El juego del trabajo

Innovación para la excelencia operativa
El juego del trabajo
Por Hugo Rubinfeld
“Soy testigo de los extraordinarios resultados productivos que se consiguen
en las plantas con la aplicación del concepto novedoso de “El Juego del Trabajo”; rompe todos los paradigmas y logra una mejor actitud y disposición
para el trabajo en equipo, así como la identificación de los trabajadores con
los objetivos de la empresa y una participación activa del capital humano en
la mejora continua. El sistema obtiene una significativa disminución en los
tiempos de respuesta al cliente con una notable mejora en los índices de calidad y productividad del proceso; este es un gran aporte a la industria de la
confección, que debería aplicar toda empresa, sea productiva o de servicios,
que busca la Mejora Continua”.
Ing. Alfredo Temoche López, Jefe de Ingeniería de Procesos Corporación Fabril de Confecciones S.A.
Somos parte de una realidad que nos
impulsa a rediseñar organizaciones
inteligentes, ágiles para operar en
distintos mercados y flexibles para
responder con oportunidad a los
requisitos de nuestros clientes. El
Juego del Trabajo es una propuesta
que integra nuestra actitud hacia el
trabajo y el máximo aprovechamiento de los recursos productivos, con
resultados que sustentan la competitividad de la empresa y su permanencia en el mercado.
Los mercados de hoy
Mucho se ha hablado de las exigencias competitivas que presentan los
mercados actuales, en un escenario
internacional que día a día se vuelve
más inestable para las economías de
todo el orbe. Nos guste o no la apertura comercial es una realidad que
sacude a la industria en cada nación,
y obliga a replantear lo que se está
haciendo en las empresas con el fin
de no perder terreno frente a los competidores locales y foráneos, para
conservar la vitalidad del negocio y de
la fuente de trabajo.
Con frecuencia enfatizo que esta situación conlleva un reto para los directivos y profesionales de hoy, que está
asociado a un llamado a la reconversión con el objetivo de rediseñar organizaciones inteligentes, ágiles para
operar en distintos mercados y flexibles para responder oportunamente a
los requisitos de sus clientes.
Considero que esta premisa es la piedra angular para la competitividad de
48 Textiles Peruanos / 10
un negocio de cualquier giro: instaurar
un ambiente de máxima flexibilidad en
los procesos, en contraposición a los
sistemas convencionales o tradicionales que se caracterizan por la rigidez
y lentitud de respuesta a los cambios
de todo tipo. Veamos por qué:
En los mercados de hoy se pueden
identificar ciertas características bien
definidas, como una constante que va
más allá del tipo de producto y de las
fronteras comerciales:
a. Alta rotación de productos: Los
diseños se van renovando con una
velocidad creciente, lo que hace
que el ciclo de vida para una amplia gama de productos y servicios
sea cada vez más corto. Basta con
remitirnos a décadas pasadas para
recordar cuántos años duraba en el
mercado un determinado modelo
de automóvil de marca, el cual experimentaba apenas ligeras modificaciones en su diseño, comparado
con la renovación constante que se
da en la actualidad.
b. Máxima velocidad de respuesta:
Aunado a lo anterior, los clientes
exigen que esa variedad de diseños esté disponible de inmediato
por lo que reducen los plazos de
entrega de sus proveedores; incluso los penalizan con sanciones
económicas si no cumplen a tiempo con las cantidades solicitadas.
c. Calidad: La oferta más amplia de
productos y servicios también se
vincula con un número mayor de
compañías que compiten para que-
darse con una fracción del mercado.
En estas condiciones, las exigencias de calidad han aumentado y
este factor cobra más fuerza como
ventaja comparativa cuando el cliente toma la decisión de compra.
d. Productividad y costos operativos:
Los tres conceptos anteriores se
tienen que priorizar en la empresa
de hoy, asegurando en paralelo un
nivel de eficiencia que maximice la
productividad global y reduzca los
costos operativos. En otras palabras, se deben reunir las habilidades para generar nuevos diseños,
entregarlos a tiempo cumpliendo
las cantidades requeridas y asegurando un nivel aceptable de calidad,
con la capacidad de hacerlo en condiciones óptimas de productividad y
mínimos costos en todas las áreas.
Flexibilidad y Polifuncionalidad
Los sistemas de operación flexible
responden a esta realidad abordando
ciertos factores clave de la empresa.
Por eso se enfocan a la drástica reducción de los inventarios en proceso, que causa un efecto directo sobre
los tiempos de demora productiva (el
tiempo que se tarda en responder a
los pedidos de los clientes), a incrementar los niveles de calidad y productividad de manera contundente, y
a consolidar con el cumplimiento de
Condiciones de
los mercados
Competencia global
estos objetivos la competitividad del
negocio y su rentabilidad. Esta es la
consigna que defino como el máximo aprovechamiento de los recursos
productivos, en un ambiente de operación flexible enfocado a la plena satisfacción del cliente.
Si el propósito es cumplirla, digo que
el primer paso para impulsar este
proceso innovador debe llevarse a
cabo en los sistemas, procedimientos y métodos operativos de cada
compañía involucrando a los distintos
niveles jerárquicos y considerando
los aspectos técnicos y humanos de
la organización. En la siguiente fase,
se determinaría la incorporación de
nuevas tecnologías aplicables para
profundizar en las mejoras obtenidas
durante la primera etapa.
Aclaro que esta secuencia responde
a una cuestión lógica que, a mi entender, es evidente: ¿qué sentido tendría realizar grandes inversiones en
tecnología si los métodos de trabajo
son deficientes, o si no tenemos preparado al capital humano para sacar
el mejor provecho de esta decisión?
Y cuando digo “preparado”, no me refiero sólo a la capacitación requerida
para operar una máquina o equipo de
última generación. Mi concepto de lo
que representa la cualidad de “preparado” va mucho más allá puesto que
comprende, además de dichos conocimientos, la actitud, la disposición y el
compromiso de las personas con los
objetivos de su grupo de pertenencia,
que estará definido según el ámbito
operativo en el que se desempeñe el
individuo, ya sea una planta, comercio
u oficina.
Para comprender a fondo este concepto, partamos de la base de que en
todo proceso se presentan alteraciones en el flujo productivo y cuellos de
botella, en general relacionados con
dos variables:
1.El tiempo requerido para realizar
cada una de las actividades u operaciones (SAM por la sigla en inglés
de Standard Allowed Minutes) es
diferente para cada una de estas.
2. El ritmo de trabajo o nivel de desempeño de cada persona es dife-
Renovación constante
de los diseños
Alta rotación de productos y servicios
Producción en lotes
pequeños
Plazos de entrega
reducidos
Alta exigencia de
calidad
Oferta de precios
competitivos
Innovación:
EL JUEGO DEL
TRABAJO
Equipos de trabajo
cuyos integrantes
son responsables
de un proceso
completo
Resultados
Drástica reducción de
costos operativos
Flexibilidad a los
cambios en el
proceso
Nuevo concepto: el
Trabajador-Jugador
Mejora continua en la
calidad
Miembros del
equipo polifuncionales, capacitados en
distintas actividades
Reducción del inventario en proceso
Optimización constante en el uso de
los recursos
Prioridad en el
servicio al cliente
rente, aun cuando exista la misma
motivación en ellos. Esto tiene que
ver con la velocidad y precisión desarrolladas durante su tarea, inherentes a las habilidades naturales
del individuo, a su formación y capacitación técnica, y por supuesto
a las ganas e interés personal que
vuelque en su trabajo.
En el esquema de producción convencional o tradicional los trabajadores tienen asignada una actividad o
un número reducido de estas, por lo
que es habitual la presencia de inventarios en proceso más altos para
compensar los desequilibrios en el
flujo de la producción. Esto tiene una
consecuencia directa sobre el tiempo
de demora productiva, ese tiempo que
tarda una unidad de producción desde
que entra a la primera operación del
proceso hasta que sale de la línea, ya
terminada.
Por lo tanto, si queremos flexibilizar
este esquema para reducir los inventarios y los tiempos de respuesta a
los pedidos de nuestros clientes, la
primera condición será capacitar a
los trabajadores para que sean polifuncionales, es decir, que puedan
realizar distintas actividades dentro
de la línea de producción. Esta característica permite destrabar los cuellos
de botella y responder a los imprevistos que pueden causar atrasos en la
línea, puesto que el personal estará
preparado para apoyar en distintas
Máximo aprovechamiento de las áreas
de trabajo
Reducción en los
tiempos de respuesta
al cliente
Significativo
incremento en la
productividad
operaciones cuando la situación así lo
requiera. Con esta formación, se promueve el desarrollo pleno de las capacidades de cada trabajador con el
objetivo de hacerlo especialista en un
proceso completo, y no en actividades
u operaciones aisladas. Entiendo que
la consigna de la polifuncionalidad,
unida al análisis exhaustivo de los
métodos para la optimización constante en el uso de todos los recursos
involucrados en un proceso, es la respuesta contundente a las exigencias
de flexibilidad y excelencia operativa
que antes mencioné, características
del entorno competitivo actual.
Jugar a trabajar: la respuesta innovadora
Sin embargo, podemos definir a la polifuncionalidad de la fuerza de trabajo
como una condición necesaria, sin lugar a dudas, pero no suficiente para
lograr los objetivos que nos plantea la
realidad descrita.
Esta afirmación se basa en lo que
ocurre en la práctica cuando se realiza una actividad de conjunto, en la
que distintas personas interactúan
para obtener un resultado común, fruto del esfuerzo colectivo.
Para comprender mejor su contenido, hagamos una analogía con lo que
pasa en cualquier equipo deportivo,
por ejemplo en el ámbito del fútbol.
En ese contexto, podremos identificar
que los sistemas de juego han evoTextiles Peruanos / 10 49
lucionado desde hace más de tres
décadas, desde que se desarrolló el
concepto del “fútbol total”. Desde entonces los equipos se transformaron
para dejar de lado la posición fija de
cada jugador, dando lugar a un conjunto dinámico en el que los integrantes
están preparados para cubrir distintos roles en el campo de juego. Así
pueden apoyar a sus compañeros en
defensa o en ataque, cambiando las
posiciones según lo requieran las circunstancias del partido.
Hasta aquí, podemos visualizar con
claridad el paralelo entre uno y otro
grupo para reflexionar desde una
perspectiva técnica sobre los beneficios que significa la polifuncionalidad
en una actividad colectiva. Pero como
mencioné, esta es una condición necesaria, mas no suficiente. Porque
más allá de cuestiones técnicas,
cuando cada miembro del grupo no
sólo acepta esta regla sino que además la practica dando lo mejor de sí y
la vive en cada partido, se genera un
efecto sinérgico que se traduce en los
resultados. En este ambiente, cada
uno de los jugadores no sólo asume
este compromiso, sino que también lo
disfruta, consciente de los beneficios
que puede aportar a su equipo.
Aquí es donde se da la segunda condición necesaria para alcanzar la
excelencia operativa, puesto que lo
contundente y determinante para los
resultados, además de la capacitación técnica, es contar con la disposición y el compromiso propio del individuo cuando este se ha identificado
con su grupo de pertenencia.
Como apasionado que soy de los deportes, fundamento esta aseveración
en las conclusiones que obtuve tras
mucho tiempo de observar el desempeño de distintos equipos competitivos en todo el mundo, profesionales
y amateurs, incluso en algunos de los
que yo formé parte. Aclaro que además del juego en sí mismo, siempre
me interesó la dinámica que se da
en las relaciones humanas dentro
del grupo, así como las conductas y
actitudes que manifiestan sus miembros y que le dan la identidad propia
al equipo. En todos los casos, mi análisis terminaba en una conclusión contundente:
Cuando el grupo se consolida sobre
fuertes lazos de armonía y afectividad, sus capacidades se potencian y
este efecto se proyecta en los logros
y resultados obtenidos. Porque he
50 Textiles Peruanos / 10
El proceso de inducción previo a la implementación del sistema es la clave para que el jugar a trabajar se viva
como una realidad en el equipo operativo. Durante esta etapa se sensibiliza a los jugadores sobre la práctica de
ciertos principios, se les explica el espíritu y contenido de cada uno de ellos, así como la trascendencia que tienen
para la vida del grupo.
comprobado que cuando la persona
se siente parte de un grupo de pertenencia con las características que
describí, incluso cuando los niños en
un parque se integran en un juego de
conjunto, hay un elemento común a
todos los escenarios: están dando lo
mejor de sí mismos y disfrutan con
plenitud cuando lo hacen.
Si consideramos al trabajo como una
actividad de conjunto, en la que interactúan distintas personas desarrollando alguna actividad que es parte
de un proceso, con un objetivo común
que depende de la unión de los esfuerzos individuales… ¿por qué no
cultivar ahí también los lazos de armonía y afectividad que apreciamos
en los equipos competitivos exitosos?
¿Qué pasaría si al hacer nuestro trabajo pusiéramos la misma pasión,
entrega, ganas de ganar y esfuerzo
incondicional que ponemos cuando
jugamos, a la vez que lo estamos disfrutando?
Así surgió esta propuesta productiva
a la que llamé El Juego del Trabajo,
convencido de que este nombre refleja su espíritu innovador: venir a
jugar, no a trabajar…a jugar en serio
un juego productivo, que consiste en
hacer cada día mejor lo que hacemos,
optimizando cada parte del proceso,
disfrutándolo plenamente.
Por un lado, se trata de capacitar al
nuevo trabajador-jugador en la aplicación de diversas técnicas y herramientas orientadas al máximo aprovechamiento de los recursos productivos y
a potenciar la flexibilidad de los procesos en cualquier tipo de actividad.
Por el otro, buscando avivar en él la
posibilidad de hacerlo con placer, con
ganas, con alegría, con el compromiso
incondicional y la dedicación que se
ponen cuando se juega en serio, ya
sea en un partido del barrio o en un
torneo de alta competencia.
El hecho de contar con trabajadoresjugadores es un privilegio que más
de una organización desearía para sí
misma, cualquiera sea la naturaleza
del trabajo que desarrolle. Porque los
beneficios de esta filosofía se multiplican en las distintas áreas operativas
de la empresa, ya sea en un taller, en
una planta industrial, en la oficina, en
los centros de venta, en un hotel, en
un hospital, en fin, en todo lugar donde deben realizarse diversas actividades, a cargo de personas responsables de llevarlas a cabo.
De esta manera, la puesta en marcha
del sistema promueve mejoras que
exceden al área de producción o manufactura y llevan a replantear desde
el diseño de los productos, el uso de
determinadas materias primas, la planeación y compra de estas, la programación de las líneas de producción,
el nivel del inventario en proceso, la
revisión de los requisitos de calidad,
los programas de mantenimiento preventivo, los métodos de trabajo de
cada operación y los procedimientos
administrativos para el pago de incentivos, hasta el manejo del producto
terminado en el almacén, entre otros
aspectos propios del negocio. El efecto positivo multiplicador que se logra
luego del análisis crítico de estos
puntos, es en gran medida el factor
clave para dimensionar la magnitud
de los resultados. En otras palabras,
tiene un alcance que va mucho más
allá del incremento de la eficiencia de
la mano de obra directa, que podría
suponerse en una primera instancia.
Y en forma análoga podemos proyec-
tar estas mejoras aun cuando el producto de salida del proceso no sea un
bien material o tangible, como es el
caso de los servicios o los procedimientos administrativo. Siempre que
exista una combinación de tareas a
cargo de distintas personas responsables de llevarlas a cabo, la práctica
del concepto del trabajador-jugador
será un factor determinante para el
logro de los objetivos comunes del
grupo.
En síntesis y retomando el análisis
del entorno competitivo que envuelve a las empresas contemporáneas,
sin duda concluiremos que alcanzar
la excelencia operativa en estas condiciones es una aspiración que debemos hacer realidad para asegurar la
permanencia de nuestro negocio y de
las fuentes de trabajo. Y esta exigencia nos lleva a enfrentar las condiciones imperantes con determinación, sí,
pero también con una altísima dosis
de innovación.
En este sentido, jugar a trabajar es
el cambio de paradigma que marcará
el inicio de la reconversión de la empresa, construida sobre la base de su
recurso más valioso -el capital humano- que disputa el partido de cada día
con el ánimo y el vigor de un equipo
cohesionado.
La práctica del sistema
Veamos ahora de qué manera se pueden poner en práctica los principios y
conceptos fundamentales del sistema. Para ilustrarlo, se plantea el análisis de ciertas actividades que casi
sin excepción se realizan en toda empresa de un modo convencional.
• Planeación y programación
El proceso de planeación, programación y control de la producción, es
reconocido como el punto de partida
fundamental para determinar una serie de actividades posteriores que se
realizan en la compañía, las que requieren un exhaustivo trabajo de coordinación precisa y sistemática entre
las áreas comercial y productiva.
Desde la perspectiva de El Juego del
Trabajo, la metodología a seguir determina una dinámica de interacción permanente como elemento clave para
el éxito, en la que los “jugadores”
participantes son quienes tienen a su
cargo diversas funciones vinculadas
con las áreas mencionadas. Tomando
como ejemplo a la industria textil y de
indumentaria, para una producción
multiestilo -contraria al tipo de producción masiva o repetitiva– la optimización del proceso de planeación resulta esencial para sentar las bases de
maxima eficiencia operativa, a la vez
que se brinda la plena satisfacción al
cliente.
El cambio radical que promueve el sistema consiste en el espíritu de optimización con el que se abordan las prioridades comerciales y de producción,
al buscar un equilibrio que preserve
la productividad de la planta. Porque
si hablamos de reaccionar con inteligencia a lo que nos pide el mercado,
esto implica la apertura y disposición
de las partes para negociar los cambios en la producción frente a los vaivenes de la demanda. En particular,
en aquellas situaciones que pueden
dañar la eficiencia productiva debido
a un manejo inadecuado de los cambios en la línea.
Es evidente que esta afirmación cobra
una fuerza contundente cuanto más
variables intervienen en un proceso;
a mayor complejidad del producto y
cambios constantes, las respuestas
no optimizadas generan un deterioro
que termina desplomando la productividad de un negocio, y con ello sus
posibilidades de supervivencia.
Por lo tanto, los conceptos de planeación y programación unidos a la
negociación racional para optimizar
los cambios en las líneas productivas, tiene que asumirse como una
condición de carácter radical. Esto es
así, porque aun cuando el sistema se
basa en la actitud y disposición del
capital humano comprometido con un
objetivo de conjunto, las posibilidades
de éxito no pueden vincularse con exclusividad a las ganas que ponen las
personas para desempeñar su trabajo. Por el contrario, el logro de los objetivos responde a una programación
integral que articula las distintas variables que influyen de manera directa
o indirecta, antes y durante el proceso
operativo, en la que nada debe dejarse librado al azar, ni suponer que se
resolverá con la buena voluntad del
equipo de trabajo, por más valiosa y
positiva que esta sea.
• Estudio del Trabajo
En toda organización, el Estudio del
Trabajo es un conjunto de técnicas
que constituye el instrumento fundamental para buscar, en forma constante, el incremento de la productividad
de los distintos factores involucrados
en el proceso de transformación. El
beneficio fundamental que aporta
esta actividad consiste en obtener información técnica confiable para evaluar los costos operativos y la productividad real de la planta.
El Juego del Trabajo establece un
modelo renovado para la puesta en
práctica de las herramientas convencionales de ingeniería, como la elaboración del diagrama de operaciones,
los estudios de métodos y tiempos, el
balanceo de la línea de producción, y
el diseño del lay-out correspondiente.
Siguiendo los principios operativos
del sistema, estas herramientas se
aplican mediante una acción colectiva
en la que participan profesionales del
área, técnicos y mandos medios. Así,
se cuestionan los métodos para llegar
al óptimo, con la suma de los aportes
y experiencias individuales.
En lo que respecta al nivel operativo
básico, la capacitación se orienta a
determinar y cubrir las necesidades
de polifuncionalidad de los operarios.
Así se establece un plan de formación en diversas operaciones, en las
que los jugadores son entrenados de
forma intensiva. Por ejemplo -continuando con el caso de la industria
del vestido- si el equipo produce un
jean, cada jugador tendrá asignadas
al menos cinco operaciones para su
aprendizaje, distribuidas en dos o tres
tipos de máquinas.
El propósito esencial de esta capacitación es preparar a cada jugador
para que conozca todas las operaciones que intervienen en el proceso,
siempre que esto sea posible. Cabe
destacar que en función de la complejidad del producto y del número de
actividades, máquinas y equipos que
forman parte de la línea productiva,
no siempre este objetivo se puede
cumplir en su totalidad.
Sin embargo -como ya se destacóla esencia de esta consigna es lo
relevante, puesto que la base para
flexibilizar el proceso y alcanzar los
máximos niveles de eficiencia operativa radica en contar con jugadores
capaces de realizar el mayor número
posible de operaciones, con la actitud
y disposición para apoyar a sus compañeros del equipo cuando las condiciones de la línea lo requieran.
• Calidad
Este es otro parámetro relevante para
materializar el salto de excelencia que
promueve el sistema. El valor agregaTextiles Peruanos / 10 51
do que aporta El Juego del Trabajo
en este aspecto, es la instauración
de una dinámica interactiva entre las
áreas que permita hacer realidad los
objetivos de máxima optimización de
este factor.
Tal como se describió en el caso de la
aplicación del Estudio del Trabajo, la
formación para el aseguramiento de
calidad acorde a los principios del sistema involucra a profesionales, técnicos y mandos medios responsables
de distintas áreas y funciones. De
esta manera, se establecen los acuerdos y compromisos de las partes para
determinar los criterios a aplicar sobre las especificaciones de cada producto. El espíritu de estos acuerdos
es idéntico al que anima las actvidades relacionadas con la programación
de la producción: asegurar la satisfacción del cliente, respondiendo en este
caso a sus expectativas de calidad,
preservando a la vez la productividad
global de la compañía.
También se aplican las dinámicas del
tipo cliente-proveedor, con el propósito de capacitar y sensibilizar a cada
jugador en el conocimiento de las
normas y su preciso cumplimiento. En
las reuniones periódicas del equipo,
los jugadores explican los requisitos
de calidad de sus respectivas operaciones y exponen sus inquietudes al
resto de los integrantes. En conjunto,
analizan los detalles que afectan la
calidad de cada operación y sugieren
alternativas de mejora.
El Juego del Trabajo:
¿Dos conceptos contrapuestos, o una
estrategia factible para la innovación
productiva?
Si bien la reseña anterior ilustra sobre
la forma en que el sistema se desarrolla en ciertas actividades propias
de una empresa industrial, es razonable que para muchos existan dudas
sobre la viabilidad de integrar en la
práctica dos conceptos que parecen
tan opuestos, como juego y trabajo.
Aunque los ejemplos expuestos tienen el fin de abordar el tema desde
una perspectiva pragmática, es entendible que se cuestione hasta qué
punto podría llevarse a la práctica un
sistema con las características de El
Juego del Trabajo.
En otras palabras, ¿será posible concretar en el ámbito laboral el cambio
de paradigma de “ir a jugar, no a trabajar”, para materializar los benefi52 Textiles Peruanos / 10
cios que se plantearon sobre aquellos
parámetros que reflejan la efectividad
de un proceso?
No es raro que frente a este tipo de
propuestas aflore el escepticismo,
para dar lugar a cuestionamientos sobre la objetividad de las afirmaciones
realizadas.
Tal vez esto es así porque la esencia
del sistema vincula actitudes y sentimientos que se hacen presentes en
dos ámbitos que parecen tan disímiles, como el del juego y el del trabajo.
Analicemos entonces dichos cuestionamientos.
Juego y trabajo: ¿conceptos que
se contraponen?
La respuesta la encontramos en una
realidad contundente que hoy envuelve al mundo de la industria y los negocios. En principio, puede parecer que
este se encuentra muy distante de las
situaciones que viven quienes disfrutan del deporte y participan en un juego; sin embargo, existen ciertas similitudes que cada vez se identifican con
mayor fuerza en ambos contextos, el
deportivo y el empresarial. Una de las
razones fundamentales que explican
este comportamiento la encontramos
en las condiciones competitivas de
una economía globalizada, donde la
apertura de las fronteras comerciales
es el común denominador.
Lo considero así porque cada empresa abre sus puertas día tras día para
ser parte de un juego, que es jugado
con toda la seriedad y exigencia en el
desempeño en pro de los resultados,
como ocurre en cualquier liga de alta
competencia en la que una distracción por mínima que sea nos puede
dejar “fuera del campeonato”.
En este escenario cabe preguntarnos
entonces qué ocurre con la actitud
que la empresa adopta frente al juego
competitivo de cada día. Aclaro que
cuando digo empresa me refiero en
particular al capital humano en los
distintos niveles jerárquicos, desde el
propietario y los directivos, hasta el
sector operativo más básico. Porque
si aceptamos que se trata de jugar
un juego de alta competencia cada
día, todos deberíamos replantearnos
la actitud que volcamos en ese juego
del trabajo.
Por ejemplo, sería bueno preguntarnos si dicha actitud es la que se observa en los equipos competitivos, en
los que el ser humano se transforma
cuando se siente parte de un grupo
cuyos miembros están dispuestos a
compartir esfuerzos y sacrificios, disfrutando plenamente lo que hacen.
Desde esta perspectiva, podemos reconocer la importancia que supone la
integración de la persona en su grupo
de pertenencia, con el que cada trabajador se identifica. Esta premisa lo
lleva a reconocer y valorar su rol así
como el de sus compañeros dentro
del equipo, y a disfrutar del hecho de
venir a trabajar jugando.
Por esta razón, aun cuando aparenten ser conceptos antagónicos, lejos
de considerarlo una controversia encuentro en el juego deportivo ciertas
características dignas de recrear en
el ambiente laboral. Cuando esta proyección se hace realidad la dicotomía
juego-trabajo desaparece, y ambos
conceptos se conjugan para dar lugar
al nivel de excelencia operativa requerido en las organizaciones de hoy.
Jugar a trabajar: ¿realidad o ficción?
Si aceptamos la hipótesis de considerar al trabajo como un juego de alta
competencia, se trata de hacer presente en nuestro ámbito laboral esa
actitud de entrega y compromiso con
el objetivo común que experimentan
los jugadores de un equipo, cuando
este se sustenta sobre la armonía de
los vínculos interpersonales.
¿Será posible recrear un entorno
como este en nuestro campo de trabajo, o será una mera fantasía?
Para responder a esto primero quiero
destacar una realidad propia de toda
actividad grupal, en la que distintas
funciones o tareas son llevadas a
cabo por diferentes personas. Sea en
el ámbito empresarial o el deportivo,
profesional o amateur, observo que
más allá de las normas y procedimientos inherentes a cada organización,
hay una componente que actúa como
el efecto disparador del potencial de
su capital humano. Este elemento diferencial estará presente en cualquier
grupo, siempre que sus miembros se
vinculen mediante sólidos lazos de
pertenencia, cultivados y desarrollados a lo largo de su experiencia colectiva. Es el que hace que el juego, cualquiera sea su naturaleza, se juegue
en condiciones de máxima entrega y
solidaridad del equipo, privilegiando
el interés del conjunto sobre el individual de cada una de las partes.
Esta dinámica operativa genera para
el jugador un sentimiento de mayor
seguridad en sí mismo; él participa de
forma activa en la mejora constante
del proceso, opina y sus propuestas
son escuchadas por compañeros y jefes. Gracias a su perfil polifuncional,
su perspectiva es la del experto en
un proceso completo, no en una sola
operación, lo que alimenta su creatividad para la resolución de problemas
operativos en conjunto con los miembros del equipo.
Por otra parte, un buen proceso de
inducción previo a la implementación
del sistema es la clave para que la
esencia de esta propuesta se viva
como una realidad en vez de considerarse una fantasía utópica. Durante
esta etapa, se sensibiliza a los jugadores en la práctica de ciertos principios que se les dan a conocer, y se les
explica el espíritu y contenido de cada
uno de ellos, así como la trascendencia que tienen para la vida del grupo.
En síntesis, la viabilidad de jugar a
trabajar radica en el cumplimiento de
dos consignas fundamentales para
la vida del grupo. Una de ellas tiene
que ver con la capacitación técnica
del jugador, que lo transforma en polifuncional para intervenir en distintas
actividades del proceso según las
circunstancias que se presentan en
cada jornada. La otra consigna tiene
relación con su desarrollo humano,
con la evolución del trabajador individualista y aislado, hacia el nuevo
concepto del trabajador-jugador solidario que interactúa con su grupo de
pertenencia dando su mejor esfuerzo.
Cuando ambas condiciones se cumplen, jugar a trabajar deja de ser una
utopía para transformarse en una realidad contundente.
El Juego del Trabajo: una estrategia de innovación productiva
Si ya pudimos vislumbrar la idea de
jugar en nuestra empresa el juego
competitivo de la excelencia operativa, ahora es momento de evaluar los
efectos esperados por practicarlo.
Esta situación de mejora para cada
negocio, planta, taller o unidad productiva, podríamos proyectarla hacia
cualquier tamaño y tipo de empresa.
Porque cuando el capital humano está
preparado, la propuesta es válida tanto para una multinacional, una Pyme,
una institución educativa, una oficina
de gobierno, en fin, cualquier estructura en la que se realicen distintas
actividades, a cargo de diferentes personas. En cualquiera de estos casos,
el venir a jugar, no a trabajar marcará
una diferencia en la forma de hacer lo
que hacemos, con un efecto directo
sobre la reducción de los costos operativos y los indicadores de la productividad. Y lo más importante, además
de afianzar la competitividad de la
empresa El Juego del Trabajo impulsa
una visión innovadora del capital humano, que ahora disfruta jugando el
partido de cada día y comparte sus
esfuerzos y logros con su grupo de
pertenencia.
Pero más allá de opiniones personales y conceptos teóricos, nada mejor
para evaluar la propuesta que los
resultados obtenidos a través de las
experiencias reales de aplicación. Por
lo tanto, se comparten a continuación
una serie de evidencias objetivas que
avalan los beneficios de El Juego del
Trabajo en distintas empresas que implementaron el sistema.
Las evidencias objetivas
Si hablamos de los resultados concretos que podemos esperar con la
práctica del sistema, hay distintos
factores que tienen que ver con la
organización e infraestructura de la
empresa previa a la implementación,
puesto que cada una tiene su propia
realidad, y en este sentido los resultados no se pueden generalizar. Por
ejemplo, hay casos reales en los que
el incremento de la productividad global de la compañía alcanzó el orden
del 300% dado que la implementación
del sistema flexible produjo un efecto
sinérgico en el conjunto de las áreas
operativas. Cuando se logra este nivel
en los resultados se destaca como
factor preponderante la conversión
de operarios indirectos, que generalmente realizan tareas que no generan
valor agregado sobre el producto -actividades de transporte, alcanzadores, cortadores de hilos o cadenas,
etc.-. El sistema transforma a estos
operarios indirectos en jugadores productivos dentro de su equipo, capacitándolos y asignándoles operaciones
que incrementan el valor del producto, por lo que su tiempo de presencia
se convierte en un aporte de minutos
reales producidos para incrementar la
eficiencia del módulo. Por otra parte,
quiero enfatizar que cuando se pone
en marcha el sistema se promueve
la máxima optimización en todas las
áreas, y en todas las actividades, no
sólo las relacionadas con la mano de
obra directa.
A modo de síntesis, se puntualizan algunos de los logros obtenidos a partir
de la práctica de El Juego del Trabajo
en distintas compañías:
•Una importante empresa de corsetería mexicana con una amplia trayectoria en el mercado, logró al cabo de
6 meses un incremento de productividad del 90%. Lo más significativo
en este caso fue que partió de un
inventario en proceso equivalente a
45 días de producción y lo redujo a
un promedio de 6 horas, lo que tuvo
un efecto inmediato en los tiempos
de respuesta al cliente, en el nivel
de calidad de los productos y en el
costo del capital inmovilizado en
concepto de inventarios.
• Otra empresa del rubro de corsetería orientada a un mercado masivo
con elevados volúmenes por estilo,
contaba con un inventario en proceso de 10 días y lo redujo a un
Textiles Peruanos / 10 53
promedio de 5 horas. En este caso,
la productividad se incrementó el
110%.
• Una compañía dedicada al mercado
de moda en el rubro de jeans, con
una producción multiestilo que requiere cambios permanentes y volúmenes bajos por tipo de producto,
mejoró el servicio al cliente al implementar el sistema y confeccionar
simultáneamente distintos modelos,
reduciendo así los tiempos de entrega de cada colección. Este logro tuvo
lugar en un marco de incremento de
la productividad del orden del 120%.
Si bien estos resultados se relacionan
con casos reales de aplicación, hay
otro que se destaca en particular por
la contundencia y objetividad de las
evidencias que se presentan, puesto
que pueden ser comprobadas en función del carácter público inherente a
ellas.
El proyecto al que se hace referencia
fue desarrollado en la empresa peruana Textil San Cristóbal, reconocida por
su trayectoria en el mercado local e
internacional, cuyo proceso integrado
se orientaba en una primera etapa a
la producción de telas, que a su vez
abastecían a una siguiente fase productiva de confección de prendas de
vestir, exportadas para marcas de primer nivel internacional.
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Al finalizar el proyecto y luego de evaluar los resultados obtenidos con la
práctica, uno de los directivos aportó
sus conclusiones sobre las experiencias vividas durante la implementación. Se trata del Ing. Ricardo Gómez
Lazarte, quien fungía en aquel entonces como Director de Operaciones de
la empresa.
Su testimonio aparece como un aporte a mi reciente libro -precisamente,
titulado El Juego del Trabajo- en un
capítulo dedicado a las opiniones que
vertieron sobre el sistema expertos y
profesionales de distintas áreas. En
este apartado, el Ing. Gómez Lazarte
menciona cómo conoció la propuesta,
manifiesta su identificación con los
principios del sistema y evalúa los
resultados obtenidos. A continuación
se transcribe un párrafo de su autoría,
extraído del libro:
“Aun cuando estaba seguro de que
esta experiencia confirmaría en la
práctica las mejoras propuestas por el
sistema, comprobé con grata sorpresa
cómo los resultados superaron significativamente nuestras expectativas. Y
algo muy importante para destacar es
que estos logros trascendieron la etapa inicial de la asesoría y se han mantenido con continuidad, prevaleciendo
a través del tiempo. Veamos cómo se
transformó la vida de nuestra empre-
sa a partir de la práctica de El Juego
del Trabajo: Por un lado, la productividad de las líneas se incrementó de
forma notable y llegó a niveles nunca
antes alcanzados, hasta en algunos
casos duplicó los valores previos a la
implementación del sistema. Como
es de esperarse, un incremento de
esta magnitud tuvo su efecto inmediato en la reducción de los costos de
producción, así como en la mejora de
todos los indicadores relevantes de la
compañía. Los niveles de calidad del
producto también tuvieron un incremento, con la consiguiente reducción
en los costos de procesos adicionales
por composturas”. (El Juego del TrabajoCapítulo 6, Editorial Pearson, 2011).
Es importante destacar que las condiciones previas a la implementación
del sistema en la compañía eran similares a las existentes en la mayor
parte del sector textil-confección en
América Latina, caracterizado por la
agresividad de una abierta competencia en la disputa del mercado.
Fue en esas circunstancias que el
Director de Operaciones tomó la iniciativa para instaurar la metodología
de El Juego del Trabajo en un sector
específico, que sería utilizado como
muestra piloto, para comprobar los
beneficios que se podrían lograr mediante una optimización integral de la
gestión productiva.
Si el proyecto tenía éxito, se extendería para llevar la implementación del
sistema al resto de los sectores productivos del grupo, en los que participaban más de 2700 operarios.
Así las cosas, hubo un compromiso
recíproco en la relación empresa-consultora para poner en marcha El Juego
del Trabajo en una de sus plantas ubicada en la localidad de Chincha, Ica.
El proyecto se llevaría a cabo en un
sector conformado por cuatro líneas
de trabajo que cubrían dos turnos de
producción.
Al finalizar esta experiencia piloto –
aún en el año 2008– se obtuvieron resultados más que satisfactorios que
superaron todas las expectativas, tal
como lo documentó con su testimonio
el Director de Operaciones.
Sin embargo, poco después de la implementación piloto tuvo lugar la primera crisis financiera internacional
(año 2009) cuyo origen se dio en los
Estados Unidos. Al encontrarse en
ese país los principales clientes de la
empresa, las consecuencias inmedia-
tas fueron la baja considerable en los
volúmenes de venta, lo que resultó en
la suspensión del proyecto de expansión del sistema a otros sectores del
grupo industrial.
Es comprensible que esta experiencia
deje una sensación de ciclo inconcluso, a causa de factores ajenos al proyecto que fueron determinantes para
las decisiones tomadas con posterioridad a la validación de los resultados
obtenidos.
Cabría entonces preguntarse: ¿Por
qué tomar este caso como un ejemplo de aplicación?
A comienzos de 2009, la crisis financiera era incipiente y aún no se tenía
conocimiento pleno de la debacle que
sobrevendría más adelante, a la que
se hizo referencia.
Luego de la puesta en marcha del sistema en el sector piloto y comprobando su efectividad con los resultados
obtenidos, la empresa decidió participar en el concurso organizado por una
institución académica de muy destacado nivel, en conjunto con uno de los
medios de prensa más relevantes del
Perú.
Para competir por el primer lugar, la
compañía presentó el proyecto de implementación de El Juego del Trabajo,
puesto que el certamen tenía el fin de
reconocer y premiar los mejores aportes y la actitud innovadora en las empresas, así como difundir sus logros
y fomentar los ejemplos de casos
reales de aplicación. Se trataba del
Concurso de Creatividad Empresarial,
organizado cada año por una de las
universidades más prestigiosas del
país, la UPC (Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas) con el auspicio de
El Comercio, el periódico más importante del Perú.
Con ese propósito, Textil San Cristóbal
presentó el proyecto realizado y los
beneficios obtenidos por la transformación del sistema productivo, destacándose un significativo incremento de la productividad del orden del
100%, acompañado de un alto índice
de efectividad en la optimización de
las distintas variables involucradas en
el proceso. Como logros adicionales
a estas apreciaciones, se consideraron relevantes la notable mejora en la
calidad de los productos, la drástica
reducción en el ausentismo, así como
una muy significativa baja del nivel de
inventario en proceso.
Como resultado de este emprendimiento, la compañía calificó entre los
finalistas y obtuvo un título de reconocimiento que ostenta con orgullo
en su planta de Chincha, prueba de
un premio muy merecido por todo el
grupo de trabajo que participó en el
proyecto.
En conclusión, si se pretende hacer
referencia a evidencias objetivas, considero que no hay una más rotunda y
determinante que la que se acaba de
exponer. Si los logros fueron convalidados al punto de ameritar esta distinción, otorgada por una universidad
de prestigio como la citada, existe
una garantía de total y absoluta imparcialidad en el juicio emitido, que avala
la certeza y veracidad del testimonio
aportado por la empresa.
Disponible en la cadena de librerías
SBS, o por internet entrando a:
htpp://www.sbs.com.pe
Conclusión
Hugo L. Rubinfeld
Tanto en este como en los demás casos citados, reitero que más allá de
cuestiones técnicas que por supuesto
resultan fundamentales para el sistema, la formación del capital humano
y la maduración del grupo de pertenencia con sus estrechos lazos de
afectividad fueron esenciales para los
logros obtenidos. A manera de conclusión, pienso que en el mundo de
los negocios se tiene muy claro que
a esta altura de las circunstancias la
innovación en los métodos -en la forma de hacer las cosas- es una fuerza
vital que requiere cualquier empresa
de hoy para mantener su posición
competitiva, y con ella la continuidad
de las fuentes de trabajo de sus colaboradores. Contamos con un bagaje
de conocimientos, técnicas, disciplinas y sistemas reconocidos en el
entorno universal, desarrollados por
potencias mundiales y que debemos
considerar en las actividades y en los
procesos de todo tipo; no podemos
desechar esa información ni los beneficios inherentes a la aplicación de
sus metodologías. Pero no olvidemos
la idiosincrasia propia de nuestras latitudes, para que actúe como un elemento capaz de agregar valor a las
herramientas operativas heredadas
de otras culturas. Esta es la esencia
de El Juego del Trabajo: innovar para
crear un ambiente de excelencia operativa, donde el capital humano se
compromete, da lo mejor de sí y disfruta de formar parte de su grupo de
pertenencia.
Ingeniero industrial graduado en la
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires. Director del Estudio HLR Consultores y profesor universitario internacional, es autor de
diversos artículos en diarios y revistas especializadas de varios países
de América, donde su trayectoria es
ampliamente reconocida. Ha impartido conferencias, seminarios y asesorías en Europa, Asia, África y gran
parte de los países de nuestro continente, tales como Argentina, Brasil,
Canadá, Chile, Colombia, Costa Rica,
Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico y USA.
Ha colaborado como experto internacional en proyectos impulsados y
supervisados por el Banco Interamericano de Desarrollo – BID.
Es autor del libro “Sistemas de Manufactura Flexible – Un Enfoque Práctico”, publicado en español en Latinoamérica y en India, en su versión
en inglés.
Es autor del libro “El Juego del Trabajo” – Editorial Pearson – México.
Con más de 30 años de experiencia
en la consultoría para empresas de
manufactura y de servicios, es pionero en la implementación de sistemas
flexibles en Latinoamérica, adaptando la técnica japonesa del “Just in
Time” con aportes propios.
Correo electrónico:
hlr@hlr.com.ar/hlrubinfeld@yahoo.com
Conozca esta propuesta productiva en
una entrevista al disertante por CNN en:
http://www.youtube.com/watch?v=99Vl
6iY7Ht4
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