Presente y Futuro

Capítulo XI
La Investigación e
Innovación en MCC
Presente y Futuro
Autor: Manuel Quevedo
TEXTOS BÁSICOS DE OTALORA
ÁREA DE EDUCACIÓN Y
DIFUSIÓN COOPERATIVA
INDICE
0. Introducción ..............................................................................................................3
1. El Modelo Tradicional del Enfoque Tecnológico ...................................................5
1.1. Los primeros años del cooperativismo ................................................................ 6
1.2. El enfoque tecnológico tradicional .......................................................................8
2. El Proyecto Ikerlan ..................................................................................................11
2.1. Antecedentes. Eskola Pliteknikoa/Cooperativas/CLP ........................................12
2.2. Filosofía de actuación ......................................................................................... 15
3. Ideko ........................................................................................................................ 20
3.1. Un sector dinámico ............................................................................................. 21
3.2. Papel de Ideko como soporte tecnológico .......................................................... 22
3.3. Situación actual y enfoque futuro de Ideko ........................................................ 23
3.4. Política general ...................................................................................................24
4. Otros soportes tecnológicos del Grupo .................................................................26
4.1. Eskola Politeknikoa ........................................................................................... 27
4.2. Los centros de investigación tecnológica en el País Vasco ............................... 30
4.3. El papel de la Universidad en el desarrollo tecnológico ...................................33
5. La Internacionalización de la empresa .................................................................35
6. El Papel de la Tecnología ....................................................................................... 38
6.1. Una clasificación de las tecnologías ..................................................................43
7. El concepto de la Innovación como actitud .......................................................... 46
7.1. La Innovación. Un concepto específico y un nuevo enfoque ............................ 47
7.2. Las formas y los lugares del proceso de innovación .........................................49
7.3. Política de Innovación ....................................................................................... 50
8. La Calidad, un reencuentro con el trabajo bien hecho .......................................55
9. La I+D en la Corporación ...................................................................................... 58
10. A modo de resumen ............................................................................................... 65
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0. INTRODUCCIÓN
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0.- INTRODUCCIÓN
Cuando José María Ormaechea me sugirió que colaborara en la edición de estos Textos
Básicos de Otalora con el tema de la investigación en el mundo de las cooperativas, mi
disposición fue totalmente afirmativa, sin más reflexión. Pero más tarde, cuando me puse a
trabajar en la materia, me di cuenta de lo poco que se conocía el papel que ha jugado la
investigación, y en consecuencia la tecnología, en el desarrollo del conjunto de las
cooperativas.
Nuestra cultura es, y sigue siendo, la productiva. Somos “hombre de taller”, lo mejor de
nuestro “saber hacer” ha estado siempre ligado al concepto productivo y, dentro de este gran
campo, nuestra vocación ha tendido a la manipulación de materiales, fundamentalmente
metales. Hemos tenido un gran campo de acción donde podíamos haber ejercitado la
colaboración. ¡Qué poca transparencia se ha tenido entre unas realidades empresariales y
otras!. Cuando uno se dispone a cumplir con el trabajo asumido en esta colaboración, sus
primeras reflexiones se encaminan hacia toda la sinergia perdida en aras de una independencia
mal interpretada, de tanta labor en solitario y tan poco en solidario.
Es muy probable que nuestro enfoque solitario sea consecuencia de una falta de instrumentos
que propiciaran la creación de foros tecnológicos que como “puentes de comunicación”
podían haber puesto en contacto realidades tecnológicas muy variadas. En adelante será difícil
esgrimir este tipo de excusas: o aprendemos a vivir compartiendo nuestras experiencias
positivas y negativas o el despilfarro que representa el perder esta oportunidad puede tener una
factura difícil de digerir y justificar, dado el costo social que representa todo retraso en el
camino de la competitividad.
De esta forma, nos encontramos en el inicio de una nueva cultura, estando su desarrollo
implícito en la organización de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), al reunir a las
cooperativas en agrupaciones y divisiones de corte sectorial. Si nuestra vocación tiene ese
arraigo productivo, tenemos ya parcelas fundamentales de comunicación, y en consecuencia
de sinergias, y si sumamos a éstas lo que representa la puesta en marcha de un desarrollado
concepto de la Calidad Total, integrando todas las funciones de la empresa, el campo de puesta
en común se amplía sin más límites que los que ponga nuestra voluntad.
El texto de este cuaderno se basa en la descripción de unas realidades concretas, a las que se
suman una serie de reflexiones parciales por lo que es fácil que defraude al que espere
encontrar una filosofía coherente del enfoque tecnológico de la Corporación. Es posible que se
tenga que esperar unos pocos años para poder presentar un panel de realizaciones como
consecuencia de la iniciada colaboración en materia tecnológica. La Corporación MCC tiene
entre sus fundamentos la misión de encontrar, y si no provocar, la sinergia allí donde se
encuentre. Y, en Tecnología y Calidad, tenemos todo por compartir.
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1. EL MODELO TRADICIONAL DEL
ENFORQUE TECNOLÓGICO
1.1.
LOS PRIMEROS AÑOS DEL COOPERATIVISMO
1.2.
EL ENFOQUE TECNOLÓGICO TRADICIONAL
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1.- EL MODELO TRADICIONAL DEL ENFOQUE TECNOLÓGICO
1.1. LOS PRIMEROS AÑOS DEL COOPERTIVISMO
Al analizar el papel que ha jugado la tecnología en la creación de las empresas cooperativas
podemos detectar, en su primera época, un cierto paralelismo con el resto de la actividad
industrial de Euskadi, tanto por el tipo de sectores que se abordaban, como por el tamaño de la
empresa. En ambas estructuras el compromiso individual jugaba un papel importante en la
época expansiva de la industrialización vasca.
El factor humano es la base de toda actividad cooperativa, y es el equipo promotor el punto de
giro en el que gravita la creación de toda iniciativa empresarial. La formación profesional,
adquirida en las aulas de la Eskola Politeknikoa (o en las escuelas del entorno) o bien la
adquirida en ejercicio de la profesión en otras empresas, fue el punto de partida de los
profesionales que engrosaban las filas del incipiente movimiento cooperativo.
D. José María Arizmendiarrieta, consciente como nadie de la importancia de la educación en
el desarrollo de la comunidad, puso de manifiesto una visión de futuro al dar un salto en el
proceso de asentamiento de la enseñanza técnica. Es una situación en la que se ha
profundizado poco, pero que supuso el punto de apoyo de la nueva realidad. En aquella época
de creación de los niveles de capacitación profesional -lo que más tarde configuró la Oficialía
y Maestría-, en lugar de consolidar y afianzar este nivel educativo, que podría parecer lo
lógico y sensato, fomentó la enseñanza del Peritaje Industrial, meta que ni los más osados
podrían soñar.
Este proceso se repitió más adelante con la creación de Ikerlan. Cuando el sentido común
pedía consolidar los conocimientos de la recién asumida Ingeniería Técnica por parte de
Eskola, se pega un salto y se aborda la creación de un Centro de Investigación, lo que genera a
medio plazo una riqueza de conocimiento tecnológico que tiene su repercusión en la propia
enseñanza. Este punto lo trataremos con más amplitud al describir el nacimiento de Ikerlan.
Una vez hecho el ensayo de estudiar el Peritaje Industrial en Zaragoza, se constató que este
nivel educativo tenía eco entre los alumnos, quienes asumieron el inédito desafío
enfrentándose al largo camino de sacrificios personales que supone compartir el trabajo con el
estudio. Y, con esta formación más generalizada, con este espíritu de sacrificio contagioso, se
consiguió en la práctica lo que en teoría parecía imposible: la igualdad de oportunidades.
Este proceso formativo era uno de los factores diferenciadores del entorno industrial en el que
nació el cooperativismo. Lo que era privilegio de unos pocos pasaba a ser patrimonio de los
que estaban dispuestos a luchar y sacrificarse por ello, y no sólo en el plano educativo, sino
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que se daba el paso trascendental de crear una actividad empresarial. El dicho “no sabíamos
que era imposible, por eso lo realizamos” recoge esa sabia ignorancia del que convierte las
dificultades en opiniones sin que por ello reclame reconocimientos y aplausos.
La iniciada experiencia cooperativa acogió en sus filas a estas nuevas promociones de jóvenes
que, junto a profesionales ya consagrados, asumieron el compromiso de crear empresas
aportando lo que es tradicional en el entorno: el saber producir.
Las cooperativas eran en ese momento sobre todo entidades productivas, el carácter técnico
afloraba por toda la organización, la Dirección, la Administración, Ventas, etc., estaban
ocupadas por técnicos que imprimían una forma de interpretar el fenómeno empresarial. Esta
cultura tenía una larga tradición y serían necesarias varias décadas y cambios de entorno
importantes para que poco a poco el producto y el mercado se adaptasen y asumieran el
protagonismo que les correspondía.
En esta primera etapa que estamos analizando, la cooperativa necesitaba un producto que
cumpliera una serie de requisitos para ser coherente con su carácter productivo. El primero
tendría que ser que al producto se le pudiera incorporar un ºvalor añadido; que se fabricara
algo y si este algo era mecánico, mejor -hay un compromiso histórico con la mecánica-. Los
siguientes factores estaban muy ligados al concepto de mercado: tenía que ser un producto
estable en el mercado, de tecnología media, que fuera capaz de generar a su sombra una
actividad empresarial media y que la inversión por puesto de trabajo estuviera en sintonía con
el concepto cooperativo de la autofinanciación. Este producto venía, normalmente, de la mano
de una licencia, siendo Europa la principal proveedora.
Puesta esta primera piedra, el resto de los productos se elaboraban por desarrollo propio. Lo
normal era que, dado ese primer “par de arranque”, el movimiento continuara y los productos
se sustituyeran unos a otros impulsados por las necesidades del mercado, pero siempre dentro
de la misma tecnología; si se necesitaba un cambio tecnológico en el producto, nuevamente
era la licencia el soporte que cubría esta necesidad. Este proceso que es típico en la
industrialización española y que ha sido denominado “diente de sierra” (salto de diente =
nueva licencia) no generó un conocimiento tecnológico basado en el producto, por lo que
nuestra cultura tecnológica se ha desarrollado más en torno al proceso que al producto.
Al ser el concepto productivo la base empresarial, se da gran importancia a la inversión en
equipamiento. Dentro de una escala de valores, la inversión en máquinas y elementos
productivos era prioritaria. A partir de la implantación de bienes de equipo, a menudo de
primera línea mundial, se impregna toda una nueva cultura tecnológica que, basada en el
proceso, potenciaba la productividad pero no aseguraba la supervivencia.
Esta base se complementaba con el reconocimiento social que tenía el buen profesional. Los
diferentes oficios, y los hombres que encarnaban las habilidades más destacadas dentro de
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ellos, eran conocidos y reconocidos.
Este reconocimiento social, que más tarde se deterioró, es hoy una de las bases del concepto
de calidad descubierto por otras latitudes.
El ciclo empresarial que estamos describiendo tiene otras premisas importantes ya
desarrolladas en otros textos. De entre estos temas podemos destacar el concepto de producto.
Este se concebía bajo la forma de licencia, teniendo garantizada su
periodicidad en el mercado. La estabilidad era una de las normas en que se asentaba la
empresa cooperativa. El riesgo, la oportunidad de generar un rápido beneficio, y de igual
forma de salir mal el negocio, producir una quiebra, no encajaba como modelo empresarial,
estas “aventuras” no correspondían al estilo de empresa que se quería consolidar.
El producto tenía que tener larga vida, se asentaba en los conocimientos acumulados en el
equipo promotor y, tal como se ha indicado, tenía como base el concepto productivo. El
concepto comercial estaba supeditado y su misión era vender lo que se producía -cultura
acuñada durante décadas en el País Vasco-; todo ello alimentado por una permanente
reinversión, significó un crecimiento notable del movimiento cooperativo.
1.2. ENFOQUE TECNOLÓGICO TRADICIONAL
La forma de plantearse el concepto tecnológico estaba íntimamente ligado a cómo se concebía
el fenómeno empresarial en el cooperativismo.
Por concepto, el tipo de tecnología que se podía abordar tenía que estar acorde con la idea de
que la empresa a crear fuera lo más intensiva posible en mano de obra. En el planteamiento se
partía del principio de que una cooperativa, superada la primera fase de lanzamiento, debería
tener un mínimo de personas integradas dentro de esa figura cooperativa. En su estado
elemental, podrían configurar una cooperativa, por ejemplo, cincuenta personas. El
crecimiento tenía un marchamo de conquista social.
Otra de las premisas que encuadraba el tipo de actividad, y en consecuencia la tecnología a
adquirir, era el tipo de inversión necesaria. La cooperativa tenía como base de desarrollo la
reinversión de los beneficios que unida a las aportaciones a capital de los socios trabajadores
tenían que ser capaces de generar la inversión necesaria para que pudiera subsistir como
empresa.
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Estos encuadres, junto a los ya enumerados de la estabilidad de los productos y la consecuente
estabilidad de la demanda, dieron como fruto que el producto se derivara de la licencia. Eran
muy normales las visitas a los diferentes países europeos para contactar empresas que pudieran
suministrar licencias. Se tenía una idea preconcebida en función de las capacidades
productivas y el éxito dependía en gran medida del grado de relación, penetración y confianza
del cedente de tecnología. Normalmente se tomaba una empresa de primera línea y se
apuntaba a los productos estables para su venta en el mercado nacional (mercado, por otra
parte, poco dado a demandas de productos emergentes). Por tanto, la filosofía que
caracterizaba el inicio del cooperativismo estaba más orientada al seguimiento de un líder que
a la obtención del liderazgo a nivel sectorial con productos novedosos basados en
Investigación y Desarrollo propios.
Al llegar con cierta facilidad al umbral de rentabilidad, era la época del desarrollo fácil, la
cooperativa que iniciaba su actividad tenía prácticamente asegurado el éxito.
Sumando los favorables factores de la demanda y la capacidad de entrega de los colectivos
humanos (con largas jornadas de trabajo), la competitividad estaba asegurada si se tenía el
suficiente dinero para realizar inversiones.
La convulsión que supuso que el obrero accediera, por primera vez, a ser copartícipe de la
propiedad de la empresa generó una gran apetencia para ingresar en las filas del
cooperativismo. Esto permitió acoger a los profesionales más cualificados del entorno,
generando una cierta espiral de éxito.
Paralelamente, la tecnología que se acumulaba en las cooperativas venía de la mano del
equipamiento y maquinaria que se seleccionaba con gran mimo entre las primeras firmas
mundiales. Se dio algún caso, como es el de Fagor Electrónica, en el que, por el tipo de
producto que se fabricaba y por la necesidad de dominarlo tanto a nivel de producto como de
proceso (totalmente atípico), surgió desde el principio la necesidad de una actividad de
Investigación y Desarrollo, en adelante (I+D). Esta primera experiencia demandó otro nivel de
profesionales. En este caso no era suficiente la clásica tecnología mecánica para triunfar como
empresa, eran necesarios otros niveles de formación. Su implantación necesitó reclutar
universitarios que, coincidiendo con otros profesionales del mismo nivel que se incorporaban
al resto de las cooperativas, provocaron una diversificación en el tradicional nivel formativo.
Este proceso llegó hasta los años 70. La necesidad de ser mucho más autosuficientes en
materia tecnológica cara al futuro y el gran éxito logrado por Caja Laboral Popular, en
adelante (CLP) al liberar a las cooperativas de la dependencia de otras entidades financieras,
hizo que se pensara también en un cierto grado de autarquía en materia tecnológica.
Es cierto que nunca se planteó la creación de un centro de investigación como elemento único
de generación de tecnología, pero también es cierto que se palpaba la necesidad de que las
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empresas cooperativas fueran dominando una serie de tecnologías de forma mucho más
coherente y más directa, necesidad que desembocó en la posibilidad de crear un centro de
investigación que colaborara con las empresas en la generación de productos y en la creación
de nuevas expectativas tecnológicas que permitieran dar un salto cualitativo en los
conocimientos de las propias cooperativas.
Pero, para ser sinceros, el planteamiento de Ikerlan fue más una apuesta de determinadas
personas que una necesidad sentida de forma apremiante por las empresas cooperativas. La
capacidad de creer en las personas y de apostar de forma común ante una idea fue lo que
permitió la creación del Ikerlan que hoy conocemos. Eran momentos de resultados buenos y la
experiencia estaba muy asentada como para no jugar con una capacidad de generación de
tecnología que, más que menos, se concebía podía ser interesante en el futuro. El nacimiento
de Ikerlan, que podemos situarlo en el año 1974, se configuraba como la necesidad de crear un
centro de investigación que fuera de alguna forma un motor de desarrollo tecnológico del
futuro.
La exposición de motivos que dio como consecuencia la creación del centro de investigación
decía que desde 1956 a 1972 habían sido más de 300 millones de pesetas los que se habían
consumido en las cooperativas en recepción de patentes y modelos de utilidad y que las
cooperativas, contando algunas excepciones, abrazaban producciones manufactureras de
segunda generación o de tecnología intermedia. Había que ayudar a esa vocación industrial a
dar el salto y buscar soluciones más en punta que pudieran conjugarse con nuevas
concepciones de lo que podía ser la empresa del futuro.
Para la creación en este nuevo enfoque tecnológico se contaba con Eskola Politeknikoa que,
además de su tradicional actividad formativa desde el año 1968, tenía un departamento de
I+D.
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2.- EL PROYECTO IKERLAN
2.1. ANTECEDENTES, ESKOLA POLITEKNIKOA/
COOPERATIVAS DE PRODUCCIÓN / CAJA LABORAL
POPULAR.
2.2. FILOSOFIA DE ACTUACIÓN
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2.- EL PROYECTO IKERLAN
2.1. ANTECEDENTES, ESKOLA POLITEKNIKOA / COOPERATIVAS DE
PRODUCCIÓN / CAJA LABORAL POPULAR
Para dar una visión retrospectiva de Ikerlan es obligatorio referirse al triángulo formado por
Eskola Politeknikoa, un grupo de cooperativas industriales y Caja Laboral Popular.
- En 1968, Eskola Politeknikoa analizaba si el ‘producto’ que estaba desarrollando en aquel
momento, el hombre que se formaba en la escuela, no tendría que disponer de contenidos
tecnológicos más acordes con lo que en la evolución del entorno industrial se estaba
detectando. Supuso una idea renovadora la posibilidad de crear un pequeño departamento
de I+D con la función primordial de acercar la didáctica a la evolución tecnológica; en ese
sentido, el primer objetivo de este departamento era traducir en métodos didácticos o en
métodos de enseñanza la evolución tecnológica que se estaba ya detectando en el mundo
exterior. Eran los años en los que la electrónica estaba experimentando un fuerte avance y
todavía había una incipiente informática que no había pasado el umbral de lo que los
grandes ordenadores de entonces podían suponer. Pero la automatización en sus diferentes
variables y la electrónica en particular estaban vislumbrando una nueva generación
empresarial y a partir de la creación de este departamento de I+D se fue enfocando una
ampliación de lo que era entonces la formación permanente; la renovación profunda de
algunas enseñanzas, fundamentalmente de la electrónica, y la creación de una Maestría
nueva.
Los automatismos mecánicos configuraron una experiencia que para su justificación
académica obligó a un planteamiento de creación de una nueva especialidad, presentado
en Madrid como un plan de formación que diera cabida a esta nueva especialidad que se
creaba con carácter general.
Estas primeras experiencias estaban también salpicadas con algunos acercamientos a
aplicaciones industriales en las que se plasmaba la bondad de las diferentes técnicas que se
intentaban abordar.
Y fue este equipo inicial el que se tomó como base para la creación del centro de
investigación en el año 74.
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-
Un grupo de empresas cooperativas u hombres singulares de las cooperativas
confluyeron con esta iniciativa que se había abordado en Eskola Politeknikoa y con la
voluntad decidida de CLP de crear infraestructuras que permitieran un desarrollo
permanente en el modelo cooperativo.
La justificación que se daba a la hora de afiliar diferentes cooperativas en la aventura
de crear un centro de investigación era la necesidad de ir superando las servidumbres
técnicas derivadas de las licencias de fabricación, puesto que, además, erosionaban los
resultados económicos de las empresas e impedían que sus productos se situaran en
posición de cabecera, y la necesidad de irrumpir en el mercado con una mayor libertad
de comercialización, ya que muchas de las licencias conllevaban limitaciones de
mercados.
Por otra parte, se quería crear un nuevo frente industrial, en un plano más internacional
y en eso se adelantaba a lo que luego fue la necesidad de supervivencia, pero ya en
estos albores de los años 70 se palpaba la necesidad de irrumpir más en el marco
internacional como despliegue de la nueva actividad comercializadora que tenían que
tener las cooperativas.
Otros aspectos como el tipo de organización o de funciones específicas que debía tener
el Centro quedaban bastante libres en su definición, si bien desde el principio se
marcaba la necesidad de que la investigación fuera sobre todo investigación aplicada.
Se hizo un recorrido de lo que podía ser la investigación más pura y se vio que no era
ese el campo en el que se tenía que mover este centro que se quería crear.
Estas premisas y la consecuencia de estar físicamente cerca de la Eskola Politeknikoa,
como fuente generadora de hombres, daba el entorno adecuado para el estudio de la
configuración del Ikerlan actual. Para definir a grandes rasgos con qué tipo de filosofía
tenía que actuar este centro, se visitaron diferentes países y se estudiaron las
actividades en que los diversos centros de investigación aplicada estaban trabajando en
el entorno europeo. Se visitaron diversos centros de Francia, Alemania, Inglaterra e
Italia, con el fin de recabar datos y modelos de funcionamiento que orientaran a la
dirección del centro a la hora de presentar al equipo promotor el modelo organizativo
de centro de investigación aplicada al servicio de un entorno industrial.
- Desde Caja Laboral Popular se pone en marcha la iniciativa. Un estudio realizado por
José María Ormaechea «HACIA UN CENTRO DE INVESTIGACION. 7 DE
JULIO DE 1973» sirve de aglutinante de iniciativas y tiene la virtualidad de crear el
entorno que más tarde se materializaría en realidad concreta.
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La exposición de motivos y justificación de la implantación del Centro que ofrece este
estudio deja sentadas las siguientes ideas:
1)
La necesidad de la implantación de un Centro de Investigación se hace patente
después de 17 años de actividad industrial, en los que el gran desarrollo había sido
fundamentalmente debido a la recepción de técnica extranjera y cuyo coste
representaba más de 300 millones de pesetas.
2)
Tal Centro de Investigación debía ser soportado por hombres de reconocida valía
profesional y social que se integraran en el contexto cooperativo como
responsables cualificados de su desarrollo futuro para la consecución de la reforma
de estructuras de la empresa y del país al que servían.
3)
Un Centro de Investigación necesita estar apoyado por una función docente, ya
que, de ordinario, la conjugación de los presupuestos educativos de los
especialistas en investigación cubre tres finalidades:

la primera, mostrar a los educandos los últimos avances en materia de
técnicas que luego han de aplicar en la empresa;

la segunda, que la obligación de impartir clases de enseñanza constituye
un relax emocional en el permanente estado de saturación científica en
que se mueve el investigador;

la tercera, que la transmisión de estos conocimientos a los educandos es
el futuro soporte de las empresas a las que estos han de incorporarse.
Eskola Politeknikoa ha dado muestras de hallarse en posesión de esta calidad,
puesto que son varios los profesores que han surgido de la Escuela para afrontar
la problemática derivada de un Centro de Investigación.
4)
A tenor de la importancia que va a representar la financiación del Centro y
considerando que el desarrollo del mismo debe beneficiar a la parte más
notable de las cooperativas asociadas, en un análisis pormenorizado de las
cooperativas llegamos a la conclusión de que el Centro de Investigación debe
afrontar tres sectores de investigación aplicada: Instalaciones para uso y confort
doméstico, máquinas-herramientas, componentes y equipos electrónicos.
5)
La financiación debe proveerse de las cooperativas que se vayan a beneficiar
del Centro. Sus aportaciones serán correspondidas por la acción investigadora y
sus derechos serán proporcionales al apoyo que presten.
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La financiación del proyecto se basa en la filosofía adoptada por CLP para la distribución de
los Fondos de Obras Sociales: “Una vez aplicados los Fondos de Obras Sociales con un
criterio que cubriera las más elementales necesidades con las que estábamos ya
comprometidos, se debía proceder a destinar el resto a materializarlo en instituciones a
desarrollar por Caja, de duración en el tiempo, y que constituyeran la base de la infraestructura
socio-económica o cultural del país”.
Se plantea, pues, con visión muy realista que el papel que puede y debe jugar CLP se limita a
crear la plataforma que permita la realidad del Centro, pero no se compromete en el
sostenimiento del mismo, que deberá ser sustentado por las cooperativas industriales que
hagan uso de él y por la propia eficacia de las personas que lo integren. Se sugiere la idea de
compartir la financiación de los gastos corrientes entre un 50% a base de una cuota fija y el
otro 50% en base a los trabajos que se realicen.
Hay que decir que el estudio plantea la consolidación del Centro con 36 personas, lo que
permite vislumbrar el horizonte que se percibe en ese momento.
Respecto a la forma jurídica se decide que durante la etapa de consolidación se actúe bajo la
tutela de Eskola Politeknikoa; en consecuencia, sus órganos de gobierno son los propios de
Eskola, si bien se crea una ‘Junta Rectora Delegada’ con amplias atribuciones. Para esta época
constituyente se redactan unos estatutos y reglamentos que, sin tener carácter legal, suponen el
marco de actuación de la naciente Ikerlan. Una vez superada esta etapa habría que dotarla de
personalidad jurídica propia.
Finalmente, se pide a Eskola Politeknikoa que comprometa a sus hombres, a lo largo de los
años 73-74, en un estudio complementario que plasme las necesidades de instalación y
laboratorios, con el fin de que en el 75 el proyecto sea una realidad.
2.2. FILOSOFIA DE ACTUACIÓN
Primer Plan de Gestión
Basado en el estudio realizado en el 74, y tras visitar diversos centros de investigación, como
ya se ha dicho, de Italia, Francia, Inglaterra y Alemania, se elabora el primer Plan de Gestión
del entonces Centro de Investigación y Desarrollo.
Uno de los primeros objetivos que marcaba era la creación del equipo investigador. El equipo
humano transferido de Eskola al Centro estaba compuesto por 6 personas (no todos a tiempo
completo), planteándose la contratación de otras 3 personas, más un grupo de alumnos que
trabajaban en Alecop.
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En el primer planteamiento, la organización tecnológica se centró en los sectores de MáquinaHerramienta, Electrónica y Uso y Confort Doméstico, por ser los sectores más pujantes y, en
principio, más demandantes de apoyo tecnológico.
Una de las premisas que no se cumplió fue la de engrosar las filas del incipiente Centro
mediante captación de personal experimentado en la empresa, debido a que este tipo de
personas escaseaba en las mismas. Esto supuso una política de personal más realista y, en
consecuencia, una delimitación de las áreas de actividad en función de la capacidad real de
crear el propio conocimiento del equipo humano. La necesidad de formar al equipo disponible
precipitó la dedicación en áreas de actividad tecnológica novedosas y permitió no caer en el
error de intentar dominios tecnológicos ya cubiertos por las empresas.
El primer presupuesto representaba 13.500.000 pesetas, a financiar a cargo de las empresas
asociadas en función del número de trabajadores de cada cooperativa.
La aportación de las primeras empresas asociadas fue:
Ulgor:
Danobat:
Copreci:
Fagelectro:
Arrasate:
5.235.865
957.513 Goiti:
1.207.435
1.077.788
766.320
Soraluce:
298.344
182.755
Egurko:
117.151
Zubiola:
146.829
por un importe total de 10 millones de pesetas. La autofinanciación para el primer ejercicio se
plantó en el 20% del presupuesto.
Las previsiones para el quinquenio 75-79 preveían un aumento de personas de 10 a 25. Con un
presupuesto que oscilaba entre los 13,5 millones de pesetas del año 75 y los 60,2 del de 1979.
La autofinanciación prevista pasaba del 20 al 30% y las cuotas de las empresas de 10 millones
a 40,6 millones de pesetas.
Con esta situación se inicia la actividad y casi en paralelo la construcción de lo que sería su
sede definitiva. El trabajo se desarrolló en el inicio con la natural preocupación para que fuera
exitoso. Se era muy consciente de que había que ganarse la confianza de las empresas, por lo
que la garantía de dar satisfacción suficiente al que demandaba un proyecto fue desde el inicio
de Ikerlan una norma de conducta básica.
Comenzó sus actividades en los locales de la Eskola Politeknikoa, ya que el núcleo del equipo
humano inicial procedía de este centro de formación.
Fue en el año 1977 cuando se instaló en los edificios que ocupa en la actualidad, aportados por
Caja Laboral. En el año 1982 se firmó un convenio de colaboración con el Gobierno Vasco,
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mediante el cual éste se comprometió a financiar una serie de proyectos de investigación de
tecnologías genéricas, que son los que sitúan al centro en el nivel adecuado para responder con
eficacia a los problemas que plantean las empresas, como se verá más adelante. Desde
entonces, Ikerlan es un centro abierto a cualquier empresa que solicite sus servicios.
El objeto social definido en la fundación del centro y que sigue vigente es el de colaborar, a
través de la investigación aplicada y del desarrollo tecnológico, en la renovación tecnológica y
organizativa de las empresas. Para cumplir este objetivo de forma adecuada se definen tres
fases o niveles en el proceso de actuación: identificación y selección, asimilación y
generación, y transferencia y difusión de tecnologías, todo ello con el fin de transferir
tecnología de vanguardia a las empresas.
De manera resumida, podríamos definir a Ikerlan como una entidad sin ánimo de lucro y con
una clara vocación de servicio, dedicada a la investigación, desarrollo y aplicación de
tecnologías avanzadas en productos y procesos mediante la ejecución de proyectos bajo
contrato en colaboración con empresas y organismos privados o públicos.
Áreas tecnológicas y actividades
Las áreas tecnológicas que se investigan en Ikerlan están agrupadas en los departamentos de
Tecnologías de la Información (Automática e Ingeniería de Control, Sistemas Sensoriales y
Visión Artificial, Arquitecturas de Procesamiento y Comunicaciones, Inteligencia Artificial,
Diseño y Construcción de Prototipos Electrónicos), Tecnologías de Diseño y Fabricación
(CAD/CAM, Ingeniería Mecánica, Robótica y Automatización Avanzada, Diseño y Gestión
de Sistemas de Producción, Diseño y Construcción de Prototipos Mecánicos) y Energía
(Energía en Edificios, Energías Renovables, Energía en la Industria).
El centro cuenta con una amplia experiencia en la introducción de tecnologías punta en la
industria al haber desarrollado más de 400 proyectos industriales de nuevos productos,
innovación de procesos de diseño, fabricación, control, verificación, etc. Su campo de acción
comprende desde el estudio y el análisis del problema hasta la consecución práctica de la
solución. Abarca los trabajos de I+D hasta la construcción de prototipos e instalaciones piloto,
desarrollo de “software” de aplicaciones y sistemas, construcción de componentes y aparatos
especiales, así como la integración de sistemas, además de servicios de consultas técnicas y
asesoramiento, cursillos y seminarios de difusión y formación.
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Para poder dar un grado de satisfacción adecuado a las empresas en toda esta labor se
desarrollan los proyectos de investigación genérica que sirven para profundizar y avanzar en
las diferentes áreas antes señaladas, al objeto de generar tecnologías adaptables, adquirir
nuevos conocimientos tecnológicos y poder transferirlos a la industria cuando ésta los
necesite. Estos proyectos están financiados principalmente por el Gobierno Vasco y por la
Administración Central a través de la Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología
(CICYT) y la Diputación Foral de Gipuzkoa.
El resto de la actividad está dedicada a la realización de proyectos bajo contrato con empresas,
lógicamente financiada por éstas y cuyo objetivo es buscar una solución al problema que
plantea la empresa. Los trabajos se realizan en estrecha colaboración con ésta, formando un
equipo mixto de trabajo y tratando confidencialmente los resultados obtenidos y la
información utilizada en el desarrollo del proyecto. Se observa el máximo cuidado a la hora de
definir el objetivo de estos trabajos de colaboración para asegurar la satisfacción de la empresa
con los resultados que se pretenden obtener, al mismo tiempo que se concretan los aspectos
relacionados con la propiedad industrial de estos.
Proyectos internacionales
Hay que destacar la participación de Ikerlan en los proyectos europeos de I+D, iniciada en el
año 1986, tras la incorporación del Estado Español a la CEE. La primera colaboración fue en
el proyecto PAQO del programa ESPRIT, que culminó con éxito a finales de 1988,
continuando en la actualidad con los proyectos 2349 y 5136 dentro del área CIM y el 2431 en
el área Home Systems, participando asimismo en el programa comunitario TELEMAN, en el
proyecto TM-17. Esta actividad abarca además el programa EUREKA, con los proyectos
AMR sobre robots móviles avanzados, FAMOS sobre sistemas de montaje automáticos y
flexibles, y el SBS sobre bioseparación espacial que será embarcado en el Spacelab, en la
misión IML2.
En el campo de la cooperación internacional hay que subrayar además el reciente ingreso de
Ikerlan en la Asociación Europea de Organizaciones de Investigación bajo Contrato
(EACRO). Esta acción se enmarca en un proceso de una mayor internacionalización del centro
de cara a la Europa del Mercado Unico para establecer las colaboraciones adecuadas y buscar
las complementariedades que interesen para ofrecer soluciones completas a las demandas de
las empresas.
- 18 -
Entre las actividades realizadas en el año 1991 destacan nueve proyectos de investigación
genérica, 65 proyectos bajo contrato (57 proyectos industriales y ocho internacionales) y 34
estudios y servicios. El volumen de ingresos por proyectos y servicios alcanzó el pasado año
los 1.053 millones de pesetas, de los que 563 millones corresponden a proyectos industriales,
con un crecimiento del 34 por 100 en relación con el ejercicio precedente. Para poder
desarrollar las diferentes actividades con el suficiente nivel de conocimientos y con la calidad
de respuesta debida, cuenta con un equipo humano de 112 personas en plantilla altamente
especializadas, el 50 por 100 de las cuales tienen titulación superior y el 20 por 100 titulación
media, contando además con 60 becarios y estudiantes en prácticas.
- 19 -
3.- IDEKO
3.1.
UN SECTOR DINÁMICO
3.2.
PAPEL DE IDEKO COMO SOPORTE TECNOLÓGICO
3.3.
SITUACIÓN ACTUAL Y ENFOQUE FUTURO DE
IDEKO
3.4.
POLÍTICA GENERAL
- 20 -
3.- IDEKO
3.1.
UN SECTOR DINÁMICO
Tenía que ser precisamente el sector de la máquina herramienta el que abordara un proyecto de
esta singularidad. Desde la creación de Ikerlan el sector había manifestado en diversas
ocasiones su intención de dar un contenido unificado al I+D de las cooperativas que operaban
en el sector de la Máquina-Herramienta. El carácter dinámico que este sector tiene, su
obligada presencia en los mercados internacionales, su amplio conocimiento de los
competidores crea una mentalización de la necesidad de la tecnología como herramienta
estratégica para la propia supervivencia.
Este sector, más que otros, ha permanecido en contraste con sus competidores internacionales
y ha sabido crear, a través de la Asociación de Fabricantes de Máquina-Herramienta, lazos de
unión con otras Asociaciones internacionales del mismo sector. No ha sido fácil la creación de
estos lazos, pues, aunque la concentración de empresas de un mismo sector en un área
geográfica limitada crea inevitablemente una sinergia horizontal, también es cierto que esta
misma cercanía genera competencias y separaciones personales que impiden un desarrollo
organico.
La “pedagogía del tiempo” realiza la síntesis de lo que de verdad existe dentro de las personas
y entidades. Si éste era y es un sector dinámico que cree en la tecnología, tenía que canalizar
una vía para dar salida a esa creencia interna. La historia, como decimos, ha demostrado que
de verdad existía esa dinámica, que no eran puras formulaciones de intenciones carentes de
convicciones reales. Hoy Ideko representa haber asumido a tiempo que la máquina
herramienta no sólo tiene un contenido mecánico, que las máquinas no se venden como
elementos aislados de un proceso productivo, que las nuevas tecnologías están cambiando el
concepto del diseño, etc., que todo un entramado tecnológico está cambiando el sector y que a
éste no se le pueden dar como respuesta voluntades aisladas, sino que la única forma sensata
de tomar en serio lo que se dice, a menudo con demasiada facilidad, es unirse, agruparse en
torno a aquello que representa la propia necesidad.
Claro que no han estado solos en esa materialización de apetencias. Han tenido el soporte de
CLP, empeñada en la creación de infraestructuras de apoyo y, como modelo de referencia,
Ikerlan ha estado haciendo de soporte tecnológico en la medida en que se le ha demandado.
En esta nueva andadura, Ideko será punto de referencia para nuevas iniciativas que, como el
caso de Máquina-Herramienta, necesitan de la tecnología para subsistir en ese turbulento
océano de la competencia internacional.
- 21 -
3.2.
PAPEL DE IDEKO COMO SOPORTE TECNOLÓGICO
Desde el año 1980, fecha en la que se creó el Grupo Debako, se plantea una estrategia tendente
a crear un Centro de Investigación y Desarrollo conjunto, para dar respuesta a un mercado que
pedía productos dotados de nuevas tecnologías y que a nivel de empresa individual eran
prácticamente imposibles de asimilar.
Como así se ha confirmado 10 años más tarde, se esperaba que el avance tecnológico
constituiría el aspecto dominante en el sector de la máquina herramienta durante los próximos
años. La electrónica y la informática, que está soportada por la primera, iban a provocar una
revolución industrial cuyas consecuencias eran difíciles de prever.
En estas circunstancias, apoyados en el fuerte potencial de las oficinas de ingeniería y
unidades de I+D de las empresas del Grupo Debako, se programa un largo período de
formación de ingenieros, como paso necesario e imprescindible para plantear un Centro de
Investigación especializado que recoja y potencie, mediante una centralización, parte de los
I+D existentes capaces de conocer, asimilar y desarrollar nuevas tecnologías.
Con estos precedentes, después de unas experiencias previas, se crea el año 1986 el Centro de
Investigación y Desarrollo Ideko, que es una institución sin ánimo de lucro, integrada por
Danobat, Goiti, Izarraitz, Soraluce y Txurtxil, que constituyen el Grupo Debako y Ona Pres,
de Bilbao, Lealde, de Ea y Ortza, de Pamplona. Todas estas empresas socios de Ideko
aglutinan unos 1.200 trabajadores, con una facturación en 1990 de 13.000 millones de pesetas.
Ideko nace con la vocación de ayudar a planificar y coordinar una política tecnológica en el
campo de la Máquina-Herramienta y Bienes de Equipo de Tecnología avanzada, colaborando
en hacer viables y complementarias las empresas que lo integran, formulando iniciativas que
den respuesta a la necesidad de creación rentable de empleo, que demanda nuestra sociedad.
El objetivo principal de este Centro es colaborar con sus socios para lograr que los productos
que desarrollan y fabrican sean competitivos a nivel internacional. Para ello, a través de una
veintena de investigadores que constituyen en este momento la plantilla fija, trata de conocer y
asimilar el mundo de las nuevas tecnologías, con el fin de desarrollar y transmitir todos
aquellos conocimientos que sean aplicables y contribuyan a desarrollar los productos de los
socios.
Los proyectos de investigación y desarrollo a corto y medio plazo, con el objeto de transmitir
la tecnología rápidamente a las empresas, se realiza mediante la formación de equipos mixtos
de trabajo entre empresa y Centro, asumiendo Ideko la dirección de los proyectos y la
responsabilidad de los resultados.
- 22 -
El Centro dispone de departamentos de Mecánica, Sistemas de Producción, Electrónica y
Taller de prototipos, que desarrollan actividades de cálculos estáticos y dinámicos, software
para sistemas flexibles de fabricación, integración de sistemas avanzados de fabricación,
desarrollo y personalización de controles numéricos, sistemas expertos para el diagnóstico de
averías, robótica, tecnología láser, etc.
A primeros de 1988, después de dos años de experiencia y consolidación, habiéndose
demostrado que Ideko era un proyecto válido y necesario, se tomó la decisión de construir un
edificio singular para ampliar los departamentos de investigación y disponer de un taller de
prototipos, con el fin de acortar y optimizar el proceso de realización de nuevos productos,
desde su nacimiento, pasando por la construcción de prototipos, verificación y ensayos finales,
para garantizar su lanzamiento al mercado.
3.3.
SITUACIÓN ACTUAL Y ENFOQUE FUTURO DE IDEKO
En mayo de 1990 se inauguró el nuevo edificio, ubicado en una parcela de 6.000 m2. Cuenta
con una superficie construida de 3.100 m2, de los que 1.500 están destinados a salas de
laboratorios de investigación y los 1.600 restantes a taller de prototipos. Las inversiones
realizadas desde la creación de Ideko, en medios informáticos, edificios, instalaciones, etc.,
sobrepasan la cifra de 400 millones de pesetas.
Paralelamente se ha potenciado la cualificación del personal mediante la incorporación de
nuevos técnicos investigadores, con lo cual se ha podido dar respuesta en nuevas áreas de
investigación trabajando en equipos mixtos, con el fin de lograr que los productos que se
desarrollan y fabrican sean competitivos en el mercado internacional.
Se ha alcanzado la meta prevista en el proyecto de Unidad Conjunta de Investigación y
desarrollo de la Máquina-Herramienta, elaborado en enero de 1986, donde se contemplaba
la construcción de un edificio singular, suficientemente equipado, de manera que puedan
desarrollarse actividades de I+D y Taller de prototipos, con el fin de analizar y optimizar el
proceso de desarrollo, verificación, ensayos y validación de nuevos productos, antes de su
lanzamiento al mercado; exposición permanente y adiestramiento de personal.
- 23 -
Para el futuro, Ideko se configura como un instrumento válido y necesario para las empresas
que lo integran. Las empresas, a partir de ahora, contaran con los planteamientos tecnológicos
y utilizarán de forma progresiva los medios humanos y de infraestructura que ofrece Ideko.
Por su parte, el Centro seguirá prestando especial atención a lograr un mayor conocimiento y
desarrollo de nuevas tecnologías, asimilando las que sean de interés, en razón de su aplicación
en la máquina herramienta y bienes de equipo de tecnología avanzada, fomentando la pronta
divulgación hacia las empresas que componen este Centro.
3.4.
POLÍTICA GENERAL
Ideko mantiene una vocación de planificación y coordinación de una política tecnológica
dentro del sector de máquina - herramienta y bienes de equipo de tecnología avanzada y
asume, de forma complementaria, aquellas funciones que no son rentables a nivel de cada
cooperativa, pero sí en su conjunto.
Para la financiación de proyectos específicos se proyecta una, cada día mayor, presencia en los
planes de Investigación programados por la Comunidad Europea, así como una permanente
acción en el conjunto de las Administraciones, de forma que se canalicen las ayudas necesarias
para el desarrollo de las nuevas tecnologías.
En el plano tecnológico, la política de Ideko es muy clara y se enmarca en el desarrollo de las
tecnologías que sean de interés y tengan aplicación en la Máquina-Herramienta. Las
tecnologías asimiladas y desarrolladas serán divulgadas mediante la organización de cursillos,
presentación de informes, etc., permitiendo de esta manera transmitir al personal de las
cooperativas asociadas los conocimientos adquiridos.
En los proyectos concretos, Ideko colabora con las cooperativas asociadas formando equipos
mixtos de trabajo y asumiendo el liderazgo y responsabilidades de dichos proyectos.
Por último, para la cualificación del personal de Ideko se programan los proyectos genéricos
que tienen el objetivo de asimilar y generar las tecnologías que más tarde serán aprovechadas
por el conjunto de las empresas socios del Centro.
- 24 -
La rápida incorporación de tecnologías en el sector hace de la fórmula de Ideko una
experiencia muy interesante para adquirir la tecnología de forma asociativa. Esta fórmula será
guía para nuevas agrupaciones sectoriales donde la tecnología juegue, como en la MáquinaHerramienta, un papel prioritario de competitividad.
- 25 -
4.- OTROS SOPORTES TECNOLÓGICOS
DEL GRUPO
4.1.
ESKOLA POLITEKNIKOA
4.2.
LOS CENTROS DE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA
DEL PAÍS VASCO.
4.3.
EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD EN EL DESARROLLO
TECNOLÓGICO.
- 26 -
4.- OTROS SOPORTES TECNOLÓGICOS DEL GRUPO
4.1.
ESKOLA POLITEKNIKOA
Desde el punto descriptivo no es necesario profundizar en el papel que Eskola está jugando en
los diferentes niveles de enseñanza reglada, y sólo voy a referirme a las iniciativas dirigidas a
los posgraduados que encierran, a mi entender, un saber acometer con acierto lo que una
sociedad con apetencia de iniciativas pediría a una entidad educativa.
-
Una de estas iniciativas es Saiolan. Su objetivo se define como un programa para
“formar emprendedores a través del desarrollo de un producto, del que se analizan
todas sus facetas técnico-empresariales cara a la promoción de una actividad”.
En muchas mesas sale el tema de la falta de emprendedores. A menudo se plantea que
uno de los problemas de estas vocaciones es la excesiva compartimentación que tiene
nuestra enseñanza. El proyecto Saiolan trata de esta forma, a partir de jóvenes que han
terminado ingeniería técnica (también pueden participar los provenientes de otras
carreras), plantearse una promoción de empresa, para lo cual estudian en una primera
fase los aspectos teóricos de economía de la empresa que en una carrera técnica no han
tenido un puesto preponderante pero que a la hora de la gestión son necesarios para
analizar los diferentes sectores industriales, y concluye esta primera etapa de 4 meses
con la selección de un producto. En la segunda etapa, de una duración mínima de 8
meses, se analizan interdisciplinariamente todos los factores que inciden en el
lanzamiento de este producto hasta su puesta a punto como actividad industrial.
El acierto de la idea se basa en la formación integral que adquieren estos posgraduados
que, a lo largo de un año, van viendo el papel que juega cada conocimiento en la vida
empresarial. Estudiar el área comercial con su investigación de mercado y
organización, el área económica con sus análisis de costos y de valor, y enfrentarlo a
los estudios técnicos del producto, da una riqueza de conocimiento del conjunto que
difícilmente tiene paralelismo con otra experiencia. Hay que decir que en estos 12
meses de permanencia mínima en el proyecto Saiolan los posgraduados trabajan todo
el día y reciben una beca que les permite autofinanciarse estos estudios.
La idea de Saiolan se remata si además de este proceso formativo se aterriza con una
promoción; es decir, si estos becarios pasan del análisis de empresa en base a un
producto a la parte activa de comprometerse con el lanzamiento de una nueva actividad
empresarial.
- 27 -
En su corta experiencia, se ha puesto en marcha toda la metodología formativa y ha
dado origen a la promoción de dos actividades empresariales. Es una iniciativa que
tiene buena cobertura por parte del Departamento de Trabajo del Gobierno Vasco, así
como de la Diputación de Gipuzkoa, y mantienen una permanente relación con las
empresas de la zona, con el fin de asesorar y guiar la actividad de Saíolan.
-
Otra de las iniciativas singulares es la creación de Goier. La idea, de puro simple, es
casi genial. Parte de la siguiente premisa: en el entorno no hay capacidad para dar vida
a una variedad de especialidades que precisan a nivel de enseñanza superior y, por otra
parte, el desarrollo de las comunicaciones entre los pueblos es tan intenso que hoy
existen posibilidades casi infinitas de estudio en nuestro cada día más interrelacionado
mundo.
En definitiva, Goier tiene por objetivo “hacer viables los estudios en el extranjero de
cuantos pos graduados propios de ingeniería técnica hayan demostrado disposición y
aptitudes suficientes, cara a ofertar a la sociedad industrial hombres altamente
cualificados”. Eskola tiene una larga tradición en la orientación y envío a
universidades extranjeras (principalmente a las francesas), pero al sumarse el rango que
se le proporciona a este objetivo, la oferta de estudio en Eskola multiplica su atractivo
y permite estar presente en los puntos de desarrollo tecnológico más importantes del
mundo.
Además del contenido tecnológico, esta apertura dota de una riqueza humana por lo que
significa el conocimiento de un nuevo país, de un idioma distinto y la convivencia con otro
tipo de personas e instituciones.
El proyecto se concibe como un servicio de gestión que trata de coordinar las siguientes
variables:
a) Las necesidades científico-tecnológicas de la sociedad industrial.
b) Las aptitudes de los alumnos de ingeniería que previsiblemente van a ser capaces de
responder a tales necesidades.
c) Las universidades que van a poder aportar el bagaje científico-tecnológico que se trata
de captar.
d) Los medios económicos que permitan la aplicación del principio de igualdad de
oportunidades.
- 28 -
Para su funcionamiento, el centro de gestión Goier se plantea las siguientes funciones:
1. Orientación de las tecnologías a abordar.
2. Determinación de los centros universitarios.
3. Establecimiento de relaciones y convenios con tales centros.
4. Relación con los alumnos desde su ingreso en el Centro hasta la finalización de los
estudios.
5. Tramitación y gestión de las ayudas, becas y subvenciones que se entenderán de
carácter solidario.
6. Relación con las entidades públicas y privadas, al objeto de captar fondos.
7. Mantener relaciones con entidades capaces de aportar información sobre necesidades
tecnológicas del país, y con las posibles universidades que puedan darles respuesta.
En el curso 86/87 fueron 39 los posgraduados de ingeniería técnica que estudiaron en 12
centros universitarios de Francia, Inglaterra, Italia, Canadá y EE.UU. Las perspectivas futuras
son enormes, pues para el Curso 89/90 casi se duplica el número de alumnos que pasarán por
este proceso formativo.
-
Completa el cuadro de acciones de enseñanzas no regladas el centro Iraunkor,
dedicado a la formación permanente y el reciclaje, adoptando en los últimos años una
programación muy incisiva en las nuevas tecnologías. Como su oferta se realiza
conjuntamente con la Escuela de Estudios Técnicos Empresariales (ETEO), el abanico
de temas abarca todas las facetas que la empresa necesita.
Pasando ahora a las enseñanzas regladas, desde un punto de vista tecnológico tenemos que
destacar el papel que están jugando los proyectos final de carrera tanto para formación en
temas reales para los futuros graduados de Ingeniería Técnica como para la solución de
problemas e interrelación entre Eskola y la industria. La filosofía de que el proyecto final de
carrera tenga el contenido de un proyecto real, de forma que el alumno se plantee la
materialización de un tema novedoso, representa un primer desafío que enfrenta al alumno no
ya con libros y textos, sino con su propia iniciativa y capacidad de interpretar. Es en esta
actividad donde el alumno deja de ser receptor de conocimientos, dosificados por el grupo de
profesores, para pasar a un papel dinámico y fundamentalmente emisor, pues él tiene que
programarse y llevar a feliz término el proyecto que le ha correspondido. Como muchos de
estos proyectos están relacionados con casos reales de las empresas, se encuentra el alumno
por primera vez enfrentado a otra gran asignatura, la relación con los diferentes mandos de la
- 29 -
empresa. En esta nueva andadura va a encontrar de todo, pero todo ello es, sin dudarlo, de un
enriquecimiento humano importante. Desde un punto de vista tecnológico, este broche final,
esta guinda del pastel de la carrera tecnológica tiene, si sabemos poner en juego todas las
habilidades de la comunicación y enriquecimiento mutuo, unas posibilidades impresionantes.
Con Eskola ocurre que no la sabemos valorar en su justa medida; al ser una realidad tan
doméstica, tan “de casa”, termina por ser una desconocida. Son los comentarios de expertos y
profesionales de otras latitudes los que levantan manifestaciones de asombro cuando conocen
el amplio abanico de realidades concretas que ofrece Eskola, máxime cuando se piensa que el
sector de la enseñanza no es, por tradición, el más dado a este tipo de iniciativas, donde el
riesgo dificulta enormemente tanto la gestión de sus directivos como el trabajo de monitores y
profesores.
4.2.
LOS CENTROS DE INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA EN EL PAIS
VASCO
4.2.1. Origen y evolución
La realidad actual de los centros de investigación Ceit, Ikerlan, Inasmet, Labein y Tekniker
es el resultado del desarrollo de diferentes iniciativas del sector privado que se dieron en el
País Vasco entre los años 1955 y 1980 para tratar de dar respuesta a determinados problemas y
necesidades técnico-tecnológicos de las empresas del entorno industrial. Aunque las formas
jurídicas adoptadas varían de unos a otros, tienen en común la característica de ser entidades
sin ánimo de lucro, así como su vocación de servicio a las empresas en general y su
compromiso con el desarrollo industrial.
En los comienzos de la década de los 80 llegan a armonizar sus objetivos y principios
generales de actuación, lo que les facilita establecer unas relaciones conjuntas con el recién
creado Gobierno Vasco, llegando a un acuerdo de colaboración que se plasma en un convenio
instrumentado a través del decreto de entidades tuteladas de investigación de Departamento de
Industria, el año 1982 y posteriormente renovado a finales de 1986, posibilitando la
financiación de una serie de proyectos de investigación tecnológica que sirven para la
adquisición y potenciación de los conocimientos tecnológicos de los Centros en sus
correspondientes campos de especialidad. El compromiso adquirido ante el Gobierno Vasco
representa reforzar el talante de apertura a todo el entramado industrial en su papel de soporte
tecnológico de las empresas.
- 30 -
El mismo año 1986 las cinco entidades crean la Agrupación Vasca de Centros Tecnológicos,
EITE, avanzando en el camino iniciado seis años antes hacia una mayor interrelación entre los
mismos, afianzando la figura de Centros Tecnológicos como organizaciones de investigación
bajo contrato y para efectuar una oferta conjunta a las empresas. EITE tiene una misión hacia
el exterior para realizar una presentación global de los Centros, siendo recientemente
configurado como una oficina de transferencia de tecnología -OTRI- y otra misión interna
como plataforma de relación entre los centros para compartir métodos de gestión, efectuar
convocatorias de becas de investigación, etc.
4.2.2. Situación actual
El devenir económico y tecnológico de las empresas ha sido el motor de la ininterrumpida
adaptación de los Centros Tecnológicos integrantes del EllE a las necesidades que, a ritmo
acelerado, han aparecido durante la última década. El potencial actual del EllE se concreta en
la capacidad de actuación de 600 investigadores especializados en las disciplinas que han sido
reiteradamente consideradas como objetivos científico-tecnológicos prioritarios por todos los
planes institucionales de ayuda a la investigación, incluidos los contemplados dentro del
Programa Marco de la CEE. Entre estas áreas preferentes de actuación del EllE se pueden
citar:
 Sistemas y procesos de fabricación.
 Automática industrial y control.
 CAD/CAM.
 Comunicaciones.
 Microelectrónica.
 Inteligencia artificial.
 Mecánica aplicada.
 Robótica.
 Nuevos materiales metálicos, cerámicos, poliméricos y compuestos.
 Tribología.
 Electrotecnia.
 Tecnología química.
 Ingeniería civil y de construcción.
 Medio ambiente.
 Hidráulica.
 Energía.
- 31 -
La oferta global del EITE para 1990 alcanzó cifras muy considerables a todos los niveles y se
halla acreditada por la masiva participación de los Centros Tecnológicos en los programas
europeos: Brite-Euram, leleman, Eureka, Esprit, Race, Primary Raw Materials, Secondary
Raw Materials, Esa, Stimulation, Ceca, Sprint, Star y otros. El EITE a principios de 1991
estaba implicado en 60 proyectos incursos dentro de programas europeos de investigación
tecnológica. Esta participación es tan considerable que constituye una parte muy significativa
de la presencia española global en tales programas y ha contribuido al notable incremento de
retornos por este concepto en los últimos años.
4.2.3. Los Grupos tecnológicos
La Diputación Foral de Bizkaia inició, en 1985, una experiencia innovadora consistente en
asociar a empresas usuarias y demandantes de una determinada tecnología, a las
universidades, centros tecnológicos y a la propia Administración Pública en la creación de
Grupos Tecnológicos de carácter sectorial. La labor de estos centros se desarrolla en las
siguientes actividades:
• Desarrollo de proyectos de investigación.
• Servicios de transferencia de tecnologías.
• Servicios a empresas.
• Formación y asesoramiento en campos relacionados con las áreas de actividad
de cada grupo.
Centro
Ubicación
Robotiker
Mungia
Qaiker
Trapagaran
Biotek
Año de
Constitución
1985
Personal
Áreas Tecnológicas
59
Robótica y automatización
1985
29
Nuevos materiales
Trapagaran
1988
22
Biotecnología
Teletek
Mungia
1988
22
Telecomunicación
Embiker
Alonsotegi
1990
5
Envase y embalaje
- 32 -
4.3.
EL PAPEL DE LA UNIVERSIDAD EN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
A no ser que se tenga un concepto monolítico de la universidad y una visión deformada de la
misión educativa de ésta y de los servicios que la misma debe prestar a la sociedad, resulta
cada vez más evidente que sea preciso extender el papel de la universidad a la innovación
industrial. Esto no quiere decir que la universidad debe sustituir a la empresa, lejos de esto.
Significa que siendo un miembro esencial del sistema científico, la universidad debe
desempeñar plenamente su papel cara al sistema productivo.
Ahora bien, si por una parte se tiene la tendencia a asimilar de inmediato el sistema productivo
al conjunto de factores de producción (por ejemplo, trabajo, capital, equipos,etc.) es preciso
reconocer por otra parte que a medio o largo plazo las nuevas ideas son realmente un factor
potencial de producción y que, una vez transformadas y concretadas en innovación industrial,
constituyen un elemento muy importante de progreso tecnológico y económico. Por esta
razón, los elementos constitutivos de la cadena de innovación son realmente los factores de
desarrollo de toda economía industrial.
Puesto que la innovación no es más que el resultado de una nueva idea y el logro de su
incorporación en un sistema productivo, es de la mayor importancia reforzar las
interconexiones entre el sistema científico que produce tales nuevas ideas y el sistema
productivo que las absorbe. Para ello es inevitable pasar por el “crisol” de la universidad,
puesto que éste debe ser el lugar privilegiado para la adquisición de nuevos conocimientos,
preocupación por nuevas ideas y formación de “tomadores de decisiones”. Esta lógica conduce
naturalmente a la conclusión de que la universidad fracasaría lamentablemente en su papel si
no produjera los elementos dinámicos que aseguran nuestro progreso socio-económico e
hiciera nuestro sistema productivo más competitivo en los mercados de un mundo cada vez
más interdependiente.
Esta bella retórica está sin embargo llena de sentido. ¿Cómo, en efecto, podría la universidad
preparar los “agentes de cambio” si no estuviera estrechamente asociada al sistema productivo
y no fuera fermento de evolución? ¿Cómo concebir la universidad como factor de progreso si
está aislada del mundo del trabajo? ¿Cómo puede la universidad ser dinámica si no es
intrínsecamente un fuerte eslabón en la cadena de la innovación industrial? ¿Cómo puede la
universidad reclamar más recursos financieros del contribuyente si sus trabajos científicos se
inspiran más en los gustos personales de los investigadores que en las necesidades del
mercado?.
Por supuesto que no se trata aquí de preconizar una vocación vilmente utilitaria de la
universidad, sino más bien se trata de hacer valer la aportación necesaria de la universidad a la
innovación industrial, pero en un clima de investigación libre. En una sociedad marcada con el
- 33 -
sello de la tecnología en constante e irremediable evolución, sería aberrante cultivar una
noción elitista o de mediana edad de la universidad. Por el contrario, la universidad moderna
debe ser no solamente un lugar de “alto-saber” sino también un lugar de reencuentro de los
diversos interlocutores sociales y un sitio de participación y aprovechamiento de nuevos
conocimientos. Para ello y sin que de forma alguna disminuyan sus normas de calidad, la
universidad debe abrir de par en par sus puertas.
En un contexto de universidad tecnológica como el de Eskola Politeknikoa, es preciso que esta
apertura se manifieste hacia las empresas de cualquier talla pero sobre todo en provecho
particular de las PME manufactureras, ya que éstas raramente disponen de fuentes internas
para asegurar su desarrollo. Esta apertura debe manifestarse igualmente hacia los empresarios
tecnológicos y a los inventores individuales que están aún más desprovistos que las PME. Por
último, es preciso que esta apertura se produzca en el mismo interior de la universidad hacia
los profesores y estudiantes de tipo empresario, por desgracia muy poco numerosos, que sean
susceptibles de contribuir directamente a la innovación industrial.
Esta contribución trata de poner de manifiesto la problemática de la contribución universitaria
a la innovación industrial y de recalcar el papel que la universidad tecnológica debe
desempeñar en favor de las PME, de forma que consiga que nuestro sistema productivo sea
más competitivo en los mercados nacionales e internacionales.
- 34 -
5.- LA INTERNACIONALIZACIÓN
DE LA EMPRESA
- 35 -
5.- LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Nuestra voluntad de pertenencia a entornos cada día más amplios tanto social como políticos,
está haciendo ensombrecer una realidad de enfrentamiento competitivo que es cada día más
cruda y descarada.
Estamos viviendo en estos últimos años esa fase inicial de la internacionalización de los
mercados. Todos estamos sintiendo cómo nuestros competidores aumentan en cantidad y
calidad poniendo con ello en peligro los mercados que hemos considerado tradicionalmente
más seguros, cómo se levantan permanentemente voces que repiten con machacona
persistencia el concepto de competitividad como salvoconducto que permite codearse entre los
mejores y salir victoriosos en esa confrontación, pero el compromiso de la competitividad
tiene muchas facetas y hay que enfocar el proceso en su conjunto.
Es evidente que se necesita adecuar los métodos de trabajo interno, dándoles una mayor
coherencia como conjunto. El enfrentamiento permanente entre los diferentes departamentos
dentro de la empresa conlleva una ineficacia competitiva clara, por lo que todas las partes
implicadas tendrán que reflexionar con el fin de detectar dónde están los principales problemas
que nos impiden ser plenamente competitivos. Habrá que plantear un principio de
“complicidad” entre todos los mecanismos que configuran el concepto empresarial, para que
seamos capaces de producir productos apetecidos por los diferentes mercados y con una
calidad comparada que iguale o mejore a nuestros competidores, tarea nada fácil dado el
cambio mental que representa. El enfoque de una política de innovación permanente está muy
ligado al concepto de “calidad total” que, como todos los “slogans”, pueden asumirse sin
profundizar en el vasto cambio conceptual que conlleva el término.
Por otra parte, tenemos los compromisos que las diferentes Administraciones tienen que
asumir a la hora de dotar al entramado industrial de los medios necesarios que permitan
apuntalar las iniciativas empresariales con soportes indirectos que representan una buena
infraestructura tecnológica y formativa.
El cambio de la ayuda directa a la empresa tiene que girar en Europa hacia una ayuda indirecta
que permita disponer de profesionales con conocimientos profundos que complementen la
acción de los Centros de Investigación y Servicios, de forma que den cobertura a nuevos
avances en el desarrollo de productos y mejoras competitivas en el proceso de producción.
Es un momento extremadamente delicado, dadas las horas bajas que está viviendo el sector
industrial en general, pero es tiempo de reflexión conjunta si no queremos repetir errores que
hemos vivido en los últimos años. Crear infraestructura de apoyo es más difícil y lento que la
ayuda directa. Ambas tendrán que solaparse si queremos que nuestro entramado empresarial
- 36 -
juegue un papel importante en nuestra creación de riqueza. La internacionalización de la
empresa supone, en primer lugar, un perfecto conocimiento de este nuevo entorno,
conocimiento que implica saber captar qué quieren y cómo lo quieren nuestros nuevos
clientes, y no ya como un concepto de exportación, sino como una presencia de mercado
natural. No es, en consecuencia, un estilo de “ir” sino de “estar”. El dominio del entorno
supone concebir el proyecto empresarial con una nueva relación producto/mercados con un
dominio de cada país presente en todos sus matices, con un conocimiento de nuestros
competidores, conociendo estrategias, puntos fuertes y débiles, y potenciando nuestras
habilidades para mantener un nivel de calidad tanto de producto como de servicio permanente
al cliente.
La preparación de nuestra empresa a este nuevo entorno va a llevar consigo un nuevo plan de
formación de los profesionales que tienen que vivir en situaciones todavía extrañas para
nosotros. “Moverse” en foros internacionales como lo sabemos hacer en las instituciones
cercanas es un nuevo papel que tenemos que programar para incluirlo en nuestro saber-hacer.
La participación en consorcios europeos, proyectos internacionales, participación de empresas,
asociaciones, empresas mixtas, etc. no dejará de tener su complicación inicial, pero cuanto
antes nos veamos comprometidos en esta realidad antes entraremos en el juego de la
competencia internacional. Esta presencia va a estar ligada a una planificada opción de marcas
dentro de una selección cuidada de mercados, donde tendremos que competir acudiendo con
productos apetecibles, tanto por su precio como por sus prestaciones. Hoy no hay sitio para el
producto bajo en la escala de calidad/prestaciones, porque el mercado, que conoce su fuerza,
quiere alta calidad a un precio competitivo y como un servicio de máxima garantía.
Viajar, conocer los diferentes idiomas, dominar las distintas legislaciones, además de la
europea, no es una necesidad reservada a expertos comerciales, sino que a todos los
estamentos directivos de la empresa, empezando por la propia gerencia, tanto técnicos como
de diseño y comercial.
Sabemos cuánto cuesta abrir cada puerta y cómo este costo aumenta a medida que esta puerta
está más distante. Por eso que una cuidada prospección y planificación del potencial mercado
ha de ser cuidadosa y concienzuda, sin que se elimine “ a priori” ninguna de las alternativas de
relación con las empresas nativas para la creación de pactos y alianzas. Es posible que
nuestros conceptos de propiedad tengan que compartirse en ámbitos de copropiedad más
amplios. Es, en todo caso, una nueva dimensión, donde lo que cambia son las coordenadas y
en consecuencia nuestro punto de referencia
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6.- EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA
6.1.
UNA CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
- 38 -
6.- EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA
Es de todos conocido que el Manual de Frascati, instrumento que hemos venido utilizando
durante casi dos décadas para homogeneizar las mediciones de I+D se ha quedado obsoleto. Se
es consciente, por una parte, de que las fronteras, en su momento establecidas para distinguir
lo que era investigación y desarrollo de lo que no es, merecen ser revisadas. De otra, han
surgido en los últimos años ciertas actividades nuevas, mucha de ellas difíciles de cuantificar,
que no estamos midiendo y que por tanto no somos capaces de evaluar.
Un ejemplo que pone de manifiesto lo inadecuado de nuestras mediciones lo constituye el caso
italiano. Italia tiene unos indicadores tradicionales, tales como patentes registradas en EE.UU
o gastos de I+D, con relación a su producto interior bruto, por debajo de la media comunitaria;
y sin embargo Italia está demostrando una gran eficiencia tecnológica que se traduce en un
incremento de su competitividad en los mercados internacionales.
Además de la investigación y desarrollo, es decir, de los esfuerzos para generar tecnología
propia e incorporarla al proceso productivo, la empresa puede acometer distintas actividades,
todas ellas generadoras de desarrollo tecnológico. Es obvio que una empresa al adquirir un
equipo de nueva generación incorpora un nivel tecnológico superior, luego, en consecuencia,
está mejorando el nivel tecnológico de la producción.
Se está acuñando un nuevo concepto, el “humanware”, que hace referencia a la interacción
existente entre los trabajadores y el equipo físico con el que trabaja; en definitiva, a la
incorporación de crecientes dosis de inteligencia de los procesos productivos.
Este vínculo da lugar a dos modelos extremos: uno, en el que la interacción es mínima -los
cambios en las motivaciones, actitudes, capacitación, etc. del personal tienen poco efecto en el
resultado de la producción - y otro, en el que esta interacción es máxima -el sistema
productivo es tremendamente vulnerable a cambios en dichas características-.
Pues bien, gran parte de las actividades productivas parecen encaminarse hacia este segundo
extremo.
Como ejemplo de dichas actividades intangibles, para las que no hay indicadores y que están
relacionados con esa creciente aportación de inteligencia al proceso productivo, podemos
mencionar las siguientes:
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a) Inversiones realizadas con el objetivo de conseguir una flexibilización de los
procesos de producción. El concepto de economías de gama, que permite adaptar
el proceso a los deseos o necesidades del cliente, empieza a sustituir al de
economías de escala como objetivos a lograr.
b) Gastos derivados de cambios en la organización de la producción. La
introducción de la planificación estratégica, de la dirección descentralizada, la
sustitución del “fordismo” y del “taylorismo” por nuevos principios, la
potenciación del trabajo en equipo, la implicación de los trabajadores en el control
de calidad de cada fase del proceso productivo, la reducción de los costes de
almacén por el uso de mecanismos ‘just in time’, la movilidad o flexibilidad de los
trabajadores en el seno de la propia empresa, etc. son todos ellos muestra de esos
cambios organizativos que en muchos casos están siendo determinantes del éxito
empresarial.
c) Actividades tendentes a producir innovaciones de tipo incremental durante el
proceso productivo. Estas actividades innovadoras se llevan a cabo uniendo los
esfuerzos de los operarios, ingenieros y supervisores en un intento de mejorar la
capacidad de las máquinas y de los sistemas productivos modificando o añadiendo
funciones relevantes; en definitiva, resulta que la utilidad de un equipo varía de
forma significativa dependiendo de la calidad y de las características de los
recursos humanos que trabajan en dicho equipo.
d) Los gastos para mejorar la formación del propio personal de la empresa.
Para los grupos a) y b) no existen en la actualidad indicadores; sin embargo, su elaboración es
perfectamente factible, puesto que la empresa puede identificar fácilmente los costes en los
que incurre tanto en uno u otro caso.
El establecimiento de indicador para el grupo b) es bastante más difícil, puesto que las propias
empresas tienen en estos momentos dificultades para definir los costes en los que incurren
para realizar estos cambios organizativos. Es muy posible que sean necesarios nuevos
instrumentos y mecanismos de contabilización de los gastos empresariales para poder
identificar claramente este tipo de actividades.
Con respecto al grupo c), la situación es, si cabe, más complicada, puesto que no está claro que
las actividades que en él se contemplan dan lugar a costes y, por tanto, para su medición habría
que ir a indicadores de tipo más cualitativo que cuantitativo.
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PROBLEMAS ESENCIALES DE ALGUNOS INDICADORES. EL I+D
El concepto de gastos de I+D como indicador de desarrollo tecnológico ha sido objeto de
numerosas críticas. Una de las principales es -posteriormente nos extenderemos con detalle- la
de hacer referencia a su carácter de medidor de ‘inputs’, es decir, de medidor de recursos
utilizados en la actividad investigadora sin que ello nos aporte ningún conocimiento acerca de
la eficiencia del proceso investigador. Es claro que dos empresas pueden tener el mismo
volumen de recursos dedicados a investigación y tener mejores resultados una que otra,
simplemente, por ser la primera más eficiente.
Otro problema clave que presenta el indicador que estamos comentando es la ausencia de
homogeneidad en el cálculo de costes de I+D, tanto a nivel público como privado, en este
aspecto podríamos señalar que con respecto a la actividad privada existe una falta de difusión
del propio manual de Frascati. Aunque en las encuestas que las empresas españolas reciben
para proporcionar información sobre las actividades de I+D están recogidos algunos de los
conceptos fundamentales que se describen en dicho manual, la experiencia demuestra que
muchas empresas no conocen qué conceptos deben ser incluidos y cuáles deben ser excluidos.
La primer idea conflictiva que surge cuando tratamos de medir los resultados es la de
rentabilidad. En primer lugar, hay muchos resultados que no son fácilmente cuantificables,
como son la mayoría que producen una rentabilidad social, un incremento en la calidad del
producto o del servicio (es difícil por ejemplo medir en términos cuantitativos la mejora en la
calidad en el suministro de energía eléctrica, que siempre llegue con la intensidad, que no se
produzcan cortes en el suministro, etc.). Lo mismo ocurre si queremos ver los efectos
beneficiosos que los resultados de la investigación han tenido sobre el medio ambiente. Es
igualmente difícil cuantificar el valor de la aparición de una nueva línea de trabajo o de una
posibilidad antes inexistente. Además, existe un acuerdo generalizado en la idea de que el
simple recuento de innovaciones es una mala medida de los resultados de la investigación.
En otros casos, el líder de un proceso de innovación no siempre obtiene los máximos
beneficios de la misma, sino que es el segundo o el tercer introductor de la innovación, esto es,
empresas que no han acometido el esfuerzo de I+D, que actúan solamente como difusores de
la innovación en los momentos iniciales pueden tener resultados parecidos a los del líder, con
unos costes asociados a la innovación claramente menores.
Existe un desfase también temporal entre la adscripción de los recursos a la innovación y la
obtención de resultados de la misma, que depende en gran medida del sector o del tipo de
actividad en que nos movemos. Este desfase temporal, incierto, hace difícil conectar
cuantitativamente ambos temas.
- 41 -
Hoy en día es imposible para una empresa ser autárquica tecnológicamente, y es suicida
depender totalmente de la tecnología exterior a la empresa. En la medida en que ambas
actividades, generación de tecnología y adquisición de tecnología a terceros, sean
complementarias, resultaría muy difícil distinguir los fondos dedicados a cada una de ellas. En
un mismo departamento de I+D puede haber personas dedicadas a generar nueva tecnología y
personas dedicadas a adaptar y mejorar la tecnología adquirida a terceros. Los procesos de
generación y difusión de tecnología están cada vez más interrelacionados, existiendo además
una retroalimentaCiófl entre los dos, produciéndose lo que se denomina “rendimientos
crecientes de adopción”.
Son precisas mediciones de los nuevos mecanismos de organización empresarial.
La cuestión que surge en este tema es si una nueva cultura empresarial es susceptible de ser
medida y si podemos aplicarla como criterio de análisis para todo tipo de empresas. La
realidad actual parece demostrar que esto último es cierto, ya que conceptos tales como control
de calidad, planificación estratégica, necesidad de reciclaje de los trabajadores, etc., son
imperativos de cualquier tipo de unidad económica, no solamente para las empresas
industriales sino también para las empresas de servicios e igualmente para las empresas de
distinto tamaño o sector de actividad. Lo que sí es obvio es que hay empresas en las que existe
una cultura empresarial proclive a la innovación y que la misma suele ser determinante del
éxito tecnológico de la compañía. Una organización verdaderamente innovadora es aquella en
la que la innovación es tarea de todos, lo que sin duda es difícil de traducir en cifras y datos.
Es muy posible que esta cultura empresarial sea medible, pero es preciso buscar y dar con las
preguntas adecuadas para conocerla.
Hay una difícil situación en las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de ellas no tienen
departamento de I+D, no registran patentes, los volúmenes de compra o venta de tecnología
con el exterior suelen ser insignificantes, etc. Es difícil que las mismas queden representadas
en los indicadores que venimos utilizando. Como decíamos al principio, esta ausencia puede
estar explicando casos como el italiano.
Por tanto, la necesidad de medir las actividades científicas y tecnológicas de la pequeña y
mediana empresa es muy clara. Se sugiere, en este sentido, una batería de indicadores que
podrían ofrecer una imagen de este colectivo. Cabe mencionar los siguientes:
-
La utilización de servicios tecnológicos externos.
-
La cooperación con organismos públicos de investigación y centros tecnológicos.
-
La utilización de servicios de diagnóstico tecnológico o diagnóstico de innovación.
-
La participación en seminarios y utilización de bases de datos externos.
- 42 -
-
La suscripción a publicaciones científicas
-
El número de proyectos presentados para solicitar fondos ante organismos oficiales.
Existe una red creciente de interrelaciones entre empresas y centros de investigación y entre
empresas del mismo o distinto sector cuyas características de efectos no estamos sabiendo
medir. Faltan indicadores de las redes entre empresas, de los canales de comunicación y de
interconexión que se están estableciendo entre las mismas.
A modo de resumen podemos decir que los indicadores de I+D se han quedado obsoletos por
las nuevas características de la empresa actual, en la que lo que se trata de medir es la
repercusión que tiene el concepto tecnológico más que el concepto tecnológico en sí mismo.
En este sentido, se intenta medir, de una forma mucho más activa, el talante innovador de la
empresa, más que los gastos fríos en sí mismos. Este concepto de talante innovador tiene que
buscarse en unas nuevas variables, de forma que podamos detectar fácilmente esta
característica en comparación y en función de unos objetivos a cumplir.
6.1.
UNA CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
Terminología común
La terminología poco precisa, con significados quizás totalmente distintos cuando la aplica un
director técnico, un director de marketing o un director de investigación y desarrollo,
constituye en sí un problema, quizás anecdótico, pero tremendamente importante a la hora de
conseguir un consenso entre el equipo directivo sobre una planificación estratégica de la
tecnología.
Par que este concepto de “tecnología” pueda ser utilizado en un sistema de análisis, debe ser
definido de tal forma que facilite este análisis. Una definición apropiada y que nos ha sido de
gran utilidad en muchos casos reales ha sido el de tecnología como “know-how” específico; es
- 43 -
decir, podrá ser considerado como tecnología todo aquello que una empresa pueda explicar en
una frase sencilla, expresada en los siguientes términos: Sabemos cómo ... (verbo) ...
(complemento).
Ejemplo:
Sabemos cómo diseñar circuitos semi-customs.
Sabernos cómo empalmar fibras ópticas
Identificación, análisis y clasificación de las tecnologías
Si definimos las tecnologías de esta forma, podremos descomponer cada producto, proceso o
servicio de una empresa en una serie finita de tecnologías diferentes. Cada una de estas
tecnologías tiene a su vez un mayor o menor impacto sobre el perfil de los productos o
servicios en términos tanto de las respuestas que aquéllas dan a las motivaciones de compra de
los clientes como del potencial de la empresa para satisfacer el volumen de demanda del
mercado.
Si ampliamos el análisis de las tecnologías de los productos de una empresa al de sus
competidores, podremos establecer la lista de tecnologías propias de una cierta industria y,
analizando el impacto sobre el perfil de los productos, estaremos en condiciones de establecer
una clasificación de las tecnologías según su impacto.
Esta clasificación la estableceremos en tres niveles:
-
Tecnologías clave,
Tecnologías base y
Tecnologías incipientes,
En la categoría de tecnologías clave incluiremos aquellas que tengan un mayor impacto sobre
la eficacia competitiva del producto o servicio considerado; es decir, las que permitan al
fabricante que las detente diferenciarse de los demás, tanto por las prestaciones del bien
producido como por su capacidad a través de los procesos de fabricación y lanzamiento al
mercado a unos costes mínimos.
Dentro de la categoría de tecnologías básicas incluiremos todas las que sin ellas no es posible
estar presente en el mercado. Son, por tanto, esenciales para la empresa, pues sin ellas no se
podría intentar competir, pero al mismo tiempo no son clave, pues no producen entre los
competidores ninguna diferencia notable.
- 44 -
Incluiremos dentro de las tecnologías incipientes a las que, aunque se encuentren en una etapa
inicial de su desarrollo, se las reconoce un potencial demostrado de capacidad para modificar
las bases de la competencia en una determinada industria o mercado.
En el proceso de identificación de las tecnologías es preciso evitar dos errores típicos:
Las tecnologías base no son tecnologías clave
Las tecnologías base están perfectamente dominadas por todos los competidores de la
industria y son esenciales para todos o la mayor parte de los productos o servicios que
esa industria ofrece; por tanto, no permite una diferenciación importante ni en coste ni
en otro tipo de ventaja de cara al mercado.
Fueron quizá en el pasado tecnologías clave, pero en la situación actual ya no es así.
Son incluso tecnologías fácilmente accesibles por empresas sin tradición en la
industria.
Este error en cuanto a la consideración de una tecnología base como clave lleva
lamentablemente a que muchas industrias reinviertan grandes sumas de dinero en
intentar mejorar estas tecnologías, obteniendo unas ventajas marginales sin importancia
sobre los competidores.
Las tecnologías clave de hoy no tiene por qué ser las tecnologías clave de mañana
El papel estratégico de las tecnologías cambia con el tiempo. Su impacto estratégico se
reduce bien porque aumenta el número de competidores que van asimilándola, bien
porque son sustituidas por otras tecnologías. Con relación a esta última posibilidad, es
inmediata la necesidad que tienen las empresas de vigilar las tecnologías incipientes,
algunas de las cuales pueden convertirse en las tecnologías clave de mañana.
- 45 -
7.- EL CONCEPTO DE LA INNOVACIÓN
COMO ACTITUD
7.1. LA INNOVACIÓN, UN CONCEPTO ESPECÍFICO Y UN
NUEVO ENFOQUE.
7.2. LAS FORMAS Y LOS LUGARES DEL PROCESO DE
INNOVACIÓN
7.3. POLÍTICA DE INNOVACIÓN
- 46 -
7.- EL CONCEPTO DE LA INNOVACIÓN COMO ACTITUD
7.1. UNA CLASIFICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS
La innovación constituye la primera respuesta conceptual activa a la mutación tecnológica y a
las situaciones turbulentas y de crisis que la han acompañado.
Un concepto positivo.- Es un concepto que se ha puesto en auge por su riqueza semántica y su
carga emocional. Su importancia y su carácter englobante lo han convertido en un término que
tiene gran riqueza de sentido: la innovación puede englobar tanto la idea de un cambio
tecnológico generalizado como la de un cambio social dentro de la empresa.
Por otra parte, la innovación es el triunfo de lo nuevo, es un término que ensalza la
originalidad, pero que une también la invención y su valoración económica, o sea, que
reconcilia el ámbito de la creatividad tecnológica con el de éxito económico de la empresa. El
concepto que la sociedad asocia con el término innovación tiene una fuerte connotación de
dimensión de autonomía en la creatividad humana y esto como factor primordial de la
creación de riqueza. Existe una especie de “small is beautiful” en este concepto de la
innovación.
7.1.1 La innovación tecnológica favorecida por la mutación
El núcleo central, en el cual nos vamos a centrar aquí, y que recientemente se ha integrado al
‘management’ de la empresa, es el de la innovación tecnológica, de su génesis, de su estímulo
y de su conducta. Consiste en la preocupación permanente de generar un cambio tecnológico
positivo y multiforme. La innovación tecnológica en la empresa se ha convertido en un
elemento clave dado que, en el contexto del cambio tecnológico turbulento, constituye el
mayor medio de mejorar las posibilidades de supervivencia y de sus resultados.
Ya al comienzo de la crisis, sectores enteros de la actividad industrial han sido amenazados de
obsolescencia tecnológica y han sido fuertemente puestos en entredicho a causa de la
competencia de países del tercer mundo. Este fue el caso en particular del sector del textil y de
- 47 -
la confección en los países desarrollados, hasta el momento que unas respuestas en términos
de innovación permitieron recuperar esta actividad con soluciones como el corte por medio de
láser, el corte optimizado por ordenador, o el tinte en baño de jerseys confeccionados, que
permiten adaptar inmediatamente la oferta a la demanda (Benetton).
LA INNOVACIÓN ES UN ENCUENTRO

Investigación
 Mercados

Productos

Know-how
 Marketing

Procesos
 Pactos comerciales
INNOVACIÓN
Lo tecnológicamente posible
 Relaciones
Lo económicamente posible
En consecuencia, este nuevo concepto de la innovación representa una ruptura en relación a
los anteriores conceptos de progreso técnico en la empresa, pero también una nueva forma de
integración de la tecnología en la empresa
7.1.2 Integración
La innovación representa una nueva forma de integración de la tecnología a la empresa ya que
la innovación conduce a diversificar las fuentes del progreso tecnológico y a integrarlos en los
diversos sectores de la actividad de la empresa. Integración aún más profunda, ya que se trata
de que los diferentes servicios y centros de decisión de la empresa adopten este proyecto de
innovación. La característica del proceso de innovación consiste en que deberá derivarse
biológicamente del tejido de la empresa y de su intercambio con el entorno e integrado a su
estructura y a su funcionamiento.
- 48 -
7.2. LAS FORMAS Y LOS LUGARES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
Resulta habitual distinguir la innovación según el lugar donde se inserta: producto o proceso, y
según el grado de novedad que introduce. Esto conduce a distinguir la innovación de ruptura
de la innovación de adaptación. Para evaluar la amplitud del impacto de un proceso de
innovación, sus implicaciones organizativas y competitivas, es importante también tomar en
cuenta el grado de novedad que introduce en relación al mercado. Concluiremos este cuadro
de conjunto en este punto.
7.2.1 Los lugares de aplicaciones de la innovación
La INNOVACJON DE PRODUCTO o innovación externa permite a la empresa ofertar
mejores productos que los existentes en el mercado, ya que ofrecen más funcionalidades, o
cumplen funciones de manera más eficaz siendo más ligeros, menos voluminosos, más
sencillos, etc. También se puede tratar de productos totalmente nuevos, diferentes en el propio
concepto.
Podemos citar las diversas formas:
-
puede tratarse de una innovación de “función”, es decir, basándose en una idea de
producto o de funcionalidad nueva vinculada a una nueva tecnología;
-
puede basarse en una nueva forma de realizar la “función” o de concebir el producto o
la máquina; puede tratarse de la introducción de nuevos materiales o de nuevos
componentes;
-
puede consistir en un nuevo diseño, que a menudo es más que una simple modificación
de formas, pero también de soluciones industriales y de aproximaciones ergonómicas;
-
puede tratarse de nuevos servicios de soporte o por el contrario de la transformación en
un producto de lo que antes era un servicio. Puede tratarse a veces del descubrimiento
de nuevos usos, que a menudo pueden lograrse con una mínima modificación.
La INNOVACION DE PROCESO está destinada a mejorar esa capacidad interna que permite
bien reducir los tiempos de fabricación, bien aumentar la calidad -reduciendo rechazos-, bien
mejorando los sistemas de información y control interno. Es, en suma, una serie constante de
- 49 -
mejoras que permite un mejor aprovechamiento de nuestras capacidades productivas.
Por otra parte, las mejoras de carácter material son inseparables de las de carácter inmaterial.
En este sentido, la formación en la profundización y conocimiento del proceso origina una
espiral de mejora que permite desarrollar aprovechamientos y nuevos procesos formativos.
Con el fin de dar un orden de magnitud, según la encuesta de McGraw Hill en los EE.UU. en
1977, el 13% de la innovación se destinó a nuevos procesos y el 87% a productos, y dentro del
producto, el 59% a la mejora de las ya existentes y solamente el 28% se destinaba a la
generación de nuevos productos.
7.3. POLÍTICA DE INNOVACIÓN
La Corporación MCC está viviendo, como todo el sector industrial de nuestro entorno, un
cambio transcendental en su planteamiento de supervivencia futura. El modelo que hemos
estado viviendo estaba basado, fundamentalmente, en una competencia de “coste”. En este
modelo, que ha sido el más generalizado en nuestro entorno industrial vasco, las cooperativas
se han situado, generalmente, en una posición de cabecera y este mercado doméstico ha
configurado un carácter empresarial concreto que es necesario superar para dar paso a una
nueva situación internacional más compleja.
A la competitividad en base a costes se le debe incorporar una ventaja competitiva más
dinámica, donde juega un papel primordial la innovación tecnológica, y el aumento de la
calidad en el desarrollo de nuevos productos y en la mejora de las técnicas de gestión.
Los próximos años, sin embargo, serán los mejores para los que aprendan a equilibrar sueños y
disciplinas. El futuro pertenecerá a quienes aprovechen el potencial de mayores oportunidades
pero reconozcan al mismo tiempo las realidades de recursos más limitados y encuentren
nuevas soluciones que permitan hacer más con menos.
Hoy se ha puesto de manifiesto que la prosperidad de la Corporación va a depender cada día
más de su adaptación a las cambiantes circunstancias de la competencia internacional. Nuestro
nuevo entorno industrial impone, queramos o no, su propia ley. No es una mera alternativa la
adopción o no de estrategias de mercado en el ámbito europeo y, si admitimos como obvio que
la única estrategia que puede garantizar el desarrollo económico futuro es la que se articula en
- 50 -
torno a la innovación, tanto de productos como de procesos y métodos de gestión, deberíamos
ser consecuentes con los planteamientos que de estas afirmaciones se desprenden.
El cambio mental que nos está tocando vivir es el más acelerado de toda la historia del
cooperativismo; esto hay que admitirlo en toda su profundidad y analizar desde las
coordenadas de la agrupación cuáles son los nuevos hábitos a adquirir y qué repercusiones
pueden tener los diferentes planteamientos de conjunto que se están haciendo. Un ejemplo lo
podemos tener en el planteamiento de la imagen de Grupo, ya que tomada desde unas
coordenadas domésticas tiene una perspectiva bien distinta a tomarla con unas coordenadas
europeas.
La primera conclusión a que se llega en esta reflexión es que la “internacionalización de la
empresa” es un camino sin retorno. No podemos caer en nostalgias estériles que a lo único que
nos obligan es a posturas tibias a la hora de tomar decisiones. Aferrarnos a un pasado donde
teníamos un cierto liderazgo y querer planificar en solitario y no en solidario es una actitud
poco consecuente con la realidad histórica actual.
Esta aceptación del término “internacionalización de la empresa” tiene diferentes
consecuencias. Desde un punto de vista tecnológico es una declaración que lleva implícita la
aceptación de la participación en todos aquellos foros internacionales en los que se tenga algo
que conseguir; implica, asimismo, conocer la normativa europea y sus programas e insertarnos
plenamente en ellos con la misma facilidad que nos podemos apuntar a las acciones de las
Administraciones más cercanas. Desde el punto de vista de mercado representa un
conocimiento de las particularidades de cada área específica: saber qué apetencias existen y
cómo se pueden satisfacer éstas con productos o servicios actuales y/o futuros, metodizar el
engarzamiento de estas potenciales demandas con la tecnología, de forma que la unión de
programas de innovación, de productos, procesos u organizativos, proyecten la empresa en su
totalidad a una mentalidad de satisfacción al cliente como consigna de calidad y, en suma, de
aseguramiento de la supervivencia.
Europa está haciendo enormes esfuerzos económicos para aumentar la competitividad de sus
empresas mediante proyectos compartidos y alianzas multiempresariales, y el mundo
cooperativo no está representado al nivel que podría esperarse por su volumen de conjunto.
Estamos participando en el foro europeo de forma tímida y poco decidida. Es una asignatura
pendiente que con decisión debemos abordar.
Nuestra condición de cooperativa no debería ser un freno en el establecimiento de relaciones y
alianzas internacionales, sino factor que nos potencie y consolide como grupo.
Este nuevo estilo va a tener repercusiones importantes y será necesario iniciar una campaña de
conocimiento, tanto empresarial como cultural, a diferentes niveles de gestión, con el
compromiso serio de imbuirse en esta filosofía. Cuanto más se gane en tiempo de asunción de
- 51 -
la idea, más rápidamente se pondrán en marcha los mecanismos que dimensionen el nuevo
concepto de negocio y más evidente será la necesaria colaboración entre todos para abordar el
nuevo marco. La sinergia que se espera que surja de forma estática y pasiva deberá ser
buscada de forma dinámica, pues nadie es suficientemente autárquico como para plantear él
solo el creciente desafío empresarial. La segunda base de la reflexión se centra en el papel que
tiene que jugar la tecnología en el desarrollo de nuevos productos y procesos. Es claro que,
admitiendo el planteamiento de la internacionalización de la empresa, tendremos que reflejar
nuestros productos en este marco, haciendo un cambio de ejes entre el entorno doméstico y el
europeo.
En nuestro entorno existen liderazgos en parcelas concretas que responden a esta
homologación internacional. Como misión de grupo, deberemos generalizar esta actitud para
lo que el “control inteligente de los líderes” ha de ser un motor de desarrollo que espolee el
concepto innovador que debemos adquirir, o complementar, para lograr esa “competitividad
dinámica”.
El mensaje merece una cierta profundización. “Control” implica conocer, estar preocupados
por dónde y con qué nuevas herramientas y tecnologías están planteando los líderes su
presencia en el mercado. Estar listos a saltar y aprovechar la labor de los “pioneros” es un
estilo terriblemente dinámico e innovador.
El “control inteligente de los líderes” nos va a obligar a tener métodos y mecanismos de
asimilación de tecnologías muy adaptados a nuestra realidad. Implica una gestión de la
innovación muy activa, de forma que la función “tiempo”, tanto en desarrollo y puesta en
práctica de un nuevo método como en formación de equipos necesarios, toma una dimensión
hoy desconocida entre nosotros.
Esta cultura de adaptación permanente va a exigir un marco de decisiones activo y ágil, de
forma que las acciones salten como ballestas tensadas en cuanto se decida un camino concreto.
Es obvio que la información en “tiempo real” es un factor clave en este tipo de estrategias de
seguimiento y control de las actividades de nuestros competidores. En nuestro entorno existen
grupos de expertos tanto en el manejo de bases de datos como en el tratamiento e información
de patentes en todo el mundo.
Una adecuada utilización de estos medios permite realizar análisis minuciosos de “cómo” y
“quién” opera de forma más activa en una determinada parcela o segmento de mercado, así
como hacer el histograma de una determinada compañía con la que queremos establecer
relaciones de cualquier tipo. Este servicio puede ser fácilmente generalizado a todo el Grupo,
con lo que se podrá tener una herramienta básica que permita hacer ese control; pero la
herramienta es buena si se hace uso de ella y tiene con ello un efecto multiplicador, porque si
no, es un gasto más que, como lastre, dificulta la propia rentabilidad de la empresa.
- 52 -
Adoptar la actitud de “control inteligente de los líderes” va a suponer asumir una dinámica
flexible, atenta a cubrir huecos en el mercado en cuanto estos hayan sido abiertos; implica
tener un buen equilibrio entre la dependencia tecnológica y generación de tecnología, así como
la capacidad de sumar experiencias y conocimientos que en MCC, como conjunto de acciones
y presencias multidisciplinares, se tienen en un grado importante.
La filosofía que estamos intentando describir es más factible en una concepción de grupo que
como empresa individual y debería permitir, por la suma de habilidades y conocimientos, una
transferencia horizontal, actualizando productos y procesos. Una de las misiones del
Departamento de Desarrollo Tecnológico y Calidad será propiciar este conocimiento y
preparar el camino para que la tecnología fluya en esa dirección.
Una comunicación activa presupone la creación de un foro de debate permanente donde cada
uno pueda identificar oportunidades. Por el conocimiento de otras realidades, en MCC tiene
que generarse un flujo de comunicación y apoyo, pues nadie es totalmente autosuficiente en
nada y menos en innovación, y todos estamos en la misma carrera de la supervivencia activa.
Esta actitud innovadora deberá propiciar activamente nuevas corrientes, un flujo de nuevas
posibilidades dentro de las agrupaciones. Para ello se necesita crear una cultura que implique
que todo socio sienta la innovación como algo que forma parte de su trabajo y no depender
solamente de que una afortunada innovación surja espontáneamente en algún rincón de la
empresa y acabe llamando la atención del directivo. En lugar de ello, crear canales oficiales
para acelerar el flujo de nuevas ideas, propiciar la creatividad será un tema importante en esta
reestructuración de la empresa cooperativa.
Este último apunte nos da paso a plantear la tercera reflexión de la Política Tecnológica; el
LIDERAZGO EN LO ORGANIZATIVO Y FUNCIONAL. Los otros dos conceptos anteriores,
la INTERNACIONALIZACION Y EL CONTROL INTELIGENTE DE LOS LIDERES son
actitudes que nos vienen impuestas por la fuerza de los hechos. La creciente competencia
internacional y la creación de un mercado único obligan a mirar de frente el nuevo desafío y
tomar decisiones que afronten el problema de la mejor manera posible, pero la tercera premisa
depende de nosotros mismos. La cooperativa puede ser grande o pequeña, puede operar en un
mercado creciente o estable, pero de ella depende que su organización y el talante de sus
hombres sea creativo o pasivo, que la confrontación de ideas sea una fuente renovadora de
aportaciones o una estéril anulación mutua. Necesitamos recurrir a la esencia misma de la
cooperativa; cooperar en la creación permanente de una empresa como método de asegurar
solidariamente la necesidad de generación de recursos económicos.
El compromiso de que la viabilidad de la empresa depende de todos debería propiciar una base
de partida que permita crear una empresa líder en lo organizativo y funcional.
- 53 -
Muchas horas se tendrán que dedicar al análisis y búsqueda de ese foro que haga posible limar
frustraciones a todos los niveles, dando un nuevo impulso al compromiso individual y
colectivo.
Desde una componente puramente tecnológica, este mensaje de liderazgo en lo organizativo y
funcional se puede traducir en un concepto de “calidad total” como motor de innovación a
todos los niveles de la empresa. En esencia, un estilo organizativo basado en la “calidad total”
implica una conjunción de dos ideas, a menudo contrapuestas, como son: una disciplina en el
método y una mente creadora. Unir un espíritu innovador a la disciplina y trabajo en equipo es
la nueva respuesta que tiene que propiciarse desde el lema de “calidad total”. Para ello, es
necesario sumar “capacidades” y no solamente “habilidades
Este concepto de “calidad total” debe imprimir en MCC un espíritu de mejora permanente de
la gestión empresarial y propiciar un proceso de innovación generalizado.
- 54 -
8.- LA CALIDAD, UN REENCUENTRO CON
EL TRABAJO BIEN HECHO
- 55 -
8.- EL CONCEPTO DE LA INNOVACIÓN COMO ACTITUD
La CALIDAD está de moda. Nunca se ha hablado tanto de la CALIDAD como en estos últimos
dos años.
El mito japonés ha puesto nuestro sistema productivo contra las cuerdas y hoy ya no es posible
competir con un concepto de coste si no se tiene una referencia a la calidad. La mutación que
sufrió la empresa japonesa de los años 60, donde se identificaba el producto de esas latitudes
con el producto bajo de calidad y de bajo precio, ha pasado con el tiempo a ser un producto de
alta calidad al precio más competitivo. Nuestros productos están situados, de una forma
general, en la gama media: ni son los llamados “basura”, propios de los países que están
dispuestos a vender como sea, ni son los productos de alto contenido en prestaciones, con
excelente calidad, que satisfacen a un nicho de mercado muy selecto. Nuestros productos se
encuentran en esa encrucijada en la que el esfuerzo ha de ser permanente, puesto que los
productos más bajos del mercado quieren ascender por la ladera de la apetencia de los clientes
y los de la cumbre quieren tener asegurado su futuro diversificando esa posición elitista pero
poco fiable como es el nicho de los selectivos. Cada día salen más competidores con productos
más sofisticados que dejan a los productos estables en el mercado totalmente obsoletos.
En esta dinámica, que no hemos escogido pero nos toca vivir, sólo nos queda la salida de la
mejora permanente. Este proceso de mejora permanente es tan importante que ha pasado de
ser considerado como una responsabilidad de los departamentos de calidad a ser directamente
dependiente del gerente de la empresa; hoy la responsabilidad de la mala calidad hay que
imputarla a la más alta administración de la empresa. Son demasiados los mensajes que se han
lanzado para que las altas direcciones no asuman el concepto de la mejora permanente.
Con frecuencia se ha señalado que una de las principales diferencias entre los estilos de
administración japonesa y occidental son sus marcos de tiempo. En tanto que la
administración japonesa tiene una perspectiva a largo plazo, los gerentes occidentales tienden
a buscar resultados a corto plazo. Es una ironía de nuestras gerencias que cuanto más elevado
esté el gerente en la jerarquía, más preocupado está con los resultados a corto plazo, y no es
extraño que planteamientos de niveles inferiores que enfocan mejoras con beneficios
potenciales a largo plazo choquen con los criterios de sus niveles superiores con perspectivas y
criterios a corto plazo.
El choque que ha producido ha dejado a muchas direcciones sin una clara filosofía
empresarial. En los años anteriores a la crisis del petróleo, el gerente que era capaz de dar
satisfacción a un mercado en expansión en el que imperaba más la cantidad que la calidad,
donde los recursos eran abundantes y de bajo coste, el directivo que tenía como base del
negocio el aumento de ventas en lugar de reducir los costes era coronado con el éxito. Hoy,
todo esto que era la base del sistema, los puntos de referencia, dejan de tener valor y se plantea
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de forma radicalmente distinta la viabilidad empresarial. La nueva situación se caracteriza por
los fuertes incrementos de los costes de materiales, energía y mano de obra, una excesiva
capacidad de las planteas de producción y poca flexibilidad para cambiar rápida y eficazmente
de producto a fabricar, un aumento de la competencia con unos mercados saturados o en
declive, unos cambios de las apetencias de los consumidores con exigencias sobre calidad que
nos dejan perplejos, y junto a ello una mayor necesidad de salir al mercado con nuevos
productos.
Las soluciones anteriores hoy no dan respuesta a estos nuevos retos, son demasiados
problemas para afrontarlos con las típicas medidas de inversiones y desplazamientos de
personal. Hoy hay que implicar a todos en el proceso de mejora continua si se quiere atacar el
problema en todos los niveles. Hay que reconocer que no es sólo un problema de mando (que
también tiene su parcela de responsabilidad), sino que afecta a todos en la medida que estemos
implicados en el proceso, y en él estamos todos comprometidos por su mejora. Ya no hay sitio
para los estáticos. Lograr una clientela más estable significa un “mimar” los puntos vitales de
la satisfacción del cliente. Saber identificarlos para transmitir a todos cómo afecta a cada uno
en su papel productivo, cómo preparar nuevos productos y servicios que generen mayores
grados de satisfacción y, en definitiva, cómo conseguir de ese etéreo y caprichoso concepto de
cliente una mayor identificación con la empresa es la garantía de futuro.
Son muchas las parcelas, y muchas de ellas de actitud, las que hay que cambiar, y no sólo,
como a menudo se plantea, con un cambio del sistema productivo, sino que hay que examinar
toda la organización, pues todos los departamentos de la empresa son susceptibles de
establecer mejoras permanentes. No hay rincón en el organigrama que se considere llegado a
su plenitud. Sería sospechoso un departamento, unos servicios, unos almacenes, etc. que no
presentaran mejoras de forma periódica. Si en un solo rincón de nuestra empresa no hay
referencia de mejora cada mes, es que ha entrado en ese punto la idea estática de la pasividad.
Hay tanto que hacer para eliminar lo supérfluo, para organizar más eficazmente el puesto de
trabajo, para mejorar la calidad, eliminando gastos de no calidad, etc. que no cabe el
pensamiento estático del que cree que todo esto está bien pero es otro el destinatario. Hoy
estamos todos comprometidos, queramos o no somos cómplices del éxito o fracaso de nuestro
negocio. No podemos apelar a razonamientos más o menos justificados de fallos en la gestión,
en la organización, mando, etc. Pueden ser ciertos, pero todos tenemos que preguntarnos cómo
mejorar permanentemente nuestra área de actividad, única premisa del éxito empresarial si
mayoritariamente la empresa se mueve en esta dirección con una actitud dinámica y positiva.
La historia, como siempre, dirá la última palabra sobre nuestras actitudes.
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9.- LA I+D EN LA CORPORACIÓN
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9.- LA I+D EN LA CORPORACIÓN
La definición de los gastos que se deben imputar a la I+D ha tenido desde su inicio una cierta
ambigüedad. El concepto de la Investigación como fuente de adquisición de conocimientos no
ha sido cuestionado a la hora de imputarlo como gasto en este capítulo. Más discutida es la
definición del Desarrollo. Sus límites son un tanto difusos y es necesario un cierto pacto en la
definición de qué entra como gasto en este concepto y qué no.
En este momento no podemos decir que exista una uniformidad en el tratamiento de ambos
conceptos y, lo más importante, no tenemos seguridad en su comparación entre índices de
otros entornos, pero en un trabajo sobre la investigación en la Corporación se notaría la
ausencia de datos sobre el esfuerzo que el conjunto de las Cooperativas está haciendo en esta
materia.
Los cuadros se han agrupado por divisiones y al final se expone el conjunto de la Corporación.
En todos los cuadros visualizamos el importe de cada año en este epígrafe de I+D, así como su
porcentaje sobre ventas, cifra más usual para tener puntos de referencia y comparación.
En la interpretación de los cuadros aparece en el año ~8 una cierta discontinuidad en los datos.
El motivo fundamental es que a partir de este año, en muchas cooperativas (fundamentalmente
las que componen el Grupo Fagor), se establece una nueva definición de los conceptos que
deben entrar en este epígrafe, representando una precisión y depuración de los mismos.
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10.- A MODO DE RESUMEN
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10.- A MODO DE RESUMEN
Se han abordado en este cuaderno diferentes aspectos de la tecnología y de la innovación sin
que con ello tengamos una visión del papel de las mismas en el mundo cooperativo, principal
misión de estos textos.
El problema fundamental radica en que no se ha dispuesto nunca de una estadística ordenada
del fenómeno tecnológico dentro del mundo cooperativo. La tecnología ha sido y sigue siendo
una variable estratégica dentro de cada empresa cooperativa y pocas veces se ha hecho una
puesta en común de forma sectorial para abordar en conjunto problemas que siempre se han
considerado que estaban dentro del ámbito exclusivo de la empresa unitaria. No tenemos
práctica en compartir nuestros problemas de tipo tecnológico y. en consecuencia, no hemos
sabido aprovechar los éxitos y fracasos de nuestros compañeros de viaje. Podemos decir que
no teníamos la herramienta organizativa que permitiera esa sinergia.
Hay hoy un objetivo claro de vivir en solidario y no en solitario el desafío que representa ser
competitivos en esta Europa en expansión. De todos es responsabilidad. Y de encarnar juntos
una realidad más viva, este texto sobre tecnología e innovación tendrá una configuración muy
diferente en su próxima edición, pues responderá más a un concepto tecnológico del mundo
cooperativo que a retazos sueltos que no configuran un tejido de la coherencia que se podía
esperar de una realidad cooperativa que ha sabido en otras materias poner en juego sus talentos
para realizar una suma más potente que la simple aritmética.
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