3 Albert Recio (Dep. Economía Aplicada, Universitat Autònoma de Barcelona) Empresa red, distribución de la renta y relaciones laborales En este trabajo se analizan los cambios en las relaciones laborales y la distribución de la renta en base a los cambios en la estructura organizativa de la empresa capitalista. El punto central del trabajo es el análisis de un nuevo modelo de organización empresarial caracterizado por una estructura reticular en la que el núcleo central se dedica a gestionar y controlar el funcionamiento de la red. Este modelo favorece la gestión diferenciada de distintos ámbitos de la actividad productiva reforzando la segmentación de la fuerza de trabajo y favoreciendo las políticas retributivas, con el consiguiente aumento de las desigualdades distributivas. La última parte del trabajo se dedica a analizar las implicaciones que este modelo tiene para la actuación sindical 4 VII Jornadas Economía Crítica Universidad Castilla la Mancha Albacete 3-5 febrero 2000 1 EMPRESA RED, DISTRIBUCIÓN DE LA RENTA, RELACIONES LABORALES Albert Recio (Dep Economia Aplicada. Universitat Autónoma de Barcelona) 1 Los cambios en la organización empresarial Las notas que siguen son un intento de reflexión sobre la naturaleza de los cambios en el capitalismo maduro y sus efectos sobre la condición salarial. Como es bastante obvio la situación actual está marcada por un conjunto de transformaciones simultáneas - cambios tecnológicos, cambios en las políticas de regulación, mutaciones de la esfera financiera, etc.- que obligan a desarrollar numerosas líneas de investigación. En este caso trataré de concentrarme en uno de estos aspectos, el de las transformaciones microeconómicas de la estructura empresarial y sus efectos sobre el sistema laboral. La razón de elegir este tema es doble: por una parte la empresa privada constituye el núcleo básico del funcionamiento de las economías capitalistas, y los procesos de centralización y concentración económica que han tenido lugar a lo largo del presente siglo conceden a las grandes empresas un papel crucial en la configuración de los sistemas de relación sociales actuales. En segundo lugar una gran parte de los análisis críticos sobre la situación actual tienden a concentrarse en el campo macroeconómico - las políticas neoliberales- o en una visión también bastante macroeconómica del papel del cambio técnico, y conceden menos atención al análisis de las transformaciones a nivel micro que desde mi punto de vista constituyen otra parte muy importante de las transformaciones que intentamos explicar. Con ello quiero dejar claro de entrada que considero que la importancia de las transformaciones que trato de analizar no puede considerarse un elemento único de transformación dinámica del capitalismo, sino que constituye una más., Aunque presumo que importante, de las fuerzas que están provocando un cambio bastante radical en los cambios sociales actuales. La hipótesis de partida es que se esta produciendo una importante mutación en la estructura de la empresa capitalista, particularmente de la gran empresa, y que esta tiene importantes consecuencias sociales. Esta afirmación requiere dos consideraciones previas. En primer lugar la transformación a la que nos referimos no adopta una única forma, aunque evidencia una tendencia general hacia un determinado modelo de relación organizativa y social. En segundo lugar no se trata de un modelo universal, sino que constituye el modelo básico de la gran empresa, aunque alguna de sus modalidades tiendan a permear las formas de organización de muchas empresas medianas. Estas dos consideraciones de corte relativista pueden tomarse como meros expedientes evasivos para blindarse ante la dificultad empírica de validar las hipótesis, pero más bien tratan de ser un recordatorio de la complejidad del sistema económico real y de su imposibilidad de reducirlo a una única fórmula organizativa. Una gran parte del debate sobre la organización del trabajo ha puesto en evidencia esta dificultad de presentar un único modelo de organización empresarial o de la empresa como un referente válido para el conjunto del sistema productivo y, sin embargo parece 2 también claro que en cada momento histórico ha predominado un determinado modelo organizativo en el núcleo central de las empresas capitalistas. De hecho este ha sido el problema que han tenido que afrontar los defensores de un modelo básico de organización del trabajo, como es el caso de Braverman (o más recientemente Atkinson): el que su modelo no tenía aplicación universal. Se trata por tanto de reconocer estas tendencias básicas al mismo tiempo que seguir insistiendo en la complejidad de un mundo real donde siempre coexisten diversos modelos de funcionamiento. La línea básica del presente trabajo tratará en primer lugar de delimitar las líneas básicas de transformación de la organización empresarial, lo que llamó de forma provisional "empresa-red". En segundo lugar trataré de discutir sus efectos sobre la distribución de la renta y la organización del conflicto laboral. 2 Las transformaciones de la empresa capitalista La historia del capitalismo es, en parte, una historia del cambio en la organización de la empresa con el objetivo de mantener o ampliar la cuota de producto social que detentan los gestores principales de la actividad mercantil. Estos cambios son el resultado de los retos, amenazas, oportunidades y experimentos, en parte adaptativos y en parte provocados conscientemente, que caracterizan desde sus inicios el ambiente cotidiano de la empresa capitalista. Se trata de innovaciones tecnológicas en un sentido amplio, que incluye tanto saberes sobre los procesos materiales como sobre las relaciones sociales. Intervienen por tanto las innovaciones materiales (la "tecnología" en sentido estricto) como la experimentación en el sistema de relaciones sociales (lo que podemos llamar "esfera organizativa") por más que unos y otros van a menudo ligados. El objeto central de estas innovaciones tiene sin duda un objetivo distributivo: mantener o ampliar la cuota de producto social en determinadas manos, aunque puede también darse un objetivo de control y poder sobre el proceso productivo (por más que ambos se confunden, el control del proceso productivo es una forma de asegurarse una cuota de renta en el futuro y de erosionar el poder "mercantil" del resto de competidores). Evidentemente la forma más directa para asegurarse esta cuota de poder es el control monopolista de alguna actividad. Por esto las tendencias al monopolio constituyen una de las fuerzas innatas del capitalismo, Pero no siempre es posible alcanzar una situación monopolista por razones sociales, políticas y tecnológicas, lo que obliga a las empresas a adoptar soluciones más sofisticadas. En sus orígenes el capitalismo era comercial. En gran medida se trataba de un negocio de "arbitraje" basado en la desigual información que generaba un mundo geográfica y políticamente tan invertebrado como el del final de la Edad media. Se trataba de una actividad sin duda arriesgada, pero que no exigía un amplio control de la actividad productiva por parte de los mercaderes. Este modelo entró en crisis cuando la fuerza de los productores organizados (gremios artesanales, campesinos...) tendió a reducir el margen de beneficio de intermediación y forzó a la búsqueda de propuestas alternativas de organización social. La "protoindustrialización" y la "manufactura" constituyen las primeras líneas de respuesta al proceso. En ambas el propietario principal de los medios 3 de producción adquiere un mayor protagonismo en la organización del proceso productivo al pasar de mero intermediario comercial, a organizador parcial del proceso productivo. En el caso de la protoindustrialización una gran parte del éxito de la operación se basaba en el recurso a una fuerza laboral "marginal" desde el punto de vista de su capacidad de organización, no sólo por el hecho de la dispersión espacial de la actividad productiva, sino, especialmente porque en el mundo rural no existía la red de protección social que brindaba el espacio urbano y la cohesión de la organización gremial. En el caso de la manufactura se trataba de introducir una coordinación más estrecha y un orden disciplinario (espacial, temporal...) capaz de conseguir un cierto grado de control sobre el comportamiento de los trabajadores. También el de coordinar un proceso complejo en el que seguramente los tiempos y la calidad del ensamblaje final jugaban un papel considerable, por más que la constatación de que una parte de las actividades que se realizaban en las manufacturas se realizaban mediante diversos tipos de subcontrata indica que la capacidad de control del proceso productivo por parte del capitalista era en muchos casos limitada. Los pasos siguientes, empezando por la introducción de la maquina impelida por energía no humana, significó sin duda un reforzamiento en esta tendencia a la internalización capitalista de la organización del trabajo. De forma creciente los capitalistas entraban en la organización del proceso productivo, en la coordinación cotidiana del mismo, influían sobre los ritmos de trabajo (y por consiguiente los ritmos de rotación del capital) y sobre el poder de negociación con el resto de la sociedad, en la medida que las normas disciplinarias, la pérdida de independencia obrera y la posibilidad de incorporar nuevas fuentes de oferta de trabajo favorecían el poder de negociación de los empresarios frente a la inmensa masa de trabajadores. Con todo hay que ser cautos en este punto. Si bien la introducción del sistema fabril significó un notable cambio en la correlación de fuerzas sociales no resolvió de forma tajante ni los problemas de poder entre empresarios y trabajadores, como muestra la larga, y a veces exitosa historia del sindicalismo de oficio. Con el cambio de siglo se produjo un cúmulo de innovaciones en la organización de las empresas tendentes a su estabilización en el doble terreno del mercado de productos y del mercado laboral. Como han puesto de manifiesto los diferentes análisis del llamado "fordismo" la consolidación de la gran empresa constituyó una innovación bastante considerable en ambos terrenos. En el campo de los mercados de productos las "nuevas empresas" establecieron los mercados de masas, de productos más o menos estandarizadose iniciaron, en algunos casos, la presencia en mercados supranacionales. También en este terreno desarrollaron importantes acciones orientadas no sólo a reducir la competencia en un sólo mercado sino que a veces actuaron en mercados de productos sustitutivos y en otras procedieron a procesos de integración vertical en ambas direcciones (control de provisiones clave en unos casos, promoción de nuevas y más sofisticadas aplicaciones de sus productos en otras). En definitiva un esfuerzo orientado al doble objetivo de estabilizar la actividad empresarial y conseguir una cuota de poder suficiente para conseguir una adecuada rentabilidad. Algo que dependía no sólo de la posición de mercado sino también 4 de su capacidad organitzativa para conseguir una elevada rotación de la producción que garantizar un flujo permanente de beneficios. En el plano laboral la estrategia fundamental también es conocida. El conjunto de innovaciones que arrancan con Taylor supusieron un nuevo sistema laboral basado en la parcelación extrema de la actividad laboral, el control y diseño centralizado del proceso de trabajo etc. En bastante casos estas técnicas de división parcelaria del trabajo, de incentivación individualista y de control centralizado fueron acompañadas por el establecimiento de políticas de mercado interno que, posiblemente pretendían varios objetivos a la vez: la estabilización de la fuerza de trabajo experimentada, el control cultural e ideológico de esta fuerza de trabajo, el debilitamiento de los sindicatos En toda esta larga corriente de cambios que arranca del capitalismo mercantil y llega hasta el capitalismo fordista hay una corriente de cambios de larga distancia que conduce a la gran empresa con la que estamos habituados a pensar como núcleo central de la economía capitalista. 1 En primer lugar hay una implicación creciente del capital en la organización y control del proceso de trabajo directo, una línea que se inicia con la simple relación comercial y que culmina con la detallada planificación de la actividad laboral que se produce en las empresas "fordistas" típicas 2 En paralelo a este proceso de control del trabajo se produce una creciente internalización de actividades orientada a garantizar el control de los elementos básicos que garantizan el poder de la gran empresa y su rentabilidad: desde los procesos de formación laboral hasta la organización de la red de distribución, pasando por la investigación, el diseño etc. 3 La búsqueda de economías de escala predomina como eje del desarrollo empresarial. aunque el crecimiento de tamaño tiene también a menudo una concepción estratégica en términos de poder monopolístico o de mera barrera de entrada a los competidores potenciales 4. La expansión internacional se produce en primer término como un medio para alcanzar el control de nuevos mercados relativamente protegidos respecto al exterior (o como un proceso de aprovisionamiento de materias primas en otros casos) Estos rasgos caracterizan el modelo de gran empresa característica del modelo de acumulación fordista que entró en crisis en los años setenta. Dos características básicas parecen ser las causantes de esta crisis: a) En primer lugar la rigidez de la propia organización para dar respuestas a una demanda cada vez más cambiante y en la que, al menos en apariencia ya no son tan interesantes las economías de escala tradicionales, basadas en la producción de clónicos a gran escala. Una rigidez que parte de la propia estructura jerárquica de la empresa y el proceso de toma de decisiones, algo que es común a cualquier gran organización (desde la planificación centralizada a lo soviético). 5 También de la enorme cantidad de capitales invertidos en estructuras de producción rígidas, que resulta difícil de cambiar cuando el producto resulta obsoleto. b) En segundo lugar la rigidez laboral. En el análisis convencional se han enfatizado sobre todo la importancia de las normas de ajuste externo de la empresa, impuesta por las estructuras de mercados internos y por las leyes laborales dominantes en muchos países, y por la rigidez de las estructuras salariales. Rigidez esta última en una doble dirección: dificultad de ajustar a la baja los salarios nominales y dificultad de alterar las estructuras salariales a los cambios en las demandas y ofertas relativas de muchos empleos. Esta forma de plantear las relaciones laborales tiende sin embargo a perder de vista algunas cuestiones cruciales del análisis laboral, que son especialmente visibles desde la perspectiva del análisis de las relaciones laborales basado en el conflicto social y las estructuras de poder. Desde esta perspectiva puede observarse que el sistema de producción fordista había seguido un camino contradictorio. Una de las razones de su introducción había sido (al igual que los cambios anteriores en las formas de organización de la producción) la búsqueda de soluciones al conflicto laboral. La estandarización y parcelación de la actividad pretendía laminar la capacidad de organización de los sindicatos de oficio, al tiempo que conseguir una mano de obra dócil, barata y manejable por la dirección. Las medidas de capitalismo corporativo que pusieron en marcha las grandes empresas constituían un primer reconocimiento de que este consentimiento no se iba a conseguir sin costes, aunque sin lugar a dudas pretendía al mismo tiempo desarrollar una identificación del trabajador con la empresa, por encima de solidaridades de clase. Sin embargo a largo plazo esta propuesta se mostró contradictoria en muchos aspectos. La concentración laboral y la relativa homogeneización de los puestos de trabajo han constituido una base objetiva para el desarrollo de un nuevo modelo sindical basado en la empresa y en el sector (aunque la forma concreta ha estado sin lugar a dudas influida por procesos históricos particulares como lo muestra la persistencia del sindicalismo de empresa en Japón en contraste con modelos muy centralizados como el alemán). La dureza de las condiciones de trabajo contribuyó a generar un espacio de conflictividad persistente. Y la negociacion salarial centralizada ha tendido a generar estructuras salariales relativamente cerradas. Por ello la crisis del modelo no estaba sólo relacionada con la eficiencia productiva y la capacidad de adaptación del sistema., También con el poder de la empresa sobre sus propios trabajadores. Un aspecto crucial de esta situación la constituye su margen de maniobra respecto a la política de rentas, en la medida que las estructuras salariales institucionalizadas y la presencia de sindicatos que velaban por su mantenimiento dificultaban la posibilidad de jugar con diversos mecanismos de discriminación salarial, o incluso de diferenciar los regímenes salariales para diferentes grupos de trabajadores. 6 Pero el proceso de oligopolización del régimen fordista no sólo se encontraba con estas dificultades, sino que también generaba un aprendizaje que podía servir para una reorganización del proceso productivo. Vale la pena subrayar los aspectos positivos de este proceso: - en primer lugar las grandes empresas habían conseguido imponer una marca, una imagen a escala nacional o planetaria, según los casos, que constituirá un activo importante en el juego de un nuevo mercado global dominado por las nuevas tecnologías de la comunicación, en la que la información imperfecta juega un papel crucial y donde simplicidad informativa constituye un elemento crucial - en segundo lugar habían conseguido un papel central como elementos de conexión de múltiples procesos productivos y la compra de múltiples servicios. En este campo se ha producido posiblemente un aprendizaje crucial para el desarrollo de un nuevo modelo organizativo, en la medida que ha permitido aprender dos cuestiones cruciales a) cuales son los aspectos cruciales de cada proceso productivo en aras a su control efectivo b) cuales son las ventajas e inconvenientes de la integración o externalización de diferentes actividades - 5 en tercer lugar el desarrollo del aprendizaje de los procesos logísticos básicos para desplegar la producción de mercancías a una escala cada vez mayor La empresa-red La combinación de las presiones y experiencias de la fase anterior, unido a las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías de la información en materia de coordinación y control de procesos, así como en la posibilidad de explotar imágenes son las que conducen a un nuevo modelo organizativo, al que llamo “empresa red”. No se trata de un modelo común de empresa, en la medida que cada sector y actividad tiene unas características propias- tecnológicas, de ciclo del producto etc.- que condicionan su desarrollo. Se trata más bien de un conjunto de modelos organizativos que tienen en común unos elementos característicos que dan lugar a fórmulas organozativas relativamente novedosas: - La empresa, la gran empresa, deja de concebirse como un conjunto de actividades integradas, con un organigrama común, una definición común del espacio interior de la empresa, y pasa a constituirse como un complejo entramado de unidades empresariales que tienen un conjunto de nexos de conexión entre sí, una red de relaciones bien definida en las que la gran empresa actúa como elemento central de la red, como la instancia que le da sentido y por tanto la que ejerce un control sobre su funcionamiento básico - La gestión deja de ser completamente jerarquizada desde la cúpula superior hasta la base del proceso productivo. Una gran parte de la gestión cotidiana se realiza desde las propias unidades y parte de la gestión centralizada se convierte en gestión del funcionamiento de la red utilizando métodos diversos: contratos mercantiles, dirección por objetivos, fijación de retribuciones preestablecidas etc. 7 - De la característica anterior se deduce otra característica importante: los sistemas de relación de las distintas partes del proceso tienden a hacerse diferentes en función de las características específicas de cada unidad de acción, lo que como veremos puede tener efectos importantes sobre la distribución de la renta y la fijación de espacios laborales. Esto permite agilizar los sistemas de gestión de mano de obra y particularmente, amplia el campo de maniobra de las empresas al permitirles diferenciar su gestión y relacionarse con las mismas en función de las correlaciones de poder existentes en cada caso. - La gestión de la gran empresa se convierte en parte en una búsqueda de determinaciones estratégicas orientadas a detectar por una parte los elementos cruciales que conceden control sobre los procesos, en explorar que actividades son cruciales para el control de la red y que actividades pueden “externalizarse”. Esta nueva estructura permite incluso una compleja relación interempresarial, por cuanto es posible desarrollar alianzas particulares con empresas competidoras en espacios no estratégicos (o en los que la cooperación se percibe como buena o simplemente inevitable), o alianzas con fines monopolísticos en determinados productos, sin que ello socave la capacidad autónoma de la empresa - Gana una importancia crucial las políticas comunicativas de la empresa en campos muy diversos, En muchos casos las marcas y las imágenes corporativas juegan un papel crucial en la “certificación del proceso desarrollado por unidades complejas”. En otros campos la estrategia de información financiera tiene también un importante papel a la hora de captar recursos El área financiera cobra una importancia creciente. Y ello ocurre tanto en el plano de la inversión financiera de la propia empresa (obteniendo parte de sus rentas de la actividad de intermediación por excelencia) como en el de la fijación de estrategias comunicativas que le permitan obtener recursos financieros del exterior, recursos que algunas veces se convierten en la fuente principal de beneficios para los detentadores de la empresa. Estas características básicas se traducen en una variada gama de estructuras, dependiendo de las características de cada sector, de las que pueden identificarse diversos “tipos” - Quizás el modelo más estudiado es el de las estructuras de subcontratación / precarización características de los grandes grupos industriales. En este caso es donde el modelo aparenta ser más nuevo, en la medida que se rompe una larga tradición de internalización de la actividad. En este tipo de empresas se observa en dosis variables a) la utilización de personal temporal para la realización de ajustes en la actividad productiva y de personal en situaciones contractuales específicas para cubrir necesidades particulares de la empresa b) la subcontratación interna de una serie de actividades dentro de la 8 empresa, preferiblemente las actividades auxiliares, pero también en muchos casos actividades centrales pero que es posible individualizar y separar (una alternativa a la subcontratación es en algunos casos la formación de equipos autónomos gestionados a través de sistemas de fijación de objetivos, primas de equipo etc.) c) la subcontratación externa de parte de la actividad combinada con un estrecho sistema de cooperación entre subcontratista y subcontratada con objeto de garantizar el buen funcionamiento del flujo productivo. Este proceso puede realizarse desde vías diferentes (externalización de una actividad previa o aumento de las tareas encargadas a un suministrador habitual) y hace borrosa la distinción entre subcontratación externa o mero abastecimiento tradicional., pero en todo caso sugiere que la empresa central esta coordinando una gran cantidad de actividades del entorno exterior. - En otros casos se detectan importantes mutaciones en sectores que siempre han actuado en cierta medida como una red. Tal es el caso de las empresas constructoras, donde la subcontratación y el empleo temporal han sido endémicos, pero donde ahora estos procesos se desarrollan hasta el límite. En muchos casos las empresas centrales reducen su actividad a las áreas de planeamiento, financiación y coordinación general, quedando la mayor parte de la ejecución en manos de una miríada de grupos de trabajo cada vez más especializados, y que participan en el proyecto durante un corto espacio de tiempo. El factor crucial de coordinación gana peso cuando se advierte una tendencia bastante generalizada de las empresas que han gestionado un determinado servicio público o han realizado obras públicas a entrar en una gran cantidad de actividades privatizadas de carácter muy diferente y que requieren por tanto pautas de organización del trabajo y de control de la mano de obra también muy diferente. Se trata de la formación de conglomerados que reúnen actividades que tienen en común la importancia de la carga financiera y la estrecha relación con el sector público, bien porque este es el cliente principal, bien porque se trata de servicios colectivos (privatizados o no) que son objeto de una supervisión y/o regulación pública bastante estrecha. Podría pensarse que en este caso gran parte de la importancia de estas empresas está en su capacidad de imponer “peajes” al resto de actores de la actividad (pequeños subcontratistas, trabajadores etc.), aunque sin duda su capacidad de coordinar la actividad juega un papel crucial. Puede también observarse que las políticas liberalizadoras y privatizadoras que pretenden introducir competencia en la gestión de servicios públicos aceleran estas tendencias a la formación de redes de producto con empresas diferenciadas (cómo es el caso de la gestión del transporte ferroviario o aéreo). - Un tercer tipo de empresa red lo constituyen las empresas que realizan una actividad implantada en el territorio sobre la base de una enorme multiplicidad de unidades locales. Esta expansión es en parte debida a la necesidad de situar el servicio en proximidad al usuario, pero también guarda referencia con los procesos de centralización de actividades que anteriormente se realizaban de forma realmente más “competitiva”. En el primer caso se trata simplemente de la constitución de redes de filiales, como es el caso de las empresas 9 bancarias. En el segundo se encuentran los procesos de unificación del comercio (y otras actividades de servicios como la restauración en serie, lavanderías etc.), donde se imponen formulas del tipo “franquicia”. Evidentemente hay muchos casos mixtos (desde la combinación de tiendas propias y franquiciadas por parte de los grandes grupos comerciales hasta la creación de sucursales bancarias franquiciadas en algunas grandes superficies). En estos casos no siempre se produce la diferenciación de los espacios de contratación laboral característica de los modelos anteriores, pero en todos ellos la macroempresa es una coordinación de pequeñas unidades que funcionan, no sólo en el plano operativo también en el operacional, como pequeñas unidades con una bajo nivel de interacción social en el conjunto de la fuerza laboral. En el caso de la franquicia sin embargo a menudo cada unidad funciona, en lo que a las relaciones se refiere, como un espacio independiente, lo que tiene implicaciones laborales evidentes. Cabe subrayar tres cuestiones adicionales: la primera es la capacidad que tiene el “centro” de estas redes de imponer condiciones (sean objetivos de rentabilidad, sean cuotas a pagar) a las unidades aisladas perfectamente identificables , en segundo lugar la importancia que tiene para las redes establecidas conseguir una utilización plena, tendente a la saturación de las mismas (el ejemplo más característico lo constituyen las redes bancarias convertidas en cadenas de “boutiques financieras” e incluso de productos industriales) y la tercera es el poder que tiene la imagen corporativa a la hora de disuadir aventuras independientes por parte de las unidades básicas. Este poder se refuerza obviamente por la importancia que juega el centro como organizador del flujo de actividades de la red: suministros, captación de recursos etc. Debe observarse que la propia internacionalización de la actividad económica y la importancia creciente de los servicios contribuye a ampliar la importancia de estas estructuras de retículas centralizadas con objeto de abarcar un territorio mayor - Un cuarto modelo lo constituye las redes controladas desde la mera esfera comercial, aún en sectores donde predomina la producción autónoma o los modelos reticulares, relativamente igualitarios de los distritos industriales clásicos. Aunque este sea posiblemente el modelo donde la relación es más de tipo comercial, no parece desatinado considerar el creciente poder que ejercen alguna de estas empresas sobre su red de proveedoras en materia de costes, calidades y plazos de entrega. Algo que es conocido en el caso de las cadenas de comerciales y que en el futuro inmediato pueden jugar alguna de las grandes cadenas comerciales vía Internet. En definitiva estamos ante una pluralidad de modelos que parecen adecuarse al tipo de características que hemos destacado anteriormente y que, como discutiré a continuación tienen un impacto notable sobre la distribución de la renta y la vida laboral. Modelos que pueden asumir múltiples variantes y combinaciones en función de las especificidades de cada actividad. 10 Es posible que esta tipología no sea exhaustiva y podamos encontrar otras familias de empresas que tengan sistemas de relación parecidos a los descritos. De hecho aquí se ha pasado por alto la referencia al que quizás es el modelo clásico de red: el modelo del distrito industrial dominado por la concentración de pequeñas empresas especializadas de un mismo sector y una misma localidad. Si no me he referido al mismo no es porque no considere su relevancia en algunos campos, pero creo que a) no se trata de un modelo nuevo ni emergente, más bien es un modelo tradicional que impera en algunos sectores (habitualmente caracterizados por la producción en series cortas de productos muy variables en el tiempo), cuyas características han sido largamente estudiadas. Ello no presupone que no puedan surgir nuevos distritos en sectores distintos a los tradicional, como a menudo se presenta el caso de la industria informática, pero en todo caso no parece que este modelo sea capaz por sí mismo de constituir una alternativa global al modelo de la gran empresa transnacional b) En segundo lugar creo que el aspecto nuevo es precisamente la capacidad de la gran empresa de articular su existencia con el recurso a fórmulas de distrito industrial, reordenando su sistema organizativo y constituyendo un nuevo modelo dominante de organización productiva (que incluye asimismo a los servicios). Por ejemplo la creación de centros comerciales donde se concentran muchos comercios tiene en parte alguna relación con el modelo de distrito (cómo ocurre realmente en áreas de las grandes ciudades donde proliferan las tiendas especializadas en un determinado tipo de productos), pero lo nuevo de la situación es que los nuevos centros están promovidos y gestionados por grupos inmobiliarios que son quienes detentan el control fundamental del proceso c) El carácter local de la mayoría de distritos industriales plantea la posibilidad de unas fórmulas de regulación que posiblemente son diferentes en el caso del nuevo modelo de gran “empresa-red” del que nos ocupamos en esta nota,. Por todo ello me centraré en discutir los que considero principales efectos que tiene este nuevo modelo organizativo en el plano laboral. 4 Redes y condiciones laborales El nuevo modelo organizativo ha sido adoptado por razones diversas, pero es evidente que las que afectan al área laboral constituyen un elemento a tomar en consideración si se tiene en cuenta la importancia de los costes laborales y la existencia de un conflicto permanente más o menos larvado. Aunque las razones para optar por estos modelos no sean básicamente de origen laboral, no hay duda que sus efectos sobre las relaciones capital- trabajo son importantes, por lo que considero más importantes centrarse en las mismas que en tratar de analizar cuales han sido las causas que han generado estos cambios. La cuestión central es que el nuevo modelo permite romper con la tendencia al monismo en las relaciones laborales, en las estructuras salariales y en los sistemas de organización del trabajo. En el modelo de gran empresa jerarquizada e internalizadora de una gran parte del proceso productivo existen muchas fuerzas que apoyan la aparición de un sistema laboral unificado. Tendencias organizativas de la propia empresa, en la medida que la división parcelaria del trabajo y la elaboración de un organigrama centralizado tienden a configurar al conjunto del sistema organizativo de la empresa. Si bien este siempre ha tenido 11 excepciones, o se ha articulado en grupos diferenciados (producción, mantenimiento, administración), la lógica organizativa dominante y las necesidades de manejar directamente un gran “ejército” laboral se traducen en soluciones organizativas bastante comunes. Las tendencias a la gestión burocrática son en parte una respuesta necesaria a las cuestiones que plantea este modelo. Tendencias ligadas a la propia dinámica de compensaciones y gestión de personal, en la medida que cualquier política pensada en términos de empresa, como es el caso de las políticas de servicios sociales de empresa, tienden a cubrir a todos los que forman parte de la misma, so lo que se pretende es hacer creíble que se trata de una política de colectividad (necesaria para crear “espíritu de empresa” o de cualquier otro agrupamiento humano). Tendencia ligadas a la implantación sindical, en la medida que la masificación, la concentración espacial y la burocratización favorecen la formación de un sindicalismo unitario que pugna por la homogeneización de las condiciones laborales internas. Estas tendencias tienden a quebrarse cuando la empresa se convierte en si misma en una coordinadora de microunidades, y se rompe tanto por que ello supone un aprendizaje organizativo diferente de la empresa (más centrado en el control del flujo que en la supervisión sistemática de cada una de las partes del proceso) cómo por que ello da lugar a una pluralidad de espacios en los que individuos y los sindicatos se mueven de forma diferenciada. En primer lugar esta situación permite romper con la unicidad de los modelos de organización del trabajo. La lógica del modelo taylorista, basada en la búsqueda de control empresarial del proceso de trabajo, la parcelación de tareas (para permitir control, abaratamiento de la formación, predictibilidad), en la gestión externa de los ritmos, en la individualización del productor tiene, como advirtieron muchos críticos de Braverman, unos límites evidentes. En términos sociales: el modelo genera unas tensiones y elimina las posibilidades de realización personal en el puesto de trabajo que ofrecen una amplia posibilidad a la aparición de conflictos abiertos. Y también en términos productivos, en la medida que la jerarquización necesaria para gestionar este modelo de división del trabajo produce costes en términos de pérdida de creatividad, capacidad de respuesta colectiva, comunicación etc.. De aquí que una parte de las innovaciones en materia de organización del trabajo hayan estado orientadas a buscar soluciones a estos problemas: esta y no otra es la experiencia de los círculos de calidad, el trabajo en equipos, las experiencias de “calidad total” etc. El problema estriba en que tales experiencias sólo funcionan satisfactoriamente en contextos adecuados, los cuales en muchos casos exigen algún tipo de compensación a los trabajadores que participan de las mismas. Y este puede acabar siendo una respuesta demasiado costosa cuando se trata de aplicarlo a todo un conjunto amplio de trabajadores. En muchos casos la diversidad de actividades productivas, de mercados (con clientes con un mayor o menor grado de exigencia, con productos donde la innovación es más o menos importante…), de personal (con diferente origen social, nivel educativo, nacionalidad…) permiten gestionar de forma diferenciada diferentes fases del proceso productivo, diferentes segmentos de producto. Y ello puede hacerse de forma más eficaz si cada proceso se realiza en marcos organizativos separados, atendiendo cada uno de ellos a sus propias pautas, generándose en cada uno 12 de ellos un diseño organizativo (modelos de cooperación, sistemas de incentivos, mecanismos de control) adecuados a sus necesidades productivas particulares y a las especificidades de la fuerza de trabajo que las realiza. En este caso la tarea de la dirección central pasa en parte por elegir los modelos de gestión de cada actividad. Ello no está exento de problemas, ni de errores múltiples en la elección de las soluciones organizativas, pero en todo caso se minimiza el coste de los errores y de los cambios de estrategia y se pueden aprovechar más eficazmente los modelos que se han mostrado eficaces para el desempeño de una actividad concreta. En segundo lugar se produce la fragmentación de las áreas determinación de los costes salariales. Este aspecto está en parte asociado a la consecuente fragmentación de los espacios de negociación colectiva, pero también se relaciona con las posibilidades que determinan la pluralidad de formas de contratación laboral y la fijación de nuevos sistemas de incentivos. En el caso de las formas de contratación laboral, su variedad no sólo incide en la fijación de relaciones entre la empresa y los trabajadores individuales, haciendo más fácil o difícil su despido, sino que tiene también relación con su acceso a determinados derechos retributivos del tipo complementos de actividad o reconocimiento de categorías laborales. Lo que explica por ejemplo la menor retribución horaria de las personas con contrato a tiempo parcial. En el otro extremo la fijación de los sistemas de incentivos diferenciados influye poderosamente en la posibilidad de aumentar los ingresos de determinados colectivos de trabajadores(algunos trabajos sostienen que a principal fuente de diferenciación de ingresos que ha tenido lugar en los últimos años proviene de al concesión de derechos a la compra de acciones que han recibido determinados colectivos de trabajadores). En algunos casos la fijación de estos incentivos particulares puede fijarse mediante mecanismos de pura y simple discriminación (como por ejemplo declarar a un determinado colectivo “fuera de convenio”), pero las oportunidades de desarrollar políticas en este sentido aumentan cuando el estatus legal de los distintos empleados es diferente o cuando existe una diferenciación corporativa de unidades empresariales. Algo que vale tanto para los incentivos directos como para la fijación de sistemas complementarios de prestaciones sociales. Con todo es posible que el efecto más novedoso del nuevo modelo de empresa se advierte en su capacidad de alternar entre distintos sistemas de negociación salarial, al que en muchos casos tiene más influencia sobre los costes salariales que la simple negociación de moderación salarial dentro de un mismo convenio. Ello es patente en varios de los modelos de “red” analizados anteriormente, especialmente de los dos primeros en los que una misma actividad acaba siendo desarrollada por trabajadores que están organizados en diferentes convenios colectivos, o simplemente (lo que ocurre en el caso de la construcción) participan de modelos de fijación retributiva totalmente diferentes (como es el pago a destajo o la retribución por obra a algún tipo de grupo cooperativo). Esta es una de las razones por las que una parte de la plantilla que opera en muchas empresas esta contratada por otras empresas que teóricamente prestan servicios (con el caso límite de las ETTs) o uno de los incentivos a la externalización de determinadas actividades fuera del espacio empresarial. No se trata sólo del pago directo de salarios, sino también de otras 13 muchas condiciones que acaban influyendo en los costes salariales de las empresas, como puede ser la aplicación de normas de higiene y seguridad, la fijación de compensaciones al trabajo nocturno, los costes de despido etc. De hecho la propia transnacionalización de las empresas puede considerarse una de las fórmulas que adquiere este proceso, en la medida que les permite diferenciar sus pagos salariales en función de las condiciones sociales(leyes, presencia sindical, convenciones…) existentes en cada país. Ello no significa que se esté produciendo una competencia directa entre trabajadores situados en distintos marcos de negociación (ramas, empresas, estados), aunque la misma pueda darse eventualmente o ser usada por la propia empresa como un argumento de disuasión a las demandas de sus empleados, sino que la empresa es capaz de controlar sus costes laborales por medio de una segmentación bastante estricta de los espacios en los que se fijan las retribuciones. No está claro que este sea el elemento principal que explique el aumento de las desigualdades salariales, aunque tiene bastante probabilidad de constituir uno de los elementos principales de la tragedia. (Aunque en otros campos estén funcionando normas de fijación de retribuciones del tipo “todo para el ganador” no parece que el volumen total de grandes ganadores sea capaz de explicar por sí solo este aumento de las diferencias). Y se trata de un mecanismo que actúa tanto a la baja, favoreciendo el abaratamiento de los salarios de las personas con menor poder negociador, como al alza, al favorecer la introducción de esquemas retributivos que mejoran las rentas de los grupos situados en niveles clave de la actividad empresarial. Hay que indicar que la legitimación de este proceso viene reforzada por lo comentado anteriormente respecto a la diversificación de las pautas de organización laboral y el diferente estatus social de los individuos que se integran en los diferentes niveles (titulaciones formales, género, nacionalidad, tipo de contrato). El impacto de las redes depende en gran medida del marco institucional en el que se insertan: por ejemplo la subcontratación tendrá efectos retributivos importantes allí donde la negociación colectiva esté muy fragmentada- existencia de múltiples ramas de negociación, predominio de convenios de empresa o planta…- pudiendo ser en cambio mucho menor donde predomina un modelo centralizado que incorpora un reducido abanico salarial intersectorial. De aquí la importancia de estudiar el desarrollo de este modelo organizativo en contextos diferentes. En tercer lugar, en una gran parte de los casos las unidades productivas tienden a ser de tamaño pequeño. Esto no sólo ocurre en el caso de la subcontratación, sino también es característico de los grandes grupos empresariales que funcionan del tipo cadena: redes bancarias, hoteleras, comerciales… En algunos casos, como en las franquicias y en otras fórmulas de gestión descentralizada, la gestión de personal acaba realizándose en el ámbito de la unidad empresarial, con lo que en la práctica las relaciones laborales se convierten parcialmente en unas relaciones de tipo pequeña y mediana empresa. El caso límite lo constituye el de la unidad empresarial realmente autónoma (empresas subcontratadas, explotadoras de franquiciadas), pero aún en el caso de que exista una sola empresa (como en las redes bancarias o en cadenas 14 hoteleras) una parte de las relaciones laborales viene marcada por la pequeña dimensión de la unidad de actividad. Ello se traduce, por ejemplo, en una elevada personalización de las relaciones directas que tiene importantes consecuencias en todo lo que afecta a la gestión del proceso de trabajo, donde la relación entre el jefe y los subordinados es directa y las presiones de la cúpula, en términos de objetivos a cumplir, generan una presión sobre todo el grupo de trabajo, o donde la proximidad de las relaciones hace difícil que aparezca resistencias a las demandas empresariales. Esta situación es por ejemplo relevante en la cuestión de los tiempos de trabajo, en su organización y en las posibilidades que tienen las empresas de alargar efectivamente la jornada laboral en base a exigir al trabajador o trabajadora individual el cumplimiento de unos requerimientos “objetivos” desde la perspectiva de la pequeña unidad a los que difícilmente puede negarse (sea por miedo a presión personal que padece sea porque simplemente se ha creado un espíritu de grupo que actúa como una especie de presión moral). Es evidente que en muchos casos las políticas de personalización de las empresas son más sofisticadas y se ponen en marcha mediante la combinación de mecanismos psicológicos, compensaciones económicas personalizadas y escalas de promoción, pero la propia estructura de red y la consiguiente minimización del tamaño de las unidades productivas constituyen un cambio que posiblemente actúa de forma más directa y automática a favor de esta personalización. En el límite de este proceso se encuentran las empresas constituidas por redes de trabajadores individuales (por ejemplo las que coordinan servicios domiciliarios de distinto tipo, las que coordinan trabajadores en red), donde cada trabajador realiza su actividad en solitario y tiene un nexo individual (y a menudo puntual) con la central, lo que supone una completa individualización de sus relaciones laborales. Por último las estructuras reticulares de diverso tipo, en la medida que mantienen la capacidad de coordinar una variada serie de unidades productivas diferenciadas y de establecer fórmulas contractuales diversas, tienen mayor capacidad para desarrollar fórmulas de discriminación laboral complejas mediante el sistema de ubicar a personas de características sociales diversas en espacios diferenciados. Ello permite reforzar las distancias sociales que existen entre diversos tipos de colectivos y favorece la aceptación de diferencias sociales de todo tipo. En definitiva los modelos reticulares suponen mejoras desde el punto de vista empresarial en la capacidad de discriminar las condiciones laborales (con el consiguiente aumento del excedente empresarial), de establecer sistemas de relaciones diferenciadas entre diversos colectivos, de aplicar ajustes más localizados y con menores resistencias, de explotar mejor las diferentes potencialidades que ofrecen los diversos modelos de organización laboral. Por esto creo que el cambio del modelo empresarial debería ser uno de los centros de análisis a la hora de estudiar no sólo las desigualdades en la distribución de la renta, sino también las que surgen en temas como las desigualdades en la gestión y control de los tiempos de trabajo 6 Empresa-red y acción sindical 15 La emergencia de este modelo tiene importantes consecuencias para la organización sindical. En la medida que los sindicatos han constituido uno de las instituciones sociales que más ha trabajado para la expansión igualitaria de los derechos sociales, un debilitamiento del poder sindical constituye un reforzamiento de las tendencias hacia la diferenciación y la desigualdad, así como la pérdida de un contrapeso esencial al poder del capital. Algunos de los problemas que dichos modelos plantean a las organizaciones sindicales son fácilmente detectables si se valoran las cuestiones que hemos detallado en el apartado anterior: - el fraccionamiento de los modelos de trabajo da lugar a vivencias laborales segmentadas, díficiles de sintetizar en una única propuesta sindical que aunque trate de negociar de salarios y condiciones de trabajo siempre tiene subyavcente un determinado modelo de organización de la producción. - la fragmentación y variedad de condiciones de trabajo dificulta la elaboración de reivindicaciones sencillas (algo que a estas alturas debería estar claro con la dificultad de avanzar propuestas en la reivindicación de las 35 horas) y hace peliguada la supervisión de su aplicación - la socialización diferenciada de las clases trabajadoras, reforzada por los valores que produce el propio ámbito laboral, genera una conciencia social dificilmente reducible a una visión común de clase - la diferenciación de los ámbitos de negociación, por ejemplo convenios separados para empleados que estan en una misma empresa, dificulta la generalización de derechos sociales e incluso puede reforzar la imagen que los sindicatos sólo representan a una minoría social - la reducción del tamaño de los centros de trabajo plantea, más allá de los problemas generados por la personalización de las relaciones laborales, graves problemas en términos de costes de organización, puesto que es más difícil y costoso hacer llegar la información y generar la movilización entre una masa dispersa en pequeñas unidades que a un amplio y compacto grupo social (la flexibilidad de horarios aumenta aún más esta dificultad - la transnacionalización de los procesos productivos aumenta las dificultades de realización de una acción sindical unitaria, no sólo por problemas de distancia o lejanía, tambien por la variabilidad de los sistemas de relaciones salariales y el arraigo de culturas sindicales muy diferentes en cada país En definitiva el nuevo modelo genera retos políticos, culturales y organizativos a la organización sindical, retos a los que la inercia y pesadez de las estructuras actuales pueden retardar su comprensión y búsqueda de respuestas (lo que a su vez agravará los problemas, en la medida que la ausencia de resistencias favorece su expansión). 16 Hay ya algunos intentos de respuesta. Posiblemente el más novedoso es el que tiene relación con la creación de coordinadoras de representantes sindicales de grupos transnacionales (como los comités de empresa europeos). Se trata sin duda de un primer intento de crear condiciones para una coordinación global, aunque al limitarse a la representación de plantillas de alas grandes empresas, deja fuera de control todo el espectro de subcontratas y empresas vinculadas cuyas condiciones de empleo se negocian aparte, con lo que se corre el riesgo de que acaben convirtiéndose en meros representantes de la fracción más protegida de la clase obrera. En gran medida el modelo de empresa-red debería exigir un análisis de las condiciones de trabajo en términos de “ciclo del producto”, en términos parecidos a los que se aplican para calcular el impacto ambiental de un determinado producto, tratando de detectar todos los procesos básicos que intervienen en la producción de un determinado tipo de bienes. En este caso todos los empleos que intervienen en un determinado ciclo productivo, con objeto de hacer visible una práctica social orientada a garantizar condiciones de trabajo aceptables para todos ellos. En unos casos esto se podría conseguir si se presionara para negociar conjuntamente todas las condiciones de empleo a la vez, considerando que es el conjunto y no una parte la que debe ser representada. Indudablemente esta via de actuación puede aplicarse más directamente en los casos donde existe mayor proximidad entre los diversos colectivos obreros, especialemente allí donde la subcontratación tiene lugar en un espacio geográfico reducido (como el caso de los grandes complejos industriales, o los grandes centros de servicios). Aunque para poder desarrollarse se requiere una correlación de fuerzas capaz de imponer de algún modo un cambio en los espacios y contenidos de la negociación (algo a lo que posiblemente no sólo se van a resistir las empresas, sino también los trabajadores de los núcleos centrales). Una alternativa a esta vía consiste en la introducción de normas sociales que actuen como derechos básicos que eliminan las ventajas de algunos procesos de segmentación. En este caso los problemas dimanan que tales políticas van a ser contestadas desde un marco ideológico que ha puesto a la flexibilidad y la competitividad internacional como centros indiscutibles de la eficiencia económica. Una cuestión clave en este campo, al margen de las resistencias sociales, es la de determinar en que medida la flexibilización productiva constituye un avance social en términos de satisfacción de las necesidades (y en este caso se trata de buscar la fórmula de hacer compatible flexibilidad productiva con derechos sociales igualitarios) y en que medida se trata de un mero interés patronal al que sencillamente hay que ponerle freno. Un balance y una reflexión que exigen por parte sindical despojarse del convencimiento de inevitabilidad con el que tienden a valorarse muchos de los cambios actuales. Ambas vías por tanto hacen posible una reducción de la libertad de espacios sociales que hoy gozan las empresas, pero su implementación es una cuestión harto difícil que exige a los sindicatos y organizaciones social un esfuerzo en una triple dirección: la crítica de los multiples efectos negativos y costes sociales que genera el modelo actual, la elaboración de un marco de representación 17 alternativo en el que valorar la eficacia económica y situar las demandas sociales y la elaboración de una bateria de medidas viables (dependiendo de las correlaciones de fuerzas y del éxito social de su labor) con las que poner en marcha transformaciones del modelo actual. En otro orden de cosas el surgimiento de la empresa- red debe constituir un acicate para la elaboración de propuestas económicas alternativas, superando el debate engañoso de la dicotomía plan-mercado (o centralizaci´óndescentralización. Al fin y al cabo este modelo combina un importante nivel de centralización de decisiones económicas básicas (con un mando que podría ser democratizado) con una enorme descentralización (que permite pensar en la viabilidad de la autogestión a pequeña escala) y un elevado grado de flexibilidad (que no depende exclusivamente del fraccionamiento de las condiciones laborales). En todo caso un mayor esfuerzo en el conocimiento de las nuevas fórmulas de organización empresarial puede dar lugar a la elaboración de políticas más eficaces para hacerle frente y para elaborar propuestas alternativas que no conduzcan a nuevas vías muertas. Enero 2000 18