:



Evaluar las operaciones o activos del lugar
Evaluar las oportunidades
Evaluar los derechos de propiedad
5.9.3 Los Factores cualitativos
Surgen preguntas a las que no es posible responder en términos cuantitativos






¿Crea una ventaja competitiva sustentable y genera considerable valor para los accionistas?
¿Existe una visión clara y bien enunciada para el futuro?
¿hay una coherencia interna con nuestra estrategia, es decir, están los diversos elementos alineados
entre sí y forman un todo coherente?
¿La estrategia es compatible con lo que está sucediendo en el entorno externo?
¿la estrategia es sustentable?
¿podemos implementar esta estrategia con efectividad a un nivel de riesgo aceptable?
Cuando ya se ha dicho y hecho todo, quedan solo tres pruebas importantes:



La prueba de la “Bondad de la compatibilidad”
La prueba de a ventaja competitiva
La prueba de desempeño
29
Capítulo 6
6.1 Introducción
Con la globalización, cada día es más importante que las empresas grandes y medianas adopten una perspectiva
estratégica global.
Evidencias recientes demuestran que las empresas medianas tienen una clara ventaja, dado que las ventas
internacionales son una obligación y no un lujo.
6.2 Hacia una economía Global
Las fronteras entre los países y las regiones prácticamente han desaparecido en el mapa competitivo global.
Somos ciudadanos globales los pueblos comienzan a tener en cuenta gustos de otros países.
6.2.1 La globalización dos veces
La globalización no es nueva en décadas previas a la Guerra Mundial el flujo de capitales y productos ya cruzaban
las fronteras. La primera Guerra Mundial fue el resultado de la desaparición de barreras comerciales, fue
necesario adoptar políticas comerciales proteccionistas. Luego esta fue cayendo gradualmente y se dio origen a
la Organización Mundial de Comercio (OMC). La posibilidad de retirarse del comercio global a través de de una
acción unilateral expone hoy a los países a grandes pérdidas.
6.2.2 Las corporaciones globales
Entre 1917 y 1977 la lista las corporaciones más grandes del mundo no sufrieron modificaciones, se puso en duda
si el sistema económico norteamericano era verdaderamente competitivo o si las comparaciones no estaba
creciendo. En los años por venir es muy probable que la lista cambie drásticamente. Las fusiones y adquisiciones
globales continuas aumentando en todo el mundo como resultado de las empresas combinan sus fuerzas.
6.2.3 La globalización: mas que coca-cola y Levi’s en todas partes
En una seria de conferencias de Lubbers surgió la noción de globalización como proceso esencial que rediseña el
mundo coincide con el colapso del comunismo en 1989. Señalando que desde 1945, la política internacional se
condujo dentro del contexto del mundo dividido en tres partes: libre, comunista y no alineados (en desarrollo).
Con la desalación del comunismo se adoptó la libre empresa a escala mundial, poniendo en marcha en
consecuencia la globalización.
6.2.4 Las fricciones y las contracorrientes
Sobre el final de la guerra Fría, el ritmo de la globalización se acelero y se produjo el después de las economías de
muchos países en desarrollo. Esto creo fricciones en la cooperación internacional.
Los sociólogos comenzaron a dirigir nuestra atención hacia el concepto de “la aldea global” a mayor aceleración
de la globalización la gente tiene la necesidad de una identidad. Dando lugar a contracorrientes.
Por ejemplo el conocido libre “the Limits of Growth”, advirtió que la total expansión del crecimiento económico y
tecnológico nos llevaría al desastre. Las preocupaciones por la justicia social también hoy son motivo de análisis.
Los economistas advierten sobre la creciente disparidad de ingresos. La remuneración de los trabajadores esta
cada días más atada al desempeño y solo se valora a las personas que tiene cualidades adecuadas.
30
6.2.5 El menor poder del Estado
La eficacia de los gobiernos para brindar soluciones a los problemas planteados por el proceso de globalización se
está reduciendo precisamente porque estos problemas trascienden las fronteras de las naciones. Igualmente hay
que recordar que los estados nacionales son importantes no solo por el poder de sus gobiernos, sino también
porque constituyen unidades homogéneas y relativamente bien definidas para agregar oferta y demanda.
6.3 La globalización de la industria
6.3.1 Las industrias globales
Debemos preguntar qué nivel de globalidad tiene o podría tener una industria ya que virtualmente todas las
industrias son globales en algún sentido.
Muchos condirían que las industrias automotrices, petroleras, farmacéuticas son industrias globales, mientras
que la banca de consumo y muchos sectores minoritas y el negocio inmobiliario son industrias locales. Cuando
los gobiernos busquen dar forma a políticas eficaces para colaborar con el desarrollo y retener a las industrias y
empresas más atractivas, deberán anticipar los cambios en la competencia global.
6.3.2 Los impulsores de la globalización de la industria
Una investigación realizada por Geoge Yip ha identificado cuatro conjuntos de “impulsores de la globalización de
la industria”.




Impulsores del mercado: Uno de los aspectos de la globalización es la firme convergencia de las
necesidades del cliente. Esto aplica tanto a los productos y servicios. Coca-Cola ofrece productos
similares pero no idénticos en todo el mundo, McDonald’s se adapta a los gustos y preferencias locales.
Los impulsores económicos: La globalización de las necesidades del cliente, y las oportunidades de escala
y la estandarización que se produce modificaran de manera contundente la economía de muchas
industrias.
Los impulsores competitivos: A medida que cambian las características subyacentes de la industria, los
competidores responderán mejorando y preservando su ventaja competitiva.
Los impulsores del gobierno: los impulsores relacionados con el gobierno tales como presencia o
ausencia de políticas comerciales favorables, las normas técnicas, las políticas y regulaciones y los
competidores.
Tal como se puede ver solo poca industrias como el petróleo o la aviación son auténticamente globales hoy es
decir su naturaleza global queda confirmada por la presencia de la mayoría de los factores mencionados. Muchas
industrias tiene el potencial como para ser globales en algún sentido pero otras no.
6.3.3 Las ubicaciones de la industria global
Los productores tienen a ubicar sus plantas de fabricaciones cerca de sus principales clientes y si los costos de
transporte no son demasiado altos y hay fuertes económicas de escala en la fabricación es posible atender una
amplia zona geográfica desde un solo lugar. En consecuencia la concentración de industrias es el resultado
natural de las fuerzas económicas. Un buen ejemplo es la industria de los semiconductores.
Solo cuando los costos de transporte son prohibitivos o las economías de escala difíciles de alcanzar, es decir,
cuando hay desincentivos para el clústeres, los patrones más descentralizados con los que define el orden natural
de la ubicación de las industrias.
31
6.4 ¿Qué es una estrategia Global?
Se dice que “globalizarse” es un proceso más o menos gradual que comienza con un aumento de las
exportaciones, seguido por una modesta presencia internacional y finalmente por la adopción de una postura
global. La expresión estrategia global es ambigua. Los elementos específicos de una estrategia como la cobertura
del mercado o la producción pueden ser globalizados. En cambio las estrategias auténticamente globales son
relativamente escasas. La globalización es una cuestión específica de cada compañía y cada industria.
6.4.1 Las dimensiones de mercado de la estrategia global
Yip identificó “cinco impulsores de la estrategia global”.





La participación en el mercado: Desarrollar una presencia global lleva tiempo y dinero. Lo ideal sería que
el ritmo de la expansión hacia el exterior estuviera dictado por la demanda del cliente. Sin embargo
puede ser necesario expandirse antes de que aparezca la oportunidad directa para asegurar una ventaja
competitiva a largo plazo.
Los productos/servicios: Lo ideal es que estén adaptados a la necesidades locales, Sin embargo a medida
que los gustos se tornen más homogéneos, muchas empresas buscaran la oportunidad de estandarizar
los productos y servicios centrales. Con el objetivo de reducir costos y mejorar la calidad.
La concentración de la actividad: Para mejorar su competitividad global muchas empresas están
reexaminando su nivel de participación en los diferentes pasos de la cadena de valor y buscando reducir
los costos a través de iniciativas como la eliminación de las operaciones duplicadas en diferentes partes
del mundo y la tercerización de la producción de algunos componentes. La pregunta clave es que partes
del proceso de creación del valor deben estandarizarse o concentrarse.
Posicionamiento en el mercado: El uso de una estrategia de marca global ayuda a desarrollar el
conocimiento de la marca y a mejora la preferencia del cliente y puede de hecho reducir los costos de
marketing a nivel mundial.
La coordinación de la toma de decisiones: La coordinación de las activadas están importante como el
control a escala global.
Las dimensiones de la estrategia global ajenas al mercado
El entorno ajeno al mercado (definido por los acuerdo sociales, políticos y legales que afectan
directamente al entorno del mercado, pero determinando esencialmente por instituciones públicas.
Hacia un marco estratégico global
Las estrategias genéricas de Porter para las unidades de negocio -bajo costo, diferenciación y enfoquepueden aplicarse también al necesario multinacional.
Una postura estratégica global es apropiada cuando se puede conseguir una estandarización sustancial
de los productos y servicio del marketing y otros aspectos de la estrategia.
6.5 La estrategia global y la estructura de la industria
Las diferentes opciones estratégicas globales de hoy en día, deben considerarse una serie de escenarios
industriales globales. La globalización de las industrias, pueden adoptar diferentes rumbos, que dependen de:


La competencia dentro de una misma industria
Los gobiernos al estimular u obstruir el proceso de globalización.
32
6.5.1 La importancia de la estructura de la industria: la teoría ampliada del comercio estratégico.
La teoría del comercio estratégico y las teorías más recientes sobre el comercio, superaron al pensamiento
anterior sobre los determinantes del comercio internacional, enfrentando de manera directa dos temas que la
teoría clásica tenía dificultades para explicar:


La presencia de imperfecciones en el mercado
Intervención de los gobiernos.
El nuevo modelo, integra las principales premisas de la teoría del comercio estratégico, con observaciones sobre
las estrategias aplicadas por las empresas multinacionales. Esto se debe, debido a que la mayor parte de la teoría
económica describe a las multinacionales como simples organizaciones racionales con un único centro geográfico
de producción que busca optimizar sus ganancias VS los gigantes globales de la actualizas tienen múltiples
centros de producción, investigación y desarrollo, ventas y marketing, atienden a los mercados mundiales desde
distintos lugares geográficos y son demasiado complejos.
6.5.2 Las cinco propuestas
El comercio internacional actual, se explica con los siguientes 5 factores:
1. Ventajas del país
Cuando una industria es fragmentada y competitiva, el entorno nacional dará forma a la ventaja
internacional de las empresas.
Las ventajas de los países, pueden desempeñar una función dominante cuando se define la ventaja
competitiva global. En industrias fragmentadas, el costo relativo es un factor determinante clave del
éxito global, y dado que en los países difiere, la producción se realizará en ubicaciones de fabricación de
mayor eficiencia y menor costo.
2. Estructura global de la industria
Si una industria se torna globalmente concentrada, utilizando las características del país (fuertes barreras
de ingreso, ubicación, concentración de actividad, etc.), finalmente las decisiones estratégicas estarán
determinadas por la naturaleza de la rivalidad oligopólica global. Es decir, aunque las características del
país son importantes, la dinámica a nivel mundial, será el principal impulsor hacia utilizar una estrategia
global.
3. Atributos organizacionales y estratégicos de la empresa multinacionales en la industria
En oligopolios globales, las características específicas de una empresa, afectan directamente a: la postura
estratégica, el patrón de comercio y en ocasionales a la competitividad de las naciones.
4. Políticas gubernamentales
Si la intervención gubernamental es alta, puede modificar el equilibrio relativo entre las empresas de
diferentes Países, hasta afectar las principales decisiones comerciales en las industrias fragmentadas.
5. Inercia corporativa
En las industrias en que las empresas asumen un compromiso a largo plazo, los ajustes corporativos y los
patrones del comercio suelen ser “duraderos”
6.5.3 La estrategia global y la estructura de la industria.
Las 5 propuestas antes mencionadas, brindan 2 dimensiones:


El grado de concentración global
Nivel de intervención de los gobiernos
33
Competencia oligopólica:
 Paridad competitiva
 Pelea frente a los santuarios de
ganancias
 Alianzas
Ventaja comparativa:
 Énfasis en plataformas
duraderas/ubicación para una amplia
gama de actividades globales
Competencia regulada
 Equilibrio entre elementos del mercado
o ajenos a el
 Diseño de estrategias
Competencia política:
 Estrategias cooperativas
 Estrategias para la industria de cada
país
Con los avances tecnológicos revolucionarios las empresas deberían aprovechar las oportunidades para
minimizar los costos, y a largo plazo, deberían poner el énfasis en los compromisos con países capaces de actuar,
con el transcurso del tiempo, como plataformas para una amplia gama de actividades
En oligopolios globales, las empresas no pueden permitir que sus competidores tengan un mercado interno en el
que no se de batallas (da ganancias que luego utilizaran para subsidiar otros movimientos competitivos)
El uso de alianzas, puede que estos movimientos globales sean más accesibles, flexibles y efectivos. Permite
ingresar rápidamente a nuevos países, adquirir nuevas tecnologías, o apoyar una estrategia global a un costo
relativamente bajo.
Saber negociar con eficacia con los gobiernos, es un prerrequisito para el éxito global den las industrias
oligopólicas, considerablemente donde el gobierno establezca una competencia regulada.
La participación política puede ser necesaria para crear, preservar o mejorar la ventaja competitiva global, debido
a que las regulaciones del gobierno son criticas para el éxito.
6.6 Las estrategias de ingreso
Muchas empresas, pasan de exportar a otorgar una licencia, y luego, realizar una gran inversión.
Al exportar, se tiene poco control sobre el marketing y la distribución de los productos de una empresa. Se
enfrentan altos costos de transporte, y aranceles aduaneros. Además, una estrategia exportadora, no brinda a la
empresa una experiencia de primera mano cuando busca forjar una posición competitiva en el exterior, lo que
hace difícil adaptar los productos y servicios a los gustos y preferencias locales.
La licencia, reduce los costos y conlleva un riesgo limitado, no mitiga las desventajas de operar a distancia. Por lo
Gral. Inhiben el control y generan retornos moderados.
Las alianzas estratégicas y los "joint ventures", permiten a las empresas compartir los riesgos, y los recursos
necesarios para ingresar a los mercados internacionales. Incluso ingresar donde le sería imposible por sí sola.
Compartir los retornos, permiten un nivel de flexibilidad que no tendría si se lanzara sola mediante una inversión
directa.
Las adquisiciones, suelen ser más rápidas, y lo más indicado para asegurar la presencia local.
La modalidad de ingreso, depende de una multiplicidad de factores.
6.7 La estrategia global y los riesgos
Diseñar una estrategia global exitosa, representa un desafío y un riesgo.
34
Es necesario quela estrategia y la implementación, se consideren simultáneamente, y uso intensivo de la base de
experiencia, recursos y de la capacidad de la organización.
El estilo de gestión que demostró ser exitoso en el pasado, puede tornarse ineficaz en un escenario global.
Antes de tomar la decisión de ingresar a otro país, se deben analizar con cuidado los riesgos involucrados:
1. Riesgo Político:
Acción que un gobierno extranjero puede implementar. La empresa deberá evaluar la estabilidad del
gobierno actual de ese país, y sus relaciones con otras naciones.
a. Riesgo Global:
afecta a todas las operaciones multinacionales de la compañía
b. Riesgo del país:
Relacionado con las inversiones en un determinado país.
c. Macro Riesgo:
Como se ve afectada la inversión extranjera en general y en un país determinado.
d. Micro Riesgo:
Apunta a una determinada compañía o grupo de compañías.
2. Riesgos Legales.
Peligros que una multinacional puede encontrar en el terreno legal de un determinado país.
3. Riesgo Económico-financiero
La volatilidad macro de un país, afecta al rendimiento.
La competitividad y fluctuación de la moneda, son indicadores importantes de la estabilidad política y
financiera de ese país y su grado de realizar cambios e innovaciones.
También se deberían evaluar el riesgo financiero, desarrollo económico, condiciones de trabajo,
infraestructura, innovación tecnológica y disponibilidad de recursos naturales/humanos del país.
4. Riesgo Sociocultural:
Peligro emergente de operar en un entorno sociocultural diferente.
35
Capítulo 7: La estrategia y la revolución del managment
7.1 La creciente importancia del liderazgo
7.1.1 La nueva mentalidad
La intensidad competitiva ha creado una mayor necesidad de liderazgo, el vertiginoso ritmo del cambio y la
mayor incertidumbre, profundizaron la dificultada para brindar un liderazgo eficaz. Esto explica como los
principios de la formulación de la estrategia pueden tornarse obsoletos.
Un creciente número de empresas están experimentando con nuevas formas de organización basadas en redes, y
han abandonado la toma de decisiones jerárquica tradicional, y adoptado un sistema de comunicación y
coordinación horizontal.
7.1.2 El cambio de paradigma
El nuevo paradigma, subraya el cambio constante y con frecuencia, caótico.
No hay alternativa más que sentirse a gusto con el cambio continuo.
7.2 Repensar a la organización
7.2.1 Hacia la organización del aprendizaje
La organización del aprendizaje, es aquella en la cual todos participan en la identificación y solución de los
problemas. Permite que la organización experimente, cambie y mejore permanentemente, aumentando su
capacidad para crecer, aprender y lograr su propósito.
La evolución pasó de:
1. Un modelo jerárquico tradicional (control de la alta gerencia)
2. A un modelo más horizontal y basado en redes que se caracteriza por el trabajo en equipo, y de un
modelo basado en una fuerza laboral con mayores facultades (enpowerment)
3. A una organización orientada al aprendizaje en la cual la estrategia emerge de las actividades
coordinadas de los equipos de empleados.
Es una utopía, ya que supone que todos los integrantes tienen acceso a una cantidad ilimitada de la información,
que pueden adoptar una perspectiva estratégica sobre su área de trabajo, que estas encajan armoniosamente
en una estrategia general.
Alguien tendrá que tomar las decisiones clave, y en consecuencia, seguirá siendo un elemento de la organización.
5 disciplinas que debe tener un gerente al desarrollar la organización orientada al aprendizaje:





Alentar el pensamiento en los sistemas
Promover una visión compartida
Cuestionar los modelos mentales existentes
Mejorar el aprendizaje en equipo
Motivar a los empleados a mejorar el dominio personal sobre lo que realizan.
Estos objetivos ayudarán a las compañías a adaptarse más eficientemente al entorno cambiante y mejorara las
posibilidades de implementar con éxito un cambio estratégico
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7.2.2 La corporación sin centro.
Es una empresa que se desarrolla en torno de los recursos (personas, conocimiento, capacidades), y no en sus
activos financieros. Se caracteriza por la interdependencia de sus partes y no por su independencia.
Dado un anillo, su parte interna como externa.
La parte interna:

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
Núcleo global
Unidades de negocios
Servicios
Gobierno
El núcleo global, tiene 5 misiones claves:
1.
2.
3.
4.
5.
Brindar liderazgo estratégico
Ayudar a distribuir y proporcionar acceso a las capacidades
Crear una identidad apropiada
Asegurar el acceso al capital de bajo costo
Ejercer el control sobre la empresa en su conjunto.
El núcleo no está limitado físicamente, sino que está distribuido para que sea posible cumplir las 5 misiones.
Se pone énfasis en agregar valor allí donde las unidades de negocios no pueden.
En lugar de actuar como unidades independientes con límites definidos, se pone énfasis en la interacción y
flexibilidad a través de límites permeables.
Por otro lado, la parte externa del anillo:

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
Gente: Recurso estratégico más importante
Conocimiento: critico para la competitividad como lo es hoy.
Coherencia.: clave para la implementación de una estrategia exitosa.
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