De la carrera vertical a los itinerarios líquidos

De la carrera vertical a los itinerarios líquidos
El origen de esta reflexión es la extrapolación de este enfoque al mundo del management y
concretamente a la gestión de carreras profesionales por parte del área de RRHH en las
organizaciones.
Y es que, probablemente, estemos ante uno de los paradigmas que en materia de gestión de
personas debe ser replanteado con mayor celeridad. La gestión de carreras profesionales con
una orientación típicamente vertical que ha predominado en los últimos años debe ser
repensada y consecuentemente rediseñada.
5 razones que invitan a cuestionar el Paradigma de la carrera vertical
Aún a riesgos de generalizar, todavía, muchos profesionales y organizaciones siguen
idealizando el crecimiento profesional en dirección vertical.
Una titulación académica, un MBA o un postgrado de especialización funcional, el dominio de
uno o varios idiomas e idealmente una experiencia profesional internacional eran hasta hace
poco tiempo ingredientes suficientes para asegurar, junto a un desempeño elevado y sostenido
en el tiempo una progresiva asunción de responsabilidades dentro de cualquier organización.
En líneas generales, podríamos decir que, un profesional con un nivel de desempeño notable,
que fuese “armando” su perfil con los ingredientes mencionados incrementaba sus
probabilidades de ir subiendo peldaños en el escalafón de la estructura. Era una cuestión de
tiempo. Sin embargo, en los últimos años se han producido también un buen puñado de
cambios que, quizás, inviten a pensar que la probabilidad de que ese paradigma de ascensión
vertical se cumpla son cuantitativa y cualitativamente mucho menor…
1. Overbooking de talento
La crisis que ha azotado a la mayoría de mercados e industrias ha obligado a realizar ajustes
organizativos más o menos severos, dirigidos a reducir una estructura de costes insostenible
por la bajada de ingresos o la reducción de márgenes de beneficio en muchos negocios. Las
empresas que incorporaron el talento para proyectos ambiciosos de expansión y crecimiento se
encontraron con overbooking de talento; en consecuencia, el cambio de rumbo del negocio
obligaba a dejar pasajeros en tierra en espera del siguiente vuelo…
Tras las desvinculaciones de los empleados con menor nivel de desempeño, muchas
empresas continuaron sus ajustes desvinculando de su estructura a muchos profesionales
cuya cualificación y preparación resultaba excesiva para la mermada complejidad de los
proyectos.
2. Inflación de estructuras
La proliferación de titulados superiores procedentes de la generación baby boomers y “X”, ha
forjado durante las últimas décadas en muchos países el capital humano más cualificado que
había existido hasta el momento. Sin embargo, el crecimiento organizativo en muchas
ocasiones tiene límites que cuesta reconocer. Techos que impactan directamente en el
crecimiento de la estructura organizativa y que, por lógica, acaban por transformarse en cuellos
de botella para que muchos profesionales continúen su escalada vertical asumiendo
responsabilidades de Supervisor, Mando Intermedio ó Dirección. Empresas que años atrás
habían diseñado estrategias de reclutamiento para inyectar el talento que asegurase su
crecimiento y expansión, se preguntaban cómo alimentar ese apetito de crecimiento vertical de
un porcentaje considerable de sus profesionales…
En su intento por “retener” el talento incorporado muchas empresas decidieron hacer “sitio para
todos”… creando más capas de management y, por lo tanto, incrementando la inflación de su
estructura jerárquica y piramidal. No resultaba difícil encontrar muchas organizaciones con…
permitidme la expresión…”más jefes que indios”…
3. Idealización del concepto de status profesional
Pero no fueron solo las empresas las únicas responsables de crear este paradigma. Todo el
modelo social, desde el sistema educativo pasando por los esquemas de valores sociales,
contribuyó a idealizar el hecho de que una carrera profesional satisfactoria requería acabar
siendo Director de algo o Responsable; bien fuese en un entorno de producción o en la
economía del conocimiento, ostentar el título de Manager era sinónimo de éxito. En resumidas
cuentas, se instauró el ideal del crecimiento vertical como equivalente de status social.
4. Reducción de los niveles de management
Por su parte, muchos profesionales que permanecían en sus empresas y no eran pasto de las
llamas del mercado, vieron como los procesos de “delayering” (reducción del número de capas
organizativas) consecuencia de la reestructuración imperante no solamente contribuía a
retrasar o disipar sus opciones de crecimiento vertical en la empresa, sino que además en
muchos casos les llevaba a dar un paso atrás bajando uno o varios peldaños en la estructura.
Casi sin previo aviso la organización comenzaba a aplanarse y achatarse limitando las
posibilidades de crecimiento…vertical obviamente…
5. Aparición de modelos organizativos colaborativos y freelancers
A raíz de esta situación, el cambio de época al que asistimos comenzó a generar nuevos
modelos de gestión. La necesidad de innovar como mecanismo de supervivencia a un mercado
y entorno caóticos han contribuido a la aparición de estructuras organizativas que fomentan la
co-cultura (colaboración, conversación, comunicación y conectividad) y que se apoyan en la
tecnología social (redes sociales internas y externas) como impulsores de organizaciones más
abiertas y colaborativas.
La organización en red cobra auge como alternativa a la organización jerárquica, al igual que
muchos profesionales, que, en ausencia de opciones de empleabilidad convencionales en un
mercado laboral devastado, decidieron reconvertirse a “freelancers”, “knowmads” como
alternativa a la contratación por cuenta ajena.
En resumen, en los últimos años, muchos profesionales con desempeño excepcional y una
cualificación abrumadora en sus respectivos perfiles, ha visto como los vaivenes del mercado
empujaron a sus empresas a tomar decisiones no previstas inicialmente en su hoja de ruta que
a su vez les empujaron a un mercado laboral en barbecho hasta nueva orden. Un mercado con
escasas o nulas alternativas de crecimiento profesional, al menos en la forma en que habían
idealizado años atrás…
Las carreras profesionales verticales no van a desaparecer; en tanto en cuanto las estructuras
organizativas mantengan su forma piramidal y vuelvan a la senda del crecimiento (contenido
probablemente) siempre habrá alternativas de crecimiento vertical.
No obstante, no es descabellado pensar que las probabilidades de crecer profesionalmente de
manera vertical, aun existiendo, serán menores.
Ser directivo durante unos años, trabajar como profesional independiente prestando servicios
de alto valor añadido para una o varias empresas clientes, regresar a la empresa privada
comoInterim Manager, trabajar en un proyecto en red con otros especialistas, ser colaborador,
socio-fundador o inversor en una start-up puede que incluso ubicada en otro país, generar
conocimiento y distribuirlo a través de plataformas de aprendizaje virtual, volver a vincularse a
otra empresa por cuenta ajena… y la combinación aleatoria de todas esas alternativas y otras
que todavía ni siquiera han aparecido en la actualidad… configurarán itinerarios profesionales
líquidos, propios de profesionales que fluyen por diferentes territorios y que se adaptan a la
orografía cada vez más abrupta del mercado…
Parece razonable pensar que los cambios acaecidos en los últimos años están transformando
el concepto de “carrera profesional” tal y como lo conocíamos hasta ahora…
Parece razonable desmitificar la idea de que la plenitud profesional se alcanza asumiendo
galones y subiendo peldaños en la pirámide… puede que la plenitud profesional se alcance
desde múltiples y diversas perspectivas…
Parece razonable pensar que la carrera profesional es cada vez menos una carrera… y
más una especie de aventura, una prueba de resistencia, a largo plazo, con obstáculos e
imprevistos constantes en terrenos desconocidos que obliga a estar en constante preparación,
desarrollando nuestras habilidades y competencias. Una aventura también emocional en la
que como indica Bauman, la adaptación al entorno, la flexibilidad y versatilidad para hacer
frente a los cambios son determinantes…
Seamos permeables a los cambios…es probable que la solidez de nuestra carrera profesional
dependa exclusivamente de que nuestra actitud sea flexible, versátil…y líquida.
por Andrés Ortega el 06/02/2014
Gestión del Talento
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